Ensimmäisenä kysyttiin, onko palkitseminen oikeudenmukaista (taulukko 7), johon 12 % vastanneista vastasi, että on samaa mieltä. 8 % vastasi melko eri mieltä ja 8 % vastasi, ettei osaa sanoa. Vertaillessa muuttujia eri nimikkeisiin ja palvelussuhteen muotoihin ei havaittu merkittäviä eroja.
Kyselyssä kysyttiin, saako työntekijä riittävästi esimieheltä palautetta, joka tukee ja kehittää omaa osaamista (taulukko 7). Kyselyssä selvitettiin samaa asiaa myös
kollegan näkökulmasta. 28 % koki olevansa melko sama mieltä, että saa riittävästi esimieheltä palautetta. Myöskin 28 % koki olevansa melko eri mieltä. 19 % oli eri mieltä. Kollegalta saatu palaute koettiin paljon positiivisemmin. 22% koki olevansa samaa mieltä, 50 % koki olevansa melko samaa mieltä ja 8 % koki olevansa melko eri mieltä. Ainoastaan 3 % koki olevansa eri mieltä kollegalta saadun palautteen kanssa.
Kyselyssä selvitettiin, kuinka tärkeänä pidetään arvostuksen tunnetta nykyisessä työssä (taulukko 7). 38 % oli samaa mieltä, että kokevat arvostusta tekemästään työstään ja 34 % oli melko samaa mieltä. Tämä osa-alue koettiin selkeästi parhaimpana asiana verrattaen muihin palkitsemisen kehittämiseen liittyviin
kysymyksiin. Vastaavasti 41 % koki olevansa eri mieltä siitä, että tietää palkitsemisen periaatteet. Täamä oli toinen ääripää osa-alueessa ja koettiin kaikista epäselvimpänä asiana.
Kyselyssä kysyttiin, onko henkilö tyytyväinen nykyisiin palkitsemisen keinoihin (taulukko 7), joka jakoi mielipiteitä. 38 % oli melko samaa mieltä väitteen kanssa ja 28 % oli melko eri mieltä. 19 % ei sanonut mielipidettään.
Kyselyssä kysyttiin 5 avointa kysymystä, joiden tarkoituksena oli saada lisätietoa osa-alueista, joita henkilöstö pitää tärkeimpänä palkitsemisessa, millä osa-alueilla palkitsemiseen on joko panostettu hyvin tai siinä on kehittämisen varaa ja onko työnantajan panos riittävää palkitsemisessa. Lopuksi kysyttiin, mitä palkitsemisen keinoja he haluaisivat tuoda organisaatioon sekä onko aiemmista työpaikoista jäänyt mieleen jotain palkitsemisen keinoja, joita ei ole organisaatiossa käytössä.
Ensimmäiseen avoimeen kysymykseen, mistä asioista kyselyyn vastaaja haluaa tulla palkituksi, vastasi 66 % kyselyyn vastanneista. Vastauksista nousi selkeästi esille yksi osa-alue, joista suurin osa halusi, että heitä palkitaan. 81 % vastasi, että haluavat tulla palkituksi hyvin, onnistuneesti tehdystä työstä. Vastauksissa nousi esille esimerkiksi tehokkuus, ahkeruus, hyvä laatu, aikataulujen pitäminen,
vastuunottaminen ja joustaminen. Näiden asioiden onnistuessa haluttiin kokea palkituksi tulemista.
Toinen osa-alue, joka nousi esille, oli panostaminen työyhteisöön sekä sen
kehittäminen. 33 % vastaajista koki, että haluaisi tulla palkituksi, kun on tehnyt työtä työyhteisön, työilmapiirin ja toisten tukemisen eteen. Vastauksissa nousi esille, että
palkittaisiin uusista ideoista, jotka kehittävät työyhteisöä ja kehittäisi organisaation toimintaa. Sen lisäksi tulisi keskittyä keskinäisen kehumisen kulttuuriin ja hyvän työilmapiirin ylläpitämiseen.
