Asiakaskokemuksen kartoittaminen ja kehityssuunnitelman tekeminen kaupan alan
yrityksessä
Anita Timonen
2021 Laurea
Laurea-ammattikorkeakoulu
Asiakaskokemuksen kartoittaminen ja kehityssuunnitelman te- keminen kaupan alan yrityksessä
Anita Timonen
Liiketalouden koulutus Opinnäytetyö
Joulukuu, 2021
Laurea-ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Liiketalouden koulutus
Tradenomi (AMK)
Anita Timonen
Asiakaskokemuksen kartoittaminen ja kehityssuunnitelman tekeminen kaupan alan yrityk- sessä
Vuosi 2021 Sivumäärä 43
Tämän opinnäytetyön toimeksiantona oli kartoittaa erään yrityksen asiakaskokemuksen nyky- tilaa ja tehdä kartoituksen perusteella kehityssuunnitelma tulevaisuutta varten. Tavoitteena oli asiakastyytyväisyyskyselyn avulla selvittääyrityksen asiakkaiden tyytyväisyys nykyisiin toi- mintoihin ja lähteä kyselyssä saaduilla kehitysehdotuksilla tekemään suunnitelmaa asiakasko- kemuksen kehittämiseksi. Opinnäytetyön toimeksiantajayritys pysyy nimettömänä.
Yrityksen asiakkaille toteutettiin asiakastyytyväisyyskysely syksyn 2021 aikana. Kysely tehtiin yritykselle ensimmäistä kertaa, joten sillä ei pyritty ratkaisemaan tiettyjä ongelmakohtia, vaan kyselyllä kartoitettiin yrityksen asiakaskokemuksen nykytilaa ja kehityskohteita. Kyse- lyssä tutkittiin yleisellä tasolla asiakkaiden mieltymyksiä yritystoimintaan, toimipisteisiin sekä asiakaspalveluun liittyen. Kyselyssä suurimmiksi ongelmakohdiksi nousivat asiakaspalvelun sekä tuotevalikoiman puutteellisuus. Suuri osa kyselyyn vastanneista ei kuitenkaan keksinyt parannettavaa nykytilanteeseen nähden. Yleisesti ottaen kyselyn vastaajat olivat tyytyväisiä yrityksen toimintaan.
Opinnäytetyössä käsiteltiin asiakaskokemuksen teoreettista tietoperustaa, jonka pohjalta teh- tiin yritykselle asiakaskokemuksen kehityssuunnitelma. Suunnitelmassa korostuvat kyselyssä nousseet ongelmakohdat, joihin suunnitelma esittää asiakastyytyväisyyttä edistäviä ratkai- suja. Asiakaspalvelun puutteet saadaan korjattua rekrytoimalla uusia osaajia yritykseen sekä kouluttamalla niin uusia kuin vanhojakin työntekijöitä. Vastaavasti tuotevalikoiman puutteel- lisuutta voidaan lähteä korjaamaan esimerkiksi teettämällä kohdennettu jatkokysely asiakkai- den tuotetarpeiden kartoittamiseksi.
Kehittämis- ja jatkotoimenpiteenä yrityksen tulisi seurata aktiivisesti asiakaskokemuksen ke- hittymistä monitasoisesti sekä ottaa asiakaskokemus aidosti osaksi yritysstrategiaansa. Yrityk- sen tulee myös reagoida ilmenneisiin kehityskohteisiin ja tehdä jatkokartoituksia tarpeen mu- kaan. Kehitystoimenpiteiden seuraaminen on tärkeää, jotta asiakkaille välittyy kuva asiakas- lähtöisestä ja asiakaskokemusta arvostavasta yrityksestä.
Asiasanat: asiakaskokemus, asiakaskokemuksen kehittäminen, asiakastyytyväisyyskysely
Laurea University of Applied Sciences Abstract Degree Programme in Business Administration
Bachelor of Business Administration
Anita Timonen
Researching the Customer Experience and Making a Development Proposal for a Retail Company
Year 2021 Pages 43
The purpose of this study was to research the current customer experience of a company and make a development proposal based on the research for future purposes. The aim was to find out how satisfied the customers were on the company’s operations through the customer sat- isfaction survey and start making a development proposal for the company based on the cus- tomers’ development proposals, to improve the company’s customer experience. The partner company of this thesis wished to be anonymous.
During the autumn of 2021, a customer satisfaction survey was held for the company’s cus- tomers. The survey was made for the first time for the company, so it was not intended to solve known problems. Rather the survey was instigated to discover the company’s current state of customer experience. The survey researched the customers’ views on the business’
operations, store locations and customer service at a primary level. According to the survey, the most common problems were found in the shortcomings of customer service and product selection, though a large portion of the respondents didn’t think of anything to improve.
Overall, the respondents were satisfied with the company’s operations.
A development proposition was made for the company based on several theories of customer experience that the thesis went through. The proposition highlights the issues that came up from the survey and presents solutions that improve customer satisfaction. The shortcomings of customer service can be fixed by recruiting new talented staff members and by educating both the new and the old personnel. For the lack of product selection, the company could make a follow-up survey to see what kind of products the customers want added.
As development proposals, the company should start following the development of customer experience and implement customer experience into the company’s strategy as well as react to the customers’ development proposals and include follow-up surveys if needed. These ac- tions are important, so that the company comes across as customer oriented.
Keywords: customer experience, development of customer experience, customer satisfaction survey
Sisällys
1 Johdanto ... 6
2 Asiakaskokemuksen merkitys ... 7
2.1 Asiakaskokemus ... 7
2.2 Asiakaskokemus strategiana ... 8
2.3 Strategianäkökulmat ... 9
2.4 Henkilöstökokemus ... 11
2.5 Asiakaslähtöisyys ... 12
2.6 Tuotelähtöisyys ... 12
3 Asiakaskokemuksen kartoittaminen ... 13
4 Asiakastyytyväisyystutkimus ... 15
4.1 Kysymystyypit ... 16
4.2 Verkkokyselyn erityispiirteet ... 19
5 Asiakaskokemuksen kehittäminen... 19
5.1 Organisaationäkökulma ... 20
5.2 Asiakasnäkökulma ... 22
6 Toteutettu asiakastyytyväisyyskysely ... 23
6.1 Valitut kysymykset ... 25
6.2 Kyselyn tulokset ... 26
6.3 Taustamuuttujat ... 27
6.4 Väittämät ... 28
6.5 Mittarit ... 29
6.6 Avoin kysymys ... 31
7 Kehityssuunnitelma yritykselle ... 32
7.1 Kyselyn tulosten jalostaminen ... 33
7.2 Tulevaisuuden toimet ... 34
8 Yhteenveto ... 36
Kuviot ... 40
Liitteet ... 41
1 Johdanto
Tässä opinnäytetyössä toimeksiantona on selvittää erään yrityksen asiakaskokemuksen nyky- tila ja tehdä selvityksen perusteella kehityssuunnitelma yrityksen käyttöön. Tavoitteena on kartoittaa nykytila asiakastyytyväisyystutkimuksen keinoin sekä rakentaa yritykselle hyödylli- nen ja käytännönläheinen suunnitelma tulevaisuuden kehitystarpeisiin. Suunnitelma pohjau- tuu opinnäytetyössä käsiteltäviin asiakaskokemusta selittäviin teemoihin ja teorioihin, mutta erityisesti toteutettuun asiakastyytyväisyyskyselyyn. Seuraavissa kappaleissa esitellään opin- näytetyön teoreettinen tietoperusta, kerrotaan asiakaskokemuksen kartoittamisesta ja kehit- tämisestä sekä niin asiakastyytyväisyystutkimuksen tekemisestä kuin toteutetusta asiakastyy- tyväisyyskyselystäkin. Opinnäytetyön lopussa esitellään myös kehityssuunnitelma.
Toimeksiantaja on ulkomaalaistaustainen yritys, joka on toiminut Suomessa useiden vuosien ajan. Yritys on laajentanut toimintaansa yli kymmeneen myymälään tasaisesti läpi koko Suo- men ja ylläpitää myös verkkosivustollaan verkkokauppaa. Yritys myy laajasti oman alansa tuotteita sekä tarjoaa suurikokoisemmille tuotteilleen kasauspalveluita. Opinnäytetyön toi- meksiantaja pysyy anonyyminä.
Asiakaskokemus on noussut viime vuosien aikana keskeiseksi yritystoiminnan kehityskohdaksi.
Asiakkaan rooli yrityksen menestyksen määrittäjänä on vahventunut vuosi vuodelta ja näin ol- len menestystä tavoittelevan yrityksen tulee panostaa asiakaskokemuksen kehittämiseen. Mo- nissa tapauksissa asiakkaiden odotuksiin vastaaminen on perustaso, joka tulee ylittää kasvun takaamiseksi. Odotusten ylittämiseen pyritäänkin pääsemään vankemman asiakastuntemuksen perusteella, minkä johdosta yritysten tulee myös tehdä tarkempia linjauksia tavoiteltavien asiakasryhmien saavuttamiseksi. Joskus nämä linjaukset tarkoittavat toisten asiakasryhmien poisrajausta, mutta saavuttaakseen parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen tilan, yrityksen tulee keskittyä strategiastaan lähtien sille edullisiin asiakasryhmiin. (Korkiakoski 2019.) Kesällä 2021 julkaistussa tutkimuksessa oli kartoitettu 4500 yhdysvaltalaiskuluttajan mielty- myksiä viiden eri toimialan yhteensä 134 brändiin liittyen. Tutkimuksella keskityttiin selvittä- mään sitä, arvostavatko asiakkaat ennemmin virheetöntä ja nopeaa toimintaa, vai vastaavasti yrityksen tarjoamia unohtumattomia kokemuksia osana ostoprosessejaan. Tulosten perus- teella vaivattomuus sekä unohtumattomat kokemukset korreloivat positiivisesti niin asiakkai- den mielikuviin kuin ostokäyttäytymiseenkin, mutta riippuvuudet olivat hyvin toimialakohtai- sia. Tutkimuksessa havaittiin myös, että panostamalla molempiin, yritys pystyi saavuttamaan vain rajallisen hyödyn. Riippuvuutta huomattiin myös siinä, että se missä suuren markkina- osuuden saanut yritys panostaa vaivattomuuteen, panostaa pienen markkinaosuuden yritys
unohtumattomiin kokemuksiin. (Korkiakoski 2021; Williams, Buoye, Keiningham & Aksoy 2021.)
Korkiakoski (2021) jatkojalostaa tutkimuksen tuloksia ottamalla yhdeksi selittäväksi tekijäksi mukaan myös myytyjen tuotteiden hintatason. Suuren markkinaosuuden brändit tuottavat li- säarvoa vetoamalla edullisuuteen, minkä johdosta yrityksen toimintaa tulee tehostaa saata- vuuden takaamiseksi. Näin ollen suuren markkinaosuuden yritykset panostavat toiminnassaan nopeuteen, helppouteen ja vaivattomuuteen. Vastaavasti pienen markkinaosuuden haasta- jabrändit eivät voi kilpailla hinnalla, joten ne rakentavat toiminnallaan unohtumattomia asia- kaskokemuksia. (Korkiakoski 2021.)
