Hoitajapula tulee, oletteko valmiina?
Terveydenhuoltoalan lähijohtajien kokemuksia organisaation vetovoimaisuuden edistämisestä
Virpi Montonen Pro gradu -tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos
Marraskuu 2018
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
MONTONEN VIRPI: Hoitajapula tulee, oletteko valmiina? Terveydenhuoltoalan lähijohtajien näkemyksiä organisaation vetovoimaisuuden edistämisestä.
Pro gradu -tutkielma, 73 sivua, 1 liitettä
Tutkielman ohjaajat: FT Anneli Hujala ja Professori Jari Vuori
Marraskuu 2018_________________________________________________________
Avainsanat: Vetovoimaisuus, henkilöstöjohtaminen, vetovoimaisuustekijät, magneettisairaala, henkilöstöpula.
Väestön ikärakenteen muutoksen vuoksi tulevaisuudessa koulutetusta hoitohenkilöstöstä ter- veydenhuollossa saattaa tulla pulaa. Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten ter- veydenhuollon lähijohtajat ymmärtävät alan vetovoimaisuuden ja miten merkityksellisiksi eri- laiset henkilöstöjohtamisen keinot vetovoimaisuuden edistämisessä koetaan.
Tutkimukseni teoreettisessa viitekehyksessä käsiteltiin vetovoimaisuutta terveydenhuollossa ja organisaatiossa, magneettisairaalamallin määritelmää sekä henkilöstöjohtamista vetovoimaisuu- den edistäjänä terveydenhuollossa. Tutkimukseni laadullinen aineisto hankittiin puolistruktu- roidulla teemahaastattelulla, haastattelemalla yhdeksää lähijohtajaa kahdesta kunnasta sekä yk- sityiseltä sektorilta. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä.
Tutkimuskysymykseni olivat:
1.Miten lähijohtajat ymmärtävät vetovoimaisuuden hoitoalalla?
2.Miten lähijohtajat näkevät henkilöstöjohtamisen merkityksen vetovoimaisuuden edistäjänä omassa organisaatiossaan?
Tutkimustuloksista kävi ilmi, etteivät lähijohtajat kokeneet terveydenhuoltoa kovin vetovoimai- sena, varsinkaan vanhustenhoidon sektorilla. Lähijohtajat eivät täysin hahmottaneet vetovoimai- suuden käsitteen laajuutta. Hoitajapulaa olivat kaikki vastaajat kohdanneet työssään eli se koet- tiin tämän tutkimuksen perusteella ajankohtaiseksi ongelmaksi. Vetovoimaisuuden edistämisek- si suunnitelmallisia toimia lähijohtajat eivät tunnistaneet tehdyiksi, eikä organisaation vetovoi- maisuuden edistämistä löytynyt strategioista. Terveydenhuollon hoitajapulaa kuitenkin sivuttiin keskusteluissa eri tasojen välillä säännöllisesti. Markkinoinnin lähijohtajat kokivat heikoksi terveydenhuoltoalalla. Yksityisen ja julkisen sektorin välillä ei ollut merkittäviä eroavaisuuksia vetovoimaisuuden edistämisessä ja molemmilla sektoreilla hoitajapula ilmeni samankaltaisena.
Terveydenhuollon ja sen organisaatioiden vetovoimaisuuden kohentaminen tarvitsee konkreetti- sia toimia ja strategista suunnittelua vetovoimaisuuden edistämiseksi tulee tehostaa. Lähijohtajat ovat keskeisessä roolissa ja motivoituneita vetovoimaisuuden edistämiseen, mutta tarvitsevat koulutusta ja ylemmän tahon tukitoimia, kuten myös verkostoitumista eri alojen ammattilaisten kanssa yhteisten toimien edistämiseksi.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies
Department of Health and Social Management, health management sciences
MONTONEN, VIRPI:The Nurse Shortage is Coming, Are You Prepared? The Experiences of Front-line Managers on How to Develop the Attractiveness of Organization.
Master's thesis, 73 pages, 1 appendices
Thesis Supervisors: FT Anneli Hujala and Professor Jari Vuori
November 2018_____________________________________________________
Keywords: Attractiveness, human management, magnet hospital, forces of magnetism, the nurse shortage.
There might be a lack of the nursing staff due to the changes in the age-structure in the fu- ture. The thesis gave a view to the current situation at the attractiveness of health care, the nurse shortage and an idea about what kind of human management strategies the attractiveness could be advanced. The thesis reported the health-care front-line managers’ opinions of the health care industry’s attractiveness and how they experienced its development with the means of human management.
The theoretic frame elaborated the attractiveness in the health care, the definition of the magnet hospital and the human management in order to develop magnetism. The qualitative material of this thesis was obtained with a semi-structured thematic interview. Nine front-line managers of two municipals and of the private sector were interviewed. The material was analysed with a theoretic-based contents analysis.
The research questions were:
1. How do the front-line health-care managers understand the attractiveness in the health- care?
2. What was the front-line health-care managers view of the significance of human management at their own organizations in order to develop attractiveness?
The conclusion of this thesis was that the front-line managers did not experience the health care very attractive, especially at the geriatric care. The front-line managers did not quite understand the outline of concept of magnetism. All the participants of this thesis experienced nurse short- age, so it is a current problem in Finland.
No systematical actions to development attractiveness appeared to be done according to the local managers, and there were no strategies in the organization either to do it. However the nursing shortage was regularly mentioned in the conversations between different levels of man- agers. Marketing was seen as a weak point by the front-line managers. There were no significant differences in developing magnetism between the private and the public sector and they both had similar problems in the nurse shortage.
