Strategisten valintojen näkökulma
Operatiivinen näkökulma
Asiakas-näkökulma Omistaja-ohjauksellinen
näkökulma
Strategisen suunnittelun
taso
Operatiivisen toteutuksen
taso
Omistajaohjauksella tarkoitetaan yrityksen hallitusta, jonka tehtäväksi muodostuu keskeisten asiakaskokemustavoitteiden rajaaminen. Toisin sanoen hallituksen tehtävänä on asiakaskoke-mustavoitteiden määrittäminen yrityksen linjan ja tavoitetilan mukaisesti. Hallituksen tulee määrittää yrityksen kapasiteetti, jonka perusteella päätetään, lähdetäänkö luomaan täysin uutta asiakaskokemuspohjaa vai optimoidaanko nykyistä asiakaskokemusta haluttuun suun-taan. Uuden luomisessa yritykset ottavat usein lisäinvestoinneilla erilaisia digipalveluita käyt-töönsä, kun taas optimoinnissa keskitytään olemassa olevaan markkinaan ja asiakkaisiin. Yri-tyksen omistajan sekä hallituksen halukkuus ottaa riskejä sekä näiden riskien myötä saavutet-tavan arvonlisäyksen hahmottaminen ovat avainasemassa omistajaohjauksellisen näkökulman asiakaskokemusjohtamiseen. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021; Korkiakoski 2019.)
Strategisten valintojen näkökulmasta määritetään kaikki ne keinot ja tavat, joilla päästään omistajaohjauksellisesta näkökulmasta laadittuihin tavoitteisiin. Tässä vaiheessa yrityksen tu-lee konkreettisesti määrittää tavoiteltava asiakaskokemus eri asiakasryhmille. Strategiset va-linnat keskittyvät pääasiassa yrityksen kilpailukeinoihin, arvolupaukseen sekä asiakasarvoon, joilla määritetään, millaisella asiakaskokemuksella yritys haluaa kehittyä. Kilpailukeinoja ovat kaikki ne toimet, joilla yritys erottuu kilpailijoistaan, kuten yrityksen sijainti tai laaja tuote-valikoima. Arvolupauksella taas yritys asettaa myymälleen tuotteelle tai palvelulle arvon, jonka asiakas odottaa saavansa ostamastaan tuotteesta tai palvelusta. Asiakasarvo puolestaan kertoo siitä arvosta, jonka asiakas kokee todellisuudessa saavansa ostamastaan tuotteesta tai palvelusta. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021; Korkiakoski 2019.)
Operatiivinen näkökulma määrittää käytännön tasolla aiemmissa vaiheissa määriteltyjä asia-kaskokemustavoitteita. Operatiivinen näkökulma on ensimmäinen operatiivisen toteutuksen tason näkökulma, ja sitä voidaankin tulkita ikään kuin työkaluna asiakaskokemuksen syste-maattiseen kehitykseen. Operatiivinen näkökulma siirtää katseen pois hallituksen ja johdon tasolta kohti asiakkaiden kanssa suorassa vuorovaikutuksessa olevia työntekijöitä, ja kehittää heille optimoituja ratkaisuja asiakaskokemuksen kehitykseen. Tärkeää on huomata, ettei ope-ratiivisen toteutuksen tasolla tehdä enää suunnitelmia siitä, millaista asiakaskokemuksen ha-lutaan yrityksessä olevan. Tämä suunnittelutyö on yrityksen korkeimman johdon tehtävä stra-tegisen suunnittelun tasolla, joten operatiivisesta näkökulmasta aletaan harkitsemaan niitä vaihtoehtoja, joilla johdon määrittämää asiakaskokemusta lähdetään käytännössä toteutta-maan. Johdon onkin tärkeää tehdä asiakaskokemustavoitteista niin selkeitä, että ne on help-poa sisällyttää työntekijöiden toimintoihin. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021;
Korkiakoski 2019.)
Asiakasnäkökulma on viitekehyksen viimeinen kohta, jossa määritetään miten asetetut asia-kaskokemustavoitteet toteutuvat yrityksen toiminnassa. Asiakasnäkökulmaan eivät vaikuta yrityksen työntekijät vaan puhtaasti asiakas itse, joka katsoo yrityksen tekemiä tavoitteita ja
lupauksia kokonaisuutena. Yleisimmät arviointitekniikat asiakasnäkökulman selvittämiseen ovat asiakastyytyväisyyteen, -uskollisuuteen ja -suositteluun perustuvat tutkimukset. Asia-kasnäkökulman selvittäminen on yritykselle tärkeää kannattavuuden ja kasvun selvittämiseksi, mutta tulokset tulisi aina suhteuttaa yrityksen asettamiin tavoitteisiin sekä yrityksen kapasi-teettiin toteuttaa asetetut tavoitteet. Tulosten avulla yritys lähtee selvittämään alusta asia-kaskokemustavoitteita ja rajaa niitä uudelleen tarpeen mukaan, jotta asiakaskokemus kehit-tyy asiakkaiden toivomaan suuntaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020; MacDonald 2021; Kor-kiakoski 2019.)
