Joonas Koskela
Asiakaskokemuksen kehittäminen LVI-alan yrityksessä
Asiakaskokemuksen kehittäminen LVI-alan yrityksessä
Joonas Koskela Opinnäytetyö Kevät 2019
Liiketalouden koulutusohjelma Oulun ammattikorkeakoulu
3 TIIVISTELMÄ
Oulun ammattikorkeakoulu
Liiketalouden koulutusohjelma, Johtaminen ja organisaatiot
Tekijä: Joonas Koskela
Opinnäytetyön nimi: Asiakaskokemuksen kehittäminen LVI-alan yrityksessä Työn ohjaaja: Sirpa Puolakka
Työn valmistumislukukausi ja -vuosi: Kevät 2019 Sivumäärä: 42
Opinnäytetyön tavoitteena oli kartoittaa toimeksiantajan asiakaskokemuksen nykytilaa ja antaa sen pohjalta kehitysehdotuksia. Toimeksiantaja on omakotitalojen lämmitysjärjestelmiin erikoistunut yri- tys, joka on perustettu vuonna 2016. Se toteuttaa omakotitalojen käyttö- ja lämpöverkkoremontteja avaimet käteen -periaatteella. Valitsin aiheen, koska yritys ei ollut tehnyt aikaisemmin laajempia tutkimuksia asiakkaiden kokemuksista.
Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys pohjautui asiakaskokemuksen muodostumiseen, mittaami- seen ja johtamiseen. Lisäksi työssä tutkitaan, miksi asiakaskokemukseen kannattaa panostaa ja miten asiakaskokemuksen kehittäminen voidaan ottaa osaksi strategiaa. Tietoperusta rakentui kir- jallisuuden, artikkeleiden ja erilaisten tutkimuksen pohjalta. Tutkimusaineisto kerättiin keväällä 2019 puolistrukturoidulla puhelinhaastattelulla. Puhelut tallennettiin, jotta aineiston havainnoiminen olisi mahdollisimman luotettavaa. Haastattelussa selvitettiin muun muassa asiakkaiden kokemuk- sia asiakashankinnasta, myynnistä ja remonttien toteutuksesta.
Haastatteluista selvisi, että asiakkaat ovat pääosin tyytyväisiä palveluun. Erityisesti myyntiedusta- jien toiminta oli asiantuntevaa ja myyntiprosessi selkeä. Asiakaskokemusta heikensi osa negatiivi- sista kommenteista remonttien toteutukseen ja asennukseen liittyen. Tutkimuksen perusteella se näyttää olevan yrityksen suurin kehityskohta.
Työn kehitysosiossa käytiin läpi erilaisia keinoja, joilla voidaan parantaa asiakaskokemusta. Yhtenä ehdotuksena yritykselle oli nps-mittauksen käyttöönotto. Sillä saadaan jatkuvaa tietoa suosittelu- halukkuudesta ja asiakkaiden kokemuksista, jonka kautta kehityskohtiin voidaan reagoida nope- asti.
Asiasanat: asiakaskokemus, palveluprosessi, asiakaskokemuksen kehittäminen, asiakaskoke- muksen johtaminen, asiakaskeskeinen strategia
4 ABSTRACT
Oulu University of Applied Sciences
Degree Programme in Business Economics, Management and organizations
Author: Joonas Koskela
Title of thesis: Customer experience development in HVAC company Supervisor: Sirpa Puolakka
Term and year when the thesis was submitted: Spring 2019 Number of pages: 42
The aim of the thesis was to find out the current customer experience of the company and to create development ideas for it. The company is focuses on the renovation of heating systems for de- tached houses. It was founded in 2016 and offers various pipe repair solutions for customers living in single-family homes. I chose the topic because company hadn't done this kind of research for their customers experiences.
Thesis theoretical framework was based on formation of customer experience, measurement and management. In addition, the work examines why it is worth investing in customer experience and how to attach the customer experience into the strategy. Knowledge foundation was built on litera- ture, articles and various studies. Study material was gathered over the phone in spring of 2019.
Interview was half structured and all the phone calls were saved, therefore the results were more reliable and easier observe. Interview examines customers experiences in customer acquisition, sales and renovation among other things.
Results of this interviews were, that most of the customers were satisfied with company´s service.
Especially for sales representative’s effort was professional and sales process was clear. The cus- tomer experience was undermined by some negative comments on the implementation and instal- lation of renovations. It seems that is the company´s biggest area of development.
The thesis development section reviewed various ways to improve the customer experience. One of the proposals was to use Net Promoter Score calculation to get on going information for custom- ers experiences. It shows how willingly customers recommend company´s services for their ac- quaintances. With that information it's easy to improve development sections.
Keywords: customer experience, service process, developing customer experience, customer ser- vice management, customer-centric strategy
5
SISÄLLYS
1 JOHDANTO 6
2 TOIMIALA JA YRITYKSEN PALVELUPOLKU 8
2.1 Toimialakatsaus 8
2.2 Palvelupolku 9
3 ASIAKASKOKEMUS 11
3.1 Brändin rakentaminen 11
3.2 Asiakaskokemuksen määritelmä 12
3.3 Asiakaskokemus osana liiketoimintaa 14
3.4 Asiakaskokemuksen muodostuminen 16
3.5 Asiakkuuksien hallinta osana asiakaskokemusta 18
4 ASIAKASKOKEMUKSEN JOHTAMINEN 21
4.1 Johtaminen asiakaskeskeisessä organisaatiossa 21
4.2 Asiakaskeskeinen strategia 22
4.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen 25
5 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN 26
5.1 Tutkimuksen tavoitteet 26
5.2 Tutkimuksen toteutus 26
5.3 Tutkimuksen tulokset 27
6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITYSIDEAT 32
6.1 Asiakashankinta ja asiakkaiden kohtaaminen 32
6.2 Asennus 34
6.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen 35
6.4 Asiakkuudenhallinta ja markkinointi 36
7 POHDINTA 39
LÄHTEET 41
6
1 JOHDANTO
Valitsin asiakaskokemuksen opinnäytetyöni aiheeksi, koska olen toiminut pitkään erilaisissa myyn- nin ja asiakaspalvelun tehtävissä. Tätä kautta on syntynyt luontainen kiinnostus asiakkaiden käyt- täytymiseen ja palveluprosesseihin. Olen työskennellyt toimeksiantajan yrityksessä ja sen asiakas- keskeinen toimintatapansa ja halu kehittää yrityksen toimintaa, antoi idean aiheeseen. Tässä opin- näytetyössä tutkin, mistä asiakaskokemus koostuu, ja mitä keinoja johtamiseen löytyy. Miksi yrityk- sen kannattaa panostaa asiakaskokemuksen kehittämiseen ja mitä hyötyjä siitä saadaan? Tavoit- teena on saada kuva yrityksen nykytilasta ja antaa sen pohjalta konkreettisia kehitysehdotuksia.
Toimeksiantaja on valtakunnallinen omakotitalojen lämmitysjärjestelmiin erikoistunut yritys, joka to- teuttaa käyttövesi- ja lämpöverkkoremontteja avaimet käteen -periaatteella. Tällä hetkellä putkire- montit ovat päätuote, mutta yrityksellä on tavoitteena laajentaa palveluntarjontaa erilaisiin lämmi- tykseen ja energiansäästöön liittyviin ratkaisuihin. Yrityksen päätoimipaikka sijaitsee Oulussa ja se on perustettu vuoden 2016 lopussa. Vuonna 2018 toimintaa laajennettiin ja Turkuun avattiin toi- misto. Yritys toimii tällä hetkellä lähes valtakunnallisesti pois lukien pääkaupunkiseutu ja itäinen Suomi. Kasvu on ollut nopeaa, ja yritys työllistää tällä hetkellä 36 työntekijää. Yrityksen visioina on olla asiakasystävällisin toimija alallaan, joten sille olisi tärkeää saada tietoa aiheesta.
Yritysten ja palveluntarjoajien toiminta on ollut murroksessa digitalisaation myötä ja toimintamallit muuttuvat koko ajan asiakaslähtöisempään suuntaan riippumatta toimialasta. Tietoa eri yrityksistä ja asiakkaiden kokemuksista on todella helppo saada, joten asiakaskokemuksen merkitys on kas- vanut vuosi vuodelta. Asiakaskokemuksessa asiakkaan kaikki tunteet, mielikuvat ja kokemukset tiivistyvät yhdeksi kokonaisuudeksi yrityksestä. Työssä selvitetään, esimerkiksi minkälaisia ennak- kokäsityksiä asiakkailla on yrityksestä, miten he kokevat myyntiprosessin, asennuksen ja miten he haluaisivat, että heitä lähestytään. Nämä kaikki ovat sellaisia teemoja, joista yrityksen johto haluaisi saada enemmän tietoa, jotta yritys pystyy jatkamaan nopeaa kasvua ja kehitystään unohtamatta asiakaskeskeisyyttä. Yrityksessä on aikaisemmin suoritettu suppeampia asiakastyytyväisyysky- selyitä, joten hieman laajempi tutustuminen asiakkaiden kokemuksiin olisi tärkeää yrityksen kehi- tyksen kannalta.
7
Pääteemoja tässä opinnäytetyössä on neljä. Kolmannessa luvussa käsitellään asiakaskokemusta ja sen muodostumista. Luvussa neljä otetaan huomioon johtamisen näkökulma ja keinoja esimer- kiksi siihen, miten asiakaskokemus voidaan ottaa osaksi strategiaa. Viidennessä luvussa käsitel- lään tutkimuksen toteuttamista ja niiden tuloksia. Luvuissa kuusi ja seitsemän tehdään johtopää- tökset tutkimuksesta ja annetaan kehitysideoita toiminnan kehittämiseen, sekä pohditaan kokonai- suutta.
Aiheesta löytyy hyvin erilaista kirjallisuutta ja ajankohtaisia verkkojulkaisuja. Tämän lisäksi henki- lökohtaiset kokemukseni yrityksen liiketoiminnasta ja asiakkaiden kanssa työskentelystä antavat hyvän pohjan analysoida aihetta. Työn aineisto on kerätty puolistrukturoidun haastattelun pohjalta.
Haastattelut toteutettiin puhelinhaastatteluina asiakkaille, joille oli tehty remontti vuoden 2018 ai- kana.
8
2 TOIMIALA JA YRITYKSEN PALVELUPOLKU
2.1 Toimialakatsaus
Tarve korjausrakentamiseen tulee lisääntymään tulevina vuosina. Tähän suurimpana syynä on ol- lut ennakoivan kunnossapidon laiminlyönti. Erilaisia korjausinvestointeja tulisi kasvattaa kiinteistö- jen osalta melkein kaksinkertaiseksi, jotta asuinrakennusten kunto saataisiin kiitettävälle tasolle.
Tämä ilmiö on havaittavissa julkisissa rakennuksissa, omakotitalossa ja asunto-osakeyhtiöissä.