There is a need of concrete actions to develop the attractiveness of health care and organizations and strategic planning to development attractiveness should be strengthened. Front-line manag- ers are at the central role and motivated to development attractiveness, but they need education and support from the upper level as well as networking with the professionals of other areas to improve mutual actions.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO………...1
2 TERVEYDENHUOLLON VETOVOIMAISUUS JA HENKILÖSTÖJOHTAMINEN………....4
2.1 Vetovoimaisuus terveydenhuollossa ja organisaatioissa………...4
2.2 Magneettisairaalamalli vetovoimaisuuden edistäjänä terveydenhuollossa.…....9
2.3 Henkilöstöjohtaminen vetovoimaisuuden edistämisessä………...14
2.3.1 Henkilöstöjohtaminen………....13
2.3.2 Vetovoimaisuuden edistäminen terveydenhuollossa henkilöstöjohtami- sen keinoilla ……….18
3 TUTKIMUKSEN AINEISTO JA ANALYYSI……….32
3.1 Teemahaastattelu aineiston hankintamenetelmänä………...32
3.2 Aineiston hankinnan ja aineiston kuvaus………...33
3.3 Aineiston analyysi……….37
4 TUTKIMUKSEN TULOKSET………..39
4.1 Lähijohtajien näkemyksiä vetovoimaisuudesta terveydenhuollossa………...39
4.2 Lähijohtajien näkemyksiä henkilöstöjohtamisesta vetovoimaisuuden edistäjänä….………43
5 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT………..55
5.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys………55
5.2 Keskeiset tulokset ja johtopäätökset………....59
LÄHTEET………67
LIITTEET………73 Liite 1. Haastattelurunko
1 JOHDANTO
Tulevaisuudessa koulutetusta henkilöstöstä terveydenhuollossa voi tulla pulaa ja heistä joudutaan kilpailemaan eri toimijoiden välillä. Tämä on Suomessa uusi ilmiö. Aihe on yhteiskunnallisesti erittäin merkittävä, koska henkilöstö on terveydenhuollossa tärkein voimavara. Yhteiskunnan halutessa turvata tasapuolisen laadukkaan terveydenhuollon tulevaisuudessa, on osaavaa henkilöstöä oltava saatavilla. Sosiaali- ja terveysministeri- ön kansallisessa kehittämisohjelmassa ”Kaste-ohjelmassa” nimettiin henkilöstön riittä- vyyden varmistaminen ja osaamisen vahvistaminen yhdeksi päätoimenpidealueeksi ja henkilöstövoimavarat nähdään strategisena voimavarana. Ikärakenteen muutokset ja kuntarakenteen uudistuminen edellyttävät sosiaali- ja terveydenhuollon toimintamallien kehittämistä. Väestön ikääntyminen ja eliniän ennusteen pidentyminen johtavat väestön ikärakenteen pysyvään muutokseen Suomessa. Väestön ikärakenteen muuttumisella on vaikutusta yhteiskunnallisesti, ja muutos haastaa vanhat toimintatavat, koska nykyiset järjestelmät on luotu erilaisiin olosuhteisiin ja varsinkin työelämälle tulevat vuodet si- sältävät lukuisia haasteita. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2008c.)
Työikäisten (15-64 –vuotiaiden) määrän arvioidaan vähenevän vuoteen 2030 mennessä 370 000 hengellä ja samaan aikaan 65 vuotta täyttäneiden määrän lisääntyvän 540 000 hengellä. Kehityksen seurauksena vanhushuoltosuhde kaksinkertaistuu nykyisestä ja jää sen jälkeen korkealle tasolle. Tuleviin haasteellisiin vuosiin voidaan kuitenkin vaikut- taa, mutta se edellyttää pitkäjänteisiä ja eri hallintoalojen yhdessä toteuttamia varautu- misstrategioita. (Parjanne 2004, 13-17.) Valtion taloudellisen tutkimuskeskuksen (VATT) helmikuussa 2015 päivitetyn perusskenaarion mukaan sosiaali‐ ja terveyden- huollon ammateissa työvoiman kysyntä on vuonna 2030 noin 458 000 henkilöä. Kun otetaan arvioitu poistuma huomioon, avoimia paikkoja aukeaa alan ammateissa vuoteen 2030 mennessä yhteensä 283 000. (Koponen 2015.) Työvoimapula koskettaa erityisesti erityisosaamista vaativia tehtäviä, kuten hoitoalaa. Työvoiman saannissa on eroavai- suuksia alueittain. (Sihto 2003.) Työvoiman saamisessa on eroavaisuuksia myös tervey- denhuollon sisällä. Työympäristöinä ovat sairaalat ja avoterveydenhuolto olleet kiinnos- tavia ja vetovoimaisia opiskelijahakemusten perusteella, kun taas vanhus- ja vammais- työ ovat jääneet pitkälle taakse houkuttelevuudessa. (Laine 2005) Henkilöstön riittä- vyyttä ovat kuvanneet terveydenhuoltoalalle koulutettavien, siellä työskentelevien ja
hoitoalalta poistuvien määrälliset tilastot. 2000-luvulla on kuitenkin havaittu, että paitsi tilastolliset luvut, terveydenhuollon henkilöstön riittävyyteen vaikuttavat hoidon laatu, potilasturvallisuus, työympäristö, työhyvinvointi, työnjako sekä hoitotyön johtaminen.
(Laine 2005, Ensio, Suomalainen, Lammintakanen & Kinnunen 2016, 18)
Tutkimuksissa on havaittu yhdistäviä tekijöitä vetovoimaisten organisaatioiden kesken ja vetovoimaisuuden mittareista tiedetään jo melko paljon. Uranuurtavaa tutkimusta on tehty Amerikassa magneettisairaala-arviointiprosessissa 1980-luvulta lähtien. Suomessa vetovoimaisuutta on tutkinut muun muassa Suomen sairaanhoitajaliitto ja tutkimuksessa on ilmennyt, että nuoret ikäpolvet olivat muita tyytymättömämpiä työelämään ja uudet sukupolvet haastavat nykyiset johtamisen käytänteet ja odottavat uudenlaisia toiminta- tapoja ja toimintamalleja. Eniten tyytymättömyyttä ovat aiheuttaneet johtaminen, henki- löstön mitoitus ja työajat. (Sairaanhoitajien työolobarometri 2016.)
Tässä tutkimuksessa käsittelen aihetta lähijohtajien näkökulmasta. Lähijohtajien näkö- kulma on tärkeä siksi, että he ovat toteuttamassa henkilöstöjohtamista käytännössä ja siten merkittävässä roolissa organisaation vetovoimaisuuden edistämisessä. Koska hoi- totyön johtaminen on yksi vetovoimaisuuteen vaikuttava tekijä, käsittelen tässä tutki- muksessa aihetta henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Tutkimuksessani näkökulma on terveydenhuollon vetovoimaisuudessa, koska terveydenhuollon henkilöstöpula liittyy siihen, millaiseksi alan vetovoimaisuus koetaan eli millainen terveydenhuollon imago on ja miten se houkuttelee alalle uusia opiskelijoita korvaamaan suurta eläkkeelle jäävi- en hoitajien määrää. Rajaan tässä tutkimuksessa pois yksilön oman kokemuksen ja tar- kastelen aihetta toimialan sekä organisaation näkökulmista.
Tutkimuksessani tarkastellaan aihetta teoreettisesta ja usean tieteellisen alan näkökul- masta, mutta myös erityisesti lähijohtajien ymmärrystä aiheesta. Haluan käytännön to- teutumisen näkökulmaa tutkimukseeni mukaan ja teemahaastatteluilla toivon saavani ymmärrystä johtajien näkemyksistä ja kokemuksista terveydenhuollon vetovoimaisuut- teen liittyen ja siitä, miten aihe käytännössä näkyy. Rajaan haastatteluja nimenomaan vanhus- ja vammaistyön sekä kotihoidon organisaatioihin, koska juuri näillä sektoreilla on koettu hankaluuksia henkilöstön saamisessa ja vetovoimaisuustekijöissä. Toisaalta haastattelemalla samantyyppisten organisaatioiden johtajia pystyy tuloksia realistisem-
min vertailemaan keskenään. Toivon tutkimusaineiston antavan käsitystä siitä, miten terveydenhuollon lähijohtavat ymmärtävät alan vetovoimaisuutta ja miten merkityksel- liseksi he henkilöstöjohtamisen keinot sen edistämisessä kokevat. Lisäksi toivon tutki- muksen tuottavan lisää ymmärrystä siihen, miten lähijohtajana voi edistää terveyden- huoltoalan vetovoimaisuutta. Tutkimus kohdentuu henkilöstöjohtamiseen organisaatio- tasolla kunnallisella ja yksityisellä sektorilla, osana suurempaa strategista kokonaisuut- ta. Tarkoituksena on myös lisätä tietämystä organisaatiotason tilanteesta käytettäväksi apuvälineenä suurempien strategioiden laatimisessa. Tutkimuksessa eritellään kunnalli- nen ja yksityinen puoli tulevaisuuden muuttuvan palvelurakenteen vuoksi. TEM rapor- tin (2015) mukaan terveydenhuollon yksityisen sektorin osuus sosiaali‐ ja terveysalalla kasvaa jatkuvasti.