Vastauksissa nousi esille myös yksittäisiä asioita. Yksi vastaaja nosti esille, että tulisi keskittyä yksilöpalkitsemisen sijasta ryhmien tai joukkojen palkitsemiseen. Esille nostettiin myös urapolku, jolloin olisi selkeät ja riittävät kriteerit, jonka perusteella voi edetä samassa organisaatiossa vaativampiin tehtäviin. Vastauksessa nostettiin esille, että voisi tehdä kartoituksen henkilöstön urapoluista, joka innostaisi muita työntekijöitä kehittää omaa osaamistaan. Vastauksissa nousi myös esille, että palkitsemisen tapa antaisi lisää ymmärryksen välineitä.
5.4 Palkitsemisen kehittäminen kyselyn perusteella
Kyselyssä kysyttiin avoimena kysymyksenä, kokeeko vastaaja palkitsemisessa, erityisesti aineettomassa palkitsemisessa epäkohtia. Kysymykseen vastasi 32 kyselyyn vastanneesta 56 %. Heistä noin neljäsosa ei kokenut palkitsemisessa epäkohtia. Vastauksista nousi muutama palkitsemistapa esille, joissa nähtiin kehittämisen varaa sekä epäkohtia. Esille nousi myös epäselvyys palkitsemisen periaatteista eikä kaikkia kyselyssä esille nostettuja asioita pidetty palkitsemisena.
Osa vastaajista kokee, että palkitsemisen periaatteet eivät ole tiedossa. Vastaajat haluavat tietää, että mistä asioista palkitaan ja miten palkitaan. Yhtenä esimerkkinä nostettiin esille, että ei tiedetä, kuinka voi organisaation sisällä edetä korkeammalle.
Osa vastaajista ei kokenut työsuhde-etuja palkitsemisena vaan edellytyksenä työn hyvin suorittamiselle, jonka työnantajan tulee mahdollistaa. Esimerkiksi työn joustot ja etätyömahdollisuus ovat etuja, jotka koettiin olevan edellytyksiä hyvin tehdylle työlle sekä haastaviin työvaiheisiin.
22 % vastaajista kokee palautteenannossa epäkohtia. Esille nousi esimerkiksi
positiviisen ja rakentavan palautteen lisääminen ja se, että palautteenanto jakaantuu epätasaisesti organisaatiossa. Suoraa kriittistä palautetta toivottiin myös, jotta työntekijä voi kehittää itseään palautteen perusteella. Esimiespalautteen lisäksi esille nostettiin kollegoiden palaute, jota voisi vielä enemmän olla, vaikka aiemmin
kyselyssä selvisi, että kollegoilta saadun palautteen koettiin olevan hyvällä mallilla.
Myös omasta työstä palkitsemisesta koettiin epäkohtia. 17 % kysymykseen vastaajista toivoi, että oma työ tulisi selvemmin näkyväksi esimiehelle ja muille.
Vastaajilta kysyttiin, huomioiko työnantaja riittävästi henkilöstöä palkitsemisen keinoin, johon kaikista kyselyyn vastaajista vastasi noin puolet. Kysymykseen vastaajista 41 % mielestä työnantaja huomioi riittävästi henkilöstöä palkitsemisen keinoin. 18 % ei osannut sanoa tähän muuta kuin työsuhde-edut nähtiin olevan kunnossa. 35 % kysymykseen vastaajista ei ollut täysin tyytyväinen työnantajan panostukseen. Esille nousi esimerkiksi palautteenanto, toimintatapojen
yhtenäistäminen sekä julkisen näkyvyyden lisääminen kiitosten muodossa.