Korjaustarpeista noin 70% on normaalia rakennusosien korjaamista, johtuen vanhenemisesta, ku- lumisesta ja erilaisista vaurioista. (Rakennusteollisuus 2019, viitattu 7.5.2019.)
VTT:n tutkimuksen mukaan eniten kosteusvaurioita rakennuksiin aiheuttivat laitteiden ja kalustei- den väliset vuotavat liitokset sekä putkirikot. Toiseksi suurimpana syynä olivat virheelliset raken- teet, kuten vedeneristyksen puute. Tutkimuksen otoksen perusteella tutkijat arvioivat, että noin puolessa tapauksista kosteusvaurio olisi voitu estää tai vaurioita pienentää asukkaiden ennalta ehkäisevillä toimenpiteillä. Omakotitalojen kosteusvaurioiden mediaanikustannukset ovat noin 10000 euroa. Kiinteistön oikea-aikaisilla huoltotoimenpiteillä voidaan siis säästää merkittäviä sum- mia rahaa, eikä normaalin remontin yhteydessä tarvitse muuttaa kotoaan pois. (Nippala & Vainio 2016, 7-8, viitattu 7.5.2019.)
Korjausvelka kertoo kuinka paljon rakennuskantaan olisi pitänyt tehdä erilaisia investointeja, että ne olisivat hyvässä käyttökunnossa. Suomen rakennuskannassa on korjausvelkaa kohtalaisen pal- jon. Arvioidaan, että korjausvelkaa on noin kymmenen prosenttia koko asuntokannan arvosta, mikä on samaa luokkaa kuin Suomen valtion vuosittaiset menot. Erityisesti 1960-1980-luvuilla rakenne- tut kiinteistöt ovat suurimman korjausvelan kohteena. Putkiremontteja tehdään suomessa vuosit- tain noin 15000-20000 asuntoon. (Rakennusteollisuus 2019, viitattu 25.4.2019.) Yritykset ovat tie- dostaneet kysynnän lisääntyvän lähitulevaisuudessa ja sen myötä kilpailu alalla on kasvanut. Yri- tyksiä, jotka tarjoavat erilaisia putkiremontteja on Suomessa todella paljon, mikä on vaikuttanut esimerkiksi hinnoitteluun.
9
Kun remontti suunnitellaan ja sovitaan asiakkaan kotona, puhutaan kotimyynnistä. “Kotimyyntiso- pimuksella tarkoitetaan sopimusta, joka tehdään tai jota koskevan tarjouksen kuluttaja tekee muu- alla kuin elinkeinonharjoittajan toimitiloissa osapuolten ollessa samanaikaisesti läsnä” (Kuluttajan- suojalaki 2013/1211 6§). Erilaiset kotimyyntiä harjoittavat yritykset ovat olleet viime aikoina median silmätikkuna esimerkiksi aggressiivisten myyjien ja erilaisten väärinkäytösten takia. Kuluttajasuoja- viranomainen on julkaissut yritysten nimet, jotka ovat tehneet ylilyöntejä ja antanut korjauskehotuk- sia niiden toimintaan. Tällainen kestämätön toiminta on varmasti ajanut pahimpia toimijoita pois alalta ja tehnyt tilaa läpinäkyvälle toiminnalle. Mielestäni on ollut hyvä, että asiat ovat tulleet julki- suuteen. Toivottavasti negatiivinen mediahuomio edesauttaa koko toimialaa kehittymään kollektii- visesti kohti parempia palveluprosesseja. Edellä mainittujen asioiden ja kovan kilpailun vuoksi toi- mintaympäristö on muuttunut hieman haasteellisempaan suuntaan, ja asiakaslähtöiset toiminta- mallit ovat entistä tärkeämpiä keinoja erottautua kilpailijoista.
2.2 Palvelupolku
Yritys on panostanut erityisesti siihen, että remontit toteutetaan nopeasti ja kerralla kuntoon peri- aatteella. Isommat kohteet, joissa tehdään sekä käyttövesi- että lämpöverkkoremontti pystytään tekemään viikossa. Panostukset ovat asennuksen prosesseissa ja palvelun laadussa. Moni kulut- taja on kuullut kauhutarinoita pitkittyneistä ja ongelmallisesta remontista. Ongelma ei välttämättä ole pelkästään ammattitaidottomuus. Pienissä yhden miehen yrityksissä työtehtävien suorittaminen voi muodostua mahdottomaksi aikataulullisesti, koska asiakkaiden ongelmia pitäisi pystyä hoita- maan samaan aikaan, johtuen esimerkiksi reklamaatioista. Näiden asioiden takia yritys on pyrkinyt panostamaan juuri luotettavuuteen ja helppouteen, joka näkyy myös yrityksen markkinoinnissa.
Yrityksen toimintamalli perustuu siihen, että ajanvaraajat soittavat omakotitaloasujille ja pyrkivät kartoittamaan heidän nykyisen tilanteen putkistojen osalta. Tältä pohjalta he ehdottavat kartoitus- käyntiä, missä myyntiedustaja menee tarkistamaan nykyisen tilanteen ja pyrkii laskemaan tarjouk- sen kohteesta. Tapaamiset sovitaan yleensä kaksi tai kolme päivää ennen mahdollista kartoitus- käyntiä. Ajanvaraajat pyrkivät keskustelemaan molempien omistajien kanssa, jotta päättäjät ovat paikalla, kun edustaja saapuu heille. Tällä pyritään välttämään väärinkäsityksiä ja saadaan var- muus siihen, että kaikki ovat ajan tasalla sovitusta käynnistä ja sen kulusta.
10
Kun edustaja on kohteessa, hän esittelee yrityksen, kartoittaa asiakkaan putkiston tilanteen, suun- nittelee uuden vaihtoehdon ja laskee tämän pohjalta tarjouksen. Jos asiakas päätyy hyväksymään tarjouksen, niin sopimuspaperit täytetään käynnin yhteydessä ja sovitaan alustavasti aikatauluista.
Tämän jälkeen asennuspäällikkö on yleensä yhteydessä asiakkaisiin ja sopii tarkan aikataulun re- montin toteutuksesta. Myyntiedustajat tekevät myös itse aktiivista asiakashankintaa esimerkiksi vanhojen asiakkaiden kontaktien kautta. Asiakasrajapinnassa työskentelevät käytännössä kaikki yrityksen työntekijät ja tämän takia asiakaskokemukseen panostaminen on tärkeää.
11
3 ASIAKASKOKEMUS
3.1 Brändin rakentaminen
Brändi ja asiakaskokemus kulkevat käsi kädessä, kun suunnitellaan minkälaisen kuvan yritys ha- luaa antaa itsestään. Asiakaskokemuksen suunnittelussa visio ja brändi täytyy olla vahvasti mu- kana, jotta lopputuloksesta saadaan selkeä ja yhdenmukainen. Asiakkaan ostopäätökseen vaikut- tavat tekijät voidaan jaotella kolmeen eri teemaan. Näitä ovat markkinointi ja brändi, henkilökohtai- set kokemukset ja mielipiteet, sekä tuttavien tai muiden ihmisten kokemukset yrityksestä. Etenkin nykypäivänä ostopäätöksen syntymiseen vaikuttaa muiden ihmisten kokemukset, joita on todella helppo saada erilaisia kanavia pitkin. Käytännössä brändin ja markkinoinnin hallintaa on haasteel- lisempaa kontrolloida. Perinteiset markkinointikeinot ovat menettäneet rooliaan ja kuluttajien luot- tamus erilaisiin mainoksiin on pienentynyt. Brändin rakentamisessa täytyisi kiinnittää huomiota lä- pinäkyvyyteen ja avoimeen vuoropuheluun asiakkaiden kanssa, koska elämme niin sanotusti asi- akkaiden aikakaudella. Ihmisläheisen brändin rakentamisessa keskitytään esimerkiksi inhimilliseen ja yksilölliseen vuorovaikutukseen, jossa nämä asiat ovat mukana kaikissa asiakkaan kosketuspis- teissä yritykseen. (Gerdt & Korkiakoski 2016, 71-75.)
Kuten aikaisemmin mainittiin, on putkiremontteja tarjoavia yrityksiä todella paljon ja suurin osa näistä yrityksistä toimii samanlaisilla toimintaperiaatteilla, joissa asiakkaan ostopolku on melkein identtinen. Miten pystytään luomaan brändi, joka erottuu edukseen tästä massasta ja jää kuluttajien mieleen? Brändille pitäisi rakentaa tarina, joka yhdistyy asiakaskokemukseen selkeällä ja unohtu- mattomalla tavalla. “Vasta inspiroiva missio, tahtotila ja brändin tarina motivoi ihmisiä tekemään kaikkensa halutun asiakaskokemuksen eteen. Ja vasta brändin erottuva ja validi missio varmistaa merkityksellisen asiakaskokemuksen” (Perrotta 2015, viitattu 25.4.2019).
Monesti asiakkaille pystytään tuottamaan unohtumattomia kokemuksia ja luomaan lisäarvoa esi- merkiksi yrityksen myyjien toimesta. Tätä asiaa ei kuitenkaan välttämättä osata hyödyntää mainon- nassa. Yrityksen markkinointi keskittyy usein tuotteeseen tai hienoon brändimielikuvaan (mitkä ovat myös tärkeitä), mutta aidot kokemukset ja niiden esilletuonti saattavat tuottaa haasteita. Usein brändiä ja asiakaskokemusta pidetäänkin erillisinä asioina, mutta niiden synkronoiminen yhteen ja vastuunkanto pitäisi olla samalla työntekijällä tai tiimillä. (Gerdt & Korkiakoski 2016, 78.)
12 KUVIO 1. Palvelun brändiprosessi (Grönroos 2009, 392)
Brändin kehitysprosessissa kaikki lähtee siitä, minkälaisen kuvan yritys haluaa itsestään antaa.
Asiakkaat, työntekijät ja erilaiset sidosryhmät ovat kaikki osa tätä kokonaisuutta. Bränditietoisuus luodaan markkinointiviestinnällä, jonka täytyy olla suunnitelmallista ja sen motiivina on tietoisuuden luominen kaikkiin sidosryhmiin. Palvelualan yritysten brändien markkinoinnin viestintä tukee palve- luprosesseja ja asiakkaan kokemuksia. Merkittävässä roolissa on juuri asiakkaiden kokemus ja sitä kautta syntyvä brändi-imago, jossa erilaiset viestintätoimenpiteet ovat tukiprosessina. Markkinointi ei voi rakentaa brändiä yksin - kokonaisuus ratkaisee tässäkin asiassa. Tärkeimpiä asioita kehittä- misprosessissa on palveluiden kautta syntyvä kokemus, joka luo positiivisen kuvan asiakkaalle brändistä. Osana tätä on myös sisäisen brändin rakentaminen, jotta kaikki työntekijät ja sidosryh- mät ovat sitoutuneita yhdessä luomaan brändiä. (Grönroos 2009, 392-393.)