Työskentelen lähijohtajana terveydenhuollossa ja asun pienessä maalaiskunnassa, jossa henkilöstön saatavuus ei ole aina helppoa, joten nämä aiheet ovat minulle hyvin lähei- siä. Käytännössä on ollut jo nähtävillä merkkejä henkilöstöpulasta, sillä henkilöstön saaminen on ollut ajoittain haastavaa. Minulle on muodostunut työelämässä omien ko- kemusteni kautta kuva, että aiheesta keskustellaan julkisuudessa paljon, mutta käytän- nön toimet ovat tutkimuksissa jääneet vähemmälle huomioinnille ja terveydenhuollossa ollaan odottavassa tilassa. Tästä syystä mielenkiintoni aiheeseen heräsi ja halusin tar- kastella tilannetta vetovoimaisuuteen liittyvien uusien tutkimustulosten, mutta myös lähijohtajien käytännön kokemusten kautta.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten terveydenhuollon lähijohtajat ymmärtävät alan vetovoimaisuuden ja miten merkityksellisiksi erilaiset henkilöstöjoh- tamisen keinot vetovoimaisuuden edistämisessä koetaan.
Tutkimuskysymykseni ovat:
1. Miten lähijohtajat ymmärtävät vetovoimaisuuden hoitoalalla?
2. Miten lähijohtajat näkevät henkilöstöjohtamisen merkityksen vetovoimaisuuden edistäjänä omassa organisaatiossaan?
2 TERVEYDENHUOLLON VETOVOIMAISUUS JA HENKILÖSTÖJOHTA- MINEN
2.1 Vetovoimaisuus terveydenhuollossa
Vetovoima on synonyymi suomen kielen sanoille houkuttavuus, viehätysvoima ja kieh- tovuus. Ne ovat ominaisuuksia, joilla kuvataan asian vetovoimaisuutta ja asenteita sii- hen. Fysiikassa vetovoima määritellään voimaksi, joka vetää jotakin puoleensa, kuten maapallo pienempiä taivaankappaleita. Toiseksi vetovoima tarkoittaa vetämiseen tarvit- tavaa voimaa, esimerkiksi hevosen vetovoima. (Kotimaisten kielten keskus 2018.)
Käsitettä vetovoimaisuus voidaan tarkastella useasta eri näkökulmasta. Hoitoalalla kes- keisimpiä ovat toimialan vetovoimaisuus, organisaation näkökulma sekä yksilön oma kokemus. Toimialan vetovoimaisuutta kuvastavat alalle opiskelemaan pyrkivien määrät, mielikuvat toimialasta sekä rekrytoinnin sujuminen (Åteg, Andersson & Rosen 2009, 35-63).
Vetovoimaisuuteen terveydenhuollossa liittyy keskeisiä piirteitä, jotka lisäävät veto- voimaisuutta hoitajien näkökulmasta. Tällaisia piirteitä ovat henkilöstön kokema työ- tyytyväisyys, laadukas potilastyö ja henkilöstön vähäinen vaihtuvuus. Vetovoimaisuus organisaatiossa kytkeytyy siihen, että työpaikka on houkutteleva hakijoille riippumatta siitä, että hoitoalaan ja hoitotyöhön kytkeytyy monenlaisia haasteita. Vetovoimaisuu- den on katsottu erityisesti liittyvän johtamiseen ja organisaatiokulttuuriin. Vetovoimai- sessa johtamiskulttuurissa johtaja on visionäärinen sekä näkyvästi läsnä työyhteisössä, vuorovaikutus henkilöstön kanssa on toimivaa ja henkilöstön on mahdollisuus vaikuttaa oman työnsä sisältöön, työtahtiin, työvuorojen suunnitteluun ja määrään. Henkilöstöä tuetaan heidän työssään, heitä kannustetaan kehittymään työssään ja heitä tuetaan vas- tuun ottamisessa työssään. (Kaste 2009, Laine 2005, Meretoja 2007, Suomen sairaan- hoitajaliitto 2008.)
Toimialalla hoitoalan vetovoimaisuus liittyy siihen, miten alan koulutuksiin hakeutuu opiskelijoita. Koulutukseen hakeutumiseen liittyvät toimialaan liittyvät mielikuvat ja kokemukset toimialan työstä ja siitä, millaiseksi työ ja siihen liittyvät ympäristötekijät ja palkkaus koetaan. Toimialan vetovoimaisuutta voidaan tarkastella mielipidemittaus-
ten avulla ja siihen liittyvät yksilöiden näkemykset toimialasta. Toimialan vetovoimai- suuteen vaikuttavat organisaatiotasoilta nousseet yksilöiden kokemukset. (Kaste 2009, Laine 2005, Meretoja 2007.)
Organisaatiotasolla vetovoimaisuutta kuvaavat rekrytoinnin helppous tai vaikeus sekä henkilöstön vaihtuvuus. Organisaation vetovoimaisuutta voidaan tarkastella avoimiin työpaikkoihin saapuneiden hakemusten määrällä ja henkilöstön vaihtuvuudella, mutta ne yksin eivät kerro koko kuvaa organisaation tilanteesta. Organisaatiotasolla merkityk- sellisiä tekijöitä ovat työpaikan sijainti, kilpailevat työpaikat ja organisaation sisäiset toimintamallit. (Åteg, Andersson & Rosen 2009, 35-63.) Yksilöiden kokemukset veto- voimaisuudesta perustuvat yksilön henkilökohtaisiin arvoihin ja mielikuviin, kokemuk- siin ja tunteisiin. Kun yksilötasolla merkityksellisiä ovat kokemukset, mielikuvat ja keskustelu, organisaatiotasolla merkityksellisiä seikkoja ovat säännöt, rutiinit, toimin- tamallit ja arviointijärjestelmät. (Crossan ym 1999, 522-537). Tietoon ja osaamiseen liittyy painoarvoa siten, että kun tieto ja osaaminen vahvistuvat, sillä voi olla merkitystä organisaation arvon lisäämisessä (Pfeffer & Sutton 2006).