2 Asiakaskokemuksen merkitys
Hyvä asiakaskokemus on jokaiselle asiakkaalle henkilökohtaista, joten unohtumattoman koke- muksen luominen kaikkien asiakkaiden tarpeita palvelevaksi voi olla yritykselle haastavaa.
Asiakaskokemus alkaakin rakentua asiakkaalle jo silloin, kun hän saa tietää yrityksestä. Kaik- kien asiakkaan ja yrityksen tai sen brändin välisten vuorovaikutustilanteiden kokonaisuutta kutsutaan asiakaspoluksi. Yksinkertaisimmillaan se kuvailee asiakkaan ostoprosessia, mutta sillä viitataan myös asiakkaan käytökseen niin ennen yrityksessä asiointia kuin toimintaan asi- oinnin jälkeenkin. Usein asiakaspolun yritykselle näkyvä osuus on asiakaspalvelussa ja asiakas- kohtaamisissa, joiden henkilökohtaistaminen, eli personointi, auttaa asiakaskokemuksen ke- hittämisessä. (Kaunissaari 2021; Tallholm 2020; Hupli 2019.)
Nykypäivänä monet asiakkaat odottavat löytävänsä personoituja kohtaamisia kaikilta asiakas- polun vaiheilta. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi personoituja mainoksia verkkosivuilla tai en- nakoivaa asiakaspalvelua liikkeessä. Asiakkaat haluavat kuitenkin samaan aikaan saada mah- dollisimman yhtenäistä ja yhdenvertaista palvelua, mikä vaatii yritystä panostamaan erityi- sesti eri yksiköiden väliseen vuorovaikutukseen. Mikäli yritys haluaakin lähteä tutustumaan omaan asiakaskokemukseensa, on sen hyvä tutustua ensin asiakaspolkuihinsa. Asiakaspolkujen hahmottamisen merkitys korostuu asiakaskokemuksessa myös siten, että kilpailun kiristyessä tuotteiden tai palveluiden erinomaisuus ei enää riitä unohtumattomia kokemuksia haluaville asiakkaille. (Kaunissaari 2021; Tallholm 2020; Hupli 2019.)
2.1 Asiakaskokemus
Yleisesti ottaen asiakaskokemuksella tarkoitetaan sitä mielikuvaa, joka asiakkaalle rakentuu yrityksestä ennen asiointia, muotoutuu asioinnin aikana ja varmentuu asioinnin päätteeksi (Saarijärvi & Puustinen 2020). Näitä asiakkaan yrityksestä muodostamaan mielipiteeseen suo- raan vaikuttavia vuorovaikutushetkiä kutsutaan kosketuspisteiksi (Korkiakoski 2019; Saarijärvi
& Puustinen 2020). Digitalisaation myötä kosketuspisteiden määrä on lisääntynyt, sillä
asiakaskokemus muodostuu suurelle asiakasjoukolle myös yrityksen toiminnasta riippumatto- missa tilanteissa, kuten internetin keskustelupalstoilla (Korkiakoski 2019). Asiakaskokemuk- sessa on tärkeää ymmärtää, että asiakas on lopulta työntekijän palkanmaksaja ja yrityksen menestymisen määrittäjä (Korkiakoski 2019; Gerdt & Korkiakoski 2016). Täten asiakkaan rooli asiakaskokemuksen kartoittamisessa on perustavaa laatua (Saarijärvi & Puustinen 2020).
Onnistuneen asiakaskokemuksen takaa asiakkaan kanssa käyty vuorovaikutus kaikkine vaihei- neen. Asiakaskokemuksen voidaankin katsoa olevan asiakkaan ja yrityksen yhdessä kulkeman matkan lopputulema. (Gerdt & Korkiakoski 2016.) Vaikka yrityksellä olisi kuva siitä, mitä he haluavat asiakaskokemuksen olevan, asiakkaiden mielipiteet yrityksestä määrittävät todelli- sen asiakaskokemuksen. Asiakaskokemus ei rakennu vain yhteen tekijään tai toimialueeseen, vaan kattaa kokonaisvaltaisesti koko yrityksen asiakkaalle näkyvän toiminnan. Asiakaskokemus rakentuu jokaisen asiakkaan toimesta ja yksikin huono kokemus voi vaikuttaa negatiivisesti yleiskuvaan yrityksestä. Kun yritys ottaa aikaa asiakaskokemuksen kartoitukseen ja kehittämi- seen, asiakkaan palaaminen yrityksen palveltavaksi on todennäköisempää. (Morgan 2017.) Asiakaskokemukseen panostaminen yrityksessä on tärkeää ja nykypäivänä tuotteiden tai pal- veluiden sijaan kilpaillaankin enemmän asiakaskokemuksella (Morgan 2017; Saarijärvi & Puus- tinen 2020). Tuotteen tai palvelun merkityksen ei tule kuitenkaan vähentyä yrityksessä asia- kaskokemuksen merkityksen kasvaessa. Asiakaskokemuksen tulee olla yritykselle väylä varmis- taa asiakaspolun ja kosketuspisteiden toimivuus niin, ettei myydyn tuotteen tai palvelun lois- tokkuus kärsi ala-arvoisen yritystoiminnan myötä. Ostettuun palveluun tai tuotteeseen ollaan vähemmän tyytyväisiä silloin, kun ostoprosessi on ollut hankala, kuin silloin, jos sama tuote tai palvelu ostetaan asiakkaalle miellyttävän ostoprosessin kautta. Asiakaskokemus vaikuttaa näin siis myös asiakkaan muodostamaan kuvaan yrityksen myymästä tuotteesta tai palvelusta.
(Saarijärvi & Puustinen 2020.)
Asiakaskokemus on monen tekijän summa. Näin ollen käsite asiakaskokemuksesta sekoitetaan usein sitä tukeviin teorioihin ja termeihin, kuten henkilöstökokemus tai asiakaslähtöisyys.
Lähtökohtaisesti voidaankin todeta, että asiakaskokemuksen kautta yritykselle näyttäytyvät suurimmat kilpailijaedut sekä pahimmat kompastuskivet. (Korkiakoski 2019; Saarijärvi & Puus- tinen 2020.)
2.2 Asiakaskokemus strategiana
Asiakaskokemuksen hyödyntäminen on tärkeää kaikille yrityksille, mutta asiakaskokemuksen strategisen potentiaalin valjastaminen yrityksen kehittämiseksi on toimialakohtaista (Gerdt &
Korkiakoski 2016). Kun asiakaskokemusta lähdetään sisällyttämään yrityksen strategiaan, on tärkeää ymmärtää, että oikein toteutettuna se vaikuttaa koko yrityksen toimintaan. Asiakas- kokemusta ei tule rakentaa olemassa olevien tuotteiden tai palveluiden päälle, vaan sen
sijaan se tulee ottaa osaksi organisaatiota hallinnollisesta tasosta lähtien eheänä kokonaisuu- tena. (Saarijärvi & Puustinen 2020; Korkiakoski 2019.)
Kun asiakaskokemusta lähdetään toden teolla valjastamaan osaksi yrityksen strategiaa, tulee miettiä, miten tämä toteutuu konkreettisesti. Saarijärvi ja Puustinen (2020) korostavat, että vastuu yrityksen asiakaskokemuksesta on toimitusjohtajalla ja hallituksella, vaikka operatiivi- nen johto roolitetaan usein toisille tahoille. Tämän vuoksi yritysten on tärkeää erottaa strate- ginen suunnittelu ja operatiivinen toteutus toisistaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020.)
Strategisen suunnittelun tasoon kuuluvat kaikki ne toimet, jotka auttavat yritystä hahmotta- maan tavoiteltavan asiakaskokemuksen ominaisuudet, eli toisin sanoen millaista asiakaskoke- muksen halutaan yrityksen asiakkailla olevan. Vastaavasti operatiivisen toteutuksen tason toi- met kattavat suunnitellun strategian toimeenpanon. Kattavan suunnitelman teko on yrityk- selle tärkeää, mutta yhtä arvokasta on kaikkien strategisten graafien ja suunnitelmien siirtä- minen tehokkaasti osaksi käytännön toimintaa. Toiminnot tulee sisällyttää mitattavassa muo- dossa, jotta suunnitelman toteutumista pystytään tarkkailemaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020.)
2.3 Strategianäkökulmat
Kuvion 1 mukainen neljään alueeseen ja kahteen tasoon jakautuva viitekehys tarjoaa yhden näkökulman, josta lähestyä asiakaskokemuksen sisällyttämistä yrityksen strategiaan. (Saari- järvi & Puustinen 2020.)
Kuvio 1: Strategiana asiakaskokemus -viitekehys (Saarijärvi & Puustinen 2020).
Strategisten valintojen näkökulma
Operatiivinen näkökulma Asiakas-
näkökulma Omistaja- ohjauksellinen
näkökulma
Strategisen suunnittelun
taso
Operatiivisen toteutuksen
taso
Omistajaohjauksella tarkoitetaan yrityksen hallitusta, jonka tehtäväksi muodostuu keskeisten asiakaskokemustavoitteiden rajaaminen. Toisin sanoen hallituksen tehtävänä on asiakaskoke- mustavoitteiden määrittäminen yrityksen linjan ja tavoitetilan mukaisesti. Hallituksen tulee määrittää yrityksen kapasiteetti, jonka perusteella päätetään, lähdetäänkö luomaan täysin uutta asiakaskokemuspohjaa vai optimoidaanko nykyistä asiakaskokemusta haluttuun suun- taan. Uuden luomisessa yritykset ottavat usein lisäinvestoinneilla erilaisia digipalveluita käyt- töönsä, kun taas optimoinnissa keskitytään olemassa olevaan markkinaan ja asiakkaisiin. Yri- tyksen omistajan sekä hallituksen halukkuus ottaa riskejä sekä näiden riskien myötä saavutet- tavan arvonlisäyksen hahmottaminen ovat avainasemassa omistajaohjauksellisen näkökulman asiakaskokemusjohtamiseen. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021; Korkiakoski 2019.)
Strategisten valintojen näkökulmasta määritetään kaikki ne keinot ja tavat, joilla päästään omistajaohjauksellisesta näkökulmasta laadittuihin tavoitteisiin. Tässä vaiheessa yrityksen tu- lee konkreettisesti määrittää tavoiteltava asiakaskokemus eri asiakasryhmille. Strategiset va- linnat keskittyvät pääasiassa yrityksen kilpailukeinoihin, arvolupaukseen sekä asiakasarvoon, joilla määritetään, millaisella asiakaskokemuksella yritys haluaa kehittyä. Kilpailukeinoja ovat kaikki ne toimet, joilla yritys erottuu kilpailijoistaan, kuten yrityksen sijainti tai laaja tuote- valikoima. Arvolupauksella taas yritys asettaa myymälleen tuotteelle tai palvelulle arvon, jonka asiakas odottaa saavansa ostamastaan tuotteesta tai palvelusta. Asiakasarvo puolestaan kertoo siitä arvosta, jonka asiakas kokee todellisuudessa saavansa ostamastaan tuotteesta tai palvelusta. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021; Korkiakoski 2019.)