3.2 Asiakaskokemuksen määritelmä
Asiakaskokemus on kokonaisuus, siinä puhutaan muustakin, kuin pelkästään palvelun laadusta ja asiakaspalvelusta. Löytänä & Kortesoja (2011, 11) määrittelevät asiakaskokemuksen näin: “Asia- kaskokemus on niiden kohtaamisten, mielikuvien ja tunteiden summa, jonka asiakas yrityksen toi- minnasta muodostaa”. Asiakas määrittelee aina itsenäisesti, minkälaisia kokemuksia hänelle syn- tyy yritysten palveluista. Asiakaskokemusta ei voida määritellä pelkästään numeroiden ja tilastojen valossa etsien rationaalisia vastauksia aiheeseen, joita eri ihmiset kokevat tunnepohjalta, yksilölli- sesti. Minkälaisia tunteita ja mielikuvia yritys asiakkaassa herättää ja mihin johtopäätöksin yksilö-
13
tasolla päädytään, määrittelee pitkälti asiakaskokemuksen. Yritykset pystyvät toiminnallaan ohjaa- maan asiakaskokemuksia, mutta he eivät voi sataprosenttisesti vaikuttaa siihen, minkälainen ko- kemus asiakkaalla syntyy. (Löytänä & Kortesoja 2011, 11.)
Minkälaisia ennakko-odotuksia asiakkaalla on yrityksestä vaikuttaa myös merkittävästi asiakasko- kemukseen. Tämän lisäksi yrityksen tarjoamat palvelut ja kaikki se, mitä asiakas kokee asiointipro- sessin aikana ja sen jälkeen ovat osa asiakaskokemusta. (Lindger-Repo 2005, 25.) Useat ihmiset voivat ajatella, että asiakaskokemus ja sen johtaminen ovat samassa kategoriassa ainoastaan asiakaspalvelun kehittämisen kanssa. Kyseessä on kuitenkin paljon laajempi kokonaisuus, joka voidaan jakaa esimerkiksi seuraaviin kategorioihin: asiakaspalvelu, markkinointi, tuotanto, myynti, talous, henkilöstöjohtaminen ja yhteistyökumppanit. Asiakaspalvelun ja myynnin rooli asiakasko- kemuksessa on toki itsestäänselvyys, koska heillä on eniten kohtaamisia asiakkaiden kanssa. Ta- lousosasto on taas vastuussa laskutuksesta ja sen sujuvuudesta. Järjestelmien toiminnasta vastaa usein jokin ulkopuolinen yhteistyökumppani ja tuotannossa kehitetään uusia ratkaisuja, jotka pal- velevat paremmin yrityksen asiakkaita. Kaikkien organisaation osien toiminta vaikuttaa siis merkit- tävästi asiakaskokemuksen syntymiseen. (Löytänä & Kortesuo 2011, 14-15.)
↑
Asiakaskokemus
KUVIO 2. Asiakaskokemus vs. asiakaspalvelu (Löytänä & Kortesuo 2011, 15)
14 3.3 Asiakaskokemus osana liiketoimintaa
Suomalaisista pörssiyhtiöistä 24% ilmoittaa asiakaskokemuksen olevan osa yrityksen stra- tegiaa, visiota, missiota tai arvoja. Yrityksen koolla on merkitystä. Selkein merkitys asia- kaskokemuksella on suurissa ja keskisuurissa pörssiyrityksissä, joissa asiakaskokemus on strateginen osa liki kolmasosassa yrityksissä, kun taas pienissä vain noin joka kuuden- nessa. (Slight Hope Productions 2017, viitattu 28.3.2019)
Aikaisemmin yritykset ovat keskittyneet pitkälti asiakastyytyväisyyteen ja sen kehittämiseen, mutta erityisesti viimeisen kymmenen vuoden aikana asiakaskokemus osana liiketoimintaa on nostanut päätään. “Pelkästään Google Trends kertoo, että vuoden 2010 jälkeen haku “customer experience”
on ohittanut selvästi “customer satisfaction”-haun.” (Korkiakoski & Gerdt 2016, 14) Yritysten stra- tegiat koostuvat usein esimerkiksi markkinoiden tilasta ja kilpailutilanteesta. Asiakas on kuitenkin se, joka määrittelee aina, menestyykö yritys vai ei. Tämän takia asiakaskokemus täytyisi ottaa osaksi liiketoimintasuunnitelmaa, koska menestyvien yritysten takana on asiakas ja hänen tar- peidensa ymmärtäminen. Suurin osa yrityksistä toki tiedostaa asiakkaiden tärkeyden ja pyrkii ke- hittämään toimintaansa sen mukaan. Totuus on kuitenkin se, että perusprosessien kehittämisellä ei nykypäivänä päästä pitkälle. Yritysten täytyy tarjota kuluttajille yllätyksellisyyttä ja elämyksiä.
(Korkiakoski & Gerdt 2016, 13-14.)
KUVIO 3. Yritysten kilpailukeinojen eri aikakaudet (Ohtonen 2013, viitattu: 6.5.2019)
15
Kuviossa 3. yritysten aikakausia katsoessamme voimme huomata, miksi asiakaskokemuksesta pu- hutaan nykyään niin paljon – elämme asiakkaan aikakautta. Tämän hetken menestyneimmät yri- tykset tietävät asiakkaiden käyttäytymisestään niin paljon, että allekirjoittaneella välillä hirvittää se tiedon määrä mitä yritykset hallitsevat ja käyttävät. Apple ja Google ovat tästä erittäin hyviä esi- merkkejä. Apple on hienosti rakentanut ekosysteeminsä todella asiakasystävälliseksi ja helposti lähestyttäväksi. Kaikki yrityksen laitteet, mitä asiakas omistaa synkronoivat tiedot toisiinsa ja hel- pottavat päivittäistä elämää. Lisäksi he ovat panostaneet tasaiseen laatuun, joka näkyy tyytyväisinä ja uskollisina asiakkaina globaalisti. Kyseiset yritykset tuntevat asiakkaansa läpikotaisin ja pystyvät analysoimaan dataa erittäin tarkasti. Tällä tavalla ymmärrys asiakkaiden käyttäytymisestä ja tar- peista voidaan hyödyntää todella tehokkaasti.
Forresterin Customer Experience- indeksi (Cxi) vertailee amerikkalaisyhtiöiden (S&P 500) ja asia- kaskokemukseen panostavien yritysten kumulatiivisia tuottoeroja vuosien 2007-2014 aikana. Asia- kaskokemukseen panostaneet yritykset on jaoteltu ostamisen helppouden, tarpeiden tyydyttämi- sen ja nautinnollisuuden näkökulmasta. Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että yritykset, jotka ovat ottaneet asiakkaat prioriteetiksi, ovat menestyneet taloudellisesti huomattavasti parem- min. Näiden yritysten kumulatiivinen tulos ajanjakson aikana oli noin 45% korkeampi verrattuna S&P 500-indeksiin keskimäärin. (Korkiakoski, Gerdt 2016 s. 17.)
On selvää, että yritysten kannattavuus on korkeammalla tasolla, koska heidän asiakaspoistumansa on pienempi. Tyytyväiset asiakkaat ovat sitoutuneempia yritykseen, kun ostamisen helppous ja positiivinen kokonaiskuva yrityksestä on säilynyt koko prosessin ajan hyvänä. Tämä edesauttaa sitä, että asiakkaat eivät vaihda kilpailijan tuotteeseen niin helposti, vaikka kilpailija tarjoaisi saman tuotteen hieman edullisemmin. Kun yritys on päässyt pisteeseen, missä asiakaskokemus on aina tasalaatuista ja tyytyväisiä asiakkaita on kertynyt paljon - myös positiiviset tulokset alkavat ilmaan- tua lumipalloefektin lailla. Nämä yritykset pystyvät säästämään huomattavia summia esimerkiksi asiakashankinnan kuluissa, koska tyytyväiset asiakkaat suosittelevat yritystä muille ja tekevät vä- hemmän reklamaatioita. Tämän takia myös asiakaspalveluun käytetyt resurssit luontaisesti piene- nevät. (Korkiakoski & Gerdt 2016, 16-18.)
16 3.4 Asiakaskokemuksen muodostuminen
Asiakaskokemuksen muodostumiseen ja sen kehittämiseen voidaan vaikuttaa ainoastaan silloin, kun ymmärretään - milloin ja miten - asiakkaat haluavat kohdata yrityksen ja sen palvelut. Erilaiset lähteet määrittelevät asiakaskokemuksen muodostumisen eri tavoilla, mutta kaikista löytyy silti sama punainen lanka.
KUVIO 4. Odotukset ylittävän asiakaskokemuksen elementit (Löytänä & Kortesuo 2011, 60)
Kuviosta 4. voidaan todeta, että asiakaskokemus koostuu ydinkokemuksesta, laajennetusta koke- muksesta ja odotukset ylittävästä kokemuksesta. Ydinkokemus lähtee asiakkaan tarpeesta ostaa jokin tietty tuote. Siitä saatava hyöty muodostaa arvon, minkä takia hän ostaa tuotteen. Yksinker- taisesti se on yrityksen perustehtävän toteuttamista. Ydinkokemuksen perustana on, että sen täy- tyy olla aina samanlaatuista. Yrityksen pitäisi pystyä tuottamaan perustoimintonsa (ydinkokemus), riippumatta vallitsevasta tilanteesta. Hyvin usein käy kuitenkin niin, että edes perustehtävää ei pys- tytä hoitamaan kunnolla. Yrityksen fokus mahdollisesti herpaantuu ja esimerkiksi uudet innovaatiot sekä palvelut vievät huomion perusasioista. (Löytänä & Kortesuo 2011, 60-61.)
17
Yleensä asiakkaat eivät odota, että yritys tarjoaa heille odotukset ylittävää palvelua, vaan pikem- minkin sitä, että odotukset edes täytetään. Hyvin useasti tämä asia ei toteudu, koska erilaiset muut- tujat vaikuttavat ydinkokemuksen syntymiseen. Tavaran toimittajalla voi olla ongelmia tuotannossa tai uusi esimies on vaikuttanut esimerkiksi asiakaspalvelijoiden työilmapiiriin - jokaisella yrityksellä tulee vastaan erilaisia haasteita. Nämä asiat ovat valitettavia, mutta ne eivät saa vaikuttaa yrityksen toimintaan pitkällä aikavälillä. Juurikin tämän takia odotusten täyttymistä ja laatua täytyy seurata jatkuvasti kriittisellä otteella. (Löytänä & Kortesuo, 2011, 61-65.)
Ennen kuin perusasiat ovat kunnossa, ei yritys voi tuottaa odotukset ylittäviä asiakaskokemuksia.