5.5 Innovoiva palkitseminen kyselyn perusteena
Kyselyn yhtenä tavoitteena oli selvittää uusia palkitsemisen tapoja, joita voisi hyö-dyntää organisaatiossa nykyisten palkitsemisen tapojen rinnalla. Kyselyssä kysyttiin, mitä uusia palkitsemisen keinoja vastaaja haluaisi tuoda Karviin. Kysymykseen vastasi kaikista kyselyyn vastaajista 41 %. Heistä 15 % mielestä nykyiset palkitsemisen keinot ovat riittävät. Vastauksissa nousi monia eri palkitsemistapoja, joita haluttaisiin tuoda organisaatioon. Esille nousi esimerkiksi urapolut ja niiden selkeyttäminen, yhteiset tunnustukset, julkiset kiitokset ja näkyvyys organisaation ulkopuolella sekä yleisesti palautekulttuurin kehittäminen. Muita palkitsemistapoja olivat laajempi työterveys-huolto, yhteisölliset palkitsemiskeinot, kuten tiimien palkitsemiset hyvistä suorituk-sista itse työhön ja prosesseihin liittyen. Palkitsemiskeinoiksi ehdotettiin aiempien li-säksi vuoden tiimin tai tiimiläisen palkitsemista työyhteisötaitoihin liittyen eikä itse työhön liittyen.
Kyselyssä kysyttiin vastaajilta, onko heillä mielessä palkitsemisen keinoja, jotka on ol-lut aiemmissa työpaikoissa käytössä, mutta ei nykyisessä organisaatiossa. Kysymyk-seen vastasi kyselyyn vastaajista vähän yli puolet. Neljäsosalla kysymykKysymyk-seen vastaa-jista ei ollut antaa palkitsemisen keinoja. 29 % vastaavastaa-jista nosti esille palkkaukseen ja aineelliseen palkitsemiseen liittyviä palkitsemistapoja, kuten ryhmä- tai yksikkökoh-taiset tulospalkkiot, bonuspalkkaus, vuoden lopussa annettu palkkio ja muut rahalli-set korvaukrahalli-set, esimerkiksi joululahjat tai leffaliput. Näiden lisäksi vastaajat nostivat
monia yksittäisiä palkitsemistapoja esille, esimerkiksi hierontaa, autopaikka, matka-työn korvaaminen aikahyvityksenä, täysi lounasetu, matka-työnantajan tarjoama ulkomaan matka, teatteri, aamiainen, siivouspalvelu kotiin tai vastaava. Sen lisäksi esimerk-keinä annettiin valmentavaan johtamiseen muuttaminen, konferenssimatkat ulko-maille, erilaiset palkinnot sekä tunnustukset tavoitteiden saavuttamisesta, kiitosten antaminen, kuntosali sekä osallistuminen urheilukilpailuihin.
5.6 Johtoryhmän haastattelun tulokset
Ryhmähaastattelussa keskusteltiin johtoryhmän kanssa Karvin aineettomasta palkit-semisesta ja mikä sen nykytila Karvissa on. Haastattelussa keskusteltiin eri palkitse-misen keinoista ja niiden merkityksestä organisaation toiminnassa. Palkitsepalkitse-misen kei-not käsitellään asia kerrallaan seuraavissa kappaleissa.
Haastattelussa ilmeni, että Karvissa on hyvät henkilöstöedut, joita pidetään osittain myös itsestäänselvyytenä. Myös muu aineeton palkitseminen voidaan kokea itses-täänselvyytenä. Hyvänä esimerkkinä on palautteenanto, joka koetaan normaalina työhön sisältyvänä asiana eikä sitä nähdä kuuluvaksi palkitsemiseen. Haastattelussa nousi esille, että aineetonta palkitsemista pidetään tärkeänä ja ettei se nousisi itses-täänselvyydeksi, tulisi siitä pitäisi puhua organisaatiossa enemmän ja avoimemmin.
Sen lisäksi palkitsemisen käsitettä tulisi avata organisaatiossa enemmän, jotta ym-märrettäisiin, että kokonaisuus on paljon isompi, kuin miten se nyt ymmärretään or-ganisaatiossa. Yksi tärkeimmistä edellytyksistä ja mahdollistajista palkitsemiselle ko-ettiin luottamuksenosoitus. Yksi johtoryhmän jäsen totesi seuraavaa:
Karvissa, jos vertaa edelliseen taustaorganisaatioon, aika paljonkin pal-kitsemista, nyt niin kun aineettomalla puolella, mutta on hirveen tär-keetä, että työyhteisössäkin näistä puhuttais ääneen.
