Kokonaispalkitsemiseen yhtenä osana kuuluu luoda organisaatiolle palkitsemisjärjestelmä. Palkitsemisjärjestelmä muodostaa organisaatiolle palkitsemiselle rakenteen ja prosessit, joiden avulla palkitseminen on
johdonmukaista ja perusteltua. Palkitsemisjärjestelmän avulla määritetään eri osaamistasoille omat palkkatasot sekä annetaan selkeät periaatteet palkan kehittymiselle. Palkitsemisjärjestelmä koskee pääsääntöisesti aineellista
palkitsemista, vaikka esimerkiksi osaamisen kehittyminen ja sen mahdollistaminen on myös osa aineetonta palkitsemista. Palkitsemisjärjestelmän osia ovat
palkitsemisen perusteiden määrittely, joka perustuu palkitsemisstrategiaan ja liiketoimintastrategiaan. Sen lisäksi prosessien osana ovat johtamisen tavat,
palkitsemisen kehittäminen sekä järjestelmän soveltaminen. Palkitsemisjärjestelmä on hyvä olla, koska se antaa henkilöstölle selkeän kuvan omasta palkitsemisen kehittymisestä ja periaatteista. (Liinalaakso ym. 2016, 46–47.)
Kokonaispalkitsemisen onnistumisen tärkeimpiä edellytyksiä on, että esimiehet tie-dostavat palkitsemisen periaatteet. Esimiehen tehtävänä on asettaa työntekijöille ta-voitteet sekä ohjata ja tuke heidän suoriutumista organisaatiossa. Koska esimies vas-taa työntekijöiden johtamisesta organisaation tavoitteisiin nojautuen, tulee heidän myös osata palkita alaisiaan oikeudenmukaisesti. Palkitsemisen tulee auttaa henki-löstöä työskentelemään entistä innovatiivisemmin, joka edesauttaa tuottavuuden nousua ja työyhteisön ilmapiirin kohentumisella. (Kauhanen 2015, 141–142.) Yunin, Takeuchin ja Liun (2007, 748) mukaan sillä on yhteys, että mitä tiiviimmin esimies tuntee alaisensa ja on sosiaalisessa suhteessa heidän kanssaan, sen paremmin he tie-tävät, kuinka sitoutuneita alaiset ovat organisaatioon. Tämä näkyy selvästi myös pal-kitsemisessa, jolloin esimies todennäköisesti palkitsee hyvin sitoutuneita alaisia pa-remmin kuin vähemmän sitoutuneita. Tällä on vaikutusta tuottavuuden parantami-seen, koska paremmin sitoutuneiden työntekijöiden työpanos ja motivaatio ovat kor-keammalla kuin vähemmän sitoutuneilla.
4.2 Aineellinen palkitseminen
Palkitsemisen näkyvin osuus on aineellinen palkitseminen, johon kuuluu erilaiset ra-hapalkat ja edut (Viitala 2015, 139). Aineellista palkitsemista voidaan kutsua myös ta-loudelliseksi palkitsemiseksi. Aineellinen palkitseminen tarkoittaa, että työntekijälle maksetaan rahallisesti tehdystä työstä. Aineelliseen palkitsemisen keinot ovat talou-dellisia, joihin menee organisaatiolta rahaa. Viitalan (2015, 144) mukaan henkilöstöä voidaan palkita suorasti, johon kuuluu aiemmin mainitut rahapalkat, ja näitä keinoja voi mitata rahalla. Henkilöstöä voidaan palkita myös epäsuorasti, johon kuuluu erilai-set edut (Palkitseminen ja kannustinjärjestelmät n.d).