Vetovoimaisuuteen liittyvät käsitteet mielikuva ja maine, jotka ovat aineettomia tekijöi- tä ja vaikuttavat erottumiseen muista organisaatioista sekä uusien työntekijöiden hou- kuttelemiseen. Maineeseen liittyy tunnettavuus ja mistä se on syntynyt, mikä voi olla niin negatiivista kuin positiivistakin. Päämääränä monella organisaatiolla on olla hyvä- maineisena tunnettu ja erottua positiivisella tavalla muista. (Pitkänen 2001) Työnanta- jamaine liittyy työntekijöiden arvioon työnantajastaan, ja se voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen. Sisäinen on työntekijöiden arviointia ja ulkoinen on ulkopuolisten näkemys siitä, miten mielenkiintoiseksi organisaatio koetaan. (Juholin 2009b) Vetovoimaisuus organisaatiossa liittyy sen maineeseen. Åberg (2010) määrittelee organisaation maineen syntyvän vuorovaikutteisessa organisaatioviestinnässä eli prosessissa, jossa yksilöt tul- kitsevat ja antavat merkityksiä organisaation tai sen jäsenten toiminnalle. Vetovoimai- suus liittyy vankasti imagoon ja mielikuvaan. Imagon ja mielikuvan ero on, että imagoa pyritään usein aktiivisesti muokkaamaan positiiviseen suuntaan tai esimerkiksi edistä- mään yrityksen liiketoimintaa ja aktiivisen toiminnan seurauksena kohteelle muodostuu henkilökohtainen mielikuva, johon vaikuttavat henkilön arvot, kokemukset ja asenteet.
(Äikäs 2004,56-57.) Maine sekä mielikuvat liittyvät toisiinsa ja ne vaikuttavat ihmisten
valintoihin. Mainetta ja mielikuvaa erottaa kokemuksellisuus, koska maine vaatii koke- musta, mutta mielikuva voi tulla ilman henkilökohtaista kokemusta aiheesta. Jatkuva organisaation mielikuvien ja maineen tarkastelu onkin tärkeää, jotta sitä voidaan kehit- tää ja sitä kautta vaikuttaa organisaation vetovoimaisuuteen. (Aula & Heinonen 2002.)
Terveydenhuollossa ei ole totuttu käyttämään sanaa brändi kuvaamaan mielikuvaa or- ganisaatioista, mutta koska tulevaisuudessa alalla syntyy kilpailuasetelmia henkilöstös- tä, halusin tuoda tutkimukseeni kauppatieteellistä näkökulmaa. Brändi koostuu siitä, millaisia mielikuvia ja käsityksiä yksilö muodostaa yrityksestä sen toiminnan, viestin- nän ja kokonaisuuden perusteella. Yksilöt muodostavat mielikuvia yrityksestä omien havaintojensa ja kokemustensa perusteella, ja yrityksen brändi ohjaa sitäkin, miten hen- kilöstö toimii ja viestii sisäisistä asioista ulospäin. Henkilöstön toiminnassa näkyy se, miten he ovat sisäistäneet yrityksen vision ja arvot. Näin ollen viestintä voi olla tarkoi- tuksellista tai tahatonta. (Malmelin & Hakala 2008.) Brändi-identiteetti on henkilön oma mielikuva organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Henkilöstö luo ulkopuolisille mielikuvaa organisaatiosta paitsi työajalla, myös vapaa-ajallaan. On siis hyvin merki- tyksellistä, että organisaation henkilöstö sisäistää organisaation vision, arvot ja strategi- an ja että organisaation brändiä ei luoda pelkästään ulkoisia sidosryhmiä varten. (Isoo- hookana 2007.)
Torgerson, Lait, Armitage, Linder, Hepp, Jackson & Suter (2012) ovat tehneet laajan kansainvälisen katsauksen terveydenhuoltoalan vetovoimaisuudesta vuosilta 2000-2012 ja käyttivät siinä vetovoimaisuuden mittarina työtyytyväisyyttä, poissaoloja, vaihtuvuut- ta, rekrytoinnin sujuvuutta ja henkilöstön halukkuutta vaihtaa työpaikkaa. Tutkimukses- sa jaoteltiin vetovoimaisuuden tekijät taloudellisiin sekä ei-taloudellisiin. Tutkimukses- sa keskeinen havainto oli, ettei pelkästään taloudellinen näkökulma riitä lisäämään työ- paikan vetovoimaisuutta. Taloudellisten tekijöiden vaikutus oli lyhytkestoinen ja laime- ni jo viiden vuoden sisällä työn aloittamisesta. Taloudellinen houkutus oli kuitenkin merkityksellinen esimerkiksi maaseutukunnissa verrattuna suurempiin kasvukeskuksiin.
Merkityksellisiksi tekijöiksi vetovoimaisuuden lisäämisessä nousivat työn ja perheen tukemiseen liittyvät toimet ja henkilöstön kehittymisen tukeminen ja työssä etenemisen mahdollisuudet.
Henkilöstövajeet terveydenhuollossa ovat kasvaneet viime vuosina, ja niissä on alueelli- sia eroja. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2009). Siitä syystä tässä tutkimuksessa veto- voimakäsite linkittyy myös Leen (1969, 282-297.) vetovoima-työntövoima-malliin, joka liittyy muuttoliiketeorioihin. Tämä kytkeytyy hoitajapulan alueellisiin eroavaisuuksiin ja alueiden houkuttelevuuteen sekä työntekijöiden muuttamiseen liittyviin alueiden ve- tovoimaisuustekijöihin. Leen mukaan jokaiselta alueelta löytyy ihmisiä puoleensa vetä- viä tekijöitä ja heitä pois työntäviä tekijöitä, mutta myös täysin yhdentekeviä tekijöitä.
Usein alueen asioista perillä olevat ihmiset arvioivat tekijöitä kokemuksen kautta ja muut mielikuvien kautta. Muuttamiseen liittyy erilaisia esteitä, ja riippuen henkilökoh- taisista syitä muuttamiselle esteet voivat olla voitettavissa helpostikin tai sitten, jos tah- totila muuttamiselle ei ole riittävän vahva, voivat esteet lopulta jopa estää muuttami- sen. Muuttovolyymi vaihtelee alueittain, ja siihen vaikuttavat alueen mahdollisuudet ja monipuolisuus. Alueen taloudellinen kasvu houkuttelee uusia yrityksiä ja työntekijöitä, ja muuttoliikkeen kehittyminen monesti ruokkii itseään. Alueen monipuoliset väestö- ryhmät houkuttelevat enemmän muuttajia kuin jonkun tietyn ryhmittymän suuri edustus alueella. (Lee 1969, 282-297.) Edellisen näkemyksen perusteella on helpommin ymmär- rettävissä, että pienet maalaiskunnat eivät välttämättä houkuttele työikäistä väkeä ja että ne kärsivät kasvukeskuksia helpommin hoitajapulasta.
