Aineeton palkitseminen
Valtionhallinnon asiantuntijaorganisaatiossa Case: Kansallinen koulutuksen arviointikeskus
Joona Linna
Opinnäytetyö Helmikuu 2019
Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala
Tradenomi (AMK), liiketalouden koulutusohjelma
Johtaminen ja esimiestyö
Kuvailulehti
Tekijä(t) Linna, Joona
Julkaisun laji
Opinnäytetyö, AMK
Päivämäärä Helmikuu 2019 Sivumäärä
54
Julkaisun kieli Suomi
Verkkojulkaisulupa myönnetty: x Työn nimi
Aineeton palkitseminen valtionhallinnon asiantuntijaorganisaatiossa Case: Kansallinen koulutuksen arviointikeskus
Tutkinto-ohjelma
Liiketalouden koulutusohjelma Työn ohjaaja(t)
Maija Haaranen Toimeksiantaja(t)
Kansallinen Koulutuksen arviointikeskus Tiivistelmä
Opinnäytetyön tavoitteena oli tutkia aineettoman palkitsemisen nykytilaa sekä kehityskoh- teita ja niiden avulla löytää innovatiivisia palkitsemisten tapoja nykyisten rinnalle. Tutki- mustulosten avulla pyrittiin lisäämään tietoisuutta organisaation aineettomasta palkitsemi- sesta, jotta niitä voisi hyödyntää enemmän palkitsemisen kehittämisessä. Toimeksianta- jana tässä tutkimuksessa oli valtionhallinnossa, Opetushallituksen erillisyksikkönä toimiva Kansallinen koulutuksen arviointikeskus.
Tutkimus toteutettiin kvantitatiivista ja kvalitatiivista tutkimusotetta käyttäen. Kvantitatii- vinen tutkimus toteutettiin Webropol-kyselylomaketta käyttäen, johon pystyi vastaamaan sähköisesti. Kysely toteutettiin henkilöstölle aikavälillä 13.9.2018 –28.9.2018. Toimeksian- tajaorganisaatiossa työskenteli 59 työntekijää, joista 32 vastasi vastausprosentin ollessa 54,2 %. Kvalitatiivinen tutkimus toteutettiin ryhmäteemahaastattelulla, johon osallistui toi- meksiantajaorganisaation 8 jäsenen johtoryhmästä 7 henkilöä. Ryhmähaastattelu pidettiin lokakuussa 2018.
Tutkimustuloksista selvisi, että henkilöstö on yleisesti ottaen tyytyväinen aineettomaan palkitsemiseen ja sen keinoihin. Aineettoman palkitsemisen näkökulmasta löytyi muuta- masta asiasta kehitettävää. Esiin nousi muun muassa epäselvyys aineettomasta palkitsemi- sesta, jonka perusteella palkitsemisen periaatteita tulisi selventää. Aineettoman palkitse- misen oikeudenmukaisuuteen tulisi kiinnittää myös huomiota.
Saatujen tutkimustulosten pohjalta voisi jatkotutkimuksena lähteä rakentamaan aineetto- man palkitsemisen ympärille järjestelmää, joka tekee aineettoman palkitsemisen näkyväksi ja jossa palkitseminen olisi järjestelmällistä ja oikeudenmukaista.
Avainsanat (asiasanat)
Aineeton palkitseminen, palkitsemiskeinot, strategia, motivaatio, teemahaastattelu, kyse- lytutkimus
Muut tiedot
Description
Author(s) Linna, Joona
Type of publication Bachelor’s thesis
Date
February 2019
Language of publication:
Finnish Number of pages
54
Permission for web publi- cation: x
Title of publication
Intangible rewarding methods in a civil service expert organization Case: Finnish Education Evaluation Centre
Degree programme Business administration Supervisor(s)
Haaranen, Maija Assigned by
Finnish Education Evaluation Centre Abstract
The aim of the thesis was to examine the current state of intangible rewarding methods and development areas related to these methods. Upon discovering the main develop- ment areas new innovative rewarding methods could be introduced alongside the already existing ones. The aim was to increase knowledge regarding the organizations intangible rewarding methods with the help of the research results so that the intangible rewarding methods could be utilized more when developing the organizations rewarding process. The client of this study was the Finnish Education Evaluation Centre.
The study was executed using qualitative and quantitative research methods. The quanti- tative part of the research was executed by utilizing an electronical Webropol question- naire. The survey was carried out to the organization’s staff between 13.9.2018 28.9.2018.
The client had 59 employees out of which 32 answered. This equals to a response rate of 54,2%. The qualitative part of the research consisted of a group theme interview that was carried out with the organizations executive team. The executive team consisted of eight people of which seven participated in the interview. The group theme interview was held in October of 2018.
The research results showed that the staff is satisfied regarding the intangible rewarding methods used in the organization, although there were some things that could be im- proved. For example, there was some ambiguity regarding intangible rewarding as a con- cept, and therefore the rewarding methods should be clarified. The fairness of the intangi- ble rewards should be also be considered.
Based on the results, a further study in the organization could help develop a system that makes intangible rewarding methods systematic, fair and visible in the organization.
Keywords/tags (subjects)
intangible rewarding, rewards, strategy, motivation, theme interview, questionnaire re- search
Miscellaneous
Sisältö
1 Johdanto ... 3
2 Tutkimusasetelma ... 4
2.1 Toimeksiantaja ... 4
2.2 Tutkimusongelma ja -kysymykset ... 5
2.3 Tutkimusmenetelmät ... 7
3 Strategia ... 11
3.1 Strategian merkitys ja onnistuminen organisaatiolle ... 11
3.2 Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksen strategia ... 13
4 Kokonaispalkitseminen ... 14
4.1 Palkitsemisen kokonaisuus ... 15
4.2 Aineellinen palkitseminen ... 18
4.3 Aineeton palkitseminen ... 20
4.4 Palkitseminen valtionhallinnossa ... 25
5 Tulokset ... 26
5.1 Tutkimuksen toteuttaminen ... 26
5.2 Kyselyyn vastanneiden perustiedot ... 27
5.3 Palkitsemisen nykytila ja tärkeys kyselyn perusteella ... 28
5.4 Palkitsemisen kehittäminen kyselyn perusteella ... 34
5.5 Innovoiva palkitseminen kyselyn perusteena ... 35
5.6 Johtoryhmän haastattelun tulokset ... 36
6 Johtopäätökset ... 39
7 Pohdinta... 43
Lähteet ... 47
Liitteet ... 50
Kyselylomake ... 50
Haastattelurunko ... 54
Kuviot
Kuvio 1. Perinteinen strategiaprosessi ... 12
Kuvio 2. Palkitsemisen kokonaisuuden malli ... 16
Kuvio 3. Palkitsemisstrategia ja liiketoimintastrategia ... 17
Taulukot Taulukko 1. Palvelussuhteen/sopimuksen kesto ... 27
Taulukko 2. Kyselyyn vastanneiden nimikkeet organisaatiossa ... 28
Taulukko 3. Henkilöstöetujen tärkeys palkitsemisessa... 29
Taulukko 4. Koulutuksen tärkeys palkitsemisessa ... 30
Taulukko 5. Työnantajan panostuksen tärkeys palkitsemisessa... 31
Taulukko 6. Työaikojen ja työskentelyyn liittyvien palkitsemistapojen tärkeys palkitsemisessa ... 31
Taulukko 7. Palkitsemisen nykytila ja kehittämisen kohteet ... 32
1 Johdanto
Palkitseminen on ollut organisaatioissa aina hyvin oleellinen osa-alue, johon erityi- sesti rahallisin palkitsemisen keinoin on panostettu. Palkitsemisen avulla henkilöstöä motivoidaan tekemään työnsä tehokkaasti. Kilpailu osaavista työntekijöistä on kovaa, jonka vuoksi organisaatiolla on haasteena houkutella parhaat työntekijät omaan or- ganisaatioon ja pidettävä heidän motivaatiota yllä, että he haluavat pysyä organisaa- tiossa töissä. Aineettoman palkitsemisen merkitys on korostunut vuosien saatossa ja monesti henkilöä motivoi enemmän aineettomat palkitsemiskeinot kuin perinteiset rahalliset palkitsemiskeinot.
Aineettoman palkitsemisen merkitys kokonaispalkitsemisessa on kasvanut merkittä- västi vuosien saatossa ja sen merkitys kasvaa edelleen. Aiheena aineeton palkitsemi- nen on paljon tuoreempi verrattuna rahalliseen palkitsemiseen ja aineettomasta pal- kitsemisesta on jonkun verran aiempia tutkimuksia. Suomenkielisiä opinnäytetöitä on tehty aineettomasta palkitsemisesta, mutta valtionhallinnon aineettomasta palkitse- misesta tehtyjä töitä ei ole paljoa. Handolin (2013) on tutkinut aineetonta palkitse- mista valtionhallinnossa aineellisella tutkimusotteella. Lundstedt (2013) on tutkinut aineetonta palkitsemista sitouttamisen ja motivaation välineenä määrällisellä tutki- musotteella ja Ainasoja (2014) on tutkinut aineettoman palkitsemisjärjestelmän ke- hittämistä laadullisella tutkimusmenetelmällä. On huomioitava, että tutkimukset ei suoranaisesti koske valtionhallinnon asiantuntijaorganisaation aineetonta palkitse- mista, jonka vuoksi tämä aihe antaa uutta tietoa.
Tässä tutkimuksessa kohdeorganisaatiossa toimii valtionhallinnon asiantuntijaorgani- saatio, jossa aineelliselle palkitsemiselle on palkitsemisjärjestelmät ja valtionhallin- non yhdessä luomat periaatteet. Tämän myötä aineettoman palkitsemisen merkitys korostuu, koska siihen on paljon vapaammat kädet virastoilla. Toimeksiantajaorgani- saatiossa aineetonta palkitsemista ei ole tutkittu aiemmin, eikä heillä ole avattu tar- kemmin aineettoman palkitsemisen periaatteita, jonka vuoksi tutkimus on erittäin tärkeä. Tutkimuksella haluttiin selvittää, mikä on aineettoman palkitsemisen nykytila ja missä asioissa on erityisesti kehitettävää. Tavoitteena oli myös löytää mahdollisia uusia, innovatiivisia tapoja palkita henkilöstöä nykyisten palkitsemistapojen rinnalle.