Haastattelussa nousi esille, että mielenkiintoiset työt ovat yksi palkitsemisen keino.
Hyvin tehdystä työstä saa mielenkiintoisia töitä ja projekteja hoidettavaksi. Työhön
valitsemiselle kriteerien tulee olla riittävän näkyvät ja selkeät, ettei tulisi epäoikeu-denmukaisuuden tunteita. Esimiehen haasteena on löytää työtehtäviin parhaimmat osaajat huomioiden aiemmin hyvin tehdyt työt. Haastattelussa nostettiin esille, että henkilöstöä tulee rohkaista haastamaan itseään sekä pyrkimään haastavampiin teh-täviin. Vähemmällä kokemuksella olevia tulisi kannustaa ja motivoida. Yksi johtoryh-män jäsen totesi haastattelussa seuraavaa:
Jos sä teet asian hyvin, niin siitä seuraa, et saa seuraavankin hyvän ju-tun. Se on yks esimerkki tämmöisestä aineettomasta palkitsemista.
Haastattelussa keskusteltiin urapolusta ja sen merkityksestä organisaatiossa palkitse-misen keinona. Haastattelussa nousi urapolun mahdollistapalkitse-misen hankaluus asiantun-tijaorganisaatiossa sekä tunnistettiin sen merkitys palkitsemisen keinona. Monet asi-antuntijat haluavat edetä vaativampiin työtehtäviin, jolloin organisaation sisällä odo-tetaan uranäkymiä. Organisaatiosta on siirtynyt henkilöitä pois sen takia, kun ei ole ollut uranäkymiä organisaation sisällä. Karvissa asiantuntijatehtävät ovat kolmessa portaassa, joka mahdollistaa urapolun. Haastattelussa nousi esille, että tasapuolisen urapolun mahdollistaminen on erittäin haastavaa, koska jokaisen tehtävän suhteen tulee miettiä, halutaanko joku nostaa alemmalta portaalta ylemmäs vai halutaanko organisaatioon uutta osaamista ja näkökulmaa ulkopuolelta. Yhtenä haasteena on osaamistarpeiden jatkuva muuttuminen maailman muuttuessa.
Urapolkujen lisäksi vakinaisten ja määräaikaisten palvelussuhteiden merkitys palkit-semisessa ei ole yksiselitteinen. Osa haluaa vakinaisen työpaikan, mutta nykymaail-massa määräaikaiset ja projektiluontoiset työt ovat erittäin yleisiä ja luonnollista siir-tymää tehtävästä ja työpaikasta toiseen tapahtuu jatkuvasti. Haastattelussa nostet-tiin esille, että tulee olla selkeät periaatteet, kuinka henkilöitä valitaan tehtäviin.
Haastattelussa ilmeni, että palautteenanto on lähtökohtaisesti hyvää ja kulttuuri siir-tyy entistä enemmän kiitosten jakamiseen. Työn merkityksellisyyteen kiinnitsiir-tyy vah-vasti palautteenanto, koska palautteella viestitään, että tehdään tärkeää työtä ja teh-tyä työtä huomioidaan. Haastattelussa koettiin, että palautteenanto ja kannustus voidaan kokea suurempana motivoivana tekijänä kuin raha.
Haastattelussa nousi esille osaamisen kehittäminen ja sen tärkeys ja toisaalta myös hankaluus. Osaamisen kehittäminen koettiin tärkeänä ja organisaatiota hyödyttävänä asiana, josta pitää puhua enemmän ja luoda itsensä kehittämisen asennetta organi-saatioon. Osaamisen kehittämisen haasteeksi nousee joidenkin työntekijöiden liika kiire töiden suhteen, jolloin ei ole aikaa osallistua esimerkiksi työnantajan tarjoamiin koulutuksiin, joka luo epäoikeudenmukaisuuden tunnetta.