Aineellisen palkitsemisen rahapalkkoihin kuuluvat peruspalkka, tulospalkka, aloite-palkkiot ja erikoisaloite-palkkiot. Perustaso palkkaan määritellään yleensä alan omassa työ-ehtosopimuksessa, jonka päälle organisaatio voi kehittää oman palkitsemisjärjestel-män, jolla voidaan lisätä henkilöstölle tulospalkkiot ja muut lisäpalkkiot, jolla omaa palkkaa voidaan kasvattaa suuremmaksi. (Kauhanen 2005.) Tulospalkkion avulla hen-kilöstölle asetetaan tavoitteet, jotka saavuttaessa henhen-kilöstölle maksettavat määrät
ovat yleensä yhden tai kahden kuukauden palkan suuruisia. Tulospalkan yksi tavoit-teista on kohdistaa henkilöstön mielenkiintoa oikeisiin asioihin ja näin nostaa työpa-nosta korkeammaksi, mikä näkyy organisaation tuloksessa. (Laatikainen 2016.) Taloudelliseen palkitsemiseen kuuluvat epäsuorasti erilaiset sosiaalivakuutusmaksut.
Työntekijä ei suoraan saa näitä rahoja itselleen, mutta näiden maksujen avulla henki-löllä on erilaiset vakuutukset kunnossa. Sosiaalivakuutusmaksuihin kuuluvat työelä-kemaksut, sosiaaliturvamaksut, tapaturmavakuutusmaksut, työttömyysvakuutus-maksut sekä ryhmähenkivakuutustyöttömyysvakuutus-maksut. Kaikki nämä eivät ole pakollisia, mutta esi-merkiksi lakisääteinen eläkevakuutus on otettava työntekijöille (Viitala 2015, 156–
157).
Näkyvimpiä epäsuoria taloudellisia palkitsemisen keinoja ovat erilaiset edut, joita työnantaja tarjoaa työntekijöilleen. Jotkut edut voivat olla lakisääteisiä ja jotkut orga-nisaation vapaaehtoisesti tarjottavia palkitsemisen keinoja. Luontois- ja työsuhde-edut ovat etuja, joilla on rahallista arvoa, mutta joita ei välttämättä makseta suoraan henkilölle itselleen rahallisesti. Työsuhde-etuihin kuuluvat esimerkiksi tuetut harras-tusmahdollisuudet, maksetut liput kulttuuri- tai liikuntatapahtumiin, työpaikan ja ko-din välisten kulujen korvaaminen. (Viitala 2015, 153–154.)
Työterveyshuollon tarjoaminen työntekijöille on lakisääteinen velvollisuus. Siihen kuuluu esimerkiksi terveystarkastukset. Työnantaja voi tarjota lakisääteisen velvolli-suuden lisäksi vapaaehtoisesti kattavamman terveydenhuollon työntekijöilleen, mikä on osa palkitsemista. Organisaatio voi tarjota esimerkiksi erikoislääkärin, psykologin tai hammaslääkärin palveluita työntekijöilleen. (Viitala 2015, 154.) Työnantaja voi laatia yhdessä työterveyspalveluita tuottavan yrityksen kanssa terveyteen ja hyvin-vointiin liittyvän ohjaussuunitelman, jonka avulla pyritään parantamaan henkilöstön hyvinvointia ja sitä kautta edistämään terveyttä. Tämä edesauttaa henkilöstöä työs-kentelemään paremmalla työteholla ja motivoituneemmin. (Martocchio 2011, 12, 263–264.)
Henkilöstölle voi tarjota myös henkilöstöruokailun joko kokonaan ilmaiseksi tai hen-kilöstön ruokailua voidaan tukea tietyllä summalla. Henkilöstöruokailun tukemisen tapoja ja keinoja on monia, mutta lain velvoittama asia on sopivien tilojen
järjestämi-nen henkilöstölle ruokailuun. Muuten organisaatio voi tarjota ravintoetuna esimer-kiksi oman ruokalan tai tukea tietyissä ruokaloissa ruokailua halvemmalla kuin nor-maalihinnalla. (Viitala 2015, 154.)
Luontoisetuja ovat aiemmin mainitun ravintoedun lisäksi esimerkiksi asuntoetu, au-toetu, autotallietu ja puhelinetu. Nämä kaikki veronalaisia etuja. (Luontoisedut vero-tuksessa 2016). Näiden luontoisetujen tarkoituksena on tarjota työntekijälle mahdol-lisuus työskennellä tehokkaammin ja helpottaa muuta elämää. Se sitouttaa henkilöä paremmin ja se voi myös olla jollekin henkilölle statussymboli. Esimerkiksi puhelinetu tarkoittaa sitä, että puhelin on käytössä myös vapaa-aikana. Esimerkiksi työnantajan tarjoama puhelin, joka on käytössä ainoastaan työajalla, ei ole puhelinetu. Näiden li-säksi on liikunta- ja kulttuurisetelit, jotka ovat verotonta etua ja joita työnantaja voi vapaaehtoisesti tarjota työntekijöilleen. (Siipola 2014.)