Laajennettu kokemus edistää ja mahdollistaa. Se on ydinkokemuksesta seuraava elementti, jossa yritys tuo kokemukseen jotain uutta, joka lisää palvelun arvoa. Esimerkiksi kuntosali voi tarjota kuntoilun lisäksi personal trainer palveluita ja tätä kautta edistää kokemusta, sekä tuottaa lisäarvoa asiakkailleen. Odotukset ylittävässä asiakaskokemuksessa luodaan jotain uutta, yksilöllistä, yllät- tävää ja tunteisiin vetoavaa. Ihmiset haluavat, että heitä palvellaan henkilöinä - ei kaavamaisesti osana massaa - vaan yksilöllisesti ja aidosti. Henkilökohtainen palvelu voi syntyä pienistä teoista, joissa asiakkaan tarpeet huomioidaan räätälöidyllä ja yllättävällä tavalla. (Löytänä & Kortesuo 2011, 61-65.)
KUVIO 5. Arvon muodostumisen pyramidi (Yanca Oy Ltd 2019, viitattu: 29.4.2019)
18
Tuulaniemen mukaan asiakaskokemus voidaan jakaa kolmeen eri tasoon: toimintaan, tunteisiin ja merkityksiin. Toiminnan tasolla tarkoitetaan esimerkiksi käytettävyyttä, palveluiden saatavuutta, monipuolisuutta ja prosessien toimivuutta. Tämä taso vastaa kysymykseen: Miten sujuvasti jokin palvelu tai konsepti toteuttaa asiakkaan tarpeet? Tunnetaso tarkoittaa asiakkaan henkilökohtaisia kokemuksia kuten: kiinnostavuus, innostavuus ja tunnelma. Miten palvelu sopii asiakkaan mieliku- viin ja asioihin, mitä hän haluaa kokea? Kolmas taso eli merkitystaso tarkoittaa kokemuksen hen- kilökohtaisuutta, oivalluksia ja tarinoita. Millä tavalla kyseinen palvelu mahdollistaa asiakkaan ta- voitteita ja unelmia? Merkitystaso on ylin asiakaskokemuksen taso, mikä liittyy vahvasti erilaisiin mielikuviin.
Kokonaisvaltainen asiakaskokemus voidaan määritellä Leinon (2017, 33) mukaan fyysiseen-, digi- taaliseen- ja tiedostamattomaan kohtaamiseen (brändi). Tunnistetuin ja helpoiten analysoitava on fyysinen kohtaaminen, missä asiakas ja yrityksen edustaja kohtaavat kasvotusten. Digitaalinen kohtaaminen on nykyään suuressa osassa yritysten toimintaa, siinä asiakas ottaa itse selvää yri- tyksestä ja tutustuu sen vaihtoehtoihin. Kolmas, eli tiedostamaton kohtaaminen, on kaikkien niiden tunteiden summa, mitä asiakkaalle jää yrityksestä mieleen eli niin sanottu brändimielikuva.
On haasteellista etukäteen tietää, missä asiakkaat törmäävät yritykseen ensimmäistä kertaa.
Ovatko he käyneet esimerkiksi yrityksen nettisivuilla ennen kuin he tapaavat yrityksen edustajan?
Minkälainen ensikontakti asiakkaalla on ollut yritykseen, vaikuttaa radikaalisti ostopäätöksen syn- tymiseen ja yleiseen mielikuvaan yrityksestä. Yritys voi kuitenkin itse vaikuttaa siihen, miten he kohtaavat asiakkaansa erilaisissa kanavissa. Yksi toimiva tapa on tarjota asiakkaalle tietoa ja asi- antuntemusta jo tiedonhakuvaiheessa. Asiakkaat, joille yritys tarjoaa tässä vaiheessa parasta mah- dollista sisältöä, menestyy myös tutkitusti paremmin verrattuna kilpailijoihin: “tarjoile relevantteja, ostajia auttavia asiantuntijasisältöjä asiakkaan ostoprosessin eri vaiheisiin.” (Ahvenainen, Gylling
& Leino 2017, 33- 39.)
3.5 Asiakkuuksien hallinta osana asiakaskokemusta
Mäntynevan (2003, 11-12) mukaan asiakkuudenhallinnan hyödyt lisäävät yrityksen ymmärrystä asiakkaiden tarpeista ja ostokäyttäytymisestä (miksi asiakkaat haluavat ostaa yrityksen palveluita).
Jatkuva oppimisprosessi asiakkaiden mieltymyksistä sekä tarpeista takaa yritykselle oikeat keinot lähestyä asiakastaan sopivalla tuotteella tai palvelulla. Tätä tietoa voidaan käyttää hyväksi myynnin
19
ja markkinoinnin suunnittelussa ja prosesseissa, jotta ne saadaan kohdennettua oikealla tavalla eri asiakasryhmille. Asiakkuudenhallinta pitäisi olla yrityksen osa-alue, jota kehitetään jatkuvasti. Sen avulla pyritään oppimaan mahdollisimman paljon asiakkaiden käyttäytymisestä. Mitä tehokkaam- min nykyisille asiakkaille pystytään tuottamaan lisäarvoa ja pitämään heidät tyytyväisenä, sitä no- peammin yritys pääsee parempaan asiakaskannattavuuteen. Nykyisten asiakkaiden kautta han- kittu lisäarvo on huomattavasti edullisempaa, kuin uusasiakashankintaan käytetty pääoma.
KUVIO 6. Asiakkuudenhallinta (Mäntyneva 2003, 17)
Kuviosta 6. voidaan todeta, että asiakkuuden hankinnan ja haltuunoton vaiheessa, on toiminta usein kannattamatonta. Kehittämisen ja säilyttämisen vaiheessa asiakkuuden arvo alkaa yleensä kasvamaan merkittävästi. Yritys löytää aktiivisen asiakashallinnan avulla ne kohderyhmät, joiden markkinointiin kannattaa panostaa ja jotka tuottavat mahdollisimman paljon lisäarvoa tulevaisuu- dessa. Asiakkuuksien hallinnalla voidaan oleellisesti vaikuttaa elinkaaren kriittisimpään vaiheeseen eli asiakashankintaan, jossa asiakas joko tulee asiakkaaksi tai ei tule. Vaihe, jossa asiakas on päättänyt ostaa yrityksen palveluita, on erittäin tärkeä, koska tästä syntyvä kokemus vaikuttaa asi- akkuuden kestoon. Juuri tämän takia unohtumaton asiakaskokemus on ratkaisevaa yrityksen me- nestyksen kannalta pitkällä aikavälillä. Tämä avaa mahdollisuuden asiakkuuden kehittämiselle ja sen säilyttämiselle. (Mäntyneva 2003, 16.)
Asiakkuudenhallinta eli CRM (engl. customer relationship management) kertoo mitä yritys tietää asiakkaasta, kuten asiakkuuden kesto, ostot ja tapahtumat. Asiakaskokemuksen johtaminen eli
20
CEM (engl. customer experience management) taas kertoo, mitä asiakas ajattelee yrityksestä.
CRM tutkii asiakkaita kohtaamisen jälkeen, kun taas asiakaskokemuksen johtamisessa yleensä pyritään saamaan vastaus kokemukseen asiakaskohtaamisessa. Usein yritysten toimitusjohtajat ovat esimerkiksi investoineet CRM-järjestelmiin huomattavia summia ja niistä saatava tieto on konkreettisesti käsillä. Useilla yrityksillä haasteena asiakaskokemuksen johtamisessa on se, että tietoa on vaikeaa analysoida, siihen menee aikaa ja sen täytyy olla jatkuvaa. (Meyer & Schwager 2007, viitattu 3.4.2019.)
21
4 ASIAKASKOKEMUKSEN JOHTAMINEN
4.1 Johtaminen asiakaskeskeisessä organisaatiossa
Asiakaskokemuksen tulisi olla osana yrityksen strategiaa, joka kertoo mihin suuntaan ollaan me- nossa ja millä toimenpiteillä. Yrityksen nykytilan kartoittaminen auttaa rakentamaan viitekehyksen, jonka puitteissa asiakaskokemusta voidaan lähteä kehittämään. Yrityksen tulisi tunnistaa kaikki asiakaskokemukseen vaikuttavat tekijät: mitattavuus, aikataulut ja liiketaloudelliset tavoitteet.
Osassa yrityksiä asiakaskokemusta mitataan NPS-mittarilla (Net Promoter Score), jossa selvite- tään asiakkaan suositteluhalukkuus. Korkiakosken mukaan eräässä yrityksessä kyseistä mittaria oli käytetty vuosien ajan ja tuloksia seurattiin säännöllisesti. Ongelmana tässä oli se, että yrityksen johdossa katsottiin tulokset, mutta konkreettisia muutoksia toimintaan ei lähdetty niiden perusteella tekemään. Tämän takia on tärkeää kytkeä asiakaskokemuksen mittaaminen suoraan liiketoimin- nan lukuihin. Toimintasuunnitelman kautta asiakaskokemus voidaan ottaa selkeäksi osaksi koko- naisuutta, että siitä ei tulisi vain pehmeä arvo johdon strategiassa. (Gerdt & Korkiakoski 2016, 41- 42.)
Löytänän & Kortesuon (2011, 155) mukaan: “suurimmassa osassa suomalaisista yrityksistä toimi- taan edelleen kuin asiakkaat olisivat yritystä varten”. Monesti saman toimialan yrityksissä on sa- mankaltaiset prosessit. Usein asiakas osaa odottaa sitä ja hän voi olla tyytyväinen saamaansa palveluun tai ratkaisuun. Yritys erottuu edukseen niillä asiakkailla, jotka ovat tyytyväisiä ja heidän odotuksensa palvelun laadusta on ylitetty. Nämä ovat niitä asiakkaita, joita yrityksen täytyy kerätä.
Asiakaskokemuksen johtaminen on yksi tehokkaimpia keinoja, millä yritys voi tähän vaikuttaa ja nousta edelläkävijäksi toimialallaan. (Löytänä & Kortesuo 2011, 161-163.) Asiakaskokemuksen johtamisessa on ennen kaikkea kysymys siitä, miten johtamisella luodaan mahdollisimman hyvät puitteet onnistumisiin organisaation sisällä. Kannustava ja luottamusta herättävä ilmapiiri luovat edellytykset positiivisiin kokemuksiin, joka myös heijastuu asiakkaisiin. Ammatillinen identiteetti, esimiestyö ja sitoutuminen työhön luovat mahdollisuuden energisen työyhteisökokemuksen synty- miseen, joka näkyy myös asiakaskokemuksessa. Asiakaspalvelun laatu on yrityksen vastuulla, mutta täytyy huomioida, että asiakas on aina asiakaskokemuksen keskiössä. Yrityksen kilpailuvaltit tulevat esiin silloin, kun asiakas kysyy itseltään: oliko työntekijä kiinnostunut hänestä, kuunneltiinko häntä ja ymmärrettiinkö hänen tarpeensa. Palvelutoiminnassa on kysymys yksilöiden välisestä
22
vuorovaikutuksesta. Yksinkertaisuudessaan tyytyväiset työntekijät luovat tyytyväisiä asiakkaita.
(Fischer & Vainio 2014, 110-111.)