Operatiivinen näkökulma määrittää käytännön tasolla aiemmissa vaiheissa määriteltyjä asia- kaskokemustavoitteita. Operatiivinen näkökulma on ensimmäinen operatiivisen toteutuksen tason näkökulma, ja sitä voidaankin tulkita ikään kuin työkaluna asiakaskokemuksen syste- maattiseen kehitykseen. Operatiivinen näkökulma siirtää katseen pois hallituksen ja johdon tasolta kohti asiakkaiden kanssa suorassa vuorovaikutuksessa olevia työntekijöitä, ja kehittää heille optimoituja ratkaisuja asiakaskokemuksen kehitykseen. Tärkeää on huomata, ettei ope- ratiivisen toteutuksen tasolla tehdä enää suunnitelmia siitä, millaista asiakaskokemuksen ha- lutaan yrityksessä olevan. Tämä suunnittelutyö on yrityksen korkeimman johdon tehtävä stra- tegisen suunnittelun tasolla, joten operatiivisesta näkökulmasta aletaan harkitsemaan niitä vaihtoehtoja, joilla johdon määrittämää asiakaskokemusta lähdetään käytännössä toteutta- maan. Johdon onkin tärkeää tehdä asiakaskokemustavoitteista niin selkeitä, että ne on help- poa sisällyttää työntekijöiden toimintoihin. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021;
Korkiakoski 2019.)
Asiakasnäkökulma on viitekehyksen viimeinen kohta, jossa määritetään miten asetetut asia- kaskokemustavoitteet toteutuvat yrityksen toiminnassa. Asiakasnäkökulmaan eivät vaikuta yrityksen työntekijät vaan puhtaasti asiakas itse, joka katsoo yrityksen tekemiä tavoitteita ja
lupauksia kokonaisuutena. Yleisimmät arviointitekniikat asiakasnäkökulman selvittämiseen ovat asiakastyytyväisyyteen, -uskollisuuteen ja -suositteluun perustuvat tutkimukset. Asia- kasnäkökulman selvittäminen on yritykselle tärkeää kannattavuuden ja kasvun selvittämiseksi, mutta tulokset tulisi aina suhteuttaa yrityksen asettamiin tavoitteisiin sekä yrityksen kapasi- teettiin toteuttaa asetetut tavoitteet. Tulosten avulla yritys lähtee selvittämään alusta asia- kaskokemustavoitteita ja rajaa niitä uudelleen tarpeen mukaan, jotta asiakaskokemus kehit- tyy asiakkaiden toivomaan suuntaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021; Kor- kiakoski 2019.)
2.4 Henkilöstökokemus
Korkiakoski (2019) painottaa, että vaikka asiakaskokemus ja henkilöstökokemus käsitteinä tu- kevat toisiaan, eivät ne ole yhtäläistettävissä. Yksi näkökulma asiakaskokemuksen kehittämi- seen on henkilöstökokemuksen kehittämisessä. Henkilöstökokemus kuvaa työntekijän muodos- tamaa kokonaiskuvaa työnantajastaan. Yritykselle omistautuneet, tuotteeseen uskovat ja mo- tivoituneet työntekijät ovat tyytyväisiä työssään, tarjoten täten parempaa palvelua asiak- kaille. Näin ollen työntekijät ovat yritykselle myös tärkeä kilpailuvaltti, sillä rekrytoinnit vai- kuttavat yrityksen mahdollisuuksiin kehittää asiakaskokemustaan. (Korkiakoski 2019; Daniel &
Brush 2020.)
Onnistuneen asiakas- ja henkilöstökokemuksen myötä yrityksen toiminta on tuottavaa. Henki- löstökokemusta tulisi lähteä kehittämään yrityksessä aina sekä yleisellä että yksityisellä ta- solla. Jokaiselle työntekijälle pitäisi esimerkiksi antaa mahdollisuudet samoihin etuuksiin ja varmistaa työn jakautuminen tasaisesti samantasoisissa tehtävissä työskenteleville, mutta sa- manaikaisesti keskittyä jokaisen työntekijän henkilökohtaisiin urakeskeisiin tavoitteisiin. Hen- kilöstökokemusta on hyvä myös seurata ja mitata lyhyin väliajoin, ettei yritys menetä osaa- vimpia työntekijöitään. (Korkiakoski 2019; Daniel & Brush 2020.)
Nykypäivän liiketoiminnassa korostuu läpinäkyvyys asiakkaiden suuntaan, mikä vaikuttaa yri- tyksiin rakenteellisella tasolla. Esimerkiksi toimintamalleja tulee muokata niin, että asiak- kailla herää luottamuksen tunnetta yritystä kohtaan. Myöskään asiakkaiden odotuksiin vastaa- minen ei enää itsessään riitä, vaan yrityksen toiminnan kehittämiseksi odotukset tulee ylittää.
Samanlaista kehitystä on nähtävissä myös henkilöstökokemuksessa, sillä sekä uudet että van- hat työntekijät odottavat enemmän työnantajiltaan. Yrityksen johtamisen kannalta on tär- keää ottaa huomioon niin henkilöstö- kuin asiakaskokemuksenkin kehittäminen, mutta asiak- kaat tulee priorisoida kuitenkin henkilöstön yli yrityksen asiakaskeskeisyyden kasvattamisessa.
(Korkiakoski 2019; Daniel & Brush 2020.)
2.5 Asiakaslähtöisyys
Asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan kaikkia niitä yrityksen toimintoja, joilla asiakas autetaan pääsemään siihen tavoitteeseen, jonka hän asioinnillaan asettaa itselleen sekä ostamalleen tuotteelle tai palvelulle. Asiakaslähtöisyys yritystoiminnassa näkyykin siten, että yrityksen omaa arvopolitiikkaa ja käytäntöjä seuraten tehdään tarvittavat toimenpiteet asiakkaan tyy- tyväisyyden ylläpitämiseksi. Tanni ja Keronen (2017) painottavat asiakaslähtöisesti tehtyjen päätösten ja ratkaisujen lisäävän arvoa myös organisaatiolle. Asiakaslähtöisyys kulkee yrityk- sen rinnalla aina suunnittelusta toteutukseen, mikäli yritys aikoo aidosti sitoutua asiakasläh- töisyyteen yritystoiminnassaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020; Norha 2020; Gerdt & Korkiakoski 2016.)
Asiakaslähtöisen yrityksen toiminnassa asiakaskokemus näyttäytyykin eräänlaisena työkaluna.
Käytännössä asiakaslähtöisyyttä voidaan toteuttaa esimerkiksi varmistamalla selkeät ja suora- viivaiset toimintatavat yritystoiminnassa. Tärkeintä on kuitenkin ottaa asiakas rohkeasti osaksi yritystoimintaa ja etsiä aidosti asiakkaan tarpeet täyttäviä ratkaisuja. Tanni ja Keronen (2017) korostavatkin sitä, ettei asiakas välttämättä itse tiedä omiin tarpeisiinsa sopivinta rat- kaisua yrityksen tuote- tai palveluvalikoimasta. Tällöin asiakasta ei voida seurata sokeasti, mikäli asiakaslähtöisyyttä halutaan toteuttaa ja tuottaa asiakkaalle todellista arvoa. Asiakas- lähtöisen yrityksen tuleekin ottaa asiakas aktiivisesti mukaan päätöksentekoon ja varmistaa, että lopputulos on mieluinen niin yritykselle kuin asiakkaallekin. (Saarijärvi & Puustinen 2020;
Tanni & Keronen 2017.) 2.6 Tuotelähtöisyys
Saarijärvi ja Puustinen (2020) kertovat, että asiakaslähtöisyys on hyödyllistä yritykselle myös tuloksellisesti. Vaihtoehtona asiakaslähtöisyydelle on kuitenkin olemassa tuotelähtöinen ajat- telutapa, jota pidetään usein vastakohtana asiakaslähtöisyydelle. Tuotelähtöisessä ajatteluta- vassa keskiössä on myytävä tuote, jota asiakkaat ostavat. Asiakkaat nähdäänkin tällöin en- nemmin passiivisina ostajina eikä niinkään palveltavina asiakkaina. Norha (2020) korostaa sitä, ettei tuotelähtöisyydessä asiakasta huomioida hänen tarpeittensa perusteella, vaan koko yrityksen ajattelutapa pohjautuu myytävään tuotteeseen. Saman näkemyksen jakavat myös Saarijärvi ja Puustinen (2020), jotka tähdentävät erikseen sitä, että tuotelähtöisessä ajattelu- tavassa asiakkaan tarpeet mukautetaan tuotteen ympärille, eikä toisin päin. (Saarijärvi &
Puustinen 2020; Norha 2020.)
Liialliseen vastakkainasetteluun ei kuitenkaan Saarijärven ja Puustisen (2020) mielestä ole tarvetta. Se, missä asiakaslähtöinen yritys havaitsee helpommin markkinoiden ailahtelua, mahdollistaa tuotelähtöisyys toimintojen standardointia ja täten myös toimintojen tehostu- mista. Molemmat lähestymistavat ovat täten Saarijärven ja Puustisen (2020) mukaan yrityk- selle suositeltavia, ja mikäli mahdollista niin asiakas- kuin tuotelähtöisyyttäkin tulisi
mukauttaa osaksi yritystoimintaa. Mukauttaminen pitäisi kuitenkin tehdä kilpailukyvyn säilyt- tämiseksi siten, että asiakaslähtöisyys on ensisijainen prioriteetti yrityksen toiminnassa. (Saa- rijärvi & Puustinen 2020.)
Norha (2020) puolestaan painottaa inhimillistä näkökulmaa siitä, miksi asiakaslähtöisyyteen panostaminen voi olla vaikeaa. Muutos voi olla haastavaa erityisesti niille yrityksille, joiden takana on tuotteeseensa täysillä sitoutunut ihminen. Tämä ihminen on niin fokusoitunut itse tuotteeseen ja sen myymiseen, ettei asiakasnäkökulma tavoita tai edes välttämättä kiinnosta häntä. Etenkin tällöin on tärkeää, että yritys selvittää mitä se haluaa tehdä ja kenen kanssa.
(Norha 2020.)