Haastattelussa nousi muutama yksittäinen huomio yleisesti palkitsemisesta. Palkitse-misen tulee olla tasapuolista ja läpinäkyvää, esimerkiksi henkilöstöedut tulee olla sa-mat kaikille, tehtävästä ja virasta/toimesta riippusa-matta. Tämän lisäksi palkitseminen tulee olla sidottuna organisaation arvioihin ja strategiaan sekä muihin tavoitteisiin.
Aineeton palkitseminen ei ole pelkästään esimieheltä alaiselle tapahtuvaa vaan se voi olla myös kollegalta kollegalle. Haastattelussa ilmeni, että organisaatiossa vallitsee hyvä kulttuuri vertaispalautteenannon suhteen. Yksi johtoryhmän jäsen sanoi seuraa-vaa:
Tuli semmoinen ajatus, että onko se palkitseminen aina jotenkin verti-kaalisessa suunnassa, voiko myös olla horisantaalia, kollegalta kolle-galle tapahtuvaa aineetonta palkitsemista.
Haastattelussa pohdittiin, tulisiko organisaatiossa lisätä palkitsemista hyvistä suori-tuksista. Haastattelussa korostettiin, että tulokseen pohjautuvaa palkitsemista ei tu-lisi tuoda organisaatioon, koska organisaation sisällä ei ole kilpailua eikä tulospalkit-seminen edesauta tavoitteiden saavuttamisessa. Haastattelussa nousi esille, että yk-silöpalkitsemisen sijaan organisaatiossa voitaisiin keskittyä enemmän ryhmien palkit-semiseen. Vaikuttavuus olisi parempi, kun palkitaan ryhmiä eikä yksilöitä. Palkitsemi-nen tulisi kytkeytyä organisaation arvoihin. Työyhteisötaidoista ja siihen liittyvistä suorituksista voisi palkita enemmän organisaatiossa, esimerkiksi yhteisten kokouk-sien yhteydessä. Yksi johtoryhmän jäsen totesi seuraavaa:
Minusta meillä aika hyvin palkitaan, mutta ehkä voisi harkita jotain, ei kilpailua, kuka tekee parhaiten tai eniten, mutta ehkä semmoista niin kun, se voisi olla vaihtuva teema, esim. työyhteisötaidot tai tämmöiseen työyhteisöön liittyvää mielummin, kun tulokseen.
Haastattelussa nostettiin esille palkitsemisen keinoja, joita on joskus käytetty tai on aiemmin työuralla ollut käytössä muussa organisaatiossa. Yksi johtoryhmän jäsen nosti esille palkitsemisen tavan, jossa työn aloittanutta henkilöä pyydettiin lukemaan kyseisen vuoden arviointiraportit ja valitsemaan omilla kriteereillään vuoden paras raportti. Haastattelussa nostettiin esille myös palkitsemisen tapahtuvan vaihtuvien teemojen mukaan. Tämän lisäksi kilpailuasetelman ehkäiseminen palkitsemisen kei-noin on erittäin tärkeää. Aiempien lisäksi haastattelussa nostettiin esille, että valtion-hallinnossa on kokeilemisen kulttuuri erittäin vahvana ja valtiolla rohkaistaan kokeile-maan uusia asioita. Myös henkilöstöä olisi hyvä rohkaista kokeilekokeile-maan uusia asioita ja työtapoja. Esille nostettiin palkitseminen silloin, kun tuo jotain uutta organisaa-tioon, esimerkiksi uuden ajattelu- tai työskentelytavan.