4.2 Asiakaskeskeinen strategia
Maailmanluokan työilmapiirin seurauksena on asiakaskeskeinen yritys, joka tarjoaa asiakkailleen parasta. Asiakaskokemuksen keskiössä on yrityksen sisäinen kulttuuri, joka houkuttelee uusia työntekijöitä ja ennen kaikkea pitää vanhat yrityksessä. Suurimmat syyt, miksi työntekijät vaihtavat työpaikkaa ovat uskonpuute johdon toimintaan tai yrityksen visioon, esimiehen käyttäytyminen sekä puutteet henkilökohtaisessa tuessa ja kehittymisessä. Usein työpaikkaa saatetaan vaihtaa lähiesimiehen toiminnan takia, koska työntekijä ei saa esimerkiksi tarpeeksi huomiota tai hänen saavutuksiaan ei huomata. Työntekijöiden vaihtuvuus ja uusien henkilöiden rekrytoiminen on kal- lista ja vie paljon aikaa, joka voitaisiin käyttää kehittymiseen. Paremman työkulttuurin myötä, myös päivittäiset ongelmat tuntuvat pienemmiltä, koska työntekijöillä on motivaatiota ja halua panostaa yrityksen toimintaan. (DiJulius 2008, 113, viitattu 17.4.2019.)
Kuvio 7. Työyhteisön sisäisen kokemuksen vaikutus asiakkaan kokemukseen, uskollisuuteen ja sitä kautta palveluliiketoiminnan kannattavuuteen (Fischer & Vainio 2014, 113)
23
Kuviosta 7. voidaan huomata, kuinka esimiestyö vaikuttaa sisäiseen laatuun, työilmapiiriin ja hen- kilökohtaiseen sitoutumiseen. Kun nämä aspektit ovat tasapainossa ja työntekijä kokee työnsä merkitykselliseksi - se näkyy suoraan asiakkaiden tyytyväisyydessä. Organisaation kehitys ja muu- tos lähtee aina yksilöistä. Miten työntekijät pystyvät muuttamaan omia käyttäytymismallejaan, jotta yhteiset tavoitteet saadaan maaliin. Yksilö voi aina vaikuttaa omaan tekemiseen ottamalla vastaan uusia haasteita, olemalla aktiivinen, sekä muuttamalla omia tottumuksiaan. Muutos lähtee yksilö- tasolta ylöspäin ja tätä kautta koko organisaatioon voidaan vaikuttaa. (Fischer & Vainio 2014, 113- 116; Gerdt & Korkiakoski 2016, 22-23.)
Asiakaskokemuksen johtamisen kehittäminen ja siinä onnistuminen voivat vaatia isoja muutoksia, varsinkin suurilla organisaatioilla. Muutos ei tapahdu ikinä hetkessä ja helpolta kuulostavat asiat, saattavat olla yllättävän haasteellisia toteuttaa. Työntekijät, jotka ovat tottuneet tekemään asioita samalla rutiinilla vuosia, voi olla haasteellista saada ymmärtämään muutosten merkitystä ja koko- naiskuvaa. Usein organisaation muutokset ja uudet toimintatavat näkyvät viiveellä liiketoiminnassa.
Tämän takia muutoshalun synnyttäminen yrityksillä, jotka pärjäävät “aivan hyvin”, voi olla haasteel- lista. Asiakaskokemukseen panostaminen ja investointipäätöksen tekeminen herättää usein erilai- sia mielipiteitä sen kannattavuudesta, koska investointien takaisinmaksuaika on aina keskeisessä roolissa päätöksenteossa. (Fischer & Vainio 2014, 113-116; Gerdt & Korkiakoski 2016, 22-23.)
Harvard Business Review:n tutkimuksessa analysoitiin 37:n Fortune 500 -listalla olevan yrityksen kokonaispääoman tuottoa (ROA), jossa he tekivät strategisen muutoksen asiakaskeskeisempään toimintaan. Tulosten mukaan yritysten ROA laski alussa keskimäärin 39% verrattuna aikaisempiin tuloksiin, mutta kolmen vuoden jälkeen uudistuksesta tuotto oli palautunut samalle tasolle, kuin sitä ennen ja keskimäärin uudistusten jälkeen se oli noussut 11%. (Lee, Sridhar & Palmatier 2015, viitattu, 4.4.2019.)
Asiakaskokemuksen strategiaa määriteltäessä täytyy huomioida, että tavoitteet täytyy rakentaa brändi huomioiden. Sen rakentamisessa täytyy määrittää henkilökunnalle ja asiakaskokemukselle tavoitteet. Selkeän toimintasuunnitelman avulla rakennetaan askelmerkit, joiden avulla kehitystä viedään haluttuun suuntaan. Tärkeässä roolissa ovat viestintä ja henkilökunnan sitoutuminen stra- tegiaan. Tämä kokonaisuus kannattaa jakaa muutamaan eri kategoriaan, eikä ottaa liian isoja ta- voitteita kerralla, ettei innostu lopahda lyhyeen. Asiakasstrategian eri elementit voidaan jakaa seu- raaviin osiin: ihmiset ja kulttuuri, yrityksen brändi ja palvelulupaus, toimintatavat ja prosessi sekä
24
teknologia. Ihmiset ja kulttuuri- osioissa seurataan esimerkiksi työntekijöiden viihtyvyyttä ja rekry- tointiprosessien onnistumista. Yrityksen brändin ja palvelulupauksen seurantaan voidaan käyttää asiakastutkimuksia, jotka mittaavat tunnettuutta. Toimintatapojen ja prosessien seurantaan on pal- jon eri mittareita, mutta asiakaskeskeiseltä kannalta voidaan käyttää esimerkiksi, suositteluhaluk- kuutta ja reklamaatioiden käsittelynopeutta.
Teknologia on oleellisena osana tätä kaikkea ja uusien järjestelmien sekä mahdollisuuksien kar- toittaminen tulisi olla osa operatiivista toimintaa - tämä mahdollistaa innovaatioiden synnyn ja van- hat tuottamattomat prosessit saattavat saada liiketoiminnallisen mittakaavan. Ensimmäisenä aske- leena yritys voi ottaa kaikkiin elementteihin yhden tavoitteen ja mittarin. Kun tavoitteet ovat täytetty ja toimintaa on hiljalleen kehitetty, voidaan mukaan ottaa uusia mittaustapoja ja tavoitteita. (Gerdt
& Korkiakoski 2016, 212-215.)
Kuviossa 8. verrataan perinteisen toimintamallin ja asiakaskeskeisen organisaation toimintojen eroja.
KUVIO 8. Nykytilanne vs. asiakaskeskeinen yritys (Löytänä & Kortesuo 2011, 156)
25 4.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen
Mittaamisessa ja tutkimisessa on tärkeää keskittyä relevantteihin asioihin, jotka oikeasti auttavat yritystä kehittymään ja palvelemaan asiakkaitaan paremmin. Asiakaskokemuksen mittaamista voi- daan lähestyä kahdesta eri näkökulmasta, joita ovat asiakkaiden kokemukset ja asiakaskokemuk- sen johtaminen. Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen on olemassa valtava kirjo erilaisia mittaus- tapoja, jotka voidaan jakaa passiivisiin ja aktiivisiin keinoihin. Passiivisia keinoja ovat kaikki ne, jossa asiakas antaa palautetta itse esimerkiksi reklamaation muodossa. Aktiivisilla keinoilla tarkoi- tetaan erilaisia tutkimuksia ja kyselyitä. Haasteena mittaamisessa on se, että sitä lähdetään tar- kastelemaan usein ainoastaan yrityksen näkökulmasta ja unohdetaan emotionaaliset tekijät. (Löy- tänä & Kortesuo 2011, 187-194.)
Yritys, joka suorittaa kerran vuodessa asiakastyytyväisyyskyselyn, on auttamatta myöhässä nyky- tilanteesta. Kun tulokset selviävät ja ne on saatu käsiteltyä, voi tieto olla jo vanhentunutta, eikä mittaamisella ole ollut mitään todellista arvoa. Juurikin tämän takia säännöllisyys ja erilaiset mit- taustavat ovat avainasemassa matkalla muutokseen. Asiakaskokemuksen mittaamisen ja tutkimi- sen täytyy aina tuoda konkreettista arvoa yritykselle. Jos näin ei ole, kannattaa yrityksellä inves- toida tutkimukseen käytetyt rahat johonkin muuhun, jolla luodaan lisäarvoa asiakkaalle. (Löytänä
& Kortesuo 2011, 187-194.)
Aikaisemmin mainittu (4.1) Net Promoter Score (NPS) on yleinen ja hyvin yksinkertainen tapa mi- tata asiakkaiden suositteluhalukkuutta. NPS-mittaus suoritetaan yleensä mahdollisimman nopeasti palvelutapahtuman jälkeen. Siinä asiakkaat antavat arvosanan asteikolla 0-10, siitä kuinka toden- näköisesti he suosittelevat palvelua/yritystä tuttavilleen. Asiakkaat, jotka antavat arvosanan 0-6 ovat arvostelijoita. He ovat joukko asiakkaita, jotka voivat vahingoittaa yritystä kertomalla huonoista kokemuksista ja ovat olleet tyytymättömiä palveluun. Arvosanan 7-8 antaneet ovat neutraaleja, nämä asiakkaat ovat tyytyväisiä, mutta paremman tarjouksen tullessa eteen voivat helposti vaihtaa palveluntarjoajaa. Arvosanan 9-10 antaneet ovat suosittelijoita. He nimensä mukaisesti voivat suo- sitella palvelua tuttavilleen ja ovat lojaaleja asiakkaita. NPS eli netto suositteluluku lasketaan: suo- sittelijat - arvostelijat jaettuna vastaajien määrä x 100. Tämä mittaustapa on konkreettinen ja sitä on helppo verrata muiden yritysten tuloksiin sen suosion takia. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 24-25.)
26
5 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN
5.1 Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää yrityksen asiakaskokemuksen nykytilaa eli kartoittaa nykyis- ten asiakkaiden kokemuksia yrityksestä ja sen palveluista. Tutkimustulosten perusteella voidaan selvittää, mihin asioihin pitäisi jatkossa kiinnittää huomiota. Yrityksessä on tehty säännöllisesti sup- peampia asiakastyytyväisyyskyselyjä. Nyt tavoitteena on kartoittaa asiakkaiden ennakkokäsityksiä yrityksestä, palveluprosessin toimivuutta ja sitä, miten asiakkaat haluavat, että heitä lähestytään.
Haastattelujen perusteella esitetään ja analysoidaan tutkimustulokset, jonka pohjalta annetaan ke- hitysehdotuksia toimeksiantajalle.
5.2 Tutkimuksen toteutus
Opinnäytetyön tutkimusmenetelmänä käytetään laadullista tutkimusta, koska aiheesta täytyy saada syvällisempää tietoa, eikä numeeriset tulokset kerro yksilöiden tuntemuksia ja kokemuksia palvelusta tarpeeksi hyvin. Aineisto kerättiin puhelinhaastattelun välityksellä yrityksen vanhoilta asi- akkailta ja se toteutettiin puolistrukturoituna haastatteluna.
