4.1 Johtaminen asiakaskeskeisessä organisaatiossa
Asiakaskokemuksen tulisi olla osana yrityksen strategiaa, joka kertoo mihin suuntaan ollaan me-nossa ja millä toimenpiteillä. Yrityksen nykytilan kartoittaminen auttaa rakentamaan viitekehyksen, jonka puitteissa asiakaskokemusta voidaan lähteä kehittämään. Yrityksen tulisi tunnistaa kaikki asiakaskokemukseen vaikuttavat tekijät: mitattavuus, aikataulut ja liiketaloudelliset tavoitteet.
Osassa yrityksiä asiakaskokemusta mitataan NPS-mittarilla (Net Promoter Score), jossa selvite-tään asiakkaan suositteluhalukkuus. Korkiakosken mukaan eräässä yrityksessä kyseistä mittaria oli käytetty vuosien ajan ja tuloksia seurattiin säännöllisesti. Ongelmana tässä oli se, että yrityksen johdossa katsottiin tulokset, mutta konkreettisia muutoksia toimintaan ei lähdetty niiden perusteella tekemään. Tämän takia on tärkeää kytkeä asiakaskokemuksen mittaaminen suoraan liiketoimin-nan lukuihin. Toimintasuunnitelman kautta asiakaskokemus voidaan ottaa selkeäksi osaksi koko-naisuutta, että siitä ei tulisi vain pehmeä arvo johdon strategiassa. (Gerdt & Korkiakoski 2016, 41-42.)
Löytänän & Kortesuon (2011, 155) mukaan: “suurimmassa osassa suomalaisista yrityksistä toimi-taan edelleen kuin asiakkaat olisivat yritystä varten”. Monesti saman toimialan yrityksissä on sa-mankaltaiset prosessit. Usein asiakas osaa odottaa sitä ja hän voi olla tyytyväinen saamaansa palveluun tai ratkaisuun. Yritys erottuu edukseen niillä asiakkailla, jotka ovat tyytyväisiä ja heidän odotuksensa palvelun laadusta on ylitetty. Nämä ovat niitä asiakkaita, joita yrityksen täytyy kerätä.
Asiakaskokemuksen johtaminen on yksi tehokkaimpia keinoja, millä yritys voi tähän vaikuttaa ja nousta edelläkävijäksi toimialallaan. (Löytänä & Kortesuo 2011, 161-163.) Asiakaskokemuksen johtamisessa on ennen kaikkea kysymys siitä, miten johtamisella luodaan mahdollisimman hyvät puitteet onnistumisiin organisaation sisällä. Kannustava ja luottamusta herättävä ilmapiiri luovat edellytykset positiivisiin kokemuksiin, joka myös heijastuu asiakkaisiin. Ammatillinen identiteetti, esimiestyö ja sitoutuminen työhön luovat mahdollisuuden energisen työyhteisökokemuksen synty-miseen, joka näkyy myös asiakaskokemuksessa. Asiakaspalvelun laatu on yrityksen vastuulla, mutta täytyy huomioida, että asiakas on aina asiakaskokemuksen keskiössä. Yrityksen kilpailuvaltit tulevat esiin silloin, kun asiakas kysyy itseltään: oliko työntekijä kiinnostunut hänestä, kuunneltiinko häntä ja ymmärrettiinkö hänen tarpeensa. Palvelutoiminnassa on kysymys yksilöiden välisestä
22
vuorovaikutuksesta. Yksinkertaisuudessaan tyytyväiset työntekijät luovat tyytyväisiä asiakkaita.
(Fischer & Vainio 2014, 110-111.)
4.2 Asiakaskeskeinen strategia
Maailmanluokan työilmapiirin seurauksena on asiakaskeskeinen yritys, joka tarjoaa asiakkailleen parasta. Asiakaskokemuksen keskiössä on yrityksen sisäinen kulttuuri, joka houkuttelee uusia työntekijöitä ja ennen kaikkea pitää vanhat yrityksessä. Suurimmat syyt, miksi työntekijät vaihtavat työpaikkaa ovat uskonpuute johdon toimintaan tai yrityksen visioon, esimiehen käyttäytyminen sekä puutteet henkilökohtaisessa tuessa ja kehittymisessä. Usein työpaikkaa saatetaan vaihtaa lähiesimiehen toiminnan takia, koska työntekijä ei saa esimerkiksi tarpeeksi huomiota tai hänen saavutuksiaan ei huomata. Työntekijöiden vaihtuvuus ja uusien henkilöiden rekrytoiminen on kal-lista ja vie paljon aikaa, joka voitaisiin käyttää kehittymiseen. Paremman työkulttuurin myötä, myös päivittäiset ongelmat tuntuvat pienemmiltä, koska työntekijöillä on motivaatiota ja halua panostaa yrityksen toimintaan. (DiJulius 2008, 113, viitattu 17.4.2019.)