6 Johtopäätökset
Aineettoman palkitsemisen nykytila ja tärkeys sekä sen kehittäminen
Aineettoman palkitsemisen tärkeyttä ja nykytilaa tutkiessa voidaan todeta, että ai-neettoman palkitsemista pidetään yleisesti ottaen tärkeänä ja asiana, johon tulee pa-nostaa organisaatiossa. Kyselystä kävi ilmi, että henkilöstöetuja pidetään henkilöstön keskuudessa tärkeänä palkitsemisen keinoja ja henkilöstöetuja on organisaatiossa tarjolla hyvä määrä. Ryhmähaastattelussa kävi myös ilmi, että henkilöstöetuja on mo-nia erilaisia tarjolla ja niihin ollaan tyytyväisiä. Näiden perusteella voidaan tehdä joh-topäätös, että henkilöstöedut palkitsemisen keinoina on hyvin huomioitu organisaa-tiossa ja niiden merkitys palkitsemisessa on tärkeä. Viitalan (2015, 154) mukaan hen-kilöstöetuihin, esimerkiksi henkilöstöruokailuun panostaminen voidaan nähdä
inves-tointina työkykyyn ja hyvinvointiin. Tämä näkyy myös organisaation henkilöstö-eduissa, koska siellä on tarjolla henkilöstöruokailun tukemista sekä liikkumisen tuke-mista.
Henkilöstö koki osaamisen kehittämiseen panostamisen tärkeänä ja erityisesti orga-nisaation sisällä järjestettävät koulutukset koettiin tärkeänä. Haastatteluista kävi ilmi, että osaamisen kehittämiseen tulisi olla kaikilla tasavertaiset mahdollisuudet, eikä esimerkiksi työkiireet saisi estää osaamisen kehittämistä. Osaamisen kehittäminen hyödyttäisi myös organisaatiota, jonka vuoksi siihen tulisi panostaa. Aineettomia pal-kitsemiskeinoja verrattaessa itsensä kehittäminen koettiin yhdeksi tärkeimmistä kei-noista. Samoin hyvän työilmapiirin luominen on tärkeää organisaatiossa, koska se edistää hyvinvointia ja sosiaalista vuorovaikutusta (Hyvä työilmapiiri vahvistaa hyvin-vointia n.d). Tämän merkitys näkyy myös tuloksissa, jonka vuoksi jatkossakin organi-saatiossa tulisi panostaa hyvän työilmapiirin luomiseen.
Henkilöstön mielipide jakaantui palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta. Monet kitsemisen keinot ovat tasavertaisia, kuten henkilöstöedut, mutta aineettomassa pal-kitsemisessa on myös palkitsemiskeinoja, joita ei ole koettu oikeudenmukaisina. Esi-merkiksi palautteenantoa pidetään tärkeänä ja haastattelussa ilmeni, että lähtökoh-taisesti palautteenanto on hyvää ja kulttuuri on siirtymässä entistä enemmän jatku-vaan palautteenantoon. Koska organisaatiossa on useampia esimies, on eri työnteki-jät voinut kokea palautteenannon eri tavalla. Kyselyn mukaan henkilöstö toivoi myös enemmän kriittisyyttä palautteenannossa, joka kehittäisi henkilöä. Tuloksista voidaan tehdä johtopäätös, että palautteenantokulttuuri on kehittymässä ja siihen tulee kiin-nittää entistä enemmän huomiota, että palautteenanto koetaan tarpeellisena, oikeu-denmukaisena ja kehittävänä.
Työntekijät kokevat yleisesti ottaen arvostusta tekemästään työstään ja kyselyssä meni, että henkilöstö pitää tärkeänä palkitsemista tehdystä työstä. Haastattelussa il-meni, että hyvin tehdystä työstä palkitaan esimerkiksi mielenkiintoisilla työtehtävillä, mutta haastetta tuottaa tasapainoilu sen kanssa, että työtehtävät jaetaan läpinäky-västi ja oikeudenmukaisesti. Johtopäätöksenä voidaan pitää, että työn arvostus ja siitä palkitseminen on hyvällä mallilla, mutta palkitsemiseen tulisi löytää selvät kri-teerit, jotta se olisi oikeudenmukaista ja kaikille selvää. Viitala (2015, 139) sanoo, että
työn sisältö on tärkeä motivointikeino ja se näkyy myös selvästi tuloksista, jossa työn merkitys ja siihen vaikuttaminen koetaan erittäin tärkeänä.