3 Asiakaskokemuksen kartoittaminen
Kuten jo aiemmassa kappaleessa on mainittu, asiakaskokemusta sekä sen toteutumista yrityk- sessä lähdetään usein selvittämään erilaisilla tutkimuksilla. Asiakaskokemusta tulisi mitata ta- saisin väliajoin, jotta yrityksen asiakaskokemuksesta voidaan löytää niin vahvuuksia kuin kom- pastuskiviäkin. Näin ollen asiakaskokemuksen kehittymisen kannalta on tärkeää seurata ta- voitteiden toteutumista, mikä vaatii yritystä muotoilemaan tavoitteet jo strategisen suunnit- telun tasolla mitattavaan muotoon. Ennen mittareiden valitsemista tulee kuitenkin päättää, minkälaista kehitystä yritys hakee asiakaskokemuksessaan ja suhteuttaa näkökulma yrityksen liiketaloudellisiin tavoitteisiin. Kehityksen näkökulmat voidaankin jakaa kolmeen eri kategori- aan, eli tehokkuuden, asiakaspääoman ja laadullisen kehityksen näkökulmaan. (Korkiakoski 2019; Gerdt & Korkiakoski 2016; Saarijärvi & Puustinen 2020.)
Tehokkuuden kehitysnäkökulmasta mitataan menneitä asioita, eli asiakkaan toimia, jotka ovat jo tapahtuneet. Kerätty tieto tai data on yrityksille hyödyllistä, mutta ainoana näkökul- mana se ei tarkastele asiakaskokemusta tarpeeksi kokonaisvaltaisesti pureutuakseen asiakkai- den tunnepohjaisiin ongelmiin yritystoiminnassa. Tehokkuuden kehitysnäkökulmasta tietoa ei mitata asiakaspalautteesta vaan yrityksen omista järjestelmistä. Tehokkuusmittarit keräävät pääosin numeerista, taulukoitavaa dataa, joka perustuu esimerkiksi yrityksen verkkosivujen toimintaan tai asioinnin helppouteen. Tällaisilla mittareilla voidaan seurata helposti muun muassa jonotusaikaa palveluun, kotisivujen klikkausprosenttia, ratkaisu- ja konversioastetta.
Näitä mittareita on esitelty tarkemmin kuviossa 2. (Korkiakoski 2019; Gerdt & Korkiakoski 2016.)
Kuvio 2: Tehokkuuden mittarit (Korkiakoski 2019; Penttilä 2018).
Asiakaspääoman kehitysnäkökulmasta mitataan asiakkaan arvon kehittymistä tulevaisuudessa.
Asiakaspääomamittarit tuottavat laskennallisia tuloksia suuremmasta asiakastietokannasta, joita tarkastellaan eri tasoilla aina yksittäisestä asiakkaasta tai asiakasryhmästä koko asiakas- kantaan saakka. Asiakaspääomanäkökulma antaa yrityksen tarkastella asiakaskokemuksen ke- hittymistä jopa yksittäisen asiakkaan näkökulmasta katsoen, mikä vuorostaan edistää esimer- kiksi asiakkuuksien kehitystä. Asiakaspääomalaskelmat jäävät kuitenkin useilta yrityksiltä las- kematta unohduksen tai kiireen varjolla, mutta ilman asiakaspääomanäkökulmaa asiakaskoke- muksen ja liiketoiminnan yhteyttä on hankalaa todentaa, mikä asettaa koko kehitystyön oi- keutuksen vaakalaudalle. Suosituimpia asiakaspääoman mittareita ovat asiakaspoistuma, asi- akkuuden laajentuminen ja asiakkaan elinkaaren arvo, joita on avattu enemmän kuviossa 3.
(Korkiakoski 2019; Gerdt & Korkiakoski 2016.)
Kuvio 3: Asiakaspääoman mittarit (Korkiakoski 2019; Asiakkuuksien tunnusluvut - näin mittaat asiakaskokemuksia 2019).
Laadullisen kehitysnäkökulman mittarit keskittyvät tehokkuuden kehitysnäkökulman mittarei- den lailla menneisyyden tapahtumiin, joissa asiakas ja yritys ovat olleet vuorovaikutuksessa
Klikkausprosentti
• Kertoo, kuinka suuri osuus mainoksen nähneistä klikkaa mainosta.
Ratkaisuaste
• Kertoo, kuinka todennäköisesti asiakkaan ongelma ratkaistaan
ensimmäisellä asioinnilla.
Konversioaste
• Kertoo, kuinka moni verkkokaupan
kävijä vie tilauksen loppuun saakka.
Asiakaspoistuma
• Kertoo, kuinka suuri osuus asiakkaista on päättänyt palvelun käytön tietyn aikavälin sisällä.
Asiakaspysyvyys
• Kertoo, kuinka suuri osuus asiakkaista säilyy asiakkaana tietyn aikavälin sisällä.
Asiakkaan elinkaaren arvo
• Kertoo, kuinka paljon asiakkaista saadaan arvoa heidän
asiakkuutensa
aikana.
keskenään. Mittareiden toiminta perustuu suoriin asiakkaille esitettyihin kysymyksiin tai tie- dusteluihin, mutta ilman mittaustuloksista saatujen tietojen hyödyntämistä asiakaskokemuk- sen kehittämisessä, ei yritys saa mittareista täyttä hyötyä irti. Tuloksia tuleekin puida ja tar- vittaessa jalostaa lisäkyselyillä asiakaskunnan kanssa, jotta asiakaspalautteet eivät jää tutki- mustiimien tasolle, vaan ne otetaan käyttöön osana yrityksen asiakaskokemuksen kehitys- työtä. Kuviossa 4 on esiteltyinä yleisimmät laadullisen kehitysnäkökulman mittarit Net Promo- ter Score eli NPS, Customer Effect Score eli CES sekä Customer Satisfaction eli CSAT. (Kor- kiakoski 2019; Gerdt & Korkiakoski 2016; Pennanen 2018.)
Kuvio 4: Laadullisen kehityksen mittarit (Korkiakoski 2019; Pennanen 2018; Birkett 2021).
4 Asiakastyytyväisyystutkimus
Laadullisen kehitysnäkökulman mittarit ovat riippuvaisia asiakkaiden vastauksista heille esi- tettäviin kysymyksiin. Yksi tapa kysyä näitä kysymyksiä on asiakastyytyväisyystutkimuksen kei- noin. Asiakastyytyväisyystutkimukseen voidaan kootusti kerätä useita erilaisia laadullisia mit- tareita ja selvittää niiden avulla laadullinen kokonaiskuva asiakaskokemuksen toteutumisesta yrityksessä. Kuitenkin, kuten aiemmissa kappaleissa on tähdennetty, laadullinen, tehokkuu- den tai asiakaspääoman kehitysnäkökulma ei yksinään riitä oikeasti asiakaskeskeisemmäksi pyrkivän ja asiakaskokemustaan kehittävän yrityksen ainoaksi työkaluksi. Laadullisen kehityk- sen mittareilla on kuitenkin helppoa lähteä rakentamaan pohjaa strategisen suunnittelun ta- son omistusohjauksellisia ja strategisten valintojen näkökulmia varten. (Korkiakoski 2019;
Gerdt & Korkiakoski 2016.)
Ennen kuin lähdetään tutkimaan asiakastyytyväisyysnäkökulmaa, on tärkeää tietää mitä asia- kastyytyväisyys on ja kuinka se erottuu asiakaskokemuksesta. Asiakastyytyväisyyden voidaan tulkita kertovan yritykselle, miten asiakkaan odotuksiin on vastattu. Näin ollen asiakastyyty- väisyys on yksi asiakaskokemuksen mittari, joka kuvaa olennaisesti asiakkaan itselleen asetta- mien odotusten toteutumista silloin, kun hän on vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa.
Net Promoter Score (NPS)
• Kertoo, kuinka todennäköisesti asiakas suosittelisi yritystä muille.
Customer Effect Score (CES)
• Kertoo, kuinka helpoksi ja vaivattomaksi asiakas kokee asioinnin yrityksessä.
Customer Satisfaction (CSAT)
• Kertoo, kuinka
tyytyväinen asiakas
on saamaansa
palveluun.
Asiakastyytyväisyyden seuraaminen on yritykselle tärkeää, jotta yritys pysyy kartalla asiakkai- den mieltymyksistä valikoiman palveluihin ja tuotteisiin sekä yritystoiminnallisiin ratkaisuihin, kuten myymälöiden ulkoasuun. Tutkimuksista saadaan usein myös parannusehdotuksia, joihin reagoimalla yritys näyttää myös asiakkaille sitoutumisensa asiakaskokemuksen kehittämiseen.
(Saarijärvi & Puustinen 2020; Birkett 2021.)
Asiakastyytyväisyystutkimukset sekä niissä esitettävät kysymykset voivat olla luonteeltaan joko määrällisiä eli kvantitatiivisia tai laadullisia eli kvalitatiivisia. Useimmissa kyselyissä hyö- dynnetään sekä määrällisiä että laadullisia kysymyksiä, mutta on mahdollista tehdä myös pel- kästään määrällinen tai laadullinen asiakastyytyväisyystutkimus. Pääasiassa kvantitatiivisten kyselyiden otanta on suuri ja niissä pyritään selvittämään lukumäärällisiä osuuksia, kuten sitä, kuinka suuri osuus vastaajista asuu tietyllä alueella, kuuluu tiettyyn ikäryhmään tai edustaa tiettyä sukupuolta. Myös numeeristen suureiden välisiä riippuvuuksia selvitetään kvantitatii- visten kysymysten perusteella. Vastaavasti kvalitatiiviset tutkimukset kohdentuvat tarkasti valikoituihin yksilöihin tai pieniin ryhmiin ja kysymyksillä pyritään ymmärtämään syitä tie- tyille käytöksille tai päätöksille. Useimmiten puhtaasti kvalitatiiviset tutkimukset ovat haas- tatteluja tai ryhmäkeskusteluita. (Heikkilä 2014; Valli 2015.)
Jokaisen kyselyn suunnitteleminen lähtee aina liikkeelle siitä, että määritetään mahdollisim- man yksinkertaisesti sekä yksiselitteisesti ilmaistuna, mihin kysymykseen tai kysymyksiin kyse- lyllä halutaan vastata. Jokainen kyselyn kysymys tulee rakentaa tämän tutkimusongelmaksi tai -kysymykseksi kutsutun asian ratkaisemiseksi. Tutkimuskysymykset pohjautuvat usein laa- jempiin teemoihin, kuten asiakaskokemukseen tai asiakastyytyväisyyteen, mutta hyvä tutki- muskysymys rajaa teemaa tarvittavissa määrin. Yksittäiseen pieneen yksityiskohtaan keskitty- neen kyselyn toteuttamista tulee kuitenkin harkita tarkkaan, sillä sellaisen toteuttaminen usein vie enemmän resursseja kuin antaa hyödyllisiä kehitysehdotuksia. Tutkimuskysymystä voidaan myös tarvittaessa täsmentää lisäkysymyksillä, jotka auttavat rajaamaan tutkimusai- hetta entisestään. (Valli 2015; Birkett 2021; Sinijärvi 2016; Näpärä 2017; Heikkilä 2014.) 4.1 Kysymystyypit
Asiakastyytyväisyystutkimukset tulee tehdä aina vastaamaan yrityksen tarpeeseen ja suunni- tella kysymyspatteristo niin, että yritys saa hyödyllistä tietoa toteuttamastaan tutkimuksesta.