Kuvio 7. Työyhteisön sisäisen kokemuksen vaikutus asiakkaan kokemukseen, uskollisuuteen ja sitä kautta palveluliiketoiminnan kannattavuuteen (Fischer & Vainio 2014, 113)
23
Kuviosta 7. voidaan huomata, kuinka esimiestyö vaikuttaa sisäiseen laatuun, työilmapiiriin ja hen-kilökohtaiseen sitoutumiseen. Kun nämä aspektit ovat tasapainossa ja työntekijä kokee työnsä merkitykselliseksi - se näkyy suoraan asiakkaiden tyytyväisyydessä. Organisaation kehitys ja muu-tos lähtee aina yksilöistä. Miten työntekijät pystyvät muuttamaan omia käyttäytymismallejaan, jotta yhteiset tavoitteet saadaan maaliin. Yksilö voi aina vaikuttaa omaan tekemiseen ottamalla vastaan uusia haasteita, olemalla aktiivinen, sekä muuttamalla omia tottumuksiaan. Muutos lähtee yksilö-tasolta ylöspäin ja tätä kautta koko organisaatioon voidaan vaikuttaa. (Fischer & Vainio 2014, 113-116; Gerdt & Korkiakoski 2016, 22-23.)
Asiakaskokemuksen johtamisen kehittäminen ja siinä onnistuminen voivat vaatia isoja muutoksia, varsinkin suurilla organisaatioilla. Muutos ei tapahdu ikinä hetkessä ja helpolta kuulostavat asiat, saattavat olla yllättävän haasteellisia toteuttaa. Työntekijät, jotka ovat tottuneet tekemään asioita samalla rutiinilla vuosia, voi olla haasteellista saada ymmärtämään muutosten merkitystä ja koko-naiskuvaa. Usein organisaation muutokset ja uudet toimintatavat näkyvät viiveellä liiketoiminnassa.
Tämän takia muutoshalun synnyttäminen yrityksillä, jotka pärjäävät “aivan hyvin”, voi olla haasteel-lista. Asiakaskokemukseen panostaminen ja investointipäätöksen tekeminen herättää usein erilai-sia mielipiteitä sen kannattavuudesta, koska investointien takaisinmaksuaika on aina keskeisessä roolissa päätöksenteossa. (Fischer & Vainio 2014, 113-116; Gerdt & Korkiakoski 2016, 22-23.)
Harvard Business Review:n tutkimuksessa analysoitiin 37:n Fortune 500 -listalla olevan yrityksen kokonaispääoman tuottoa (ROA), jossa he tekivät strategisen muutoksen asiakaskeskeisempään toimintaan. Tulosten mukaan yritysten ROA laski alussa keskimäärin 39% verrattuna aikaisempiin tuloksiin, mutta kolmen vuoden jälkeen uudistuksesta tuotto oli palautunut samalle tasolle, kuin sitä ennen ja keskimäärin uudistusten jälkeen se oli noussut 11%. (Lee, Sridhar & Palmatier 2015, viitattu, 4.4.2019.)
Asiakaskokemuksen strategiaa määriteltäessä täytyy huomioida, että tavoitteet täytyy rakentaa brändi huomioiden. Sen rakentamisessa täytyy määrittää henkilökunnalle ja asiakaskokemukselle tavoitteet. Selkeän toimintasuunnitelman avulla rakennetaan askelmerkit, joiden avulla kehitystä viedään haluttuun suuntaan. Tärkeässä roolissa ovat viestintä ja henkilökunnan sitoutuminen stra-tegiaan. Tämä kokonaisuus kannattaa jakaa muutamaan eri kategoriaan, eikä ottaa liian isoja ta-voitteita kerralla, ettei innostu lopahda lyhyeen. Asiakasstrategian eri elementit voidaan jakaa seu-raaviin osiin: ihmiset ja kulttuuri, yrityksen brändi ja palvelulupaus, toimintatavat ja prosessi sekä
24
teknologia. Ihmiset ja kulttuuri- osioissa seurataan esimerkiksi työntekijöiden viihtyvyyttä ja rekry-tointiprosessien onnistumista. Yrityksen brändin ja palvelulupauksen seurantaan voidaan käyttää asiakastutkimuksia, jotka mittaavat tunnettuutta. Toimintatapojen ja prosessien seurantaan on pal-jon eri mittareita, mutta asiakaskeskeiseltä kannalta voidaan käyttää esimerkiksi, suositteluhaluk-kuutta ja reklamaatioiden käsittelynopeutta.