Työntekijät eivät tulosten perusteella tunnista kaikkia palkitsemisen keinoja ja tämä tunnistettiin myös haastattelussa. Palkitsemisen periaatteet ovat epäselvät ja niitä tulisi avata enemmän organisaatiossa. Haastattelussa kävi ilmi, että organisaatiossa on paljon eri palkitsemisen keinoja, mutta henkilöstö ei välttämättä koe kaikkea pal-kitsemisena vaan edellytyksenä tehdylle työlle. Johtopäätöksenä voidaan pitää, että aineeton palkitseminen on yleisesti hyvällä mallilla, mutta siitä tulisi puhua entistä enemmän organisaatiossa, jotta kaikki tunnistaa palkitsemin keinot ja mitä niiden avulla pyritään saavuttamaan. Tämän lisäksi palkitsemisen periaatteita olisi hyvä avata organisaatiossa, jotta palkitseminen olisi tasapuolista ja läpinäkyvää. Aineetto-mat palkitsemiskeinot hyötykäyttöön (2013) -artikkelin mukaan on tärkeää, että pal-kitsemistavat on tehty henkilöstölle näkyviksi. Ihmiset ovat erilaisissa elämäntilan-teissa, jolloin palkitsemistavatkin ovat erilaiset. Kun periaatteet ja tavat on organisaa-tiossa avattu, on palkitsemisen kehittäminen helpompaa.
Haastattelun perusteella voidaan todeta, että palkitsemisen kehittämisen ei tule li-sätä kilpailua henkilöstössä vaan sen tulisi perustua työyhteisötaitojen kehittämisestä palkitsemiseen ja erityisesti ryhmäpalkitsemisen lisääminen koettiin tärkeänä, jota tulisi lisätä palkitsemistapana. Samaa ajatusta nousi esille myös kyselyssä ja henkilös-tössä koetaan tarvetta ryhmäpalkitsemiselle, joka edistäisi työilmapiiriä ja organisaa-tiokulttuuria.
Uusien palkitsemistapojen hyödyntäminen
Tuloksista nousi esille aiemmin mainittu ryhmäpalkitseminen, jota voisi hyödyntää organisaatiossa. Henkilöstön mielestä on tärkeää, että hyvin tehdystä työstä palkit-taisiin. Haastattelun perusteella palkitseminen ei saisi perustua kuitenkaan tulokseen eikä aiheuttaa kilpailua, minkä vuoksi tehty työ voisi olla enemmänkin työyhteisöä edistävää. Haastattelussa nousi esille, että henkilöstöä voisi palkita esimerkiksi uuden työskentelytavan tai -työkalun tuomisesta organisaatioon. Palkitsemiskeinoina voisi olla julkisen kiitoksen antaminen tai tunnustukset yhteisissä kokouksissa. Henkilöstöä
tulisi rohkaista uusiin kokeiluihin, mikä kehittäisi henkilöstöä sekä antaisi vapauden vaikuttaa omaan työhön ja työskentelytapoihin.
Aineettoman palkitsemisen hyöty on kustannustehokkuus, koska monet palkitsemi-sen keinot eivät vaadi rahallista panostusta (Aineettomat palkitsemiskeinot
hyötykäyttöön 2013). Tämän takia valmentava palaute on tärkeä palkitsemistapa. SE antaa myös mahdollisuuden työntekijän itse oivaltaa ja tunnistaa kehityskohteet ja parantaa omaa osaamista sekä suoritusta (Valmentava johtaminen n.d). Tämän lisäksi palautteenanto tulee olla dialogia eli vuoropuhelua, joka auttaa löytämään yhdessä ratkaisuja sekä ymmärtämään toisen henkilön näkemyksiä ja ajatuksia (Otala 2008, 289).
Kehitysehdotukset
Organisaatiossa on palkitseminen yleisesti ottaen hyvällä mallilla. Aineettomia palkit-semiskeinoja hyödynnetään organisaatiossa esimerkiksi palauteantokulttuurin raken-tamisen kautta sekä itse työn sisällön ja osaamisen kehittämisen mahdollistamisella.