Väitöstutkimuksessa hoidon vaikuttavuudesta erikoissairaanhoidossa sivuttiin myös vetovoimaisuuteen liittyviä tekijöitä. Siinä todettiin, että toimintaympäristön vaikutus heijastui hoitotyön laatuun ja hoitajat kokivat vaikutusmahdollisuutensa työssään erit- täin heikoksi ja useat kokivat voimakasta stressiä, mikä heijastui halukkuuteen lähteä työstä. Erikoissairaanhoidossa hyvänä asiana hoitajat olivat kokeneet haasteellisen työn, ammatin arvostamisen ja siihen liittyvät aineettomat palkinnot ja hyväksi koetun työyh- teisön. Hoitajat olivat kokeneet tärkeänä vaikutusmahdollisuuksien lisäämisen, työajan joustamisen ja toimintaympäristön kehittämisen. (Tervo-Heikkinen 2008.)
Fyysisten työtilojen on koettu olevan yksi menestystekijä organisaatiolle, ja ne voivat auttaa houkuttelemaan uusia työntekijöitä. Tarkoituksenmukaiset tilat mahdollistavat henkilöstöä suoriutumaan organisaation tehtävistä hyvin. Sosiaalista ja fyysistä paikkaa, jossa työtä tehdään, kutsutaan työympäristöksi. Työympäristöön kuuluvat organisaation toimitilat, työkalut ja teknologia. Fyysisen ympäristön lisäksi työympäristöön liittyy
tilojen koettu käytettävyys. Työnsisältö määrää minkälaisia työtiloja tarvitaan. (Kahler 2010, 17-19.)
Vetovoimaisessa työyhteisössä korostuu hyvä vuorovaikutus ihmisten välillä. Se vaatii aikaa kehittyäkseen ja työaikatauluun tiettyä väljyyttä, joka mahdollistaa tutustumisen työtovereihin. Jo työpaikan ja työn rutiinien suunnittelussa on otettu huomioon mahdol- lisuus tavata työtovereita luontaisesti, esimerkiksi yhteiset taukotilat. (Työturvallisuus- keskus 2010.) Organisaatioteorioiden tieteellinen liikkeenjohto, rakenteellinen teoria sekä klassinen teoria tarkastelevat organisaation ihmisiä rakenteen näkökulmasta, kun taas ihmissuhdeteoreetikot alkoivat tarkastella muodollisia tekijöitä ihmisten näkökul- masta. He havaitsivat, että pelkästään rakenteiden avulla ei voida aktivoida inhimillisiä voimavaroja organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Ryhmät ovat organisaatioiden keskeinen voima, ja kehityksessä on katseet suunnattava myös rakenteellisten ja fyysis- ten tekijöiden lisäksi sosiaaliseen ympäristöön ja inhimillisten voimavarojen hyödyntä- miseen tavoitteiden saavuttamisessa. (Harisalo 2008.)
Sosiaaliseen ympäristöön kuuluu niin sanottu organisaatioilmapiiri, joka pitää sisällään kuvausta organisaation tunnelmasta ja siitä, miten organisaatiossa henkilöt voivat il- maista itseään, osallistua yhteisön tekemiseen ja miten henkilöstön on mahdollista toi- mia luovasti ja innovatiivisesti. Vapaa vuorovaikutus, hyvä ilmapiiri, positiivinen suh- tautuminen uusien asioiden kokeilemiseen edistävät henkilöstön jatkuvaa kehittymistä.
Hyvä viestintä ja turvallisuuden tunteminen edistävät organisaation jäsenten keskinäistä vuorovaikutusta. (Andriopoulos 2001, 834-841.) Organisaatiossa työelämän laatua tut- kivissa teorioissa korostetaan organisaation kulttuurin, arvojen, osallistumisen, vaikut- tamisen ja yhteistyön merkitystä. (Markkula 2011). Organisaatioteoriassa 1927 - vuodesta lähtien ihmissuhteiden koulukunta (human relations) pyrki muodostamaan uudenlaista ajattelua siirtäen organisaation muodollisista tekijöistä näkökulmaa enem- män ihmisiin ja näki organisaation toimivien ihmisten yhteistyön, keskinäisen riippu- vuuden ja kanssakäymisen järjestelmänä. (Harisalo 2008.)
2.2 Magneettisairaalamalli vetovoimaisuuden edistäjänä terveydenhuollossa Magneettisairaalamallin määritelmä ja ydintekijät
Vetovoimaisuuteen terveydenhuoltoalalla liitetään magneettisairaalamalli, joka on läh- töisin Yhdysvalloista 1980-luvulta. American Academy of Nursing (AAN) alkoi tutkia sairaaloiden hoitajien rekrytoimista hoitajapulan aikoina ja varsinkin eri sairaaloiden erilaista onnistumista hoitajien saamisessa, jossa havaittiin eroavuuksia. Aihetta ovat tutkineet muun muassa McCluren 1983, Kramer & Schmalenberg 1985 sekä Aiken, Sochalsky & Lake 1997. Magneettisairaalamallissa pyritään löytämään sairaaloiden toiminnasta tekijöitä, jotka erottavat hyvin henkilöstöä saavat muista sairaaloista, ja erittelemään tekijöitä pienempiin osiin. Tutkijat jakoivat ominaisuuksia kolmeen luok- kaan: hallintoon, ammatilliseen kehitykseen sekä ammatilliseen käytäntöön. Malliin kehitettiin neljäntoista vetovoimaisuustekijän jaottelu. Seuraavassa taulukossa kerrotaan tiiviisti neljäntoista eri vetovoimaisuus tekijöiden sisällöstä. (TAULUKKO 1.) (Ameri- can Nurces Credentialing Center 2014a, ANCC 2017a, ANCC 2017b, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008.)
TAULUKKO 1. Neljätoista vetovoimaisuustekijää Hoitotyön johtamisen
laatu
Johtaja on arjessa läsnä, kuuntelee ja osallistaa hoitajia, mah- dollistaa innovatiivisuuden ja antaa vastuuta. Palautteen an- taminen tärkeää.
Matala organisaatiora- kenne
Eri tasojen välinen vuorovaikutus ja tiedonsiirtäminen sekä yhteinen ymmärrys.
Johtamisen tyyli Kunnioitus ja arvostaminen, läsnä oleminen, kuuntelu ja joh- tajan helposti tavoitettavuus
Henkilöstökäytänteet- ja ohjelmat
Suunnitellaan sellaiset käytännöt, jotka mahdollistavat esi- merkiksi autonomisen työaikasuunnittelun, henkilöstön osal- listumisen mahdollistamisen ja henkilöstön näkemysten huomioimisen suunnittelussa.
Ammatillisen hoitotyön mallit
Toiminta perustuu näyttöön perustuviin käytänteisiin ja am- matilliseen osaamiseen sekä osaavien ammattilaisten it- senäiseenkin työskentelyyn.
Hoidon laatu Tavoitellaan korkeaa potilaiden hoidon laatua.
Laadun parantaminen Laatua ylläpidetään jatkuvalla mittaamisella ja se on jatkuva prosessi.
Konsultointi ja resurssit Magneettisairaalamalleissa hoitotyössä toimii asiantuntijahoi- tajia osana työryhmää. Työlle mahdollistetaan laadukkaaseen toteutukseen riittävät resurssit.