4.3 Aineeton palkitseminen
Aineeton palkitseminen on palkitsemiskeino, joka ei liity rahalliseen tai
materiaaliseen palkitsemiseen. Tähän sisältyy esimerkiksi työuraan ja sosiaaliseen palkitsemiseen liittyviä palkitsemiskeinoja (Kauhanen 2010a, 135). Aineeton palkitseminen on laaja käsite, jossa on paljon erilaisia kokonaisuuksia, joiden hahmottaminen on vaikeaa. Joitakin palkitsemisen keinoja ei edes välttämättä tunnisteta palkitsemiseksi vaan asioiksi, jotka ovat välttämättömiä työnteon ja tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Pelkkä aineellinen palkitseminen ei palkitse ja motivoi työntekijää riittävästi, minkä takia aineeton palkitseminen täydentää
palkitsemisen kokonaisuuden erinomaisesti. On tärkeää löytää tasapaino aineellisen ja aineettoman palkitsemisen välille, koska kun kokonaispalkitseminen on kunnossa ja sitä jatkuvasti kehitetään, saadaan työntekijät sitoutettua organisaatioon, jolloin he kokevat olevansa arvostettuja organisaatiossa. (Amstrong 2016, 216.)
On monta syytä, minkä takia kannattaa panostaa aineettomaan palkitsemiseen.
Ensinnäkin monessa tapauksessa aineeton palkitseminen on kustannustehokas ratkaisu, koska kaikki tavat eivät tarvitse rahallista panosta organisaatiolta ja kyseiset palkitsemisen keinot auttavat saavuttamaan tavoitteet nykyisiltä työntekijöiltä sekä
houkuttelemaan uusia, osaavia työntekijöitä organisaatioon. Tämän takia se on loistava kilpailukeino, jolla erottua muista organisaatioista, jotka kilpailevat samoista, osaavista työntekijöistä. Tämän lisäksi ihmiset ovat erilaisia ja heitä motivoivat erilaiset palkitsemisen keinot, ja aineettoman palkitsemien keinoissa on todella laaja määrä vaihtoehtoisia tapoja palkita ja motivoida henkilöstöä. (Aineettomat
palkitsemiskeinot hyötykäyttöön 2013.)
Työn sisältö
Aineettomaan palkitsemiseen kuuluu jo työ itsessään sekä mahdollisuus kehittyä omassa työssään. Kun työn sisältö on muovattu mielekkääksi ja ihminen voi vaikuttaa omaan työskentelyynsä, se motivoi tekemään työtä täysin eri tavalla kuin tiukkojen raamien asettaminen. (Viitala 2015, 139.) Kehittyminen on avainasemassa, koska se tuo uusi haasteita ja tavoitteita henkilölle. Tämä vaikuttaa motivaatioon ja työn mielekkyyteen. On tärkeää, että palkitseminen tulee yksilöidä jokaisen yksilölle, koska yksilölliset kehityspolut antavat parhaan mahdollisen hyödyn henkilöstön kehittämiselle. Näin palkitseminen on tehokasta ja oikein kohdistettua. (Rantanen 2018.) Itsensä kehittäminen avaa myös mahdollisuuksia urapolulle ja etenemismah-dollisuuksille. Jos työn sisältö pysyy aina samana, ei osaava henkilöstö halua pysyä enää samassa työpaikassa ja työtehtävissä, vaan työntekijät janoavat uusia haasteita.
Jotta organisaatio pystyy pitämään hyvät työntekijänsä, on tärkeää antaa heille mah-dollisuus edetä urallaan organisaation sisällä. Tämä säästää myös resursseja organi-saatiolta, kun ei tarvitse jatkuvasti olla rekrytoimassa uusia henkilöstöä avoinna ole-viin työtehtäole-viin. Etenemispolut mahdollistavat myös aineellisen puolen palkitsemi-sessa parannusta, kuten palkan nousu sekä erilaiset lisäpalkkiot. (Kauhanen 2010a, 136–137.)