Erilaisia statussymboleita hyödynnetään myös, kuten kiitoksen jakamista hyvin teh-dystä työstä. Myös kehitettävää organisaatiosta löytyy, jonka vuoksi tutkimuksen pe-rusteella voidaan organisaatiolle ehdottaa kehitysehdotuksia.
Organisaatoissa tulisi keskustella yhdessä aineettomasta palkitsemisesta, mitä palkit-semisen keinoja heillä on käytössä ja miten he kokevat ne. Organisaatiossa ei tunnis-teta täysin, mitkä kaikki asiat kuuluvat aineettomaan palkitsemiseen ja miten ne to-teutuvat henkilöstölle. Aineettoman palkitsemisen periaatteet tulisi avata auki, jotta organisaatiossa on yhteneväinen näkemys palkitsemisesta ja sen toteuttamisesta.
Palkiseminen tulisi olla läpinäkyvää ja oikeudenmukaista. Aineettoman palkitsemisen ympärille tulisi rakentaa suunnitelma tai ohjeistus, joka tekisi aineettoman palkitse-misen näkyväksi. Kun palkitsepalkitse-misen periaatteet ja palkitsemiskeinot on avattu auki, on niiden hyödyntäminen tehokkaampaa ja systemaattista.
Palkitseminen kannattaa yhdistää organisaation strategiaan ja arvioihin. Strategia oh-jaa organisaation toimintaa ja palkitsemisen avulla pyritään tukea henkilöstöä kohti
tavoitteiden noudattamista. Henkilöstöä tulisi palkita silloin, kun hän toteuttaa orga-nisaation strategiaa ja arvoja onnistuneesti. Kun palkitseminen on kytketty strategi-aan ja arvioihin, toteutuu ne tehokkaammin.
Organisaation tulisi keskittyä palkitsemisessa erityisesti projektiryhmien tai tiimien palkitsemiseen. Myös koko yhteisön palkitsemista tulisi lisätä. Tiimien palkitsemisella kasvatetaan työilmapiiriä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Palkitsemisessa kannattaa erityisesti hyödyntää aineettoman palkitsemisen keinoja, kuten tunnustusten antoja yhteisissä kokouksissa tai artikkelin kirjoittaminen organisaation kotisivuille. Tiimille tai yhteisölle voisi tarjota yhteinen kahvi- tai ruokailuhetki organisaation laskuun, mi-käli budjetti antaa siihen mahdollisuuden.
7 Pohdinta
Tutkimuksen onnistuminen
Tutkimuksen tavoitteena oli saada tietoa toimeksiantajaorganisaation aineettoman palkitsemisen nykytilasta sekä kehityskohteista. Näiden avulla pyrittiin selvittämään, mitä uusia, innovatiivisia palkitsemistapoja organisaatio voisi hyödyntää nykytilan ja kehityskohteiden perusteella. Tutkimuksessa haluttiin selvittää henkilöstön näkemys palkitsemisesta sekä organisaation johtoryhmän näkemys, jotta saataisiin
mahdollisimman monipuolinen näkemys työntekijöiden ja työnantajan näkökulmasta. Tämän perusteella tutkimusongelmana oli
• löytää innovatiivisia palkitsemisen tapoja jo olemassa olevien palkitsemista-pojen rinnalle sekä niiden kehittämiseen.
Tutkimusongelman ratkaisemiseen tukena oli tutkimuskysymykset:
• Mikä on palkitsemisen nykytila?
• Mitä kehittämisen kohteita löytyy palkitsemisesta?
• Mitä uusia palkitsemisen tapoja voidaan hyödyntää palkitsemisen nykytilan ja kehittämisen kohteiden perusteella?
Tutkimus toteutettiin sekä kvantitatiivisella että kvalitatiivisella tutkimusotteella.
Kvantitatiivisessa tutkimusotteessa kerättiin tietoa henkilöstölle lähetetyllä kyselyllä,
Kvantitatiivisessa tutkimusotteessa kerättiin tietoa henkilöstölle lähetetyllä kyselyllä,