2.4 Henkilöstökokemus
Korkiakoski (2019) painottaa, että vaikka asiakaskokemus ja henkilöstökokemus käsitteinä tu-kevat toisiaan, eivät ne ole yhtäläistettävissä. Yksi näkökulma asiakaskokemuksen kehittämi-seen on henkilöstökokemuksen kehittämisessä. Henkilöstökokemus kuvaa työntekijän muodos-tamaa kokonaiskuvaa työnantajastaan. Yritykselle omistautuneet, tuotteeseen uskovat ja mo-tivoituneet työntekijät ovat tyytyväisiä työssään, tarjoten täten parempaa palvelua asiak-kaille. Näin ollen työntekijät ovat yritykselle myös tärkeä kilpailuvaltti, sillä rekrytoinnit vai-kuttavat yrityksen mahdollisuuksiin kehittää asiakaskokemustaan. (Korkiakoski 2019; Daniel &
Brush 2020.)
Onnistuneen asiakas- ja henkilöstökokemuksen myötä yrityksen toiminta on tuottavaa. Henki-löstökokemusta tulisi lähteä kehittämään yrityksessä aina sekä yleisellä että yksityisellä ta-solla. Jokaiselle työntekijälle pitäisi esimerkiksi antaa mahdollisuudet samoihin etuuksiin ja varmistaa työn jakautuminen tasaisesti samantasoisissa tehtävissä työskenteleville, mutta sa-manaikaisesti keskittyä jokaisen työntekijän henkilökohtaisiin urakeskeisiin tavoitteisiin. Hen-kilöstökokemusta on hyvä myös seurata ja mitata lyhyin väliajoin, ettei yritys menetä osaa-vimpia työntekijöitään. (Korkiakoski 2019; Daniel & Brush 2020.)
Nykypäivän liiketoiminnassa korostuu läpinäkyvyys asiakkaiden suuntaan, mikä vaikuttaa yri-tyksiin rakenteellisella tasolla. Esimerkiksi toimintamalleja tulee muokata niin, että asiak-kailla herää luottamuksen tunnetta yritystä kohtaan. Myöskään asiakkaiden odotuksiin vastaa-minen ei enää itsessään riitä, vaan yrityksen toiminnan kehittämiseksi odotukset tulee ylittää.
Samanlaista kehitystä on nähtävissä myös henkilöstökokemuksessa, sillä sekä uudet että van-hat työntekijät odottavat enemmän työnantajiltaan. Yrityksen johtamisen kannalta on tär-keää ottaa huomioon niin henkilöstö- kuin asiakaskokemuksenkin kehittäminen, mutta asiak-kaat tulee priorisoida kuitenkin henkilöstön yli yrityksen asiakaskeskeisyyden kasvattamisessa.
(Korkiakoski 2019; Daniel & Brush 2020.)
2.5 Asiakaslähtöisyys
Asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan kaikkia niitä yrityksen toimintoja, joilla asiakas autetaan pääsemään siihen tavoitteeseen, jonka hän asioinnillaan asettaa itselleen sekä ostamalleen tuotteelle tai palvelulle. Asiakaslähtöisyys yritystoiminnassa näkyykin siten, että yrityksen omaa arvopolitiikkaa ja käytäntöjä seuraten tehdään tarvittavat toimenpiteet asiakkaan tyy-tyväisyyden ylläpitämiseksi. Tanni ja Keronen (2017) painottavat asiakaslähtöisesti tehtyjen päätösten ja ratkaisujen lisäävän arvoa myös organisaatiolle. Asiakaslähtöisyys kulkee yrityk-sen rinnalla aina suunnittelusta toteutukseen, mikäli yritys aikoo aidosti sitoutua asiakasläh-töisyyteen yritystoiminnassaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020; Norha 2020; Gerdt & Korkiakoski 2016.)
Asiakaslähtöisen yrityksen toiminnassa asiakaskokemus näyttäytyykin eräänlaisena työkaluna.