Tutkimuksessa selvisi, että aineeton palkitseminen ja palkitsemistavat ovat yleisesti
ottaen hyvällä mallilla, mutta myös kehitettävää löytyy. Toimeksiantajaorganisaation on mahdollista lähteä näiden tulosten pohjalta kehittämään aineetonta palkitsemista ja lähteä hyödyntämään uusia palkitsemistapoja. Tutkimusta voi hyödyntää myös muut valtionhallinnon asiantuntijaorganisaatiot.
Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisella ja kvalitatiivisella tutkimusotteella. Tutkimuk- sen tavoitteet ja tutkimusmenetelmät kuvataan tarkemmin tämän tutkimuksen alussa. Tutkimusasetelman kuvauksen jälkeen käydään kokonaispalkitsemisen teo- riaa läpi, erityisesti aineettoman palkitsemisen näkökulmasta. Teoriaan on tuotu myös strategian näkökulmaa. Teorian jälkeen esitellään tutkimustulokset käyden en- sin kvantitatiivisen tutkimuksen tulokset, jonka jälkeen kvalitatiivisen tutkimuksen tu- lokset. Lopussa käsitellään tutkimustulosten perusteella johtopäätökset ja kehityseh- dotukset sekä pohditaan tutkimuksen onnistumista, luotettavuutta ja jatkotutkimus- mahdollisuuksia.
2 Tutkimusasetelma
Tässä luvussa esitellään tutkimusongelma sekä tutkimuskysymykset. Luvussa käy- dään läpi myös valitut tutkimusmenetelmät, esitellään toimeksiantaja sekä perustel- laan valitut aineistonkeruumenetelmät. Tutkimuksen kulkua esitellään tarkemmin lu- vussa 5.
2.1 Toimeksiantaja
Toimeksiantajana toimii Kansallinen koulutuksen arviointikeskus eli Karvi. Karvi toimii Suomessa opetuksen ja koulutuksen järjestäjien toiminnan arvioitsijana ja on Opetus- hallituksen erillisyksikkönä toimiva arviointiviranomainen. Karvissa työskentelee 59 työntekijää, ja Karvilla on 2 toimipistettä, joista toinen sijaitsee Helsingissä ja toinen Jyväskylässä. (Karvi n.d.)
Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksena on toteuttaa arviointeja koulutuksen ja opetuksen järjestäjille arviointeja. Heidän arviointeihinsa kuuluvat varhaiskasvatuk- sen, perusopetuksen, toisen asteen koulutuksen ja korkeakoulutuksen arviointeja.
Sen lisäksi Karvi tukee opetuksen ja koulutuksen järjestäjiä arviointiin liittyvissä asi- oissa ja kehittää arviointeja. Karvi osallistuu myös kansainvälisiin arviointeihin. Arvi- ointien tavoitteena on koulutuksen kehittäminen, oppimisen tukeminen ja koulutuk- sen laadun varmistaminen. Arvioinnit antavat myös arvokasta tietoa koulutuksen päätöksentekoon, kehittämiseen ja kansainväliseen vertailuun. (Karvi n.d.)
Tutkimuksen kohderyhmänä toimii Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksen henki- löstö ja johtoryhmä. Karvin henkilöstöltä kerätään tietoa palkitsemisesta kvantitatiivi- sella tutkimusotteella ja johtoryhmältä kerätään tietoa palkitsemisesta työnantajan näkökulmasta kvalitatiivisella tutkimusotteella. Kvantitatiiviseen tutkimusotteeseen valittiin henkilöstö kohderyhmäksi, koska heidän tietonsa on arvokasta tutkimuson- gelman ratkaisun löytämiseen. He kokevat työssään jatkuvasti palkitsemista ja heillä on tietämystä ja näkemystä siitä, miten he palkitsemisen kokevat ja mitkä ovat henki- löstön mielestä kehittämisen kohteita. Kvalitatiiviseen tutkimusotteeseen valikoitui organisaation johtoryhmä, joka vastaa organisaation toiminnasta ja johtamisesta.
Heiltä saadaan työnantajan näkemys palkitsemisesta, joka on arvokasta tietoa, koska työnantajalta tulee lähteä halu palkitsemisen kehittämiseen ja muutokseen. Heiltä saadun tiedon avulla saadaan laajennettua henkilöstöltä saatua tietoa.
2.2 Tutkimusongelma ja -kysymykset
Tutkimuksen teko edellyttää tutkimusongelman. Tutkimusta ei voi toteuttaa, ellei tie- detä tutkimukselle ongelmaa, jota tutkimuksen avulla pyritään ratkaisemaan. Kana- sen (2015, 45) mukaan tutkimusongelma määrittää ja ohjaa koko tutkimusprosessia.
Joskus ongelma ei muotoudu itsestään vaan pitää kartoittaa, jotta tutkimusongelma olisi selkeä. Tämän lisäksi ongelma tulee rajata, ettei sen ratkaiseminen nouse liian haastavaksi ja sekavaksi (Kananen 2015, 46). Tutkimusongelmaan liittyy tärkeitä osa- alueita, joihin tulee kiinnittää huomiota, jotta ongelma voidaan ratkaista. Aineiston-
saanti on tärkeässä roolissa, koska ongelmaa ei voida ratkaista ilman tiedonhankin- taa. Tämän lisäksi tulee kiinnittää huomiota aihealueen tuntemukseen, tarvittavien menetelmien hallintaan ongelman ratkaisemiseksi sekä sen ratkaistavuus ja siihen, mikä on oma motivaatio tutkimukseen. (Kananen 2015, 41.)
Tässä opinnäytetyössä tarkastellaan palkitsemisen eri tapoja, erityisesti aineettoman palkitsemisen näkökulmasta, valtionhallinnon virastossa. Haasteeksi nousevat tiukat määrärahat ja haaste löytää uusia tapoja palkita asiantuntijaorganisaatiossa työsken- televiä henkilöitä. Tutkimusongelmaksi muodostuu:
• löytää innovatiivisia palkitsemisen tapoja jo olemassa olevien palkitsemista- pojen rinnalle sekä niiden kehittämiseen.
Tutkimusongelma ei pelkästään riitä tutkimuksen ratkaisemiseen vaan siihen tarvi- taan apuun tutkimuskysymykset. Tutkimuskysymysten tarkoituksena on tuottaa tie- toa tutkimuksen ongelman ratkaisemiseen. Tutkimuskysymyksiin on paljon helpompi löytää vastaus kuin itse tutkimusongelmaan. Tämän vuoksi tutkimuskysymysten muotoilu on tärkeää, koska niihin vastaamalla löytyy vastaus myös itse tutkimuson- gelmaan. (Kananen 2015, 55–56.)
Opinnäytetyön tavoitteena on tunnistaa toimeksiantajan haasteet palkitsemisen puolella sekä selvittää henkilöstön ja johtoryhmän käsitys palkitsemisen nykytilasta.
Tämän lisäksi tarkoituksena on saada arvokasta tietoa henkilöstön sekä johdon käsi- tyksestä palkitsemisen kehittämisestä ja sitä kautta löytää innovatiivisia tapoja pal- kita nykyisten palkitsemistapojen rinnalle. Näistä asioista muodostuu tutkimusongel- malle tutkimuskysymykset:
• Mikä on palkitsemisen nykytila?
• Mitä kehittämisen kohteita löytyy palkitsemisesta?
• Mitä uusia palkitsemisen tapoja voidaan hyödyntää palkitsemisen nykytilan ja kehittämisen kohteiden perusteella?
2.3 Tutkimusmenetelmät
Tutkimuksen voi tehdä löytämällä ratkaisuun sopivan lähestymistavan eli tutkimusot- teen. Tutkimusotteen valitseminen tulee olla perusteltua, koska eri tutkimusotteilla saadaan erilaiset ratkaisut. Tutkimusotteita on kvalitatiivinen eli laadullinen tutki- musote sekä kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimusote. Tutkimusote voi olla myös näiden kahden yhdistelmä. (Kananen 2012, 25.) Kvalitatiivinen tutkimusotteen tar- koitus on saada syvällisempi vastaus kysymyksiin sekä antaa paljon liikkumavaraa vastauksille. Näin lopputulos voi olla monipuolisempi, mutta samalla analysoinnin merkitys korostuu, jotta vastaukset pysyvät objektiivisina. (Kananen 2012, 29–30.) Kvantitatiivinen tutkimusote antaa enemmän suoria ja yksiselitteisiä vastauksia.
Kvantitatiivisessa tutkimuksessa löydetään teoria, joka selittää tutkittavan ilmiön.
(Kananen 2012, 31.)
Tässä tutkimuksessa käytetään sekä laadullista että määrällistä tutkimusotetta. Ky- seessä on triangulaatio, joka tarkoittaa kahden tai useamman menetelmän yhdistä- mistä. Tämän ratkaisun avulla saadaan monipuolisempi ja moniulotteisempi vastaus ongelmaan eikä tutkimus jää pintapuoliseksi. Tutkimus on laajempi, jolloin tutkimus- ongelman ratkaisu on laadukkaampi. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.)
Kyselylomake kvantitatiivisen tutkimusotteen tiedonkeruumenetelmänä
Kyselylomake on yksi käytetyimmistä kvantitatiivisen tutkimuksen tiedonkeruumene- telmistä. Se koostuu kysymyksistä, jotka ovat ilmiön muuttujia tai sen ominaisuuksia.
(Kananen 2012, 122.) Tässä tutkimuksessa kyselylomake lähetetään täytettäväksi toi- meksiantajan henkilöstölle. Lomakkeella on tarkoitus selvittää tutkimuskysymyksiin vastauksia. Lomake koostuu pääosin mielipidekysymyksistä, joka tarkoittaa, että vas- taukselle on annettu asteikko, jonka puitteissa vastataan. Esimerkiksi 5-portaisessa asteikossa on vaihtoehdot 1-5, jossa 1 tarkoittaa täysin eri mieltä ja 5 tarkoittaa täy- sin samaa mieltä. Kyselylomakkeessa on myös avoimia kysymyksiä, joiden avulla saa- daan lisätietoa strukturoituihin kysymyksiin. Avoin kysymys tarkoittaa kysymystä, jo- hon kyselyyn vastaaja voi vastata omin sanoin. (Kananen 2012, 125–127.)