Autonomia Henkilöstöllä on mahdollisuus itsenäiseen toimintaan ja hei-
dän osaamisensa sen myös mahdollistaa.
Yhteisöllisyys Hyvän organisaatiokulttuurin luominen ja ylläpitäminen. Jat- kuva prosessi.
Hoitajien toimiminen kouluttajina
Vertaistuen ja hiljaisen tiedon välittymisen mahdollistami- nen. Kokeneemmat kouluttavat uusia hoitajia sekä opiskeli- joita. Mahdollistetaan turvallinen uran aloitus ja mahdollinen mentoritoiminta.
Hoitotyön imago Hoitotyön imagoa pyritään pitämään hyvänä ja välittämään tietoa korkealaatuisesta hoitotyöstä ja vetovoimaisesta kult- tuurista.
Tieteiden väliset suhteet Verkostoituminen muiden tieteenalojen kanssa ja toimiva yhteistyö ja keskinäinen kunnioitus
Ammatillinen kehitys Mahdollistetaan henkilöstön jatkuva kehittyminen, sekä hei- dän omasta mielenkiinnosta että organisaation tarpeista lähti- en.
(ANCC 2014a, ANCC 2017a, ANCC 2017b, Best practice 2010)
Taulukosta ilmenevät vetovoimatekijät, jotka yhdistyivät hyvin työntekijöitä vaikeina- kin hoitajapulan aikoina saaneisiin sairaaloihin ja joita olivat hoitotyön johtamisen laa- tu, matala organisaatiorakenne, johtamisen tyyli, henkilöstökäytänteet- ja ohjelmat, ammatillisen hoidon mallit, hoidon laatu, laadun kehitys, konsultointi ja resurssit, auto- nomia, yhteisö- ja terveydenhuolto-organisaatio, hoitajien toimiminen kouluttajina, hoi- totyön imago, tieteiden väliset suhteet ja ammatillinen kehittyminen. Malli on hyvin laaja ja sen vuoksi haastava käyttää. (ANCC 2014a, ANCC 2017a, ANCC 2017b, Best practice 2010, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008 & 2009.)
American Nurses Credentialing Center (ANCC) kehitti myöhemmin suppeamman 5 vetovoimatekijän mallin. Uudemmassa mallissa yhdistettiin alkuperäisen mallin veto- voimatekijöitä. Seuraavassa esittelen uuden mallin vetovoimaisuustekijät: Muutosjohta- juus, Rakenteellinen valtaistaminen, esimerkillinen ammatillinen käytäntö, uusi tieto, innovaatiot ja parannukset ja hoitotyön korkea laatu. (ANCC 2008, ANCC 2014, Suo- men sairaanhoitajaliitto 2008 & 2009.)
Muutosjohtajuus
Muutoksen mahdollistaminen organisaatiossa. Muun muassa organisaation kulttuurin, käyttäytymisen ja toimintamallien kautta. Siihen liittyvät selkeä visio ja strategia, jotka viestitään henkilöstölle organisaation kaikilla tasoilla. Johtajat ovat henkilökunnan ja
potilaiden puolestapuhujia. Sekä johtajalla että henkilöstöllä on ajantasaista käytännön sekä näkemyksiä ja vaikutusvaltaa. Matala organisaatiomalli, jossa kuullaan henkilöstön viestejä. Koko organisaatiossa on avoin kommunikointi. Hoitotyö on laadukasta ja tu- lokset viestitetään myös ulospäin. Johtaminen mahdollistaa innovatiivisuuden, uuden tiedon ja kehittymisen. (ANCC 2008, ANCC 2014, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008 &
2009.)
Rakenteellinen valtaistaminen
Hyvä johtaminen luo hyvät edellytykset hoitotyön laadukkaalle toteutumiselle vahvis- tamalla rakenteita ja luomalla hyvän ilmapiirin. Hoitotyön lähijohtaja on mukana orga- nisaation korkeimmassa päätöksenteossa, strategian muodostamisessa ja toimii eri taho- jen välisenä viestinviejänä. Ammatillinen käytäntö, arvot ja yhteinen visio painottuvat organisaatiossa. Henkilöstöä palkitaan hyvistä saavutuksista. Henkilökunnan kehittämi- seen panostetaan ja ammatillista sekä henkilökohtaista kehittymistä tuetaan organisaati- on toimesta. Sairaalassa on matala organisaatiorakenne ja päätökset tehdään lähellä.
Hoitotyöllä on vahva asema, ja henkilöstön edustus toteutuu erilaisissa komiteoissa.
Hoitotyössä arvostetaan kaikkien ammattiryhmien osuutta, ja kokonaisuus vaikuttaa koko järjestelmään ja toimintoihin. (ANCC 2008, ANCC 2014, Suomen sairaanhoitaja- liitto 2008 & 2009.)
Esimerkillinen ammatillinen käytäntö
Uusinta tietoa sovelletaan käytäntöön. Organisaatio on opiskelijaystävällinen. Perehdy- tykseen panostetaan runsaasti. Yksikköjen käytössä on koulutuksesta vastaava sairaan- hoitaja, joka ei toimi varsinaisessa hoitotyössä vaan vastaa henkilökunnan opetuksesta käytännössä. Asiantuntijasairaanhoitajien osaamista hyödynnetään tehokkaasti. Yhteis- työsuhteita eri ammattialojen välillä arvostetaan ja toisten työtä kunnioitetaan. Organi- saation jokaisen yksilön työpanos on merkitsevä. (ANCC 2008, ANCC 2014, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008 & 2009.)
Uusi tieto, innovaatiot ja parannukset
Magneettisairaalamallin mukainen yksikkö kantaa vastuuta siitä, että se tuo potilaan hoitoon ja koko organisaatioon uutta tietoa, innovatiivisuutta ja niiden myötä parannuk- sia käytäntöön. Laadun seurantajärjestelmät ovat toimivia. Osastoilla tehdään kehitys- työtä ja suositaan näyttöön perustuvaa toimintaa. Tutkimusraportteja käsitellään sään- nöllisesti yhdessä. Näin varmistetaan suoran palautteen saaminen ja hyvin tehdystä työstä voidaan palkita ja tutkitusti toimivat käytännöt jalkautuvat arjen työhön. (ANCC 2014,ANCC 2008, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008, 2009.)
Hoitotyön korkea laatu
Henkilöstöllä on vahva näkemys tarjoamansa hoidon korkeatasoisuudesta. Potilaat ovat kaiken toiminnan keskipiste. Potilastyytyväisyyteen panostetaan, ja arvioinnissa koros- tuu hoitokäytäntöjen vaikutus hoidon laatuun. Empiirisiä tuloksia saadaan tekemällä jatkuvasti tutkimusta muun muassa potilastyytyväisyydestä ja tulosten julkaisemisella ja niiden mukaisella toiminnan kehittämisellä. (ANCC 2017a, ANCC 2008, Sairaanhoita- jaliitto 2008 & 2009.)