Haastattelut suoritettiin puhelinhaastatteluina 22. 25. ja 26.3.2019 soittamalla asiakkaille, joille oli tehty remontti yrityksen toimesta vuoden 2018 aikana. Haastattelussa selvisi, että asiakkaat olivat jakautuneet eri puolille Suomea. Tämä tarkoittaa sitä, että myös yrityksen työntekijät (edustajat ja asentajat), jotka ovat palvelleet haastateltavia, ovat olleet eri henkilöitä. Tällä tavalla tutkimuksesta tuli monipuolinen ja tulokset peilautuvat kokonaisuuden hahmottamiseen. Luotettavuuden varmis- tamiseksi painotin haastateltaville, että teen opinnäytetyön Oulun ammattikorkeakoululle ja toivon, että he vastaavat mahdollisimman rehellisesti kysymyksiin.
Valitsin haastateltavat poimimalla ne isosta nipusta sopimuspapereita, joita oli kertynyt viime vuo- delta. Soitetuista puheluista kaikki eivät vastanneet ja silloin siirryin suoraan seuraavaan sopimuk- seen. Vastatuista puheluista ainoastaan yksi asiakas ei halunnut osallistua haastatteluun, joten osallistumisprosentti oli todella hyvä. Puhelut kestivät keskimäärin noin kymmenen minuuttia.
Haastateltavia oli yhteensä 20 ja haastattelussa oli kymmenen kysymystä, joista osa oli avoimia ja osa suljettuja. Haastattelut nauhoitettiin ja tulokset oli helppo kirjata ylös jälkeenpäin kuuntelemalla
27
puhelut. Nauhoittamalla puhelut tulosten kirjaaminen ja tulkinta on huomattavasti luotettavampaa, kuin niiden kirjaaminen ja tulkitseminen haastattelun yhteydessä.
5.3 Tutkimuksen tulokset
Kysymys 1. Haastateltavien ikäjakauma ei ollut kovin tasainen, mikä ei tullut yllätyksenä. Omako- titalot, joilla on tarve putkiremontille, ovat yleensä 1960-1980-luvulla rakennettuja. Näiden talojen ostajat ovat nykypäivänä keski-ikäisiä tai senioreita.
Kysymys 2. Mikä oli ennakkokäsitys yrityksestä, kun ajanvaraaja soitti ja sovit tapaamisen edus- tajan kanssa?
Tähän kysymykseen viisitoista haastateltavaa vastasi, että heillä ei ollut mitään ennakkokäsitystä yrityksestä. Viisi haastateltavaa oli kuullut yrityksen nimen aikaisemmin, mutta he eivät osanneet kertoa odotuksistaan yritystä kohtaan tarkemmin.
28
Kysymys 3. Minkä vaihtoehdon näistä kokisit mielekkäämmäksi ensi kontaktiksi yritykseltä?
Kysymys 4. Kävitkö tarkistamassa yrityksen nettisivut ennen kuin edustaja tuli teille?
a) Kyllä 6 kpl b) Ei 14 kpl
Kysymys 5. Minkälainen kuva edustajasta jäi asiantuntijana asteikolla 1-5?
Tutkimuksesta kävi ilmi, että asiakkaat pitävät edustajia asiantuntijoina. Tulosten perusteella seit- semäntoista asiakasta oli sitä mieltä, että edustajat ovat hyviä tai erinomaisia asiantuntijoita. Tämä on positiivinen asia juuri asiakaskokemuksen kannalta, koska edustaja on ensimmäinen ihminen yrityksestä, jonka asiakas tapaa kasvotusten.
29
Kysymys 6. Jäikö sopimuksen teon jälkeen mitään epäselvyyksiä tai kysyttävää sen jälkeen, kun edustaja lähti teiltä?
Tulosten perusteella näyttää siltä, että edustajat käyvät todella selkeästi läpi remontin toteutuk- seen, sopimukseen ja suunnitteluun liittyvät asiat. Ainoastaan kahdella asiakkaalla oli jäänyt jokin asia mietityttämään, josta he olivat soittaneet tarkentavia tietoja jälkeen päin.
Kysymys 7. Miten edustajan kanssa sovitut asiat toteutuivat sopimuksen teon jälkeen asteikolla 1-5?
Kysymys 8. Mitä mieltä olit yleisesti asentajien toiminnasta? Kommunikoivatko asentajat esimer- kiksi työn vaiheista ja etenemisestä?
Suurin osa haastateltavista oli sitä mieltä, että asentajien toiminta oli joko hyvää tai erinomaista.
Neljällä haastateltavalla oli jäänyt todella huono maku asentajien toiminnasta. Seuraavat esimerkit haastattelusta kertovat kokemuksien jakaantumisesta:
”Reippaita kavereita ja osasivat hommansa. Asentajat ehdottivat fiksumpaa vaihtoehtoa, mitä edustaja olisi suunnitellut. Kaikki meni kivasti”
”Asentajat olivat tosi kovia tekemään työtä, eivätkä pelanneet kännykän kanssa.”
”Oikein hyvin kommunikoivat ja kertoivat yksityiskohtaisesti mitä tekevät. Jäi tosi hyvä maku asen- tajista. Sovitut aikataulut pitivät.”
30
”Erittäin huono kokemus asentajista. Mitä myyntimiehen kanssa sovittiin ei toteutunut lainkaan sii- hen suuntaan. Homma oli aivan alkutekijöissä ja näytti siltä, että asentajilla ei ollut lainkaan am- mattitaitoa”
”Asentaja aloitti homman ja oli vain 2 tuntia paikalla, kunnes joutui siirtymään muualle. Tästä eteen- päin homma jatkui samanlaisena seuraavat 4.5 viikkoa. Vesikierrot olivat poikki ja loma meni ohi odotellessa. Ensimmäisen viikon aikana kävi kaksi miestä. Itse urakan aloittaminen ja lopettaminen oli sekavaa ja tilapäisesti asentajat kävivät "rääpimässä" ja kaikki työkalut olivat levällään. Jouduin siivoamaan asentajien jälkiä.”
Kysymys 9. Asteikolla 1-5 mikä oli työn jälki?
Kysymys 10. Olemme käyneet läpi kokonaisuutta, onko teillä joitakin asioita, jotka ovat jäänet erityisesti mielenpäälle? Yleisesti ottaen, tuleeko teille mieleen mitään positiivisia tai negatiivisia kokemuksia tästä kokonaisuudesta?
Yleiskuva yrityksen toiminnasta on hieman jakautunut, painottuen positiivisiin kokemuksiin. Neut- raaleja kokemuksia on jonkin verran, mutta osa vastauksista asettui, joko negatiiviseen tai positii- viseen ääripäähän. Tässä lainauksia haastateltavien mielipiteistä:
”Lopputulos oli todella hyvä ja kaikki meni niin kuin pitikin, hyvä kokonaiskuva"
31
”Positiivisena asiana mieleen jäi se, kun lämpökeskuksessa oli ylimääräinen hana, joka tiputti ja pojat vaihtoivat sen veloituksetta. Ei voi moittia mitään ja työ tehtiin nopeasti. Ainoa mistä tuli eri- mielisyyttä oli hinta, mutta se vastasi tarkoitusta.”
”Asennus meni ihan päin honkia ja se on jäänyt negatiivisena mieleen. Jäi sellainen maku, että ei puhettakaan, että haluaisi olla tekemisissä jatkossa yrityksen kanssa. Asiakas soitti Uponorin pää- konttorille ja antoi palautetta.”
”Tosi tyytyväinen yleisesti ja hirmu hyvin tekivät työt ja siivosivat jäljet. Putkiston paineistukseen liittyen oli jälkeenpäin kysymyksiä ja lattialämmityksen kanssa jotain ongelmaa. Asiakas toivoo pa- rannusta jälkihoitoon, koska hänellä täytyi odottaa 3 viikkoa, että saatiin asentaja paikan päälle tarkastamaan putkiston tilanne. Kyseessä ei ollut akuutti ongelma, mutta silti toivoisi nopeampaa toimintaa.”
”Ei välttämättä voi suositella yritystä. Asentajat tulivat vähän, miten sattuu paikalle remontin ai- kana.”
”Positiivinen kuva yleisesti ottaen. Asentajat olivat nuoria, mutta olivat työmiehiä ja tekivät kunnolla töitä. Asiakas oli hieman huolissaan, miten patterit toimivat, kun talvi tulee. Mitään ongelmia ei kuitenkaan ollut. Jos asentajat olisivat olleet lähempänä, olisi pyytänyt tarkastaman onko kaikki oikein talvea varten.”
”Asentajilla olisi pitänyt tulla maanantaina töihin, mutta asiakkaalle ei ilmoitettu, että he eivät pääse vielä silloin paikalle ja työn aloitus viivästyi viikon. Asiakkaalla täytyi itse ottaa yhteyttä, eikä yrityk- seltä ilmoitettu työn aloituksesta.”
32
6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITYSIDEAT
6.1 Asiakashankinta ja asiakkaiden kohtaaminen
Haastatelluista yrityksen asiakkaista 90% oli yli 56-vuotiaita ja heistä suurin osa kuuluu ikäryhmään 56-70-vuotiaat. Tämä kertoo siitä, että tällä hetkellä yrityksen toimintatavoissa täytyy osaltaan kes- kittyä keski-ikäisten sekä senioreiden palvelemiseen. Henkilökohtaisten kokemusteni perusteella tämän ikäluokan ihmiset yleensä arvostavat luotettavuutta, kotimaisuutta ja palvelun helppoutta.
Tuttavien ja naapureiden mielipiteitä usein arvostetaan paljon sekä kynnys tutkia mielipiteitä inter- netistä on suurempi kuin nuoremmalla sukupolvella. Haastattelutulosten perusteella tämä argu- mentti pitää paikkaansa, koska vain kuusi asiakasta kahdestakymmenestä oli käynyt tarkasta- massa yrityksen kotisivut ennen tapaamista edustajan kanssa.
Kokemukseni perusteella sovitut asiakastapaamiset peruuntuvat kohtalaisen usein, mikä lisää yri- tyksen kuluja. Myyntiedustajat joutuvat käyttämään arvokasta aikaa ja tekemään turhia matkoja sovittuihin tapaamisiin. Peruuntuneita tapaamisia ei voida täysin kitkeä pois, mutta peruuntumis- prosenttiin voidaan yrittää vaikuttaa erilaisilla toimenpiteillä. Ajanvarauksen jälkeen asiakkaille lä- hetetään vahvistusviesti sovitusta tapaamisesta edustajan kanssa. Yhtenä toimenpiteenä voisin ehdottaa, että vahvistusviestin yhteyteen laitetaan suora linkki yrityksen kotisivuille. Lisäksi asia- kashankkijat voisivat erikseen suositella asiakkaita käymään yrityksen kotisivuilla. Sivujen yleisilme ja referenssit herättävät todennäköisesti luottamusta asiakkaissa ja tätä kautta myös peruuntunei- den tapaamisten määrää saadaan vähennettyä.