Haastattelu kvalitatiivisen tutkimusotteen tiedonkeruumenetelmänä
Haastattelu on kvalitatiivisen tutkimuksen käytetyin tiedonkeruumenetelmä. Sen avulla saadaan paljon yksityiskohtaisempaa tietoa tutkittavilta, mikä edesauttaa on- gelman hahmottamiseen ja sen ratkaisemiseen. Haastatteluja on eri tyyppisiä, mutta haastattelu ei ole täysin käsikirjoitettu, jonka takia vastauksiin voi kysyä tarkentavia kysymyksiä, mikä taas ammentaa tietämystä ja ymmärrystä ilmiöstä. Haastattelijan täytyy osata rajata omat kysymykset riittävän tarkasti, että haastateltavan vastaukset tukevat toisiaan ja antavat kokonaisvaltaisen kuvan ongelman ratkaisuun. Haastatel- tavan olemus ja haastattelukäyttäytyminen vaikuttavat merkittävästi vastauksiin. On tärkeää, että kaikki osapuolet ovat samassa käsityksessä siitä, mistä puhutaan ja haastattelija pystyy pitämään haastattelun riittävän hyvin raiteilla antaen kuitenkin mahdollisuuden joustavaan ja avoimeen keskusteluun. (Kananen 2014, 71–73.)
Teemahaastattelu
Teemahaastattelu on haastattelun muotona käytetyin. Teemahaastattelun tarkoituk- sena on antaa haastattelun eri vaiheille teemat, joiden ympärillä keskustellaan avoi- mesti. Teemahaastattelussa koostuu avoimista kysymyksistä, jotka kietoutuvat tee- mojen ympärille, mutta se antaa mahdollisuuden muutoksiin kysymyksissä. Teema- haastattelun avulla löytää löytäen mahdollisesti vastauksia, joita ei olisi osannut ky- syä. Teemahaastattelu antaa laajempaa käsitystä tutkittavalle ilmiölle ja teemahaas- tattelun edetessä kokonaisvaltainen ymmärrys ilmiöstä laajenee. (Kananen 2014, 71–
72.)
Tutkimuksessa käytetään teemahaastattelua haastattelemalla toimeksiantajan johto- ryhmää ryhmähaastatteluna. Teemahaastatteluun osallistuu kaikki henkilöt yhtä ai- kaa, ja haastattelun tarkoituksena on luoda keskustelua teemojen ympärille. Keskus- telu tuottaa arvokasta tietoa heidän yhteisistä näkemyksistään, mutta samalla se an- taa mahdollisuuden myös eriäviin mielipiteisiin.
Analyysimenetelmät
Tiedonkeruuvaiheen jälkeen tulee tietoa analysoida, jotta löydetään vastauksia tutki- muskysymyksiin. Kvantitatiivisessa tutkimuksessa tiedonkeruun jälkeen tuloksena on
yleensä lukuja, jotka tulee siirtää esitettävään ja analysoitavaan muotoon. Tyypilli- simmät tavat analysoida kyselylomakkeen tuloksia ovat suorat jakaumat ja ristiintau- lukointi. Tämä tarkoittaa sitä, että saaduista vastauksista saadaan numeroita tai pro- sentteja, jotka kertovat kyseisen aihealueen tilanteesta ja vastanneiden yleisistä mie- lipiteistä. Ristiintaulukoinnissa otetaan huomioon kaksi eri muuttujaa, kuten kysy- myksen vastaukset ja vastanneiden sukupuolet. Näin saadaan selville sukupuolten väliset erot. (Kananen 2012, 138–139.)
Kvalitatiivisessa tutkimuksessa analyysimenetelmät ovat erilaiset, koska se tehdään haastattelun perusteella. Analyysimenetelmänä käytetään teemoittelua eli keskeis- ten aihepiirien hahmottamista teemojen avulla (Teemoittelu 2016). Haastattelut tu- lee litteroida eli kirjoittaa ymmärrettävään muotoon. Tämä edesauttaa haastattelu- jen analysoinnissa ja tulkinnassa. Esimerkiksi teemahaastattelun analyysissa on tär- keää löytää oivalluksia ilmiön ymmärtämiseen, vaikka haastatteluaineisto voikin olla suuri. Analysointivaiheessa on tärkeää etsiä tekstin sisältä yhtymäkohtia ja sitä, mitä teksti kertoo tutkijalle. Analysointi vie tutkimukselta eniten aikaa, koska se on tutki- muksen tärkein osa-alue ja väärin asennoituneena ei saa välttämättä niitä vastauksia, mitä aineistosta pystyisi tuottamaan. (Kananen 2012, 112–113.)
Tässä tutkimuksessa käytetään kvantitatiivisen osan analyysimenetelmänä suoria ja- kaumia ja avoimien vastauksien analysointia. Kvalitatiivisen osan analyysimenetel- mänä käytetään teemoittelua. Haastattelu pyritään tiivistämään ja löytämään oleelli- simmat asiat teemojen avulla. Analyysissä hyödynnetään jo teemahaastattelussa käy- tettyjä teemoja, mutta analyysivaiheessa voi nousta esille myös uusia teemoja. Tutki- muksessa vertaillaan henkilöstön ja johtoryhmän ajatuksia palkitsemisesta ja heidän näkemyksiään innovatiivisista palkitsemisen tavoista. Tämä auttaa löytämään kaikkia osapuolia kiinnostavat asiat sekä löytämään kehittämiskohtia nykyisissä palkitsemis- tavoissa.
Tutkimuksen luotettavuus
Tutkimuksen tavoitteena on saada mahdollisimman luotettavaa ja totuudenmukaista tietoa ja tuloksia tutkimuksen aihealueesta. Tutkimusta käsitellään luotettavuuskysy- mysten avulla, johon otetaan kantaa jo tutkimusvaiheen alussa. Tutkimuksen lopussa
tarkastellaan luotettavuuden onnistumista. Luotettavuutta tarkastelleen validiteetin ja reliabiliteetin avulla, joiden avulla tutkimuksen tulokset ovat oikeita. Luotettavuus- tarkastelu on haastavaa, koska kvalitatiivisessa ja kvantitatiivisessa kriteeristöt eroa- vat toisistaan ja kvalitatiiviseen tutkimukseen validiteetti ja reliabiliteetti eivät to- teudu niin hyvin. (Kananen 2015 342–343.)
Reliabiliteetti mittaa sitä, onko haluttua ilmiötä mittaava mittari toistettavissa ja kuinka luotettava sen. Reliabiliteetin parhaimpia arviointimenetelmiä on mittauksen toistaminen uudelleen, josta selviää, saadaanko samoja mittaustuloksia molemmilla mittauksilla vai eroaako tulokset merkittävästi eri kerroilla. (Reliabiliteetti n.d. & Ka- nanen 2015, 344.) Validiteetin tarkoitus on mitata sitä, kuinka hyvin valittu mittari mittaa tutkittavaa ilmiötä ja sen ominaisuutta (Validiteetti n.d). Reliabiliteettiin kuu- luu alakäsitteinä stabiliteetti, jonka tavoitteena on mitata mittarin pysyvyyttä ajassa ja konsistenssi, joka arvioi mittaako eri mittarien osat samaa asiaa. Validiteetti jae- taan myös kahteen alalajiin, jotka ovat ulkoinen ja sisäinen validiteetti. Ulkoinen vali- diteetti mittaa sitä, voidaanko tulokset yleistää, eli tutkimustulosten yleistettävyyttä.
Yleistettävyys on sitä, että samanlaisissa tilanteissa tutkimustulokset pätevät. Tutki- musasetelman tulee kuitenkin vastata sitä ryhmää, jota yleistys koskee. (Kananen 2012, 168.) Sisäinen validiteetti tarkoittaa sitä, onko asioilla oikeaa syy-seuraussuh- detta eli onko Asia A asia B:n syy (Kananen 2015, 347).
Kvalitatiivisessa tutkimuksessa luotettavuuden voi varmistaa erilaisilla keinoilla. Yksi tapa on vahvistettavuus, jonka tarkoituksena se, että esimerkiksi teemahaastattelun haastateltava lukee aineiston ja vahvistaa tutkijan tulkinnat. Tämän haasteena on se, että haastateltavan ja tutkijan tulkinnat voivat erota, jolloin pahimmillaan tapahtuu tietojen julkistamisen kieltäminen. Yksi tärkeimpiä luotettavuuden arviointeja on riit- tävä dokumentaatio eli arvioitavuus. Dokumentaatiota tulee tehdä jatkuvasti tutki- muksen eri vaiheissa ja erilaiset valinnat tulee perustella. Alkuperäinen aineisto tulee olla säilytettynä myös, jolloin aineiston aitouden todentaminen voidaan tehdä. (Ka- nanen 2014, 150–153.)
3 Strategia
Strategia on kokonaisuus, joka määrittää organisaation toimintaa ja organisaation va- litsemaa suuntaa. Strategialla on erittäin suuri merkitys organisaation menestykselle ja toimintavoille, koska kaikki tekeminen, päätökset ja yleinen toiminta perustuvat aina jollain tasolla strategiaan ja sen toteuttamiseen. (Viitala & Jylhä 2013, 60.) Koska strategia luo organisaatiolle suunnitelman, kuinka organisaatiota johdetaan ja mihin organisaatio tavoittelee, ei organisaation toimialalla ole merkitystä. Strategian paino- pisteet voivat muuttua toimialasta riippuen, mutta strategia on läsnä kaikilla toi- mialoilla. Strategialla pyritään toimimaan kilpailijoita paremmin ja tehokkaammin tai strategian tavoitteena on toimia uudella tai erilaisella tavalla. Molempien tapojen ta- voitteena on toimia suunnitelmallisesti, jotta tavoitteet toteutuvat. (Vuorinen 2013, 27–28.)
Strategian määrittely voi olla hankalaa, koska sitä voi tarkastella monesta eri näkö- kulmasta. Strategian painopisteitä voi olla esimerkiksi kilpailulähtöisyys, vuorovaiku- tuslähtöisyys, osaamislähtöisyys tai suunnittelulähtöisyys. Tämän lisäksi strategia koskettaa koko organisaatioita ja sen eri tasoja. Strategia vaikuttaa ylimmässä joh- dossa, keskijohdossa sekä henkilöstön keskuudessa. Strategia näkyy eri tasoilla eri ta- valla, mutta strategia sitoo koko organisaation eri osat ja tasot tekemään saman ta- voitteen eteen töitä. Kolmas asia, joka vaikeuttaa strategian määrittelyä, on strate- gian asiayhteyden, toimintaympäristön ja tilanteen vaihtelu. (Kamensky 2015, 15.)