Kyselyn rakennetta ja kysymysten asettelua on myös tärkeää harkita tarkoin, jotta vältytään väärinymmärryksiltä. Kysymykset onkin hyvä tarkistuttaa puolueettomilla lukijoilla jo ennen kyselyn julkaisua tai vastaavasti käyttää kysely testikierroksella, jotta helposti väärinymmär- rettävät kohdat saadaan korjattua ennen kyselyn julkistamista yrityksen asiakkaille. Kysymys- ten tyyppi on myös tärkeää valita niin, että se tukee asiakkaan vastaamista. (Korkiakoski 2019; Birkett 2021.)
Sellaisia kysymyksiä, joissa vastaajalle on määritelty joukko valmiita vastausvaihtoehtoja, kutsutaan suljetuiksi kysymyksiksi. Suljetut kysymykset ovat usein vastaajalle nopeampia ja helpompia vastata kuin avoimet kysymykset. Myös suljetuista kysymyksistä saatu vastausdata on helpompaa tulkita ja analysoida kuin avoimista kysymyksistä saatu data. Kyselyn laatijalle suljetut kysymykset ovat kuitenkin usein haastavampia toteuttaa, sillä kaikille vastaajille so- piva vastausvaihtoehto tulisi sisällyttää jokaiseen kysymykseen, jotta vastausdata on mahdol- lisimman totuudenmukaista. Mikäli monivalintamuotoiseen suljettuun kysymykseen lisätään myös vastausvaihtoehto ”En osaa sanoa”, ”Ei samaa tai eri mieltä” tai kokonaislukuasteikko numeroidaan siten, että vastausvaihtoehtoihin jää puolivälivastaus (esimerkiksi asteikolla 1–5 luku 3), on vaarana, että vastaajat valitsevat kyseisen vaihtoehdon vain, koska sopivampaa vaihtoehtoa ei löydy. Näin ollen kysymyksen asettelulla ja annetuilla vaihtoehdoilla on suuri merkitys siinä, miten oikeellista vastausdataa kyselyyn saadaan. (Valli 2015; Sinijärvi 2016;
Birkett 2021; Heikkilä 2014.)
Avoimissa kysymyksissä ei ole ennalta määriteltyjä vastausvaihtoehtoja, vaan vastaaja itse kirjoittaa vastauksensa esitettyyn kysymykseen. Avoimet kysymykset ovat kyselyn tekijälle helpompia toteuttaa, mutta vastaajalle hankalampia vastata. Vastaamisen vaikeus johtaa usein siihen, ettei avoimiin kysymyksiin osata tai jakseta vastata. Näin ollen kysymysten yk- sinkertainen asettelu on erittäin tärkeää, jotta vastaaja kokee vastaamisen helpoksi. Vaikka avoimen kysymyksen luominen on kyselyn laatijalle helpompaa, on vastausten analysointi huomattavasti hankalampaa kuin suljettujen kysymysten kohdalla. Avointen kysymysten vas- taukset antavat kuitenkin usein sellaisia vastauksia, joita kyselyn laatija ei ole osannut odot- taa. (Valli 2015; Sinijärvi 2016; Birkett 2021; Heikkilä 2014.)
Kun lähdetään pohtimaan sopivia kysymyksiä, tulee miettiä jo etukäteen, minkälaista vastaus- dataa halutaan saada. Vastausdatalla ei viitata niinkään kysymysten laatuun vaan ennemmin niiden muotoon, eli siihen missä muodossa vastaus halutaan esitettyyn kysymykseen. Vastaus- dataan vaikuttaa olennaisesti kysymysten muotoilun lisäksi kysymysten tyyppi. Jos kysymys- tyyppi ei sovellu siihen määriteltyyn tarkoitukseen, voi se hankaloittaa saatujen vastausten tulkitsemista. Kuviossa 5 esitellään esimerkkitilanteet kysymystyyppien eroista kvantitatiivi- seen kysymykseen viitaten. (Heikkilä 2014; Sinijärvi 2016; Valli 2015; Birkett 2021.)
Kuvio 5: Kysymystyypin erot kvantitatiivisessa kysymyksessä.
Kuvion 5 esimerkkitilanteessa haetaan vastauksia kysymykseen ”Minkä arvosanan antaisit yri- tykselle asteikolla 1–5?”. Kysymyksessä on hyvä tuoda vastaajille selkeästi esille myös se, mitä yksiköt tarkoittavat, eli onko arvo 1 paras vai huonoin mahdollinen arvo. Mikäli päädytään sii- hen, että kysymys pidetään suljettuna, saadaan vain niitä vastauksia, jotka kysymysvaihtoeh- doiksi on määritelty. Esimerkin tilanteessa vastaaja pystyy siis vastaamaan minkä tahansa ko- konaisluvun määrittämän arvon väliltä 1–5. Tämä mahdollistaa esimerkiksi keskiarvon, medi- aanin ja moodin laskemisen osana kyselyn vastausten analysointia. Vastaavasti, jos kysymyk- seen vastaaminen jätetään avoimeksi, on mahdollista saada mitä tahansa vastauksia – myös sellaisia, jotka eivät ole datan kerääjälle haluttavia. Tällaisia voivat olla esimerkiksi desimaa- lilukuarvot, jotka jäävät kokonaislukuarvojen välille. (Heikkilä 2014; Valli 2015.)
Esimerkkitilanteessa esimerkiksi vastaus ”3,5” on jo itsessään vastaajan mieltymys siitä, että hän ei tunne arvojen 3 tai 4 suoraan vastaavan omaa tulkintaansa kysymyksen vastauksesta, vaan kokee omien mieltymystensä jäävän niiden kahden arvon välille. Tämä hankaloittaa da- tan analysointia, ja mikäli tiedot halutaan kokonaislukuina, tulisi vastattu desimaaliluku joko pyöristää tai hylätä vastauksena, mikä omalta osaltaan vääristää saatua dataa. Vastaus voi olla myös epämääräinen siinä, ettei vastaaja kerro suoraa vastausta. Esimerkin vastausvaihto- ehto ”en tiedä, ehkä joku 3” on vaihtoehto, jota ei tule yhdistää suoraan arvoon 3, sillä se ei suoraan vastaa vastaajan antamaa arvoa, joka on tulkinnasta riippuen joko yli tai alle maini- tun arvon. Vastausten tulkinnanvaraisuus lisääkin kerätyn vastausdatan vääristymää ja siksi kysymysten kirjallinen asettelu onkin tärkeää saada mahdollisimman yksiselitteiseksi. (Heik- kilä 2014; Valli 2015.)
"Minkä arvosanan antaisit yritykselle asteikolla 1-5?"
Suljettu kysymystyyppi
Esim. monivalinta tai asteikko, jossa vastausvaihtoehtoina
ennalta eritelty 1, 2, 3, 4 ja 5.
Vastaukset saadaan samassa muodossa kuin
vastausvaihtoehtojen asettelussa, eli vastaajan vastaus on aina joko 1, 2, 3, 4 tai 5.
Avoin kysymystyyppi
Esim. avoin vastauskenttä, johon
vastaaja voi itse kirjoittaa vastauksensa ilman ennakkoeriteltyjä
vaihtoehtoja.
Vastaus voi olla esimerkiksi:
- 3,5- 3
- en tiedä, ehkä joku 3
4.2 Verkkokyselyn erityispiirteet
Verkkokyselyt ovat yleistyneet vuosien saatossa digitalisaation myötä. Verkkokyselyt antavat ainutlaatuisia vastausmahdollisuuksia ja sulkevat pois monia paperilomakkeiden ongelmia.
Linkki verkkokyselyyn on helppoa upottaa yrityksen verkkosivuille, uutiskirjeeseen tai jopa in- ternetmainokseen, ja nettilomakkeeseen on usein nopeampaa vastata kuin kirjalliseen lomak- keeseen. Verkkokyselyalustat tarjoavat myös automaattisia analysointia helpottavia työka- luja, jotka keräävät numeerista dataa jo valmiiksi graafeiksi. Erilaisia verkkokyselyalustoita erilaisine toimintaperiaatteineen löytyy useita, joten jokaiselle kyselylle löytyy varmasti so- piva alusta. (Valli 2015; Heikkilä 2014.)
Yksi suurimmista eduista verkkokyselyissä on niiden kustomoitavuus. Kyselyn ulkoasun voi hel- posti tehdä yrityksen visuaalista linjaa noudattavaksi esimerkiksi upottamalla kysymyksiin ääni-, video- tai kuvatiedostoja, jotka usein tekevät vastaamisesta miellyttävämpää ja selke- ämpää. Verkkokyselyt ovat yritykselle myös usein edullisempia sekä ekologisempia toteuttaa, sillä resursseja ei enää kulu lomakkeiden tulostamiseen, lähettämiseen, keräämiseen ja mah- dollisiin uudelleenlähetyksiin kyselyyn vastaamattomille henkilöille. Tulokset saadaan myös reaaliaikaisesti, eli halutessaan karkeaa, alustavaa vastausdataa voi lähteä rakentamaan ti- lasto- ja taulukkolaskentaohjelmilla jo ennen vastausajan päättymistä. (Valli 2015; Heikkilä 2014.)
Verkkokyselyt rajaavat kuitenkin potentiaalisia vastauksia internettiä käyttämättömiltä vas- taajilta, joten tavoitekohderyhmän määrittäminen kyselylle on tärkeää. Ongelmaa voi lähteä ratkaisemaan hyödyntämällä verkkokyselyä esimerkiksi tavallisen paperilomakekyselyn tai pu- helinkyselyn tukena, jotta vastauksia saadaan mahdollisimman laajasti eri ikä- ja yhteiskunta- luokista. Verkkokyselyt vaativat myös kyselyn laatijaa varmistamaan lomakkeen toimivuuden sekä useilla eri laitteilla, kuten tietokoneella, kännykällä ja tabletilla, että kaikilla eri vas- tauspoluilla, eli kaikilla mahdollisilla vastauskombinaatioilla. (Valli 2015; Heikkilä 2014.)