Haastattelussa kysyttiin miten asiakkaat haluavat, että heitä lähestytään. Vaihtoehtoina oli yhtey- denotto puhelimella, asiakkaan ovella tai myyntipisteellä. Vastaajista yhdeksän oli sitä mieltä, että puhelin on paras vaihtoehto ja kahdeksan mielestä ovella käyminen. Henkilökohtaisesti yllätyin, että noin moni haastateltava haluaisi heitä lähestyttävän kotiovellaan. Tämän perusteella voidaan todeta, että näitä molempia tapoja kontaktoida asiakkaita kannattaa käyttää. Erilaiset ihmiset tyk- käävät erilaisista lähestymistavoista ja näin ollen monipuolisuuden hyödyntäminen on suotavaa.
Tulosten perusteella myyntipisteellä tapaaminen ei saanut juurikaan suosiota. Uskoisin silti, että myyntipisteiden hyödyntäminen esimerkiksi messuilla tai kauppakeskuksissa luo mahdollisuuden kontaktoida sellaisia asiakkaita, joita ei välttämällä muita kanavia pitkin saada kiinni.
33
Asiakashankinnan kulut ovat suuri menoerä yritykselle. Kuviossa 6. huomattiin, että hankintavaihe on kaikkein kriittisin kulujen kannalta ja sen pienentämiseen kannattaa panostaa tulevaisuutta aja- tellen. Yritys on juuri lanseerannut huoltopalvelun, joka hoitaa pienemmät lvi-työt ja akuutit ongel- mat. Tällainen palvelu on mielestäni hyvä esimerkki siitä, miten asiakaskokemusta saadaan paran- nettua. Tyytyväiset asiakkaat, jotka ovat ostaneet yritykseltä remontin, käyttävät todennäköisesti mielellään myös huoltopalvelua. Kun sen käyttö lisääntyy tulevaisuudessa, pystyy yritys kartoitta- maan asiakkaiden tilanteen huoltotöiden yhteydessä ja tarjoamaan erilaisia ratkaisuja niihin. Tätä kautta myös tyytyväisten asiakkaiden määrä nousee ja kokonaisvaltainen palvelu on keskeisessä roolissa. Tässä mallissa asiakkaat ovat yritykseen yhteydessä, joten asiakashankintakulut piene- nevät. Huoltotyöt voivat olla tulevaisuudessa iso osa yrityksen liikevaihtoa.
Huoltopalvelun yhteyteen voitaisiin ottaa osaksi toimintamallia asentajien kartoitus kiinteistön kun- nosta ja tulevien remonttien ajankohdasta. He voisivat jättää asiakkaalle kirjallisen suosituksen mahdollisista toimenpiteistä ja niiden kustannuksista. Suosituksen yhteyteen voidaan luoda kam- panja, millä huoltopalvelua käyttäneet asiakkaat saavat esimerkiksi 5% alennuksen isommasta re- montista, sitten kun se on ajankohtaista.
Työskennellessäni yrityksessä huomasin, että asiakkaiden saavutettavuudessa saattaa esiintyä eroja esimerkiksi lomasesonkien takia. Näissä tilanteissa asiakashankinta ei ole yhtä tehokkaalla tasolla kuin mitä se on keskimäärin. Henkilöstön resurssien tehokas hyödyntäminen myös haas- teellisimpina aikoina, kannattaa ottaa huomioon. Luvussa 4.2 kuvio 8. havainnollisti hyvin asiakas- keskeisen organisaation toimintaperiaatteita. Asiakashankinnassa työntekijöiden päivät ovat pit- kälti samanlaisia. Mukavuusalueelta pois hyppääminen ja uusien asioiden kokeileminen rikkovat päivittäisiä rutiineja ja luovat mahdollisuuden kehittymiselle. Erilaisten asiakashankintakeinojen ja uusien toiminta-alueiden kehittämisessä kannattaa pyrkiä luovuuteen. Yksi niistä voisi olla lyhytai- kaisen pop-up -myymälän perustaminen kauppakeskukseen kuukauden ajaksi.
Luvussa 3.4 kerrottiin odotukset ylittävästä asiakaskokemuksesta, jonka tarkoituksena on luoda jotain uutta, yksilöllistä ja yllättävää. Tämä olisi varmasti uudenlainen lähestymistapa kilpailijoihin verrattuna ja se toisi paljon näkyvyyttä. Pop-up -myymälä voitaisiin toteuttaa yhteistyökumppanei- den kanssa, jolloin kustannuksia saadaan jaettua. Näyttelytilassa asiantuntijat olisivat esittele- mässä yrityksen ja yhteistyökumppaneiden palveluita. Tavoitteena olisi saada mahdollisimman pal- jon asiakaskontakteja sekä parantaa yrityksen näkyvyyttä alueella.
34 6.2 Asennus
Haastattelussa kysyttiin yleisesti asentajien toiminnasta ja siitä, miten he kommunikoivat asiakkai- den kanssa. Tulosten perusteella suurin osa asiakkaista oli tyytyväisiä palveluun. Noin neljäsosa haastateltavista koki asennuksen aivan toisella tavalla ja antoi siitä negatiivista palautetta. Asen- nukseen liittyen kysyttiin myös työn jäljestä. Tulokset ovat linjassa yleisen mielipiteen kanssa, sillä 75% asiakkaista piti työn jälkeä joko hyvänä tai erinomaisena. Haastatteluiden perusteella asen- nukseen liittyvät prosessit ovat osa-alue, johon yrityksellä täytyy panostaa tulevaisuudessa, jotta asiakaskokemusta saadaan parannettua. Täytyy kuitenkin huomioida se, että positiiviset palautteet olivat pääosassa ja monet asiakkaat olivat todella tyytyväisiä asentajien toimintaan.
Yrityksen johdon mukaan asennuksessa on ollut eniten haasteita Turun toimiston alueella. Haas- tattelun perusteella huomasin, että negatiiviset kokemukset asennuksesta painottuivat juuri Etelä- Suomeen. Riippumatta siitä, että yrityksen johto toimii Oulusta käsin, on asennuksen tasaiseen laatuun kiinnitettävä huomiota. Asennusprosesseja saadaan kehitettyä onnistuneilla rekrytoin- neilla, koulutuksella ja laadun kriittisellä seurannalla. Hyvien asentajien palkkaaminen Etelä-Suo- messa on johdon mukaan paljon haastavampaa kuin pohjoisessa. Rekrytointi on aikaa vievää ja kallista toimintaa. Etenkin epäonnistuneet rekrytoinnit syövät yrityksen resursseja, jotka voitaisiin käyttää tehokkaammin muihin toimintoihin. Yritys on hoitanut rekrytoinnin tähän mennessä itse.
Suosittelisin kokeilemaan esimerkiksi Etelä-Suomen asentajien kohdalla rekrytoinnin ulkoistamista.
Kokeneet hr-ammattilaiset ja paikallisosaaminen voisivat helpottaa osaavien työntekijöiden löyty- mistä.
Luvussa 4.2 pohdittiin asiakaskeskeisen strategian elementtejä ja muutoksen merkitystä. Asenta- jien koulutuksessa tulisi kiinnittää huomiota asiakaspalveluun. Asentajat ovat yhtä lailla asiakas- palvelijoita kuin myyntiedustajatkin. Asennusprosessiin olisi hyvä tuoda yksilöllisiä lähestymista- poja, jotta asiakkaat kokevat, että heistä välitetään. Kokemukseni perusteella, työntekijöiden mie- lestä pienet ja merkityksettömältä tuntuvat muutokset ja toimintamallit saattavat kuulostaa vähäpä- töisiltä lopputuloksen kannalta. Tällaisen asioiden tärkeyttä ei kuitenkaan saa unohtaa, kun raken- netaan asiakaskeskeisiä toimintatapoja. Yllätyksellisyyttä voisi tuoda esimerkiksi asentajien jät- tämä piristävä viesti. Kun asentajat ovat lähdössä, he voisivat jättää esimerkiksi pannuhuoneeseen post-it-lapun, jossa olisi henkilökohtainen viesti asiakkaalle. Siinä toivotetaan esimerkiksi: hyvää kevättä, mukavaa ulkomaanreissua tai antoisaa metsästyskautta. Tämä oli vain yksi esimerkki, mutta usein ihmiset saattavat pitää tämänkaltaisia toimia naurettavina ja turhanpäiväisinä. Pienet
35
asiat saattavat jäädä ihmisten mieleen pitkäksi aikaa, jos viesti on saanut vastaanottajan hyvälle tuulelle. Tällaiset tekijät vetoavat tunteisiin ja asiakkaat myös todennäköisemmin kertovat niistä tuttavilleen.
6.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen
Luvussa 4.3 käytiin läpi asiakaskokemuksen mittaamisen tärkeyttä, jossa korostuu säännöllisyys ja konkreettiset tavoitteet. Yritys voisi ottaa Nps-mittauksen käyttöön ja aloittaa selvittämään asi- akkaiden suositteluhalukkuutta. Lähtökohtana tähän voidaan ottaa kaikki asiakkaat, joille tehdään remontti. Mittaaminen voidaan toteuttaa tekstiviestillä, kun asentajat ovat lähteneet asiakkaan luota. Nps-kysely olisi aina hyvä suorittaa mahdollisimman nopeasti asiointiprosessin jälkeen. Ky- symys voidaan muotoilla esimerkiksi näin: “Asteikolla 1-10, kuinka todennäköisesti suosittelisit yri- tystä tuttavillesi?”.
Asiakkaat, jotka ovat antaneet arvosanaksi 1-6, luokitellaan arvostelijoiksi. Kaikille näille asiakkaille soitetaan yrityksen toimesta ja selvitetään tuloksen syyt. Mielipiteet ja kokemukset kirjataan tarkasti ylös ja tulokset käydään läpi yhdessä työntekijöiden kanssa, esimerkiksi kuukausi- tai viikkopala- verissa. Työntekijöillä voi olla monipuolisia ideoita siitä, miten toimintoja voidaan kehittää. Näiden asioiden käsittelyyn ei ole välttämättä varattu tarpeeksi aikaa ja kiireen keskellä asiat unohtuvat helposti. Tällä tavalla myös työntekijöiden yksityiskohdat asiakaskohtaamisista ovat vielä muistissa ja niistä pystytään keskustelemaan rakentavasti. Toinen vaihtoehto on soittaa kaikille kyselyyn vas- tanneille. Näin voidaan kartoittaa myös tyytyväisten asiakkaiden kokemuksia ja syitä onnistunee- seen palveluprosessiin.
Haastattelun perusteella muutama asiakas olisi halunnut, että heille soitetaan ja varmistetaan pal- velun toimivuus. Positiivisena nps-mittauksessa voidaankin nähdä se, että asiakkaat kokevat yri- tyksen olevan kiinnostuneita heidän mielipiteistään, joka osaltaan vaikuttaa asiakaskokemuksen laatuun. Tällainen toiminta herättää luottamusta ja on aitoa. Samalla saadaan säännöllistä ja to- della arvokasta tietoa asiakkaiden tuntemuksista. Kun nps-mittaaminen on osana operatiivista toi- mintaa, voidaan tulosten perusteella kehityskohtiin reagoida hyvinkin nopealla aikataululla.