3.1 Strategian merkitys ja onnistuminen organisaatiolle
Strategiaa ei kannata luoda organisaatiolla hätäisesti vaan on tärkeää miettiä, mikä strategian tavoite on. Strategiaa luodessa kannattaa miettiä, minkälainen organisaa- tio haluaa olla ja miten strategia näkyy organisaation ulkopuolelle. Strategialla on monia painopisteitä ja monesti strategiassa kuvataan se, haluaako organisaatio kas- vaa nykyisestä vai keskittyä pysymään nykyisessä koossa. (Lynch 2006, 342.) Strate- gian suunnittelu ja strategia tulee nähdä prosessina eikä yksittäisinä osina, tehtävinä, joita tulee tehdä tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategiaprosessin avulla pyritään
tuottamaan toimiva ja organisaation tavoitteita tukeva strategia, joka auttaa organi- saatiota kehittymään konkreettisella tasolla. Alla olevassa kuviossa (kuvio 1) on ku- vattu tarkemmat osa-alueet, jotka määrittävät strategiaprosessin. (Vuorinen 2013, 40–41.)
Kuvio 1. Perinteinen strategiaprosessi (Vuorinen 2013, 41)
Strategian hyödyntäminen työkaluna onnistuu vain, mikäli se on määritelty huolella organisaation tarpeisiin. Sen on tuettava organisaation visiota, joka kertoo, millai- sena organisaatio nähdään tulevaisuudessa ja mihin suuntaan organisaatio pyrkii toi- minnallaan (Tuomi & Sumkin 2010, 47). Strategia on tavoitteellinen ja se ohjaa orga- nisaation jokaista tasoa. Strategia ei ole jäänyt liian yleiselle tasolle vaan se on riittä- vän konkreettinen. Koko henkilöstön tulee sitoutua strategiaan, että strategisiin ta- voitteisiin päästään. (Viitala & Jylhä 2013, 62.)
Organisaation eri tasoilla menestyminen näkyy eri tavalla. Korkeammalla tasolla joh- tamisen ja strategisten linjausten tekeminen ja niiden kehittäminen ovat tärkeässä roolissa strategityössä. Seuraavalla tasolla, jossa voi olla useampia pienempiä yksi- köitä, on tärkeää hyödyntää erilaisten ryhmien ja kokonaisuuksien erilaisuus ja to- teuttaa strategiaan heidän vahvuuksien kautta. Yksilötasolla on tärkeää hyödyntää yksilön panostus ja innovatiivisuus, jolloin strategia toteutuu yksilötasolla suunnitel- mallisesti, mutta ei liikaa sitoen tiettyihin toimintatapoihin. (Kesti 2007, 49.)
Strategian onnistumiseen vaikuttaa monet asiat ja ne riippuvat organisaatiosta, sen toimialasta ja strategisista painopisteistä. Perusasiat eivät kuitenkaan muutu. Ka- menskyn (2015 75–78) mukaan menestystekijöitä on 12 kappaletta, jotka ovat riit- tävä strateginen osaaminen, markkinatalouden kulttuurin sisäistäminen, yrityksen strateginen arkkitehtuuri, strateginen yhteys elämäntehtävään, hyvä analytiikka, nä- kemyksellisyys ja olennaiseen keskittyminen, konkreettiset toimenpiteet, pitkäjäntei- syys, uudistumiskyky, nöyryys, kytkentä taloudelliseen ajatteluun ja resursseihin sekä menetyksen timantin sisäistäminen eli sen pääulottuvuudet johtaminen, osaaminen ja vuorovaikutus. Näiden asioiden onnistuessa organisaatio saavuttaa tavoitteensa tehokkaasti ja saa esimerkiksi kilpailuedun kilpailijoihin nähden.
Strategian onnistumiselle tärkeäksi osa-alueeksi nousee esimiehet ja heidän strategi- nen johtaminen. Esimiesten tulee ymmärtää strategiaa ja toteuttaa sitä oikealla ta- valla. Esimiehen tulee ajatella strategian taakse eikä nähdä sitä pelkästään operatiivi- sena toimintana. Esimiehen johtamisen onnistuessa henkilöstö toteuttaa strategiaa asianmukaisesti ja tehokkaasti, jolloin se vaikuttaa yleiseen työilmapiiriin sekä tavoit- teiden saavuttamiseen positiivisesti. (Suominen, Karkulehto, Sipponen & Hämäläinen 2012, 52.) Strategian onnistuminen voi kaatua siihen, että esimiehille ja koko henki- löstölle ei ole viestitty strategiaa tarpeeksi selkeästi ja ymmärrettävästi. Strategia tu- lee hahmottaa hyvin ja siihen on pystyttävä samaistumaan ja tavoitteet nähtävä rea- listisina. Kun esimies on sisäistänyt johdon viestinnän strategiasta, pystyy hän pää- määrätietoisesti edistämään strategian toteutumista omilla johtamistaidoillaan. (Ke- husmaa 2010, 31–32.)
3.2 Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksen strategia
Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksen eli Karvin strategia on määritelty oman toiminta-alan mukaisesti. Karvin visiona on, että Suomi kehittä koulutusta Karvin tuottamien arviointitietojen pohjalta. Jotta visio toteutuu, on Karvin strategia ohjat- tava organisaation suuntaa siihen, että tavoitteet saavutetaan. (Ennakoivaa ja vaikut- tavaa arviointi 2020 n.d, 2.)
Karvin strategiset tavoitteet on jaoteltu kuuteen eri osa-alueeseen, jotka ovat vaikut- tavuus, tehokkuus, henkilöstön osaaminen, kehittäminen, tunnettuus ja osuvuus.
Vaikuttavuuden osa-alueen tavoitteena on tuottaa arviointitietoa eri koulutusastei- den päätöksen tueksi sekä kehittämiseen. Tehokkuuden tavoitteena on toimintapro- sessien sujuvuus ja taloudellisuus. Henkilöstön osaamisen tarkoituksena on, että hen- kilöstö on osaavaa ja he voivat hyvin. Organisaatiossa kannustetaan sekä tuetaan henkilöstöä ja heidän osaamistaan. Kehittämisen osa-alueen tavoitteena on kehittää toiminta-alueensa toimintaa eli koulutusta hyvien käytänteiden kautta ja erilaisten kehittämisfoorumeiden kautta. Yhtenä osa-alueen Karvi pyrkii olemaan tunnettu ja arvostettu organisaatio koulutuksen ja opetuksen arvioinneissa niin kansallisesti kuin kansainvälisesti. Viimeisenä osa-alueena organisaatio pyrkii onnistumiaan arviointi- kohteiden valinnoissa. (Ennakoivaa ja vaikuttavaa arviointia 2020 n.d., 5.)
Organisaatio on valinnut strategiset painopisteet oman osaamisalueen mukaisesti.
Koska Karvilla ei ole kansallisesti suoranaisesti kilpailua, ei heidän tarvitse panostaa strategiassa liiketoimintaan liittyviin asioihin, jolla pyritään erottumaan muista kilpai- lijoista. Heidän painopisteensä liittyykin oman osaamisalueensa kehittämiseen ja par- haan tarjoamiseen asiakkaille eri arviointia koskeville organisaatioille ja päättäjille.
Strategian onnistumisessa erittäin tärkeänä osana on henkilöstö, joka arviointeja to- teuttaa. Sen vuoksi on tärkeää, että strategiassa on painotettu heidän osaamista sekä kehittämistä, joka on edellytys strategian muiden osa-alueiden onnistumiselle.
4 Kokonaispalkitseminen
Palkitseminen perustuu organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Palkitsemisen avulla pyritään motivoida henkilöstöä kohti heidän ja organisaation tavoitteita. Stra- tegia on yksi tärkeimmistä tavoitteiden määrittelijöistä. (Österberg 2015, 168.) Voi- daan sanoa, että palkitseminen on yksi suurimmista vaikuttavista tekijöistä, miksi ih- minen tekee työtänsä. Rahallinen vastine, jota työstä saadaan, on jo monelle riittävä syy, miksi tehdä töitä. Tämän lisäksi monella vaikuttavat muut aineettomat palkitse- misen keinot, joiden takia henkilö tekee omaa työtänsä.
4.1 Palkitsemisen kokonaisuus
Palkitseminen motivoi ihmistä tekemään työnsä mahdollisimman hyvin. Siksi palkit- seminen on johtamisväline, jonka tarkoitus on kannustaa henkilöstä ja tukea heidän työtänsä kohti yhteisiä tavoitteita. (Kauhanen 2010a, 109.) Liinalaakson, Moision ja Tiihosen (2016, 12) mukaan organisaation tavoitteet palkitsemisella voidaan jakaa viiteen asiaan:
• palkitaan hyvistä työsuorituksista ja tavoitteiden saavuttamisesta
• henkilöstöä ohjataan toivottuun suuntaan, esimeriksi strategiset tavoitteet
• henkilöstöä motivoidaan sekä kannustetaan
• osaavaa ja organisaation kannalta haluttua työvoimaa sitoutetaan organisaa- tioon
• tarvittavaa ja osaavaa työvoimaa houkutellaan organisaation ulkopuolelta.
Kokonaispalkitseminen on tärkeässä roolissa strategiaa luodessa ja totetuttaessa.
Kokonaispalkitsemiseen kuuluu kaikki palkitseminen, niin aineellinen kuin aineeton palkitseminen. Palkitseminen on vastine työntekijän tai henkilöstöryhmän tehdylle työlle, johon kuuluu heidän käytetty aika, osaaaminen, työpanostus ja innostus.
(Ylikorkala 2018, 28.) Aineellinen palkitseminen on paljon selkeämpi osa-alue
kokonaispalkitsemisesta kuin aineeton palkitseminen. Aineellisen palkitsemisen tavat on helppo ymmärtää ja nähdä, kun taas aineettoman palkitsemin tavat voidaan kokea eri tavalla. Esimerkiksi rahapalkka on selkeä palkitsemisen keino, kun taas joustavat työajat voidaan joko kokea palkitsemisena tai yhtenä edellytykselle tehdä työt tehokkaasti. (Ylikorkala 2018, 29.) Alla olevassa kuviossa (kuvio 2) nähdään, mistä kaikista palkitsemisen kokonaisuus voi muodostua. Pyöreät kuviot ovat aineellista palkitsemista, suorakulmaiset kuviot aineetonta palkitsemista. Kuvion keskellä olevaan ympyrään voidaan ajatella joko yksittäinen työntekijä, joita kuvion palkitsemisen elementit koskevat tai organisaatiota, jonka tehtävänä on tarjota palkitsemisen elemenetit työntekijöille.