Käytännössä asiakaslähtöisyyttä voidaan toteuttaa esimerkiksi varmistamalla selkeät ja suora-viivaiset toimintatavat yritystoiminnassa. Tärkeintä on kuitenkin ottaa asiakas rohkeasti osaksi yritystoimintaa ja etsiä aidosti asiakkaan tarpeet täyttäviä ratkaisuja. Tanni ja Keronen (2017) korostavatkin sitä, ettei asiakas välttämättä itse tiedä omiin tarpeisiinsa sopivinta rat-kaisua yrityksen tuote- tai palveluvalikoimasta. Tällöin asiakasta ei voida seurata sokeasti, mikäli asiakaslähtöisyyttä halutaan toteuttaa ja tuottaa asiakkaalle todellista arvoa. Asiakas-lähtöisen yrityksen tuleekin ottaa asiakas aktiivisesti mukaan päätöksentekoon ja varmistaa, että lopputulos on mieluinen niin yritykselle kuin asiakkaallekin. (Saarijärvi & Puustinen 2020;
Tanni & Keronen 2017.) 2.6 Tuotelähtöisyys
Saarijärvi ja Puustinen (2020) kertovat, että asiakaslähtöisyys on hyödyllistä yritykselle myös tuloksellisesti. Vaihtoehtona asiakaslähtöisyydelle on kuitenkin olemassa tuotelähtöinen ajat-telutapa, jota pidetään usein vastakohtana asiakaslähtöisyydelle. Tuotelähtöisessä ajatteluta-vassa keskiössä on myytävä tuote, jota asiakkaat ostavat. Asiakkaat nähdäänkin tällöin en-nemmin passiivisina ostajina eikä niinkään palveltavina asiakkaina. Norha (2020) korostaa sitä, ettei tuotelähtöisyydessä asiakasta huomioida hänen tarpeittensa perusteella, vaan koko yrityksen ajattelutapa pohjautuu myytävään tuotteeseen. Saman näkemyksen jakavat myös Saarijärvi ja Puustinen (2020), jotka tähdentävät erikseen sitä, että tuotelähtöisessä ajattelu-tavassa asiakkaan tarpeet mukautetaan tuotteen ympärille, eikä toisin päin. (Saarijärvi &
Puustinen 2020; Norha 2020.)
Liialliseen vastakkainasetteluun ei kuitenkaan Saarijärven ja Puustisen (2020) mielestä ole tarvetta. Se, missä asiakaslähtöinen yritys havaitsee helpommin markkinoiden ailahtelua, mahdollistaa tuotelähtöisyys toimintojen standardointia ja täten myös toimintojen tehostu-mista. Molemmat lähestymistavat ovat täten Saarijärven ja Puustisen (2020) mukaan yrityk-selle suositeltavia, ja mikäli mahdollista niin asiakas- kuin tuotelähtöisyyttäkin tulisi
mukauttaa osaksi yritystoimintaa. Mukauttaminen pitäisi kuitenkin tehdä kilpailukyvyn säilyt-tämiseksi siten, että asiakaslähtöisyys on ensisijainen prioriteetti yrityksen toiminnassa. (Saa-rijärvi & Puustinen 2020.)
Norha (2020) puolestaan painottaa inhimillistä näkökulmaa siitä, miksi asiakaslähtöisyyteen panostaminen voi olla vaikeaa. Muutos voi olla haastavaa erityisesti niille yrityksille, joiden takana on tuotteeseensa täysillä sitoutunut ihminen. Tämä ihminen on niin fokusoitunut itse tuotteeseen ja sen myymiseen, ettei asiakasnäkökulma tavoita tai edes välttämättä kiinnosta häntä. Etenkin tällöin on tärkeää, että yritys selvittää mitä se haluaa tehdä ja kenen kanssa.
(Norha 2020.)
3 Asiakaskokemuksen kartoittaminen
Kuten jo aiemmassa kappaleessa on mainittu, asiakaskokemusta sekä sen toteutumista yrityk-sessä lähdetään usein selvittämään erilaisilla tutkimuksilla. Asiakaskokemusta tulisi mitata ta-saisin väliajoin, jotta yrityksen asiakaskokemuksesta voidaan löytää niin vahvuuksia kuin kom-pastuskiviäkin. Näin ollen asiakaskokemuksen kehittymisen kannalta on tärkeää seurata ta-voitteiden toteutumista, mikä vaatii yritystä muotoilemaan tavoitteet jo strategisen suunnit-telun tasolla mitattavaan muotoon. Ennen mittareiden valitsemista tulee kuitenkin päättää, minkälaista kehitystä yritys hakee asiakaskokemuksessaan ja suhteuttaa näkökulma yrityksen liiketaloudellisiin tavoitteisiin. Kehityksen näkökulmat voidaankin jakaa kolmeen eri kategori-aan, eli tehokkuuden, asiakaspääoman ja laadullisen kehityksen näkökulmaan. (Korkiakoski 2019; Gerdt & Korkiakoski 2016; Saarijärvi & Puustinen 2020.)
Tehokkuuden kehitysnäkökulmasta mitataan menneitä asioita, eli asiakkaan toimia, jotka ovat jo tapahtuneet. Kerätty tieto tai data on yrityksille hyödyllistä, mutta ainoana näkökul-mana se ei tarkastele asiakaskokemusta tarpeeksi kokonaisvaltaisesti pureutuakseen asiakkai-den tunnepohjaisiin ongelmiin yritystoiminnassa. Tehokkuuasiakkai-den kehitysnäkökulmasta tietoa ei mitata asiakaspalautteesta vaan yrityksen omista järjestelmistä. Tehokkuusmittarit keräävät pääosin numeerista, taulukoitavaa dataa, joka perustuu esimerkiksi yrityksen verkkosivujen toimintaan tai asioinnin helppouteen. Tällaisilla mittareilla voidaan seurata helposti muun muassa jonotusaikaa palveluun, kotisivujen klikkausprosenttia, ratkaisu- ja konversioastetta.
Näitä mittareita on esitelty tarkemmin kuviossa 2. (Korkiakoski 2019; Gerdt & Korkiakoski 2016.)