Mittauksen kääntöpuolena voi olla reklamaatioiden lisääntyminen ja sitä kautta kustannusten nousu. On selvää, että asiakkailla on pienempi kynnys lähteä reklamoimaan eri asioista, kun heille
36
varta vasten soitetaan ja kysytään syitä negatiiviseen tulokseen. Tulevaisuuden kannalta tällainen toiminta voi olla yksi elementti, joka erottuu positiivisella tavalla asiakkaille ja toimii kilpailuvalttina verrattuna muihin palveluntarjoajiin.
Nps-mittaus voisi olla ensimmäinen konkreettinen mittauskeino. Sitten kun se on integroitu osaksi normaalia toimintaa, voidaan mukaan ottaa uusia lähestymistapoja. Näin saadaan askel kerrallaan luotua ympäristö, jossa asiakaskokemusta mitataan laaja-alaisesti ja toimintaa kehitetään säännöl- lisesti. Seuraavaksi voidaan lähteä mittaamaan esimerkiksi työntekijöiden vaihtuvuutta tai rekry- tointien onnistumista. Myös asiakkaat, jotka ovat ostaneet uudestaan yritykseltä palveluita, ovat arvokkaita. Tämä asiakasryhmä on ollut tyytyväinen palveluun ja todennäköisesti suosittelee yri- tystä myös tuttavilleen. Kohderyhmälle voitaisiin tehdä tulevaisuudessa tutkimus, jossa selvitetään syvällisesti, miksi he valitsivat saman yrityksen uudestaan. Näiden asiakkaiden prosenttiosuutta kannattaisi muutenkin seurata ja asettaa tavoitteita sen parantamiseen.
6.4 Asiakkuudenhallinta ja markkinointi
Yrityksen crm-järjestelmään kirjataan kaikki asiakastapaamiset, tarjoukset ja toteutuneet kaupat.
Siellä pystytään seuraamaan erilaisia myynnin ja asiakashankinnan mittareita. Järjestelmän käyt- töä kannattaa pyrkiä kehittämään koko ajan, koska sillä voidaan vaikuttaa asiakashallinnan ja - kokemuksen tehokkaaseen johtamiseen. Yrityksellä on tavoitteena saada asiakashankinnan kuluja pienemmäksi pitkällä aikavälillä ja juuri asiakastietojen monipuolinen kirjaaminen ja käsittely ovat tärkeä osa tätä kokonaisuutta.
Yleensä järjestelmään on kirjattu tarkasti tiedot, jos tarjous menee läpi ja kauppa toteutuu. Osaksi myyntiprosessia voitaisiin ottaa mukaan sähköpostien kerääminen ja tarkat asiakastiedot myös heiltä, jotka eivät heti hyväksy tarjousta. Asiakastietoihin voidaan lisätä tietoa tulevista remontti tarpeista, joita voidaan käyttää myöhemmin hyödyksi. Järjestelmä voisi ilmoittaa 3-6 kuukauden kuluessa automaattisesti edustajaa vanhasta tarjouksesta. Kirjausten perusteella voidaan muistella tapaamista ja kontaktoida asiakas uudelleen. Tällä tavalla saadaan helposti ja kustannustehok- kaasti kontaktoitua potentiaalisia asiakkaita. Lisämyynnin mahdollisuus on joka tapauksessa koh- talaisen marginaalista. Monet näistä asiakkaista ovat jo ottaneet remontin kenties toiselta toimijalta tai lykänneet projektia tulevaisuuteen. Siitä huolimatta, kaikki keinot millä saadaan lisää liikevaihtoa
37
kannattaa nähdä mahdollisuutena. Toimintamalli ei vaadi huomattavaa ajallista panostusta ja kon- taktoinnin kautta voidaan saada myös uusia liidejä.
Haastattelussa kysyttiin, oliko asiakkailla mitään ennakkokäsityksiä yrityksestä, silloin kun ajanva- raaja soitti heille. Viisi asiakasta oli kuullut yrityksen nimen, mutta he eivät osanneet kertoa tarkem- min tuntemuksistaan. Tämä ei tullut yllätyksenä, koska yritys on sen verran uusi ja sen näkyvyys perinteisissä markkinointikanavissa ei tavoita vielä suurta massaa. Yrityksen kasvaessa erilaiset markkinointikeinot tunnettuuden lisäämiseksi tulevat olemaan tärkeä osa kokonaisuutta. Tulevai- suudessa kun näkyvyyttä on enemmän, brändiin liittyvät kysymykset voivat antaa monipuolisempia vastauksia.
Viime vuonna yritys teki yli 500 remonttia ja määrä tulee kasvamaan seuraavina vuosina. Pitkällä aikavälillä vanhojen asiakkaiden rekisterin merkitys ja sen käyttömahdollisuudet ovat liiketaloudel- lisesti merkittäviä. Sen avulla voidaan myös vähentää asiakashankinnan kuluja merkittävästi. Yritys voisi kerran kuukaudessa lähettää uutiskirjeen kaikille vanhoille asiakkailleen ja näin lisätä heidän tietouttaan uusista palveluista ja lämmitysjärjestelmien elinkaaresta. Tehokkaalla asiakashallin- nalla voidaan kohdentaa markkinointiviestit eri ryhmille sopiviksi. Omakotitaloasukkaat ovat usein todella kiinnostuneita erilaisista energiatehokkuuteen vaikuttavista ratkaisuista, jotka pienentävät talon kiinteitä kustannuksia ja ovat ympäristöystävällisiä.
Sähköpostien kerääminen voisi olla osana edustajien ja asiakashankkijoiden päivittäistä toimintaa, myös niissä asiakaskohtaamisissa, jotka eivät johda kauppaan. Edustajat voivat mainostaa kerää- mistä tulevilla kampanjoilla ja eduilla. Tälle kohderyhmälle voidaan lähettää erilaisia markkinointi- viestejä, mitä vanhoille asiakkaille. Oikein käytettynä sähköposti on edelleen yksi tehokkaimmista digitaalisista markkinointikanavista. Oikeanlainen toteutus ja sisältö ratkaisee menestyksen. Vies- teihin voidaan sisällyttää kiinnostavaa asiantuntijaviestintää, uutisointia ja erilaisia oppaita, millä saadaan lukijan kiinnostus heräämään. Nykyään yritysten järjestämät webinaarit ovat myös suosit- tuja, joilla saadaan lisättyä yrityksen näkyvyyttä markkinoilla. Webinaarien järjestäminen vaatii hie- man resursseja yritykseltä, mutta esimerkiksi kerran kvartaalissa - laadukkaasti toteutetut webinaa- rit - olisivat uudenlainen ulottuvuus yrityksen markkinointiin.
Nettisivujen reaaliaikainen chat-palvelu voisi olla hyvä lisäelementti asiakaskokemuksen kannalta.
Palvelu ei olisi välttämättä tällä hetkellä asiakkaiden suosituin asiointikanava, koska suurin osa heistä on hieman vanhempaa sukupolvea. Joka tapauksessa, kaikille asiakkaille kannattaa antaa
38
mahdollisuuksia asioida erilaisia kanavia pitkin. Useiden eri tutkimusten mukaan asiakkaiden luot- tamus ja suositteluhalukkuus verkkosivuihin kasvaa huomattavasti, jos käytössä on chat-palvelu.
Nykyään kuluttajat kokevat chat-palvelun helpommin lähestyttävämpänä kuin soittamisen, johtuen esimerkiksi maksullisista palvelunumeroista ja jonottamisesta. Chat-palveluiden kautta asiat voi hoitaa usein huomattavasti nopeammin kuin perinteisiä kanavia pitkin, mikä osaltaan nostaa tyyty- väisten asiakkaiden määrää.
39
7 POHDINTA
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli toimeksiantajan asiakaskokemuksen nykytilan kartoitus ja kehitysehdotuksien antaminen. Opinnäytetyössä tutkittiin mistä ensiluokkainen asiakaskokemus muodostuu. Työssä tarkasteltiin, miten asiakaskokemuksen kehittäminen voidaan ottaa osaksi lii- ketoimintaa ja mitä hyötyjä siitä saadaan. Opinnäytetyö jakaantui kolmeen osaan: tietoperustaan, tutkimukseen ja kehitysideoihin.
Työtä tehdessä selvisi, että asiakaskokemus on hyvin laaja käsite ja erilaisia asiakaskeskeisiä toi- mintamalleja löytyy paljon. Oma kiinnostukseni asiakaskokemukseen kasvoi todella paljon tämän prosessin aikana. Lähdekirjallisuuteen tutustuessa vastaan tuli monia mielenkiintoisia näkökulmia ja tutkimuksia aiheeseen liittyen. Samalla tuli pohdittua omia kokemuksia erilaisten palveluntarjo- ajien asiakkaana. Tulevaisuudessa työskentelen todennäköisesti erilaisissa asiakasrajapinnoissa ja olen mukana kehittämässä palveluprosesseja. Uskon, että tämä oppimisprosessi antoi hyvän perustan sille, miten asiakaslähtöisiä toimintamalleja voidaan hyödyntää käytännössä.
Asiakaskokemuksen tutkiminen on haasteellista, koska ei ole yhtä keinoa, jolla voidaan mitata ko- konaisuutta. Tämän työn haastattelu oli yksi lähestymistapa, jolla saatiin tietoa asiakkaiden tunte- muksista. Työssä pyrin pohtimaan monipuolisesti erilaisia näkökulmia ja lähestymistapoja asiakas- kokemukseen liittyen. Johtamisen teemaa olisi voinut käsitellä syvällisemmin erilaisten prosessien ja esimerkkien kautta. Uskon kuitenkin, että kokonaisuus ja eri kehitysideat tuovat uudenlaista nä- kökulmaa yritykselle.
Tutkimuksessa haastattelin kahtakymmentä eri asiakasta, joka oli mielestäni riittävä määrä tilan- teen kartoittamiseen ja luotettavaan lopputulokseen. Median ja julkisen keskustelun luoma kuva kotimyyntiyritysten aggressiivisuudesta, ei tulosten perusteella koske tätä yritystä laisinkaan.
Haastatteluiden tuloksista voidaan nähdä, että erityisesti myyntiedustajien toiminta on yrityksessä todella hyvällä tasolla. Asiakkaat pitävät heitä asiantuntijoina ja remonttiin liittyvät asiat käydään selkeästi läpi. Edustajat ovat ensimmäinen fyysinen kontakti yritykseen, joten lähtökohdat onnistu- neeseen asiakaskokemukseen ovat tästä näkökulmasta erinomaiset. Edustajien kouluttaminen ja myyntiprosessien rakentaminen ovat tämän yrityksen selkeitä vahvuuksia. Negatiivisia kokemuksia löytyi pääosin remonttien toteutuksesta, jotka olivat haastatteluiden perusteella asia mihin yrityk- sellä kannattaa kiinnittää huomiota.