Kuvio 2. Palkitsemisen kokonaisuuden malli (Ylikorkala 2018, 36)
Kokonaispalkitseminen pyrkii tarjoamaan erilaisia palkitsemistapoja työntekijöille.
Suppea kokonaispalkitseminen antaa perusedellytykset toiminnalle, mutta ei
välttämättä riittävästi motivoi työntkeijöitä omassa työssään tarpeeksi saavuttakseen heille asetetus ja hänelle itselleen asetetut tavoitteet. Kokonaispalkitseminen on hyvä sekoitus aineellista sekä aineetonta palkitsemista, ja henkilöstöllä itsellään on mahdollisuus vaikuttaa omiin palkitsemisen keinoihin ilman, että se tuottaisi eriarvoisuutta organisaatiossa. Eri elämän vaiheessa olevat työntekijät arvoastavat erilaisia palkitsemisen tapoja. Ruohotien ja Hongan (2002, 17) mukaan
persoonallisuudet, asenteet ja tarpeet vaihtelevat henkilöstä riippuen, jonka takia mielenkiinnon kohteita on laajasti. Tämän takia laaja ja selkeä kokonaispalkitseminen on tärkeä ja sitä on helpompi johtaa. Kun palkitsemista johdetaan, se on kytketty orgnisaation tavoitteisiin sekä arvoihin. Siitä on myös helpompi viestiä henkilöstölle, koska palkitsemiselle on asetettu selkeät raamit, jotka ovat läpinäkyviä ja
oikeudenmukaisia. Organisaatio saa myös paremman kilpailuedun osaavista henkilöistä. (Ylikorkala 2018, 30–31.)
Kokonaispalkitsemisen johtamisen tärkeänä osana on palkitsemisstrategia.
Palkitsemisstrategian avulla kokonaispalkitseminen tukee organisaation
liiketoimintastrategiaa sekä henkilöststrategiaa, kuten alapuolella olevassa kuviossa (kuvio 3) nähdään. Palkitsemisstrategiassa ei kerrota niinkään konkreettisia asioita
palkitsemista vaan enemmänkin periaatteita, joiden avulla kokonaispalkitsemista pystytään johtamaan tasa-arvoisesti ja johdonmukaisesti. Palkitsemisstrategian tavoite ei ole olla tiukka, vaan sen on pystyttävä joustaa organisaation strategiaan sitouttaen. (Hulkko 2002, 143–144.)
Kuvio 3. Palkitsemisstrategia ja liiketoimintastrategia (Hulkko 2002, 144)
Kokonaispalkitsemiseen yhtenä osana kuuluu luoda organisaatiolle palkitsemisjärjestelmä. Palkitsemisjärjestelmä muodostaa organisaatiolle palkitsemiselle rakenteen ja prosessit, joiden avulla palkitseminen on
johdonmukaista ja perusteltua. Palkitsemisjärjestelmän avulla määritetään eri osaamistasoille omat palkkatasot sekä annetaan selkeät periaatteet palkan kehittymiselle. Palkitsemisjärjestelmä koskee pääsääntöisesti aineellista
palkitsemista, vaikka esimerkiksi osaamisen kehittyminen ja sen mahdollistaminen on myös osa aineetonta palkitsemista. Palkitsemisjärjestelmän osia ovat
palkitsemisen perusteiden määrittely, joka perustuu palkitsemisstrategiaan ja liiketoimintastrategiaan. Sen lisäksi prosessien osana ovat johtamisen tavat,
palkitsemisen kehittäminen sekä järjestelmän soveltaminen. Palkitsemisjärjestelmä on hyvä olla, koska se antaa henkilöstölle selkeän kuvan omasta palkitsemisen kehittymisestä ja periaatteista. (Liinalaakso ym. 2016, 46–47.)
Kokonaispalkitsemisen onnistumisen tärkeimpiä edellytyksiä on, että esimiehet tie- dostavat palkitsemisen periaatteet. Esimiehen tehtävänä on asettaa työntekijöille ta- voitteet sekä ohjata ja tuke heidän suoriutumista organisaatiossa. Koska esimies vas- taa työntekijöiden johtamisesta organisaation tavoitteisiin nojautuen, tulee heidän myös osata palkita alaisiaan oikeudenmukaisesti. Palkitsemisen tulee auttaa henki- löstöä työskentelemään entistä innovatiivisemmin, joka edesauttaa tuottavuuden nousua ja työyhteisön ilmapiirin kohentumisella. (Kauhanen 2015, 141–142.) Yunin, Takeuchin ja Liun (2007, 748) mukaan sillä on yhteys, että mitä tiiviimmin esimies tuntee alaisensa ja on sosiaalisessa suhteessa heidän kanssaan, sen paremmin he tie- tävät, kuinka sitoutuneita alaiset ovat organisaatioon. Tämä näkyy selvästi myös pal- kitsemisessa, jolloin esimies todennäköisesti palkitsee hyvin sitoutuneita alaisia pa- remmin kuin vähemmän sitoutuneita. Tällä on vaikutusta tuottavuuden parantami- seen, koska paremmin sitoutuneiden työntekijöiden työpanos ja motivaatio ovat kor- keammalla kuin vähemmän sitoutuneilla.
4.2 Aineellinen palkitseminen
Palkitsemisen näkyvin osuus on aineellinen palkitseminen, johon kuuluu erilaiset ra- hapalkat ja edut (Viitala 2015, 139). Aineellista palkitsemista voidaan kutsua myös ta- loudelliseksi palkitsemiseksi. Aineellinen palkitseminen tarkoittaa, että työntekijälle maksetaan rahallisesti tehdystä työstä. Aineelliseen palkitsemisen keinot ovat talou- dellisia, joihin menee organisaatiolta rahaa. Viitalan (2015, 144) mukaan henkilöstöä voidaan palkita suorasti, johon kuuluu aiemmin mainitut rahapalkat, ja näitä keinoja voi mitata rahalla. Henkilöstöä voidaan palkita myös epäsuorasti, johon kuuluu erilai- set edut (Palkitseminen ja kannustinjärjestelmät n.d).
Aineellisen palkitsemisen rahapalkkoihin kuuluvat peruspalkka, tulospalkka, aloite- palkkiot ja erikoispalkkiot. Perustaso palkkaan määritellään yleensä alan omassa työ- ehtosopimuksessa, jonka päälle organisaatio voi kehittää oman palkitsemisjärjestel- män, jolla voidaan lisätä henkilöstölle tulospalkkiot ja muut lisäpalkkiot, jolla omaa palkkaa voidaan kasvattaa suuremmaksi. (Kauhanen 2005.) Tulospalkkion avulla hen- kilöstölle asetetaan tavoitteet, jotka saavuttaessa henkilöstölle maksettavat määrät
ovat yleensä yhden tai kahden kuukauden palkan suuruisia. Tulospalkan yksi tavoit- teista on kohdistaa henkilöstön mielenkiintoa oikeisiin asioihin ja näin nostaa työpa- nosta korkeammaksi, mikä näkyy organisaation tuloksessa. (Laatikainen 2016.) Taloudelliseen palkitsemiseen kuuluvat epäsuorasti erilaiset sosiaalivakuutusmaksut.
Työntekijä ei suoraan saa näitä rahoja itselleen, mutta näiden maksujen avulla henki- löllä on erilaiset vakuutukset kunnossa. Sosiaalivakuutusmaksuihin kuuluvat työelä- kemaksut, sosiaaliturvamaksut, tapaturmavakuutusmaksut, työttömyysvakuutus- maksut sekä ryhmähenkivakuutusmaksut. Kaikki nämä eivät ole pakollisia, mutta esi- merkiksi lakisääteinen eläkevakuutus on otettava työntekijöille (Viitala 2015, 156–
157).
Näkyvimpiä epäsuoria taloudellisia palkitsemisen keinoja ovat erilaiset edut, joita työnantaja tarjoaa työntekijöilleen. Jotkut edut voivat olla lakisääteisiä ja jotkut orga- nisaation vapaaehtoisesti tarjottavia palkitsemisen keinoja. Luontois- ja työsuhde- edut ovat etuja, joilla on rahallista arvoa, mutta joita ei välttämättä makseta suoraan henkilölle itselleen rahallisesti. Työsuhde-etuihin kuuluvat esimerkiksi tuetut harras- tusmahdollisuudet, maksetut liput kulttuuri- tai liikuntatapahtumiin, työpaikan ja ko- din välisten kulujen korvaaminen. (Viitala 2015, 153–154.)
Työterveyshuollon tarjoaminen työntekijöille on lakisääteinen velvollisuus. Siihen kuuluu esimerkiksi terveystarkastukset. Työnantaja voi tarjota lakisääteisen velvolli- suuden lisäksi vapaaehtoisesti kattavamman terveydenhuollon työntekijöilleen, mikä on osa palkitsemista. Organisaatio voi tarjota esimerkiksi erikoislääkärin, psykologin tai hammaslääkärin palveluita työntekijöilleen. (Viitala 2015, 154.) Työnantaja voi laatia yhdessä työterveyspalveluita tuottavan yrityksen kanssa terveyteen ja hyvin- vointiin liittyvän ohjaussuunitelman, jonka avulla pyritään parantamaan henkilöstön hyvinvointia ja sitä kautta edistämään terveyttä. Tämä edesauttaa henkilöstöä työs- kentelemään paremmalla työteholla ja motivoituneemmin. (Martocchio 2011, 12, 263–264.)
Henkilöstölle voi tarjota myös henkilöstöruokailun joko kokonaan ilmaiseksi tai hen- kilöstön ruokailua voidaan tukea tietyllä summalla. Henkilöstöruokailun tukemisen tapoja ja keinoja on monia, mutta lain velvoittama asia on sopivien tilojen järjestämi-
nen henkilöstölle ruokailuun. Muuten organisaatio voi tarjota ravintoetuna esimer- kiksi oman ruokalan tai tukea tietyissä ruokaloissa ruokailua halvemmalla kuin nor- maalihinnalla. (Viitala 2015, 154.)