5 Asiakaskokemuksen kehittäminen
Lähteäkseen kehittämään asiakaskokemusta, tulee yrityksen ensin määrittää tavoitellun asia- kaskokemuksen tila. Yrityksen tuleekin selvittää, mikä on heidän arvojensa mukaista hyvää asiakaskokemusta ja mikä puolestaan ei. Lähtökohtaisesti voidaan kuitenkin painottaa sitä, että hyvää asiakaskokemusta edistää perusasioiden tekeminen oikein aina uudelleen ja uudel- leen. Tällöin myös lähtökohtaisesti huonosta kohtaamisesta, kuten reklamaatiosta, voidaan muodostaa positiivissävyinen, asiakaslähtöinen tilanne. Reklamaatiot ovatkin yritykselle hyvä keino huomata virheitä tai epäonnistumisia omassa toiminnassaan sekä kehittää asiakaskoke- muksen tasoa jopa reklamaatiota edeltävän asiakaskokemustason yläpuolelle reagoimalla
kohdattuun ongelmaan oikein. Reklamaatioihin yritystoiminnassa ei tule kuitenkaan pyrkiä, sillä vaikka yritys korjaisi tai hyvittäisi jokaisen viallisen tuotteen tai palvelun asianmukai- sesti, menettää tuote tai palvelu luotettavuuttaan asiakkaan silmissä reklamaatioiden määrän kasvaessa suureksi. (Saarijärvi & Puustinen 2020; Korkiakoski 2019; Korkiakoski & Gerdt 2016.) Asiakkaan silmissä hyvä asiakaskokemus on tehokasta, helppoa ja jättää positiivisen tunnejäl- jen. Tehokkuus on pintapuolista ja tuottaa asiakkaan maksamalle tuotteelle tai palvelulle vastinetta. Konkreettisesti tehokkuuden katsotaan toteutuvan silloin, kun tuote tai palvelu vastaa asiakkaan odotuksiin ja täyttää tuote- tai palvelukohtaiset lupauksensa. Yksi yksinker- taisimmista tehokkuuteen liittyvistä kriteereistä asiakkaalle onkin se, että hänen halua- maansa tuotetta tai palvelua on saatavilla. Helppoudella viitataan puolestaan asiakkaan asi- oinnin vaivattomuuteen ja siihen, että yhden asioinnin jälkeen asiakkaalla ei ole tarvetta pa- lata saman asian takia uudelleen. Helppoutta voidaankin yrityksessä edistää sillä, että varmis- tetaan yhteydenottokanavien toimivuus. Asiakkaalla pitää olla mahdollisuus ottaa yhteyttä asiasta kuin asiasta haluamaansa kanavaa pitkin ja varmistua siitä, että hänen ei tarvitse ku- vailla ongelmaansa useille eri tahoille useaan eri kertaan. Positiivisen tunnejäljen jättäminen on yritykselle vaikeinta, sillä tunne syntyy kaikille asiakkaille eri lailla ja yksittäisistä tapahtu- mista riippuen. Tunne konkretisoituu esimerkiksi siinä, että asiakas kokee odotustensa ylitty- neen henkilökohtaisen ja yksilöidyn palvelun ansiosta. (Korkiakoski 2019; Saarijärvi & Puusti- nen 2020.)
Ennen kehitystoimenpiteisiin ryhtymistä, yrityksen on hyvä tehdä myös analyysi asiakaskoke- muksen nykytilasta esimerkiksi asiakastyytyväisyysmittauksen keinoin. Nykytilan ymmärtämi- nen auttaa yritystä myös tutkimaan organisaation eri osien toimintaa erikseen ja keskenään.
Gerdt ja Korkiakoski (2016) painottavat, että jopa vain vuosi sitten tehdyn mittauksen tulok- set voivat olla vanhentuneita muuttuneiden asenteiden, toimintaympäristön tai kohtaamisten vuoksi. Näin ollen asiakaspolun ymmärtäminen kaikkine vaiheineen ja kosketuspisteineen on tärkeää yritykselle, kun asiakaskokemusta halutaan lähteä kehittämään. (Gerdt & Korkiakoski 2016; Korkiakoski 2019; Saarijärvi & Puustinen 2020.)
5.1 Organisaationäkökulma
Asiakaskokemuksen sisällyttäminen yritystoimintaan koetaan monissa eri yrityksissä vaikeaksi.
Usein sisällytys tapahtuukin jonkun kriisitilan myötä, sillä perustasolla toimeentulevilla yrityk- sillä ei välttämättä nähdä tarvetta palveluiden kehitykseen, jos nykyinenkin toimintataso on riittävää. Kriisitilanteissa päätökset voivat kuitenkin olla hätiköityjä ja kohdistua yksittäisiin osa-alueisiin organisaatiossa. Asiakaskokemusta tulee kuitenkin kehittää koko organisaatiossa samanaikaisesti, eikä yrittää parantaa asiakaskokemusta puhtaasti vain yksittäisissä osa-alu- eissa. Suurin kompastuskivi kehitystoiminnassa onkin usein se, että kehitys rajataan liian tiu- kasti vain tiettyjen osastojen hoidettavaksi tai koko asiakaskokemuksen käsite ymmärretään
virheellisesti. Korkiakosken (2019) mukaan asiakaskokemus ilmenee luontevimmin organisaa- tiossa digitalisaation, brändin, asiakaspalvelun, myynnin, palvelumuotoilun, yrityskulttuurin ja tukifunktioiden osastoilla. (Gerdt & Korkiakoski 2016; Korkiakoski 2019.)
Digitalisaatio on ollut kaikkien alojen yrityksissä osana yrityskehitystä jo pitkään, ja moniin yrityksiin on luotu uusia digitalisaatioon liittyviä osastoja sekä työnimikkeitä digitaaliajan haasteisiin vastaamiseksi. Valitettavan usein asiakaskokemus nähdään kuitenkin vain digihank- keena esimerkiksi siten, että yritys varmistaa verkko-ostosten toimivuutta, mutta samalla lai- minlyö kivijalkamyymälöiden kehittämistä. Vastaavasti asiakaskokemus nähdään virheellisesti usein myös vain brändihankkeena, jonka tarkoituksena on uudistaa yrityksen markkinointia.
Korkiakoski (2019) kirjoittaa, että brändin voidaan katsoa tekevän asiakkaalle lupauksen, joka lunastetaan asiakaskokemuksella. Näin ollen brändiä tulee kehittää asiakaskokemuksen avulla kokonaisvaltaisesti yrityksen sisällä ja varmistaa brändilupauksen lunastaminen kaikissa koske- tuspisteissä. (Korkiakoski 2019.)
Vielä jonkin aikaa sitten asiakaspalvelu nähtiin yritykselle kuluna, joka yritettiin ulkoistaa muualle, mutta nykyaikana asiakaspalvelun tärkeys korostuu niin yritystoiminnassa kuin asia- kaskokemuksen kehittämisessä. Asiakaspalvelija on digiaikana harvemmin suoraan kasvotusten kontaktissa asiakkaan kanssa, mikä vähentää myös asiakkaiden hakeutumista asiakaspalvelun piiriin. Esimerkiksi monet verkko-ostokset pystytään tekemään täysin ilman yhteydenottoa asiakaspalveluun, joten jokaisen yhteydenoton käsitteleminen ammattitaitoisesti ja pitämällä asiakaskokemus mielessä on entistäkin tärkeämpää. Siinä, missä asiakaspalvelu ja -kokemus pidetään usein tiiviisti yhdessä, ei asiakaskokemusta yhdistetä yrityksissä riittävästi myyntiin.
Monen yrityksen myynti- ja markkinointiosaajat lupaavatkin liikoja siihen nähden, mitä asia- kaskokemuksen perusteella yritys pystyy lunastamaan. Tämän myötä myynnin edustajia tulisi- kin tuoda lähikontaktiin asiakaskokemuksen kehityshankkeiden kanssa ja kytkeä olennaisesti osaksi asiakaskokemuksen sisällyttämistä yrityksen strategiaan. (Korkiakoski 2019.)
Palvelumuotoilun ja asiakaskokemuksen katsotaan tarkoittavan yhtä ja samaa valitettavan usein. Palvelumuotoilu kuitenkin on vain osa asiakaskokemusta, eikä se siis riitä yksin katta- maan koko asiakaskokemuksen käsitettä. Asiakaskokemuksen kautta on kuitenkin ymmärretty se, että asiakkaiden ostopäätösten teko on mullistunut vuosien saatossa, mikä vaatii koko yri- tystä muotoilemaan omia palveluitaan uusia trendejä mukaileviksi. Palvelumuotoilun yleisty- essä myös palvelumuotoiluosaajien määrä on kasvanut, minkä ansiosta yritykset suuntaavatkin kehitystään asiakaskeskeisempään suuntaan. Asiakaskeskeisyyttä päästään toteuttamaan yri- tyskulttuurissa kuitenkin vasta, kun yrityksen johto panostaa henkilöstökokemuksen kehityk- seen. Henkilöstökokemuksen kehittämisen myötä myös asiakaskokemus pääsee parantumaan, jos esimerkiksi asiakkaita palvelee onnistuneesti rekrytoitu ja hyvin työtehtäviinsä koulutettu työntekijä. (Korkiakoski 2019.)
Tukifunktioilla tarkoitetaan esimerkiksi laskutusta ja logistiikkaa, jotka omalta osaltaan voi- vat vaikuttaa huomattavasti asiakaskohtaamisissa. Tällaisten tukifunktioiden rooli asiakasko- kemuksen kehittämisessä unohdetaan yrityksissä helposti, minkä vuoksi asiakaskokemusta ei välttämättä osata lähteä kehittämään oikeista kohdista. Tämän vuoksi Korkiakoski (2019) suo- sittelee yrityksiä tekemään luotaaviatutkimuksia ajoittain, joissa päästään käsiksi myös yri- tyksen johdolta helposti unohtuvien kosketuspisteiden ongelmiin. Yrityksen johdon tulee myös rakentaa yksiselitteinen ja yhtäläinen kuvaus siitä, mitä asiakaskokemuksella yrityksessä tar- koitetaan. Yrityksen on tärkeää myös huomioida, että vaikka yrityksen tulee sisällyttää asia- kaskokemus osaksi toimintaansa kaikilla osa-alueillaan, voidaan silti kehityskohteita lähteä kehittämään yksilöllisesti. (Korkiakoski 2019.)
5.2 Asiakasnäkökulma
Kehitystoimenpiteet voivat jäädä kuitenkin vajaiksi, jos muutoksia lähdetään tekemään vain organisaationäkökulmasta käsin. Näin ollen kattavassa asiakaskokemuksen kehityssuunnitel- massa otetaan huomioon myös asiakasnäkökulma. Asiakaskokemuksen asiakasnäkökulmaa voi- daan lähteä tarkastelemaan kuvion 6 asiakaskokemuspyramidin avulla. Pyramidi rakentuu niin, että pohjimmaisin viestinnän taso vastaa asiakkaiden perustarpeisiin, josta aina yhtä korkeammalla tasolla palvelu parantuu ja asiakaskokemus kehittyy. Korkeimmalla tasolla vas- tataan asiakkaiden tarpeisiin tunnetasolla niin, että asiakkaalle jää kohtaamisesta positiivinen tunnejälki. (Korkiakoski 2019; Pemberton 2019.)
Kuvio 6: Asiakaskokemuspyramidi (Korkiakoski 2019; Pemberton 2019).