Palautteenanto
Esimiehen panos on avainasemassa palkitsemisessa. Palautteenanto on yksi tapa palkita henkilöstöä. Palkitseva palautteenanto kehittää ja motivoi henkilöä antamaan parastaan omasta työstään. Se myös kehittää työntekijää ja voi luoda hyvää
yhteishenkeä työyhteisöön. (Hagqvist, Nevalainen & Puranen 2014, 155–156.)
Koskisen (2018) mukaan Hulkko-Nyman (2016) pitää kannustavaa ja rakentavaa palautetta tärkeänä palkitsemisen keinona rahallisten palkitsemisen keinojen rinnalla. Samalla palautteenantoa voi miettiä myös, että pelkästään esimies ei ole palautteenantaja vaan se voi olla myös kollega.
Esimiehen tapa vuorovaikuttaa ja antaa palautetta on avainasemassa, jotta asetetut tavoitteet saadaan saavutettua. Palautteenanto tulee ohjautua siihen, että
palautteenantaja ja -saaja käyvät siitä vuorovaikutusta (Lehtonen n.d). Tähän
edesauttaa se, että esimiehellä on valmentava tapa vuorovaikuttaa, jolloin se auttaa työntekijää ajattelemaan itsenäisesti ja oivaltamaan paremmin, kuin että annetaan valmiit vastaukset käteen. Tämä on tärkeässä roolissa juuri palautteenannon näkökulmasta ja se nivoutuu palkitsevaan palautteenantoon, kun henkilö kokee kehittyvänsä omien ajatusten kautta eikä toisen sanomana. (Parppei 2018, 80.)
Sosiaalinen palkitseminen
Sosiaalinen palkitsemien on tärkeä osa kokonaispalkitsemista. Sitä ei voi rahallisesti mitata. Sosiaalista palkitsemista ovat esimerkiksi tunnustukset, mielihyvää ja motivaatiota tuottavat tekijät (Viitala 2015, 162). Työntekijällä on tarve tuntea
arvostusta tekemästään työstä ja omasta osaamisestaan. Monella henkilöllä palkka ei ole ratkaiseva motivoiva tekijä työpaikkaa hakiessa vaan suuremmaksi
motivaatiotekijäksi muodostuu arvostus ja sosiaaliset palkkiot. Tunnustusten
saaminen motivoi ja palkitsee ihmistä kehittämään ja tekemään työnsä paremmaksi.
Tunnustukset nostavat tehdyn työn esille, jolloin ihminen kokee työnsä tärkeyden.
Kiitokset luovat organisaatiokulttuuria, jossa pyritään tehokkaaseen työskentelyyn.
Sen täytyy olla kuitenkin oikeudenmukaista, koska muuten sen vaikutukset eivät toteudu toivotulla tavalla. (Viitala 2015, 162–163.)
Sosiaalista palkitsemista ovat myös yhteiset tilaisuudet tai tapahtumat, jotka työnantaja tarjoaa henkilöstölle. Tällaiset tapahtuvat luovat sosiaalisia siteitä organisaation sisällä, mikä edesauttaa organisaatiokulttuurin rakentamiseen ja työyhteisön kehittämiseen. Niillä on sitouttavan vaikutuksen lisäksi myös motivoiva vaikutus, kun henkilöstö voi hetkeksi irtaantua työn arjesta ja keskittyä yhdessä olemiseen erilaisten virikkeiden avulla. Tämä voi vähentää stressiä ja lisätä
tehokkuutta. Tilaisuuksien tai juhlien järjestämisessä on tärkeää, että se on tasapuolinen kaikille ja ei vaadi liikoja ponnisteluja henkilöstöltä, koska se voi vaikuttaa myös negatiivisesti työilmapiiriin. Kilpailuasetelman asettaminen tilaisuudessa voi olla myös huono ajatus, sillä monesti henkilö ajaa pelkkää omaa etuaan eikä yhteinen tekeminen tule tarpeeksi hyvin esille. Tämä johtaa työyhteisön huonoon ilmapiiriin, joka taas laskee motivaatiota ja työtehoa. (Viitala 2015, 163.) Statussymbolit tuovat uuden elementin palkitsemiseen. Joillekin ihmisille voi olla tärkeää erilaiset statukset. Niiden tarjoaminen ei ole välttämättä suuri asia organisaatiolle. Esimerkiksi autopaikan tarjoaminen tai parempi huone ovat statussymbolisia palkitsemiskeinoja. Nämä voivat motivoida henkilöä, mutta
kokonaiskuvassa pitää olla varovainen, koska muihin henkilöihin ne voivat vaikuttaa negatiivisesti. Palkitsemistavat tulee olla selkeät ja johdonmukaiset, jotta ne toimivat henkilöstön palkitsemien keinona. (Viitala 2015, 163.)