Luontoisetuja ovat aiemmin mainitun ravintoedun lisäksi esimerkiksi asuntoetu, au- toetu, autotallietu ja puhelinetu. Nämä kaikki veronalaisia etuja. (Luontoisedut vero- tuksessa 2016). Näiden luontoisetujen tarkoituksena on tarjota työntekijälle mahdol- lisuus työskennellä tehokkaammin ja helpottaa muuta elämää. Se sitouttaa henkilöä paremmin ja se voi myös olla jollekin henkilölle statussymboli. Esimerkiksi puhelinetu tarkoittaa sitä, että puhelin on käytössä myös vapaa-aikana. Esimerkiksi työnantajan tarjoama puhelin, joka on käytössä ainoastaan työajalla, ei ole puhelinetu. Näiden li- säksi on liikunta- ja kulttuurisetelit, jotka ovat verotonta etua ja joita työnantaja voi vapaaehtoisesti tarjota työntekijöilleen. (Siipola 2014.)
4.3 Aineeton palkitseminen
Aineeton palkitseminen on palkitsemiskeino, joka ei liity rahalliseen tai
materiaaliseen palkitsemiseen. Tähän sisältyy esimerkiksi työuraan ja sosiaaliseen palkitsemiseen liittyviä palkitsemiskeinoja (Kauhanen 2010a, 135). Aineeton palkitseminen on laaja käsite, jossa on paljon erilaisia kokonaisuuksia, joiden hahmottaminen on vaikeaa. Joitakin palkitsemisen keinoja ei edes välttämättä tunnisteta palkitsemiseksi vaan asioiksi, jotka ovat välttämättömiä työnteon ja tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Pelkkä aineellinen palkitseminen ei palkitse ja motivoi työntekijää riittävästi, minkä takia aineeton palkitseminen täydentää
palkitsemisen kokonaisuuden erinomaisesti. On tärkeää löytää tasapaino aineellisen ja aineettoman palkitsemisen välille, koska kun kokonaispalkitseminen on kunnossa ja sitä jatkuvasti kehitetään, saadaan työntekijät sitoutettua organisaatioon, jolloin he kokevat olevansa arvostettuja organisaatiossa. (Amstrong 2016, 216.)
On monta syytä, minkä takia kannattaa panostaa aineettomaan palkitsemiseen.
Ensinnäkin monessa tapauksessa aineeton palkitseminen on kustannustehokas ratkaisu, koska kaikki tavat eivät tarvitse rahallista panosta organisaatiolta ja kyseiset palkitsemisen keinot auttavat saavuttamaan tavoitteet nykyisiltä työntekijöiltä sekä
houkuttelemaan uusia, osaavia työntekijöitä organisaatioon. Tämän takia se on loistava kilpailukeino, jolla erottua muista organisaatioista, jotka kilpailevat samoista, osaavista työntekijöistä. Tämän lisäksi ihmiset ovat erilaisia ja heitä motivoivat erilaiset palkitsemisen keinot, ja aineettoman palkitsemien keinoissa on todella laaja määrä vaihtoehtoisia tapoja palkita ja motivoida henkilöstöä. (Aineettomat
palkitsemiskeinot hyötykäyttöön 2013.)
Työn sisältö
Aineettomaan palkitsemiseen kuuluu jo työ itsessään sekä mahdollisuus kehittyä omassa työssään. Kun työn sisältö on muovattu mielekkääksi ja ihminen voi vaikuttaa omaan työskentelyynsä, se motivoi tekemään työtä täysin eri tavalla kuin tiukkojen raamien asettaminen. (Viitala 2015, 139.) Kehittyminen on avainasemassa, koska se tuo uusi haasteita ja tavoitteita henkilölle. Tämä vaikuttaa motivaatioon ja työn mielekkyyteen. On tärkeää, että palkitseminen tulee yksilöidä jokaisen yksilölle, koska yksilölliset kehityspolut antavat parhaan mahdollisen hyödyn henkilöstön kehittämiselle. Näin palkitseminen on tehokasta ja oikein kohdistettua. (Rantanen 2018.) Itsensä kehittäminen avaa myös mahdollisuuksia urapolulle ja etenemismah- dollisuuksille. Jos työn sisältö pysyy aina samana, ei osaava henkilöstö halua pysyä enää samassa työpaikassa ja työtehtävissä, vaan työntekijät janoavat uusia haasteita.
Jotta organisaatio pystyy pitämään hyvät työntekijänsä, on tärkeää antaa heille mah- dollisuus edetä urallaan organisaation sisällä. Tämä säästää myös resursseja organi- saatiolta, kun ei tarvitse jatkuvasti olla rekrytoimassa uusia henkilöstöä avoinna ole- viin työtehtäviin. Etenemispolut mahdollistavat myös aineellisen puolen palkitsemi- sessa parannusta, kuten palkan nousu sekä erilaiset lisäpalkkiot. (Kauhanen 2010a, 136–137.)
Palautteenanto
Esimiehen panos on avainasemassa palkitsemisessa. Palautteenanto on yksi tapa palkita henkilöstöä. Palkitseva palautteenanto kehittää ja motivoi henkilöä antamaan parastaan omasta työstään. Se myös kehittää työntekijää ja voi luoda hyvää
yhteishenkeä työyhteisöön. (Hagqvist, Nevalainen & Puranen 2014, 155–156.)
Koskisen (2018) mukaan Hulkko-Nyman (2016) pitää kannustavaa ja rakentavaa palautetta tärkeänä palkitsemisen keinona rahallisten palkitsemisen keinojen rinnalla. Samalla palautteenantoa voi miettiä myös, että pelkästään esimies ei ole palautteenantaja vaan se voi olla myös kollega.
Esimiehen tapa vuorovaikuttaa ja antaa palautetta on avainasemassa, jotta asetetut tavoitteet saadaan saavutettua. Palautteenanto tulee ohjautua siihen, että
palautteenantaja ja -saaja käyvät siitä vuorovaikutusta (Lehtonen n.d). Tähän
edesauttaa se, että esimiehellä on valmentava tapa vuorovaikuttaa, jolloin se auttaa työntekijää ajattelemaan itsenäisesti ja oivaltamaan paremmin, kuin että annetaan valmiit vastaukset käteen. Tämä on tärkeässä roolissa juuri palautteenannon näkökulmasta ja se nivoutuu palkitsevaan palautteenantoon, kun henkilö kokee kehittyvänsä omien ajatusten kautta eikä toisen sanomana. (Parppei 2018, 80.)
Sosiaalinen palkitseminen
Sosiaalinen palkitsemien on tärkeä osa kokonaispalkitsemista. Sitä ei voi rahallisesti mitata. Sosiaalista palkitsemista ovat esimerkiksi tunnustukset, mielihyvää ja motivaatiota tuottavat tekijät (Viitala 2015, 162). Työntekijällä on tarve tuntea
arvostusta tekemästään työstä ja omasta osaamisestaan. Monella henkilöllä palkka ei ole ratkaiseva motivoiva tekijä työpaikkaa hakiessa vaan suuremmaksi
motivaatiotekijäksi muodostuu arvostus ja sosiaaliset palkkiot. Tunnustusten
saaminen motivoi ja palkitsee ihmistä kehittämään ja tekemään työnsä paremmaksi.
Tunnustukset nostavat tehdyn työn esille, jolloin ihminen kokee työnsä tärkeyden.
Kiitokset luovat organisaatiokulttuuria, jossa pyritään tehokkaaseen työskentelyyn.
Sen täytyy olla kuitenkin oikeudenmukaista, koska muuten sen vaikutukset eivät toteudu toivotulla tavalla. (Viitala 2015, 162–163.)
Sosiaalista palkitsemista ovat myös yhteiset tilaisuudet tai tapahtumat, jotka työnantaja tarjoaa henkilöstölle. Tällaiset tapahtuvat luovat sosiaalisia siteitä organisaation sisällä, mikä edesauttaa organisaatiokulttuurin rakentamiseen ja työyhteisön kehittämiseen. Niillä on sitouttavan vaikutuksen lisäksi myös motivoiva vaikutus, kun henkilöstö voi hetkeksi irtaantua työn arjesta ja keskittyä yhdessä olemiseen erilaisten virikkeiden avulla. Tämä voi vähentää stressiä ja lisätä
tehokkuutta. Tilaisuuksien tai juhlien järjestämisessä on tärkeää, että se on tasapuolinen kaikille ja ei vaadi liikoja ponnisteluja henkilöstöltä, koska se voi vaikuttaa myös negatiivisesti työilmapiiriin. Kilpailuasetelman asettaminen tilaisuudessa voi olla myös huono ajatus, sillä monesti henkilö ajaa pelkkää omaa etuaan eikä yhteinen tekeminen tule tarpeeksi hyvin esille. Tämä johtaa työyhteisön huonoon ilmapiiriin, joka taas laskee motivaatiota ja työtehoa. (Viitala 2015, 163.) Statussymbolit tuovat uuden elementin palkitsemiseen. Joillekin ihmisille voi olla tärkeää erilaiset statukset. Niiden tarjoaminen ei ole välttämättä suuri asia organisaatiolle. Esimerkiksi autopaikan tarjoaminen tai parempi huone ovat statussymbolisia palkitsemiskeinoja. Nämä voivat motivoida henkilöä, mutta
kokonaiskuvassa pitää olla varovainen, koska muihin henkilöihin ne voivat vaikuttaa negatiivisesti. Palkitsemistavat tulee olla selkeät ja johdonmukaiset, jotta ne toimivat henkilöstön palkitsemien keinona. (Viitala 2015, 163.)
Työsuhteen määräaikaisuus
Työsuhteen määräaikaisuus tuo jatkuvaa epävarmuutta työhön. Henkilö ei
välttämättä pysty antamaan täyttä panostaan työlleen johtuen epävarmuudesta ja paineesta työsuhteen jatkumiselle. Työsuhteen päättyminen vaikuttaa toimeentulon loppumiseen ja uuden työn etsintään, joka on iso prosessi ja energiaa kuluttava.
(Miettinen 2007, 21–22.) On myös työnantajalle tärkeää, että he pystyvät sitouttamaan osaavan henkilöstön organisaatioon. Jo organisaatiossa oleva henkilöstö on sopeutunut organisaatiokulttuuriin ja toimintatapoihin sekä pystyy kehittämään omaa työtänsä. Organisaation ei tarvitse etsiä aina uusia työntekijöitä rekrytoinnin kautta, joka vie paljon aikaa ja resursseja eikä rekrytoinnin avulla välttämättä löydy parasta mahdollista henkilöä niihin tehtäviin, joista määräaikainen työntekijä on poistunut. (Kauhanen 2010b, 98–100.) Turvallisuuteen kannattaa panostaa, koska se houkuttelee hyviä työntekijöitä organisaatioon ja on
kustannustehokasta. Hyvästä suoriutumisesta toivotaan palkitsemista, ja työsuhteen pysyvyys on oiva tapa osoittaa organisaation halukkuutta pitää työntekijä ja palkita hänen tehdystään työstään. (Ylikorkala 2018, 98.)