Viestivällä tasolla asiakkaalle tarjotaan sellaista tietoa, jolla asiakas voi itse ratkaista ongel- mansa. Reagoivalla tasolla asiakasta autetaan korjaamaan ongelma, mutta mahdollisimman
vähällä vaivalla yritykselle. Sitoutumisen tasolla ongelma korjataan niin hyvin, ettei ongelman oleteta enää toistuvan ja luottamus yritystä kohtaan kasvaa. Korkiakosken (2019) mukaan yleisesti ottaen yritykset harvoin pääsevät sitoutumisen tasoa korkeammalle. Proaktiivisella tasolla asiakkaan huomaama ongelma korjataan, mutta pyritään myös aktiivisesti korjaamaan vielä ilmenemättömät ongelmat etukäteen. Kehittymisen tasolla asiakkaan odotukset ylite- tään sellaisella tasolla, joka saa asiakkaan yllättymään saamansa palvelun tasosta ja sitoutu- maan yritykseen tunnetasolla. (Korkiakoski 2019; Pemberton 2019.)
Konkreettinen esimerkki asiakaskokemuspyramidin tasoista voidaan kuvailla tilanteena, jossa asiakas ajaa autollaan töihin, kunnes yhtäkkiä auton rengas puhkeaa keskellä valtatietä. Asia- kas on yhteydessä yritykseen puhelimitse ja jokaisella asiakaskokemustasolla asiaan reagoitai- siin eri tavalla. Viestivällä tasolla yrityksen edustaja kertoisi asiakkaalle neuvot siihen, miten hän voi itse korjata renkaansa tai vaihtaa sen. Reagoivalla tasolla yrityksen edustaja tulisi paikalle ja vaihtaisi renkaan auton takakontista löytyvään vararenkaaseen. Sitoutumisen ta- solla yrityksen edustaja puolestaan vaihtaisi renkaan kokonaan uuteen. Proaktiivisella tasolla yrityksen edustaja vaihtaisi renkaan uuteen ja varmistaisi, että kaikki muut renkaat ovat kun- nossa. Kehittymisen tasolla yrityksen edustaja kyyditsisi asiakkaan töihin, palaisi sitten kor- jaamaan puhjenneen renkaan ja toimittaisi auton lopulta asiakkaalle täydessä ajovalmiu- dessa. (Pemberton 2019.)
6 Toteutettu asiakastyytyväisyyskysely
Opinnäytetyön tarkoituksena oli kartoittaa ja kehittää toimeksiantajayrityksen asiakaskoke- musta asiakastyytyväisyyskyselyn avulla. Toimeksiantoa lähdettiin toteuttamaan kyselytutki- muksen keinoin, mutta opinnäytetyö ei kuitenkaan ole puhdas tutkimustyö, vaan olennaisena osana on myös asiakaskokemuksen kehittäminen. Tutkimusmenetelmäksi valikoitui pääosin kvantitatiivinen kyselytutkimus, jonka kysymyksiin sisältyi myös yksi kvalitatiivinen, avoin ky- symys. Kyselyssä esitetyistä kysymyksistä valtaosa oli määrällisiä, sillä määrällisen kyselyai- neiston perusteella on helpompi lähteä yksilöimään asiakaskokemuksen osa-alueiden toimi- vuutta. Määrällinen aineisto on myös helpompi kerätä ja tulkita kuin laadullinen aineisto (Heikkilä 2014; Valli 2015).
Määrällinen tutkimus valittiin tutkimusmenetelmäksi myös siksi, että asiakastyytyväisyyttä lähdettiin mittaamaan ensimmäistä kertaa koskaan. Näin ollen kyselyllä pyrittiin saamaan asi- akkaiden näkemystä nykyisten toimintojen toimivuudesta, eikä ratkaisemaan olemassa olevia ongelmakohtia yritystoiminnassa. Jos kyselyn sijaan olisi tehty esimerkiksi laadullinen haas- tattelututkimus, olisi se saattanut jäädä pintapuoliseksi. Tämä johtuu siitä, että yritys ei tie- täisi entuudestaan, mihin ongelmakohtiin haastateltavien mielipiteitä tarvittaisiin, joten ky- symysasettelut olisi voitu tehdä liian laajoiksi. Nyt, määrällisen kyselyn pohjalta, on
tarvittaessa helpompaa lähteä teettämään jatkokyselyitä myös esimerkiksi haastattelututki- muksen keinoin.
Asiakaskokemuksen kehittämistyö puolestaan painottui kehityssuunnitelman luomiseen. Suun- nitelmassa otettiin huomioon kyselystä saatuja vastauksia ja lähdettiin niiden pohjalta hah- mottelemaan konkreettisia toimia, joita yrityksen tulisi seuraavaksi huomioida toiminnassaan kehittääkseen asiakaskokemustaan. Kehittämisehdotusten perusteella yritykselle rakennettu kehittämissuunnitelma kattaa niin yksittäisiä toimia kuin pitkälle ulottuvia jatkuvan kartoituk- sen ehdotuksia, jotta asiakaskokemuksen kehitystä voidaan aktiivisesti seurata. Suunnitelma päätettiin toteuttaa, jotta asiakaskokemuksen sisällyttäminen näkyy konkreettisesti, ja jottei yrityksen teettämä kysely jää yksiulotteiseksi tai kertaluontoiseksi. Kehittäminen tässä työssä nähtiin tutkimustyön jatkeena ja tutkimustuloksista saatujen huomioiden käytännöllistäjänä.
Opinnäytetyössä tehtiin asiakastyytyväisyyskysely toimeksiantajayritykselle syksyn 2021 ai- kana ensimmäistä kertaa koskaan. Kyselyyn oli mahdollista vastata yhden viikon ajan sen jul- kaisupäivämäärästä katsoen ja yrityksen liikkeet olivat avoinna vastausajan jokaisena päi- vänä. Kysely tehtiin luettavaksi ja vastattavaksi suomeksi, ruotsiksi sekä englanniksi. Kyselyn yhteydessä oli myös arvonta, jossa palkintona oli yrityksen lahjakortti, mutta vastauksia ei yh- distetty annettuihin henkilötietoihin. Kyselyn kysymykset sovittiin yhteisesti toimenantajayri- tyksen kanssa ja kaikki mahdolliset vastauspolut käytiin läpi ennen kyselyn julkaisemista. Ky- selyllä pyrittiin kartoittamaan yrityksen asiakastyytyväisyyttä ja asiakaskokemuksen nykytilaa, eikä ratkaisemaan yhtäkään eriteltyä ongelmaa. Kysely tehtiin verkkokyselynä, Google Forms -alustaa hyväksi käyttäen. Alusta valikoitui käyttöön, koska opinnäytetyön tekijällä oli aiem- paa kokemusta kyseisen kyselyalustan käytöstä eikä yrityksellä ollut entuudestaan mitään ky- selyalustaa, jonka kautta verkkokysely olisi haluttu toteuttaa.
Verkkokyselyyn päädyttiin, koska alustan avulla kyselystä saatiin helposti yrityksen visuaalisen ilmeen mukainen ja vastaukset saatiin nopeasti analysoitaviksi. Vastaaminen kyselyyn oli mahdollista ainoastaan verkkokyselylomakkeen kautta, jotta kaikki vastaukset saataisiin ke- rättyä samalle alustalle. Kun vastaukset kerättiin yhdelle alustalle, vältyttiin myös manuaali- silta virheiltä, joita olisi voinut tulla erityisesti puhelimitse vastaanotetuista vastauksista. Ma- nuaalisia virheitä olisivat voineet aiheuttaa esimerkiksi väärin kuullut vastaukset, virheelli- sesti tulkitut vastaukset sekä tiedonsyöttövirheet, joissa vastaus olisi kirjattu vahingossa vää- rin. Mikäli kysely olisi toteutettu myös paperiversiona, ongelmiksi olisivat voineet muodostua kirjoitetun tekstin tulkitsemisen virheet sekä tehtävänantojen noudattamatta jättämiset.
Saarisen ja Puustisen (2020) mukaan on yleistä, että selkeästä tehtävänannosta huolimatta esimerkiksi monivalintakohdissa laitetaan rasti useampaan ruutuun kuin on sallittua. Näiden syiden varjolla kysely päädyttiin tekemään ainoastaan verkkokyselynä.
Kyselyssä tavoiteltiin otannaksi kaikkia asiakkaita, jotka vastaanottavat yrityksen uutiskir- jeen, ja jotka asioivat yrityksen liikkeissä vastaamisaikana. Koska kyselyä tehtiin ensimmäistä kertaa, ei tavoitellulle otokselle ollut numeerista arvoa. Saavutettu otos oli 150 vastaajaa, ja luku kattaa kaikki kyselyyn vastanneet asiakkaat. Kyselylinkki lähetettiin yrityksen uutiskir- jeen tilaajille ja jokaiseen yrityksen myymälään laitettiin QR-koodilla sekä lyhennetyllä lin- killä varustettuja mainoksia kassa-alueiden lähistölle, joista asiakkaat pystyivät vastaamaan kyselyyn. Myymälähenkilökunnille lähetettiin ohjeistus mainosten asetteluun sekä mahdollisiin kyselyyn kohdistuviin kysymyksiin liittyen päivää ennen kyselyn julkaisemista. Ohjeistuksessa pyydettiin myös hiljaisena aikana henkilökuntaa mainostamaan asiakkaille asiakastyytyväi- syyskyselyä. Kyselyn sulkeutumispäivänä lähetettiin myös uutiskirjeen tilaajille muistutus- viesti kyselyyn vastaamisesta.
6.1 Valitut kysymykset
Kaikkiin kyselyn kysymyksiin oli pakollista vastata. Pakollisuuteen päädyttiin, jotta vastauksia saataisiin tasamääräisesti kaikilta vastaajilta, eivätkä vastaajat pääsisi vain suoraan täyttä- mään arvontatietoja. Arvontaan osallistuivat kaikki kyselyyn vastanneet, joista kuitenkin vain yksi osanottaja voitti arvontapalkinnon. Palkinnoksi määriteltiin toimeksiantajayrityksen lah- jakortti. Vastausjärjestys määritti jokaisen osallistujan arvontanumeron. Arvonta toteutettiin hyödyntämällä satunnaisen numeron arpovaa sovellusta, johon asetettiin minimiluvuksi yksi ja maksimiluvuksi 150. Sovellus päivitettiin kolme kertaa ja kolmas vastaan tullut lukuarvo mää- ritti voittajan.
Kyselyssä oli kolme taustamuuttujakysymystä, joilla mitattiin vastanneiden ikä- ja sukupuoli- jakaumaa sekä useimmin asioitua liikettä. Ikäjakauma toteutettiin monivalintakysymyksenä, jossa oli mahdollista valita vain yksi vastaus. Vastaukset olivat noin kymmenen vuoden välein jaettuja ikähaarukoita, joiden nuorin ja vanhin pääty oli eritelty erikseen joko alle 20- tai yli 60-vuotiaiksi. Sukupuolijakaumaan annettiin vaihtoehdot miehelle, naiselle ja muunsukupuoli- selle sekä mahdollisuus valita myös vaihtoehto ”En halua vastata”, joista vastaajan oli mah- dollista valita vain yksi vaihtoehto. Myymälävaihtoehdoista oli mahdollisuus valita useampi, mutta kysymyksessä korostettiin valitsemaan se liike, jossa asiakas pääasiassa asioi. Liikkei- den lisäksi vaihtoehtona oli myös valita verkkokauppa.