Työsuhteen määräaikaisuus
Työsuhteen määräaikaisuus tuo jatkuvaa epävarmuutta työhön. Henkilö ei
välttämättä pysty antamaan täyttä panostaan työlleen johtuen epävarmuudesta ja paineesta työsuhteen jatkumiselle. Työsuhteen päättyminen vaikuttaa toimeentulon loppumiseen ja uuden työn etsintään, joka on iso prosessi ja energiaa kuluttava.
(Miettinen 2007, 21–22.) On myös työnantajalle tärkeää, että he pystyvät sitouttamaan osaavan henkilöstön organisaatioon. Jo organisaatiossa oleva henkilöstö on sopeutunut organisaatiokulttuuriin ja toimintatapoihin sekä pystyy kehittämään omaa työtänsä. Organisaation ei tarvitse etsiä aina uusia työntekijöitä rekrytoinnin kautta, joka vie paljon aikaa ja resursseja eikä rekrytoinnin avulla välttämättä löydy parasta mahdollista henkilöä niihin tehtäviin, joista määräaikainen työntekijä on poistunut. (Kauhanen 2010b, 98–100.) Turvallisuuteen kannattaa panostaa, koska se houkuttelee hyviä työntekijöitä organisaatioon ja on
kustannustehokasta. Hyvästä suoriutumisesta toivotaan palkitsemista, ja työsuhteen pysyvyys on oiva tapa osoittaa organisaation halukkuutta pitää työntekijä ja palkita hänen tehdystään työstään. (Ylikorkala 2018, 98.)
Urapolut
Parhaiden ihmisten pitämiseksi organisaation tulee tarjota urapolkuja henkilöstölle.
Työntekijä viihtyy, kun pystyy kehittämään itseään omassa työssään eikä työ ole juurtunut paikoilleen, koska silloin työ muuttuu tylsäksi ja motivaatio katoaa.
Organisaatiolla on monia mahdollisuuksia kasvupolkujen tarjoamiselle työntekijöille.
Heille voi tarjota työkiertomahdollisuutta eli siirtymistä uusiin tehtäviin samassa yksikössä tai muualle organisaatiossa, jolloin työn vaativuustaso voi pysyä samana, pienentyä tai suurentua. Tämä auttaa myös työntekijää kehittämään omaa
osaamistaan. (Kauhanen 2010b, 98–99.)
Osaamisen kehittäminen
Osaamisen kehittäminen on yksi tärkeimmistä palkitsemisen keinoista. Kun henkilöstöä kehitetään, se auttaa myös organisaatiota kokonaisvaltaisesti
kehittymään ja parantamaan tulosta. Organisaatiot kamppailevat jatkuvasti muita organisaatioita vastaan monilla eri osa-alueilla, joten henkilöstön kehittäminen auttaa organisaatiota erottumaan muista. Se on tärkeä menestystekijä, koska nykyään tarvitaan entistä yksilöllisempää ja yksityiskohtaisempaa osaamista eri osaamisalueilla. (Kauhanen 2010a, 164–166.)