Urapolut
Parhaiden ihmisten pitämiseksi organisaation tulee tarjota urapolkuja henkilöstölle.
Työntekijä viihtyy, kun pystyy kehittämään itseään omassa työssään eikä työ ole juurtunut paikoilleen, koska silloin työ muuttuu tylsäksi ja motivaatio katoaa.
Organisaatiolla on monia mahdollisuuksia kasvupolkujen tarjoamiselle työntekijöille.
Heille voi tarjota työkiertomahdollisuutta eli siirtymistä uusiin tehtäviin samassa yksikössä tai muualle organisaatiossa, jolloin työn vaativuustaso voi pysyä samana, pienentyä tai suurentua. Tämä auttaa myös työntekijää kehittämään omaa
osaamistaan. (Kauhanen 2010b, 98–99.)
Osaamisen kehittäminen
Osaamisen kehittäminen on yksi tärkeimmistä palkitsemisen keinoista. Kun henkilöstöä kehitetään, se auttaa myös organisaatiota kokonaisvaltaisesti
kehittymään ja parantamaan tulosta. Organisaatiot kamppailevat jatkuvasti muita organisaatioita vastaan monilla eri osa-alueilla, joten henkilöstön kehittäminen auttaa organisaatiota erottumaan muista. Se on tärkeä menestystekijä, koska nykyään tarvitaan entistä yksilöllisempää ja yksityiskohtaisempaa osaamista eri osaamisalueilla. (Kauhanen 2010a, 164–166.)
Organisaatio voi palkita henkilöstöä kehittämään itseään. Työnantaja voi tarjota esimerkiksi erilaisia koulutuksia, joita järjestetään organisaation toimitiloissa tai ulkopuolella. Koulutukset voivat olla oman henkilöstön järjestämiä, koska
organisaation sisältä voi löytyä laajaa ja monipuolista osaamista eri osa-alueilta, jota on hyvä jakaa muille työntekijöille. Työnantaja voi tilata koulutuksen organisaation ulkopuolelta, jolloin saadaan uutta näkökulmaa alan ammattilaisilta. Koulutukset voidaan toteuttaa isolle porukalle tai työntekijä voi yksilönä ilmoittautua erilaisille koulutuksiin tai työpajoihin. On tärkeää, että työnantajalla on selkeät periaatteet ja käytännöt koulutuksiin osallistumisille, koska jatkuvat koulutukset voivat tulla kalliiksi organisaatiolle. Kaikille työntekijöille tulee taata tasa-arvoinen mahdollisuus
osallistua koulutuksiin ja työpajoihin. Yhtenä vaihtoehtona on luoda henkilöstön osaamisen kehittämisjärjestelmä, jonka tavoitteena on kartoittaa osaamisen
nykytilannetta, organisaation ja henkilöstön tarpeita ja kehittämisalueita. Osaamisen
kehittämisjärjestelmä toimisi niin organisaatiotasolla, yksikkötasolla ja yksilötasolla.
(Kauhanen 2010a, 165–167).
4.4 Palkitseminen valtionhallinnossa
Palkitseminen on yleisesti ottaen täysin samanlaista julkisella sektorilla kuin yksityiselläkin sektorilla. Erovaisuuksiakin on paljon. Toimintaympäristö on yksinkertaisempi eikä samanlaista kilpailua ole nähtävillä valtionhallinnossa kuin yksityisellä sektorilla. Tämän vuoksi tulospaineita ei ole ja palkkauksessa painopisteet voivat olla erilaisia. Toisaalta palkitsemisen kehittäminen voi olla hitaampaa julkisella puolella, koska suoranaista tarvetta sille ei aina ole ja strategiamuutoksetkin voivat tapahtua hitaammin. (Kamensky 2015, 79.)
Aineelliset ja aineettomat palkitsemiskeinot ovat samalla tavalla käytössä organisaatiosta ja virastosta riippuen. Valtionhallinnossa on yleisesti käytösssä palkkausjärjestelmät, jotka on yksilöity virastokohtaisesti. Periaatteet
palkkausjärjestelmissä on samat ja eri hr-järjestelmät ovat kauttaaltaan samat jokaisella virastolla poikkeuksia lukuunottamatta. Palkanalaskenta ja muut
operatiiviset asiat hoidetaan keskitetysti valtionhallintoon kuuluvassa Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palveluskeskus Palkeissa. Näin virastosta riippumatta
rahalliseen palkitsemisen operatiivinen puoli ja periaatteet toimivat samalla tavalla ja palkitsemisessa noudatetaan Valtion virka- ja työehtosopimusta. (Palkkaus ja
palkitseminen 2017.)
Valtionvarainministeriö on julkaissut valtion työnantajapolitiikan linjaukset, jossa yhtenä linjauksena on, että valtio on kilpailukykyinen ja yhtenäinen työnantaja.
Palkitsemisesta mainitaan tässä osa-alueessa, että valtiolla on kannustava
palkitseminen sekä toimivat palkkausjärjestelmät. (Sarkio 2016, 10.) Muuten valtiolla ei ole yleisesti linjattu julkisesti palkitsemisen periaatteita, vaan ne on enemmän virastokohtaisia. Varsinkin aineettomassa palkitsemisessa on paljon mahdollisuuksia, jonka suhteen virasto voi motivoida henkilöstöään hyväksi koetuilla tavoilla tai uusilla, toimintaa ja työyhteisöä kehittävillä tavoilla.
5 Tulokset
5.1 Tutkimuksen toteuttaminen
Tutkimus toteutettiin sekä kyselytutkimuksella että ryhmäteemahaastattelulla. Mo- lemmilla tutkimusmenetelmillä pyrittiin hakemaan vastauksia tutkimuskysymyksiin, jotka olivat
• Mikä on palkitsemisen nykytila?
• Mitä kehittämisen kohteita löytyy palkitsemisesta?
• Mitä uusia palkitsemisen tapoja voidaan hyödyntää palkitsemisen nykytilan ja kehittämisen kohteiden perusteella?
Tutkimuskysymysten avulla pyrittiin hakemaan ratkaisua tutkimusongelmaan, joka oli
• löytää innovatiivisia palkitsemisen tapoja jo olemassa olevien palkitsemista- pojen rinnalle sekä niiden kehittämiseen.
Kyselytutkimus toteutettiin Webropol-kyselynä (ks. liite 1) työntekijöille, jonka vas- tausaika oli 13.9.2018–28.9.2018. Kyselyyn lähetettiin kaikille työntekijöille sisäiseen sähköpostiin kyselylinkki. Organisaatiossa työskentelee 59 työntekijää, joista 32 vas- tasi kyselyyn, jolloin vastausprosentti on 54,2 prosenttia. Kyselystä muistutettiin pa- riin otteeseen kyselyn aukioloaikana.
Tutkimustulokset esitetään suorilla jakaumilla ja ristiintaulukoinnilla. Tämän lisäksi käytettään prosenttilukuja sekä keskiarvoja. Taulukoissa esitetään lyhenteellä N kysy- mykseen vastanneiden kokonaismäärää, joten vastausluvuksi on ilmoitettu 100 pro- senttia. Kyselyn kysymykset olivat vapaaehtoisia pois lukien kyselyn kohdat yksi ja kaksi. Tästä huolimatta kysymyksiin vastattiin 100 prosenttisesti pois lukien avoimet kysymykset, joissa vastausprosentti vaihteli.
Ryhmäteemahaastattelussa haastateltiin organisaation johtoryhmää, johon kuuluu 8 henkilöä. Haastatteluun pystyi osallistumaan 7 henkilöä, joista yksi joutui poistumaan puolessa välissä haastattelua. Haastatteluun varatiin tunti aikaa. Haastattelu toteu- tettiin toimeksiantajan tiloissa 2.10.2018 kello 12.00–13.00. Haastattelu nauhoitettiin
haastateltavien suostumuksella. Haastattelussa käytettiin ennalta tehtyä teemahaas- tattelurunkoa (ks. liite 2). Ensimmäisenä keskusteltiin palkitsemisen nykytilasta sekä sen tärkeydestä, josta keskustelu siirtyi syvällisemmin aineettoman palkitsemisen vahvuuksiin sekä kehittämiskohteisiin. Teemahaastattelussa keskusteltiin myös mah- dollisista uusista tavoista palkita.
Ryhmähaastattelussa haastateltavaan johtoryhmään kuuluu yksikön johtaja, neljä yk- sikön päällikköä, joista yksi vastaa yhteiskuntasuhteista ja maksullisesta palvelutoi- minnasta ja yksi vastaa toiminnan kehittämisestä. Tämän lisäksi johtoryhmään kuu- luu johtoryhmän sihteeri, osaamisen kehittämisen vastaava sekä luottamusmies. Tu- lokset esitellään tässä luvussa siten, että ensin käsitellään henkilöstöltä saadut vas- taukset, jonka jälkeen johtoryhmän haastattelun tulokset ja viimeisenä kehitysehdo- tukset käsiteltäviin aiheisiin liittyen.
5.2 Kyselyyn vastanneiden perustiedot
Kyselyssä kysyttiin palvelussuhteen/sopimuksen kestoa, onko se vakinainen vai mää- räaikainen. Alla olevassa taulukossa (taulukko 1) näkee, miten vakinaiset ja määräai- kaiset sopimukset jakautuvat kyselyyn vastaajien välillä.
Taulukko 1. Palvelussuhteen/sopimuksen kesto
Kyselyyn vastanneista 56 % oli vakinainen palvelussuhde ja 44 % työskenteli määräai- kaisella sopimuksella organisaatiossa. Kyselyssä kysyttiin, millä nimikkeellä työsken- telee organisaatiossa, jonka tuloksen näkee alla olevasta taulukosta (taulukko 2).
Taulukko 2. Kyselyyn vastanneiden nimikkeet organisaatiossa
Kyselyyn vastanneista 9 % työskenteli arviointineuvoksen nimikkeellä. 53 % työskentelee asiantuntijana organisaatiossa, joihin kuuluu nimikkeet
arviointiasiantuntija, erikoisasiantuntija, viestintäasiantuntija sekä projektipäällikkö.