Ennen väittämiä kyselyssä oli teksti, jossa asiakasta pyydettiin vastaamaan kaikkiin väittämiin ja kysymyksiin yrityksestä muodostuneen kokonaiskuvan perusteella. Tekstin jälkeen kyselyssä esiteltiin vastaajille viisi erilaista yrityksen myymälätiloihin, tuotevalikoimaan sekä asiakas- palveluun liittyvää väittämää, joihin jokaiseen oli saatavilla vastausvaihtoehdot täysin eri mieltä, eri mieltä, ei eri tai samaa mieltä, samaa mieltä ja täysin samaa mieltä. Kunkin väit- tämän kohdalla tuli valita vain yksi omaa mieltymystä lähimmäksi kuvailevasta viidestä vas- tausvaihtoehdosta, jotka esitettiin aina samassa, edellä mainitussa järjestyksessä. Jokainen
väittämä oli muotoiltu positiivissävytteisti, mutta mahdollisimman neutraalisti. Esimerkiksi tuotevalikoiman laajuuteen liittyvä väittämä muotoiltiin tyylillä ”Tuotevalikoima on riittävän kattava omiin tarpeisiini”, eikä esimerkiksi ”Tuotevalikoima on riittämätön omiin tarpeisiini”.
Muotoilu itsessään saattaa johdatella asiakasta ajattelemaan tuotevalikoiman laajuutta itsel- leen sopivana, mikä voi omalta osaltaan vaikuttaa saatuihin vastauksiin. Jälkikäteen ajatel- tuna kohta olisi voitu kiertää esimerkiksi yksinkertaisella kyllä-ei-kysymyksellä tai avoimella kysymyksellä, joka muotoiltaisiin tyylillä ”Onko tuotevalikoima riittävä tarpeisiisi?”.
Väittämien jälkeen asiakkaalle esiteltiin suosittelualttiutta mittaava NPS-kysymys, asiakkai- den tyytyväisyyttä hymiöasteikolla määrittävä kysymys yrityksen yleiseen toimintaan liittyen sekä avoimen vastauksen kysymys, jossa kysyttiin suoraan asiakkailta kehitysehdotuksia yri- tykselle. NPS- eli Net Promoter Score -kysymyksessä vastaajalle annettiin asteikko välillä 0–
10, johon hän pystyi ilmaisemaan vain yhdellä monivalintamuotoisella, omaa mieltymystään kuvaavalla numerolla sitä, kuinka todennäköisesti suosittelisi yritystä lähipiirilleen. Kysymyk- sen yhteydessä kerrottiin myös numeron 0 kuvaavan vastausta ”Erittäin epätodennäköisesti”
ja numeron 10 puolestaan vastausta ”Erittäin todennäköisesti”. Hymiöasteikolla oli viittä eri- laista olotilaa kuvaavaa hymiötä sekä numeroasteikko välillä 1–5, jonka arvoihin jokainen hy- miö oli kytketty. Vastausasteikolla vastaajan oli mahdollista valita vain yksi näistä viidestä ar- vosta, jonka koki osuvan lähimmäksi omia tuntemuksiaan. Avoimessa kysymyksessä pyydettiin vastaajaa kertomaan, miten yritys voisi vielä kehittää toimintaansa. Asiakkaan oli mahdollista vastata kohtaan pitkällä vastaustekstillä, jonka maksimipituus on noin 32 000 merkkiä.
Kyselyn viimeinen kohta oli kysymys asiakkaan halukkuudesta osallistua yrityksen lahjakortin arvontaan. Arvontaan osallistumisen yhteydessä olevassa tekstissä kerrottiin myös, että osal- listumalla lahjakortin arvontaan, vastaaja antaa suostumuksensa antamansa henkilötiedon, eli sähköpostiosoitteen, käsittelyyn arvontaa varten. Samassa tekstissä painotettiin myös sitä, ettei yritys lisää annettua sähköpostiosoitetta mainossähköpostilistalleen. Vastausvaihtoehdot rajattiin kahteen, eli kyllä-vastaukseen, josta vastaaja siirtyisi erilliseen osioon sähköposti- osoitteen kirjaamiseksi, sekä ei-vastaukseen, josta vastaaja pääsi lähettämään täyttämänsä kyselylomakkeen. Mikäli vastaaja halusi osallistua arvontaan, hänelle kerrottiin, milloin ar- vonnan voittajaan otettaisiin yhteyttä, ja että vain voittajaan otettaisiin yhteyttä, jotta vas- taajat eivät jäisi odottelemaan vastausta turhaan mainitun ilmoitusajan ulkopuolelta. Sähkö- postiosoitteen kirjattuaan vastaaja pystyi päättämään kyselyn ja lähettämään lomakkeen. Lo- makkeen lähetyksen jälkeen vastaajalle tuli vielä kiitosviesti antamastaan vastauksesta suo- meksi, ruotsiksi ja englanniksi. Kaikki kyselyn kysymykset on esitelty kootusti liitteissä 1 ja 2.
6.2 Kyselyn tulokset
Kokonaisuudessaan kyselyyn saatiin yhteensä tasan 150 vastausta koko kyselyn viikon kestä- vältä vastausajalta. Noin 59 prosenttia vastauksista annettiin kyselyn julkaisupäivänä,
seuraavana päivänä vastauksista annettiin noin 23 prosenttia ja viimeisenä annettiin vain neljä prosenttia vastauksista. Hitain vastauspäivä oli järjestyksessään kuudes päivä, kun vas- tauksia annettiin vain yksi kappale koko päivän aikana. Kielivalinnassakin jakauma oli selkeä, sillä kyselyn vastaajista noin 94 prosenttia vastasi suomeksi ja noin kuusi prosenttia ruotsiksi.
Ruotsinkielisten vähäisen osuuden vuoksi tulokset yhdistettiin suomenkielisten vastausten kanssa datakäsittelyn helpottamiseksi. Yksikään vastaajista ei valinnut vastauskielekseen eng- lannin kieltä.
Myymälöiden henkilökunnille jaetussa ohjeistuksessa pyydettiin välittämään kaikki mahdolli- set kyselyyn liittyvät kysymykset eteenpäin yrityksen keskitettyyn asiakaspalveluun, josta ky- symykset tulisi välittää kyselyn laatijalle. Koko vastausaikana ei kuitenkaan tullut yhtäkään yhteydenottoa asiakaspalveluun tai laatijalle itselleen kyselyyn liittyen. Myymälöiden kysely- mainoksissa oli käytössä QR-koodi sekä lyhennetty linkki. QR-koodin käyttödataa ei saatu sel- ville, mutta lyhennetyn linkin käytöstä saatiin tarkempaa tietoa.
Kokonaisuudessaan vastausajan sisällä linkkiä oli käytetty 202 kertaa. Vilkkain päivä linkin käytölle oli ensimmäisenä vastauspäivänä, jolloin linkkiä käytettiin 143 kertaa. Toisena vas- tauspäivänä linkkiä käytettiin 38 kertaa ja viimeisenä vastauspäivänä neljä kertaa. Hitain päivä oli puolestaan kyselyn kuudes päivä, jolloin linkkiä ei käytetty yhtäkään kertaa. Vas- tauskatoa voi selittää esimerkiksi se, että linkkiä ovat todennäköisesti avanneet myös myymä- lätyöntekijät, jotka ovat halunneet nähdä minkälainen kysely on rakenteeltaan. Mahdollista on myös se, että asiakas on avannut linkin, mutta syystä tai toisesta hän ei olekaan vastannut lomakkeeseen.
6.3 Taustamuuttujat
Sukupuolijakauma vastaajien välillä oli selkeä. Vastaajista kokonaisuudessaan noin 78 pro- senttia oli miehiä ja 21 prosenttia naisia. Vaihtoehdon ”En halua vastata” oli valinnut yksi vastaaja. Ikäjakauma jakautui huomattavasti laajemmin. Alle 20-vuotiaita oli noin viisi pro- senttia vastaajista, samoin kuin 31–40-vuotiaita. 21–30-vuotiaita oli vastaavasti noin 11 pro- senttia vastanneista. 41–50-vuotiaita oli 13 prosenttia ja 51–60-vuotiaita 24 prosenttia vastaa- jista. Suurin osa vastaajista olikin yli 60-vuotiaita, mikä on yllättävää ottaen huomioon sen, että kysely on toteutettu verkossa. Yli 60-vuotiaiden vastanneiden osuus oli 42 prosenttia. Ko- konaisuudessaan ikäjakauman voi nähdä kuviosta 7.
Kuvio 7: Vastaajien ikäjakauma.
Kolmannessa ja viimeisessä taustamuuttujakysymyksessä vastaajan tuli valita se myymälä tai ne myymälät, joissa hän asioi eniten. Koska tässä myymälöitä koskevassa taustamuuttujakysy- myksessä oli mahdollista valita useampi vaihtoehto, oli vastausten määrä suurempi kuin mui- den kysymysten kohdalla. Vastausten määrä oli tähän taustamuuttujakysymykseen yhteensä 164, kun kaikissa muissa kysymyksissä vastausten määrä oli yhteensä 150. Suurin osa vastauk- sista jakautui verkkokauppaan tai Uudenmaan ja Pirkanmaan myymälöihin.
6.4 Väittämät
Yleisesti ottaen väittämävastauksissa yrityksen myymälöihin, valikoimaan ja asiakaspalveluun liittyen oltiin tyytyväisiä. Vastaukset painottuivat jokaisen väittämän kohdalla joko vastauk- siin ”Samaa mieltä” tai ”Täysin samaa mieltä” eikä keskivälin ”Ei eri tai samaa mieltä” -vas- tausta ollut valittu edes viidesosan vertaa yhdessäkään väittämässä. Ensimmäinen väittämä keskittyi tuotevalikoiman kattavuuteen. Yhteensä noin 86 prosenttia vastaajista koki yrityksen tuotevalikoiman riittävän kattavaksi omiin tarpeisiinsa, kun taas noin seitsemän prosenttia vastaajista oli joko eri tai täysin eri mieltä väittämän kanssa. Loput vastaajista valitsivat vas- tausvaihtoehdon ”Ei eri tai samaa mieltä”, ja heitä oli kaikista vastaajista noin seitsemän pro- senttia.
Seuraavat kaksi väittämää liittyivät myymälöihin. Ensimmäisessä myymälöihin liittyvässä väit- tämässä tiedusteltiin sitä, löytävätkö asiakkaat etsimänsä tuotteet helposti. Tämän väittämän kohdalla hajontaa vastausten välillä oli huomattavasti edellistä väittämää enemmän. Samaa tai täysin samaa mieltä väittämän kanssa olleita vastaajia oli yhteensä noin 68 prosenttia, kun