Magneettisairaalastatuksen hankkiminen ANCC:ltä edellyttää tiettyjen kriteerien täyt- tymistä ja pitkän hakuprosessin läpäisyä, mutta statuksen kriteeristöä voidaan hyödyn- tää ilman statuksen hakemistakin. Magneettisairaalan mallin mukainen vetovoimaisuus- tekijöiden hyödyntäminen käytännössä lisää henkilöstön työhön sitoutumista ja houkut- telee myös uusia työntekijöitä. Magneettisairaalan käytänteiden on havaittu olevan yh- teydessä myös korkealaatuiseen potilaiden hoitoon johtuen hyvistä työolosuhteista ja työtyytyväisyydestä. Vetovoimaisuuden on katsottu auttavan sairaaloita vastaamaan paremmin uudistumiseen ja työelämän haasteisiin. (ANCC 2017a, Meretoja & Koponen 2008, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008.)
Vetovoimaisuutta heikentäviä tekijöitä ja magneettisairaalamallia kohtaan esitet- tyä kritiikkiä
Magneettisairaalamallia kohtaan kritiikkiä on ”Matkalla maineeseen” -julkaisussa. Hal- lilan (2008) mukaan julkaissut USA:n sairaanhoitajien edunvalvontajärjestö (Center for Nursing Adovocacy, CFNA). Järjestö on ilmoittanut, että magneettistatuksen sertifiointi
ei kaikissa sairaaloissa ole tuonut mukanaan luvattuja parannuksia. Ongelmat ovat liit- tyneet johdon taholta sitoutumiseen sovittuihin muutoksiin ja malleihin, ja siten sertifi- kointijärjestelmä on toiminut lähinnä positiivisen markkinoinnin työvälineenä. (ANCC 2014, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008.)
Työpaikan vetovoimaisuuden vastakkaisuuteen liittyvät työpaikasta lähtemiseen ja heikkoon sitoutumiseen liittyvät tekijät. Sairaanhoitajien sitoutumisen aste ja sitoutumi- seen liittyvät ongelmat ovat herättäneet keskustelua kansainvälisesti. (Ensio ym 2016, 20.) Laine (2005) tutki väitöskirjassaan sitoutumista ja ammatista luopumista, ja hänen mukaansa eniten ammatista luopumista ja työpaikasta lähtemistä harkitsivat nuoret, määräaikaiset ja lyhyissä työsuhteissa olleet, henkisen hyvinvointinsa heikoksi tunteneet henkilöt. Hänen tutkimuksessaan vetovoimaisimmiksi työpaikoiksi mainittiin avoter- veydenhuolto ja sairaalat. Vuodeosastojen työolot ja vetovoimaisuus tarvitsevat sen sijaan huomiointia. Työolotekijöihin vaikuttamalla voitiin sitoutumiseen ja lähtöaikei- siin vaikuttaa esimerkiksi työn organisaatiota kehittämällä, tukemalla ammattitaidon kehittymistä ja antamalla enemmän mahdollisuuksia vaikuttaa. Nuorten hoitajien koh- dalla vaikutusta on työsuhteen jatkuvuudella sekä koulutuksen mahdollistamisella.
Ikääntyvien hoitajien fyysisiin työolosuhteisiin on hyvä erityisesti kiinnittää huomiota.
Eurooppalaisissa maissa sairaanhoitajat toivat tutkimuksessa esille, että kiire, koettu heikko hoidon laatu, väsymys ja työn kuormitus kasaantuvat ajan myötä ja lisäävät ha- lukkuutta vaihtaa työpaikkaa. Ensio ym (2016, 22) tuovat myös esille aiempaa tutki- musta siitä, että miehillä työnvaihtohalukkuus on suurempaa ja työnvaihto halukkuutta lisäävät työtyytymättömyys, heikko työhön sitoutuminen, matala palkkaus, työuupumus ja muun elämän ongelmat. Tutkimuksissa on havaittu hoitotyön johtajien vähäisen mu- kana olemisen arjen työssä vaikuttavan työtyytymättömyyteen työpaikalla. (Flinkman 2014, Heinen ym. 2013, 174-184).
2.3 Vetovoimaisuuden edistäminen terveydenhuollossa henkilöstöjohtamisen kei- noilla
2.3.1 Henkilöstöjohtaminen
Edellä olevasta vetovoimaisuutta kuvaavasta osiosta voi tehdä päätelmiä, että hyvin monet vetovoimaisuustekijät kytkeytyvät henkilöstöjohtamisen eri osa-alueisiin. Henki- löstöjohtamiseen teoreettisena käsitteenä kytkeytyy monia eri tieteellisiä malleja, eikä sitä ei voida selittää vain yhdestä näkökulmasta. Siihen liittyvät käyttäytymistieteiden erilaiset näkökulmat, esimerkkinä organisaatiopsykologia sekä organisaatioteoriat, jois- ta saadaan ymmärrystä henkilöstönjohtamiseen ja organisaation käyttäytymiseen ja or- ganisaation sisäisten suhteiden väliseen toimintaan. Liiketaloustieteessä henkilöstöjoh- taminen jaetaan kolmeen alaan: johtajuuteen (leadership), organisaatiokäyttäytymiseen (organizational behavior) sekä henkilöstövoimavarojen johtamiseen (human resource management, HRM) (Viitala 2014.) Henkilöstöjohtamisesta julkaisivat näkemyksiään Fombrun, Tichy ja Devanna 1982 . Heidän mukaansa neljä keskeistä osa-aluetta olivat arviointi, kehittäminen, palkitseminen ja valinta. Heidän näkemyksensä mukaan johta- misen toiminnan oli oltava kohdistettavissa noihin neljään alueeseen ja kaikki nuo eri alueet olivat kytköksissä toisiinsa. Tämän mallin katsotaan olevan johdon vaikutusta henkilöstön toiminnallisiin malleihin korostava. Vastakohtana edelliselle tuli Harvarin malli 1984, kehittäjinä Spector, Lawrence, Quinn Mills, Beer ja Walton. Tässä mallissa ei tunnustettu varsinaisia henkilöstöjohtamisen käytänteitä, vaan pyrittiin tarkastele- maan työntekijöiden ja johdon keskinäistä vaikutusvaltaa ja sen kehittämistä. Tämä oli ensimmäinen malli, jossa inhimillisiä voimavaroja alettiin korostaa organisaation sosi- aalisena pääomana. (Luoma 2014, Torrington, Hall & Taylor 2008, Viitala 2014.)