Kyselyyn vastanneista 6 % työskentelee assistenttina ja 13 prosenttia esimiehenä. 19
% vastanneista työskenteli suunnittelijana, joihin kuuluu nimikkeet arviointisuunnittelija sekä erikoissuunnittelija.
Perustietoja ei kysytty kovin kattavasti, koska niillä ei olisi ollut merkittävää painoarvoa tutkimusta toteuttaessa. Näillä perustiedoilla pyrittiin kartoittamaan, vaikuttaako palvelussuhteen kesto ja taso, jolla työskentelee organisaatiossa, siihen miten palkitseminen koetaan organisaatiossa.
5.3 Palkitsemisen nykytila ja tärkeys kyselyn perusteella
Tutkimuksessa lähdettiin ensimmäisenä selvittämään palkitsemisen, etenkin aineet- toman palkitsemisen nykytilaa ja mitkä palkitsemisen keinot koetaan erityisesti tär- keänä organisaatiossa. Kyselyssä palkitsemisen keinot jaoteltiin neljään eri osa-aluee- seen: henkilöstöedut, koulutus, työnantajan panostus sekä työajat. Ryhmähaastatte- lussa keskityttiin siihen, miten johtoryhmä näkee, mitä palkitseminen on, mikä sen
nykytila on ja millainen työnantajan näkemys on palkitsemiseen. Haastattelussa kes- kusteltiin myös eri palkitsemisen keinoista ja millaiset tavat sopivat heidän mieles- tään parhaiten asiantuntijaorganisaatioon, jollainen toimeksiantaja on.
Kyselyssä kysyttiin henkilöstöetujen tärkeyttä (taulukko 3) ja osa-alueeseen kuuluivat seuraavat palkitsemisen keinot: työterveyspalvelut, työpaikkaruokailun tukeminen, liikunta- ja kulttuurisetelit, virkistyspäivät/pikkujoulut, yhteiset tilaisuudet, merkki- päivämuistamiset, muistamiset pitkästä työurasta ja tunti työaikaa liikuntaan vii- kossa.
Taulukko 3. Henkilöstöetujen tärkeys palkitsemisessa
Henkilöstö koki työterveyspalvelut kaikista tärkeimmäksi eduksi. Samoin työpaikka- ruokailun tukemista ja liikunta- ja kulttuuriseteleitä pidettiin tärkeänä. Merkkipäivä- muistamiset ja muistamiset pitkästä työurasta saivat vähiten kannatusta. Esimerkiksi 25 % kokivat merkkipäivämuistamiset tärkeydeltään erittäin vähäisenä. Yleisesti ot- taen voidaan sanoa, että esille nousi ne palkitsemisen tavat, joita osattiinkin odottaa.
Kyselyssä kysyttiin koulutukseen liittyviä palkisemisen keinoja (taulukko 4), joihin kuuluivat organisaation sisäiset koulutukset, ulkopuolisen koulutuksen järjestäminen organisaatiossa, ulkopuolisen koulutukseen osallistuminen organisaation ulkopuo- lella, henkilökohtaiset koulutukset, jotka ei suoranaisesti liity omaan työhön ja työ- kierto.
Taulukko 4. Koulutuksen tärkeys palkitsemisessa
Yleisesti ottaen ihmiset pitivät koulutuksia ja niihin osallistumista tärkeänä. 37 % pro- senttia piti koulutuksia melko tärkeänä ja 18 % piti todella tärkeänä. Organisaation mahdollistama ulkopuolinen koulutus organisaation ulkopuolella pidettiin tärkeim- pänä, 47 % vastanneista piti tätä todella tärkeänä. Organisaation sisäiset koulutukset sekä organisaatiolle hankitut ulkopuoliset koulutukset pidettiin myös melko tär- keänä, molemmissa 47 % piti asiaa melko tärkeänä. Henkilökohtaiset koulutukset ja työkierto ei saanut samanlaista kannatusta. 13 % piti työkierron tärkeyttä erittäin vä- häisenä ja henkilökohtaiset koulutukset koettiin tärkeydeltään 31 % melko vä- häiseksi.
Kyselyn yhtenä osa-alueena oli työnantajan panostus (taulukko 5), johon kuului seuraavat aineettoman palkitsemisen osa-alueet: esimiehen valmentava palaute, virkasuhteen pysyvyys, työn haastavuus, työilmapiiri, tiedottaminen, mahdollisuus kehittää itseään, urapolku ja oman työn kansallinen näkyvyys.
Taulukko 5. Työnantajan panostuksen tärkeys palkitsemisessa
Henkilöstö arvosti hyvää työilmapiiria, johon 84 % vastasi pitävänsä sitä todella tärkeänä. Samoin itsensä kehittäminen nousi todella tärkeäksi, 81 % vastasi
pitävänsä sitä todella tärkeänä. Virkasuhteen pysyvyyttä arvostettiin myös, kun taas oman työn kansallinen näkyvyys ei saanut kovin isoa painoarvoa. 22 % piti
näkyvyyden tärkeyttä kohtalaisena ja 13 % melko vähäisenä. Kun peilaa työnantajan panostusta muihin osa-alueisiin, pidetään sitä tärkeimpänä ja siihen haluataan eniten panostusta. Henkilöstö arvostaa myös erittäin paljon virkasuhteen pysyvyyttä ja työn haastavuutta.
Kyselyssä kysyttiin työaikoihin ja työskentelyyn liittyvistä palkitsemisen keinoista (taulukko 6), jotka ovat etätyöskentely, joustavat työajat, lomien sopiminen, esimerkiksi kesälomat, työskentelypisteen vaihto, lomarahojen vaihtaminen vapaaksi, toimipisteen valinta sekä riittävät työskentelyvälineet.
Taulukko 6. Työaikojen ja työskentelyyn liittyvien palkitsemistapojen tärkeys palkitse- misessa
Henkilöstö koki tärkeänä, että heillä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työskentelyyn ja työskentelyaikoihin. Etätyöskentelymahdollisuutta ja joustavia työaikoja pidettiin tärkeinä organisaatiossa. 69 % piti etätyöskentelyä todella tärkeänä ja 78 % piti joustavia työaikoja todella tärkeänä. Työskentelypisteen vaihtoa ei koettu tärkeänä asiana, 22 % piti sitä erittäin vähäisenä, 25 % melko vähäisenä ja 31 % piti kohtalaisen tärkeänä.
Kyselyssä esitettiin väittämiä, joihin vastattiin joko olemalla samaa mieltä, melko samaa mieltä, melko eri mieltä, eri mieltä ja en osaa sanoa. Kysymyksillä selvitettiin palkitsemisen nykytilaa sekä kehityskohteita liittyen palautteenantoon,
oikeudenmukaisuuteen, arvostukseen, palkitsemisen periaatteisiin ja tyytyväisyyteen palkitsemisesta (taulukko 7).
Taulukko 7. Palkitsemisen nykytila ja kehittämisen kohteet
Ensimmäisenä kysyttiin, onko palkitseminen oikeudenmukaista (taulukko 7), johon 12 % vastanneista vastasi, että on samaa mieltä. 8 % vastasi melko eri mieltä ja 8 % vastasi, ettei osaa sanoa. Vertaillessa muuttujia eri nimikkeisiin ja palvelussuhteen muotoihin ei havaittu merkittäviä eroja.
Kyselyssä kysyttiin, saako työntekijä riittävästi esimieheltä palautetta, joka tukee ja kehittää omaa osaamista (taulukko 7). Kyselyssä selvitettiin samaa asiaa myös
kollegan näkökulmasta. 28 % koki olevansa melko sama mieltä, että saa riittävästi esimieheltä palautetta. Myöskin 28 % koki olevansa melko eri mieltä. 19 % oli eri mieltä. Kollegalta saatu palaute koettiin paljon positiivisemmin. 22% koki olevansa samaa mieltä, 50 % koki olevansa melko samaa mieltä ja 8 % koki olevansa melko eri mieltä. Ainoastaan 3 % koki olevansa eri mieltä kollegalta saadun palautteen kanssa.
Kyselyssä selvitettiin, kuinka tärkeänä pidetään arvostuksen tunnetta nykyisessä työssä (taulukko 7). 38 % oli samaa mieltä, että kokevat arvostusta tekemästään työstään ja 34 % oli melko samaa mieltä. Tämä osa-alue koettiin selkeästi parhaimpana asiana verrattaen muihin palkitsemisen kehittämiseen liittyviin
kysymyksiin. Vastaavasti 41 % koki olevansa eri mieltä siitä, että tietää palkitsemisen periaatteet. Täamä oli toinen ääripää osa-alueessa ja koettiin kaikista epäselvimpänä asiana.
Kyselyssä kysyttiin, onko henkilö tyytyväinen nykyisiin palkitsemisen keinoihin (taulukko 7), joka jakoi mielipiteitä. 38 % oli melko samaa mieltä väitteen kanssa ja 28 % oli melko eri mieltä. 19 % ei sanonut mielipidettään.
Kyselyssä kysyttiin 5 avointa kysymystä, joiden tarkoituksena oli saada lisätietoa osa- alueista, joita henkilöstö pitää tärkeimpänä palkitsemisessa, millä osa-alueilla palkitsemiseen on joko panostettu hyvin tai siinä on kehittämisen varaa ja onko työnantajan panos riittävää palkitsemisessa. Lopuksi kysyttiin, mitä palkitsemisen keinoja he haluaisivat tuoda organisaatioon sekä onko aiemmista työpaikoista jäänyt mieleen jotain palkitsemisen keinoja, joita ei ole organisaatiossa käytössä.
Ensimmäiseen avoimeen kysymykseen, mistä asioista kyselyyn vastaaja haluaa tulla palkituksi, vastasi 66 % kyselyyn vastanneista. Vastauksista nousi selkeästi esille yksi osa-alue, joista suurin osa halusi, että heitä palkitaan. 81 % vastasi, että haluavat tulla palkituksi hyvin, onnistuneesti tehdystä työstä. Vastauksissa nousi esille esimerkiksi tehokkuus, ahkeruus, hyvä laatu, aikataulujen pitäminen,
vastuunottaminen ja joustaminen. Näiden asioiden onnistuessa haluttiin kokea palkituksi tulemista.
Toinen osa-alue, joka nousi esille, oli panostaminen työyhteisöön sekä sen
kehittäminen. 33 % vastaajista koki, että haluaisi tulla palkituksi, kun on tehnyt työtä työyhteisön, työilmapiirin ja toisten tukemisen eteen. Vastauksissa nousi esille, että