Organisaatio voi palkita henkilöstöä kehittämään itseään. Työnantaja voi tarjota esimerkiksi erilaisia koulutuksia, joita järjestetään organisaation toimitiloissa tai ulkopuolella. Koulutukset voivat olla oman henkilöstön järjestämiä, koska
organisaation sisältä voi löytyä laajaa ja monipuolista osaamista eri osa-alueilta, jota on hyvä jakaa muille työntekijöille. Työnantaja voi tilata koulutuksen organisaation ulkopuolelta, jolloin saadaan uutta näkökulmaa alan ammattilaisilta. Koulutukset voidaan toteuttaa isolle porukalle tai työntekijä voi yksilönä ilmoittautua erilaisille koulutuksiin tai työpajoihin. On tärkeää, että työnantajalla on selkeät periaatteet ja käytännöt koulutuksiin osallistumisille, koska jatkuvat koulutukset voivat tulla kalliiksi organisaatiolle. Kaikille työntekijöille tulee taata tasa-arvoinen mahdollisuus
osallistua koulutuksiin ja työpajoihin. Yhtenä vaihtoehtona on luoda henkilöstön osaamisen kehittämisjärjestelmä, jonka tavoitteena on kartoittaa osaamisen
nykytilannetta, organisaation ja henkilöstön tarpeita ja kehittämisalueita. Osaamisen
kehittämisjärjestelmä toimisi niin organisaatiotasolla, yksikkötasolla ja yksilötasolla.
(Kauhanen 2010a, 165–167).
4.4 Palkitseminen valtionhallinnossa
Palkitseminen on yleisesti ottaen täysin samanlaista julkisella sektorilla kuin yksityiselläkin sektorilla. Erovaisuuksiakin on paljon. Toimintaympäristö on yksinkertaisempi eikä samanlaista kilpailua ole nähtävillä valtionhallinnossa kuin yksityisellä sektorilla. Tämän vuoksi tulospaineita ei ole ja palkkauksessa painopisteet voivat olla erilaisia. Toisaalta palkitsemisen kehittäminen voi olla hitaampaa julkisella puolella, koska suoranaista tarvetta sille ei aina ole ja strategiamuutoksetkin voivat tapahtua hitaammin. (Kamensky 2015, 79.)
Aineelliset ja aineettomat palkitsemiskeinot ovat samalla tavalla käytössä organisaatiosta ja virastosta riippuen. Valtionhallinnossa on yleisesti käytösssä palkkausjärjestelmät, jotka on yksilöity virastokohtaisesti. Periaatteet
palkkausjärjestelmissä on samat ja eri hr-järjestelmät ovat kauttaaltaan samat jokaisella virastolla poikkeuksia lukuunottamatta. Palkanalaskenta ja muut
operatiiviset asiat hoidetaan keskitetysti valtionhallintoon kuuluvassa Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palveluskeskus Palkeissa. Näin virastosta riippumatta
rahalliseen palkitsemisen operatiivinen puoli ja periaatteet toimivat samalla tavalla ja palkitsemisessa noudatetaan Valtion virka- ja työehtosopimusta. (Palkkaus ja
palkitseminen 2017.)
Valtionvarainministeriö on julkaissut valtion työnantajapolitiikan linjaukset, jossa yhtenä linjauksena on, että valtio on kilpailukykyinen ja yhtenäinen työnantaja.
Palkitsemisesta mainitaan tässä osa-alueessa, että valtiolla on kannustava
palkitseminen sekä toimivat palkkausjärjestelmät. (Sarkio 2016, 10.) Muuten valtiolla ei ole yleisesti linjattu julkisesti palkitsemisen periaatteita, vaan ne on enemmän virastokohtaisia. Varsinkin aineettomassa palkitsemisessa on paljon mahdollisuuksia, jonka suhteen virasto voi motivoida henkilöstöään hyväksi koetuilla tavoilla tai uusilla, toimintaa ja työyhteisöä kehittävillä tavoilla.
5 Tulokset
5.1 Tutkimuksen toteuttaminen
Tutkimus toteutettiin sekä kyselytutkimuksella että ryhmäteemahaastattelulla. Mo-lemmilla tutkimusmenetelmillä pyrittiin hakemaan vastauksia tutkimuskysymyksiin, jotka olivat
• Mikä on palkitsemisen nykytila?