Teknologia on oleellisena osana tätä kaikkea ja uusien järjestelmien sekä mahdollisuuksien kar-toittaminen tulisi olla osa operatiivista toimintaa - tämä mahdollistaa innovaatioiden synnyn ja van-hat tuottamattomat prosessit saattavat saada liiketoiminnallisen mittakaavan. Ensimmäisenä aske-leena yritys voi ottaa kaikkiin elementteihin yhden tavoitteen ja mittarin. Kun tavoitteet ovat täytetty ja toimintaa on hiljalleen kehitetty, voidaan mukaan ottaa uusia mittaustapoja ja tavoitteita. (Gerdt
& Korkiakoski 2016, 212-215.)
Kuviossa 8. verrataan perinteisen toimintamallin ja asiakaskeskeisen organisaation toimintojen eroja.
KUVIO 8. Nykytilanne vs. asiakaskeskeinen yritys (Löytänä & Kortesuo 2011, 156)
25 4.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen
Mittaamisessa ja tutkimisessa on tärkeää keskittyä relevantteihin asioihin, jotka oikeasti auttavat yritystä kehittymään ja palvelemaan asiakkaitaan paremmin. Asiakaskokemuksen mittaamista voi-daan lähestyä kahdesta eri näkökulmasta, joita ovat asiakkaiden kokemukset ja asiakaskokemuk-sen johtaminen. Asiakkaiden kokemusten mittaamiseen on olemassa valtava kirjo erilaisia mittaus-tapoja, jotka voidaan jakaa passiivisiin ja aktiivisiin keinoihin. Passiivisia keinoja ovat kaikki ne, jossa asiakas antaa palautetta itse esimerkiksi reklamaation muodossa. Aktiivisilla keinoilla tarkoi-tetaan erilaisia tutkimuksia ja kyselyitä. Haasteena mittaamisessa on se, että sitä lähdetään tar-kastelemaan usein ainoastaan yrityksen näkökulmasta ja unohdetaan emotionaaliset tekijät. (Löy-tänä & Kortesuo 2011, 187-194.)
Yritys, joka suorittaa kerran vuodessa asiakastyytyväisyyskyselyn, on auttamatta myöhässä nyky-tilanteesta. Kun tulokset selviävät ja ne on saatu käsiteltyä, voi tieto olla jo vanhentunutta, eikä mittaamisella ole ollut mitään todellista arvoa. Juurikin tämän takia säännöllisyys ja erilaiset mit-taustavat ovat avainasemassa matkalla muutokseen. Asiakaskokemuksen mittaamisen ja tutkimi-sen täytyy aina tuoda konkreettista arvoa yritykselle. Jos näin ei ole, kannattaa yrityksellä inves-toida tutkimukseen käytetyt rahat johonkin muuhun, jolla luodaan lisäarvoa asiakkaalle. (Löytänä
& Kortesuo 2011, 187-194.)
Aikaisemmin mainittu (4.1) Net Promoter Score (NPS) on yleinen ja hyvin yksinkertainen tapa mi-tata asiakkaiden suositteluhalukkuutta. NPS-mittaus suoritetaan yleensä mahdollisimman nopeasti palvelutapahtuman jälkeen. Siinä asiakkaat antavat arvosanan asteikolla 0-10, siitä kuinka toden-näköisesti he suosittelevat palvelua/yritystä tuttavilleen. Asiakkaat, jotka antavat arvosanan 0-6 ovat arvostelijoita. He ovat joukko asiakkaita, jotka voivat vahingoittaa yritystä kertomalla huonoista kokemuksista ja ovat olleet tyytymättömiä palveluun. Arvosanan 7-8 antaneet ovat neutraaleja, nämä asiakkaat ovat tyytyväisiä, mutta paremman tarjouksen tullessa eteen voivat helposti vaihtaa palveluntarjoajaa. Arvosanan 9-10 antaneet ovat suosittelijoita. He nimensä mukaisesti voivat sitella palvelua tuttavilleen ja ovat lojaaleja asiakkaita. NPS eli netto suositteluluku lasketaan: suo-sittelijat - arvostelijat jaettuna vastaajien määrä x 100. Tämä mittaustapa on konkreettinen ja sitä on helppo verrata muiden yritysten tuloksiin sen suosion takia. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 24-25.)
26