• Mitä kehittämisen kohteita löytyy palkitsemisesta?
• Mitä uusia palkitsemisen tapoja voidaan hyödyntää palkitsemisen nykytilan ja kehittämisen kohteiden perusteella?
Tutkimuskysymysten avulla pyrittiin hakemaan ratkaisua tutkimusongelmaan, joka oli
• löytää innovatiivisia palkitsemisen tapoja jo olemassa olevien palkitsemista-pojen rinnalle sekä niiden kehittämiseen.
Kyselytutkimus toteutettiin Webropol-kyselynä (ks. liite 1) työntekijöille, jonka vas-tausaika oli 13.9.2018–28.9.2018. Kyselyyn lähetettiin kaikille työntekijöille sisäiseen sähköpostiin kyselylinkki. Organisaatiossa työskentelee 59 työntekijää, joista 32 vas-tasi kyselyyn, jolloin vastausprosentti on 54,2 prosenttia. Kyselystä muistutettiin pa-riin otteeseen kyselyn aukioloaikana.
Tutkimustulokset esitetään suorilla jakaumilla ja ristiintaulukoinnilla. Tämän lisäksi käytettään prosenttilukuja sekä keskiarvoja. Taulukoissa esitetään lyhenteellä N kysy-mykseen vastanneiden kokonaismäärää, joten vastausluvuksi on ilmoitettu 100 pro-senttia. Kyselyn kysymykset olivat vapaaehtoisia pois lukien kyselyn kohdat yksi ja kaksi. Tästä huolimatta kysymyksiin vastattiin 100 prosenttisesti pois lukien avoimet kysymykset, joissa vastausprosentti vaihteli.
Ryhmäteemahaastattelussa haastateltiin organisaation johtoryhmää, johon kuuluu 8 henkilöä. Haastatteluun pystyi osallistumaan 7 henkilöä, joista yksi joutui poistumaan puolessa välissä haastattelua. Haastatteluun varatiin tunti aikaa. Haastattelu toteu-tettiin toimeksiantajan tiloissa 2.10.2018 kello 12.00–13.00. Haastattelu nauhoitoteu-tettiin
haastateltavien suostumuksella. Haastattelussa käytettiin ennalta tehtyä teemahaas-tattelurunkoa (ks. liite 2). Ensimmäisenä keskusteltiin palkitsemisen nykytilasta sekä sen tärkeydestä, josta keskustelu siirtyi syvällisemmin aineettoman palkitsemisen vahvuuksiin sekä kehittämiskohteisiin. Teemahaastattelussa keskusteltiin myös mah-dollisista uusista tavoista palkita.
Ryhmähaastattelussa haastateltavaan johtoryhmään kuuluu yksikön johtaja, neljä yk-sikön päällikköä, joista yksi vastaa yhteiskuntasuhteista ja maksullisesta palvelutoi-minnasta ja yksi vastaa toiminnan kehittämisestä. Tämän lisäksi johtoryhmään kuu-luu johtoryhmän sihteeri, osaamisen kehittämisen vastaava sekä luottamusmies. Tu-lokset esitellään tässä luvussa siten, että ensin käsitellään henkilöstöltä saadut vas-taukset, jonka jälkeen johtoryhmän haastattelun tulokset ja viimeisenä kehitysehdo-tukset käsiteltäviin aiheisiin liittyen.
5.2 Kyselyyn vastanneiden perustiedot
Kyselyssä kysyttiin palvelussuhteen/sopimuksen kestoa, onko se vakinainen vai mää-räaikainen. Alla olevassa taulukossa (taulukko 1) näkee, miten vakinaiset ja määräai-kaiset sopimukset jakautuvat kyselyyn vastaajien välillä.
Taulukko 1. Palvelussuhteen/sopimuksen kesto
Kyselyyn vastanneista 56 % oli vakinainen palvelussuhde ja 44 % työskenteli määräai-kaisella sopimuksella organisaatiossa. Kyselyssä kysyttiin, millä nimikkeellä työsken-telee organisaatiossa, jonka tuloksen näkee alla olevasta taulukosta (taulukko 2).