Henkilöstövoimavarojen johtamisella (human resource management) tarkoitetaan orga- nisaation henkilöstön hankkimista, ylläpitämistä, kehittämistä ja palkitsemista. Henki- löstön johtamiseen liittyy aktiviteetteja, jotka alkavat palvelussuhteen ehdoista sopimi- sesta ja päättyvät aikanaan työsuhteen loppumiseen. Henkilöjohtamisen keskeiset ja tärkeimmät tavoitteet ovat houkutella organisaatioon juuri sinne sopivia henkilöitä, saa- da heidät sitoutumaan organisaatioon luomalla edellytyksiä hyviin työsuorituksiin ja palkitsemalla heitä työsuorituksista, kehittää henkilöstön osaamista ja siten mahdollistaa
mahdollisimman pitkä työura organisaatiossa. (Kauhanen 2012.) Henkilöstöjohtamisen käytänteitä ovat esimerkiksi rekrytointi, tulospalkkaus, järjestelmällinen koulutus, sel- keät työnkuvat ja henkilöstön vaikutusmahdollisuudet. Organisaatiot ovat hyvin erilai- sia, ja siten vain yhtä oikeaa henkilöstöjohtamisen tapaa ei ole, vaan on tarkasteltava organisaatioita niiden erilaisten vaatimustenkin näkökulmista. Henkilöstöjohtamisen käytäntöihin viitataan monilla nimillä. Alusta lähtien henkilöstöjohtamista on lähestytty sen sisältämien osa-alueiden kautta. Nämä osa-alueet ovat niitä alakokonaisuuksia, joi- hin henkilöstöjohtamisen käytännöt liittyvät.
Kirjallisuudessa ja tutkimuksessa on henkilöstöjohtamisessa aiemmin voitu nähdä jakoa kovaan ja pehmeään. Kovassa HRM -näkemyksessä henkilöstö nähdään yhtenä resurs- sina muiden joukossa ja ajatellaan ihmistä voitavan kontrollimekanismien avulla ohjail- la toimimaan tehokkaammin. Pehmeässä HRM -ajattelussa henkilöstö nähdään inhimil- lisenä voimavarana eikä niinkään kustannuksena. Hyvinvoivan, sitoutuneen henkilöstön uskotaan toimivan tärkeimpänä organisaation menestystekijänä. (Viitala 2014.) Inhimil- linen ja tehokas ovat sanaparit, joiden vastakkainasettelu on korostunut suomalaisessa työelämässä. Johtamisessa nämä sanat liittyvät vanhanaikaisenakin pidettyyn jakoon ihmisten ja asioiden hoitamisessa, ja vaikka henkilöstön todetaan olevan organisaation tärkein voimavara, tahtovat inhimilliset näkemykset usein hävitä kustannuksille henki- löstöstrategioissa. Terveysjohtamisessa näistä syntyy haasteita, jotka liittyvät työn mie- lekkyyteen ja työntekijöiden kokemuksiin työstään. (Syväjärvi & Pietiläinen 2016, 11- 25.) Ihmislähtöisen johtamisen on todettu lisäävän organisaatioiden tehokkuutta ja silti kehittävän myös työelämän laatua, joten johtamisessa on hyvä huomioida sekä tunnetta että älyä. Ihmiset odottavat pääsevänsä käyttämään kaikkia kykyjään työssään ja naut- timaan työstään, joten työnilosta tulee tärkeä indikaattori. (Markkula 2011, 178.)
Strateginen henkilöstöjohtaminen
Ulrichin (1997) määrittelemässä strategisen henkilöstöjohtamisen mallissa pyritään yh- distämään yrityksen pitkän aikavälin tavoitteita päivittäiseen konkreettiseen toimintaan.
Mallissa huomioidaan henkilöstöä osana organisaation kilpailukykyä ja pyritään yhdis- tämään ihmisten välistä vuorovaikutusta henkilöstöjohtamisen toimintamalleihin. Mal- lissa henkilöstöjohtamiselta vaaditaan tavoitteellista työskentelyä ja siinä Ulrich määrit-
teli neljä keskeistä roolia henkilöstöjohtamiseen: muutoksen johtaminen, hallinnollisten toimintojen ohjaaminen, strateginen kumppani ja henkilöstön päivittäisten toimintojen ohjaaminen. (Ulrich 1997.) Tässä tutkimuksessa käytän termiä henkilöstöjohtaminen, jolla viittaan suunnitelmallisiin ja yleisesti hyväksyttyihin henkilöstöjohtamisen eri osa- alueisiin. (Viitala 2014.)
Strategiseen suunnitteluun kuuluu organisaation kehittäminen sellaiseksi, joka pystyy toteuttamaan liiketoiminnan tavoitteita. Terveydenhuoltoalalla tässä on keskeistä osaava henkilöstö. Strategian luomiseen tulee ottaa mukaan kaikki toimivat tahot siinä määrin, kuin se vain on mahdollista. Siten strategiakeskusteluun saadaan mukaan käytännön näkökulmaa, visio on yhteisesti sovittu ja ymmärrettävämpi ja se auttaa realistisemman strategia luomista. Strategiasuunnittelussa mukana oleminen auttaa kaikkia tahoja ym- märtämään sen tuoman lisäarvon ja lisää motivaatiota tavoitteelliseen työskentelyyn.
Näin ollen verkostoituminen on tärkeää myös sisäisten toimijoiden kesken, ei vain ul- koisten yhteistyötahojen kanssa. (Ulrich 1997.)
Henkilöstöjohtamisen ja organisaation strategian mukaista yhteistyötä useasti hankaloit- taa aikaviive, joka liittyy henkilöstökäytänteiden uudistamiseen (Luoma 2014, 76- 98). Vetovoimaisuuteen liittyvien mielikuvien ja asenteiden muokkaaminen ottaa oman aikansa, ja siksi strategiatyölle on varattava aikaa. Strategisessa johtamisessa kehitetään organisaation kulttuuria ja toimintatapoja ja ennakointi perustuu jo kerättyihin tietoihin ja tutkimustuloksiin. Jatkuva valmiuksien kehittäminen edistää uudistumista, mikä nä- kyy laadun paranemisena, tehokkuuden lisääntymisenä sekä innovatiivisuuden kasvuna.
Uudistuminen ja osaamisen ajan tasalla pitäminen ei koske pelkästään henkilöstöä, vaan myös johtajia, joten koko organisaation on oltava valmiina oppimaan ja säilyttämään siten kilpailukykyänsä. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2009, 31-33.)
Johtamisella on organisaatiotoiminnan kannalta merkittävä vaikutus. Johtamisessa on osattava yhdistää liiketoiminta sekä ihmisten johtaminen ja johtamisen on oltava ajan- tasaista, tulevaisuuteen katsovaa. Organisaatiot menestyvät parhaiten, jos henkilöstö voi hyvin ja on sitoutunutta sekä motivoitunutta ja heidän on mahdollista käyttää osaamis- taan. (Syväjärvi 2005, 50-53.) Hallinnossa on paljolti pohjattu 1900-luvun periaatteisiin, vaikka 2000-luku edellyttäisi uudenlaisen ajattelun myötä uudenlaisia tapoja johtaa ja
tehdä työtä (Markkula 2011, 186). Samaa suuntausta vahvisti Suomen sairaanhoitajalii- ton tutkimus, jossa todettiin nuorten työntekijöiden olevan muita tyytymättömämpiä työelämään ja että niin kutsuttu y-sukupolvi odottaa ihan uudenlaisia johtamistapoja ja toimintamalleja (Sairaanhoitajien työolobarometri 2016).
Eri- ikäisten työntekijöiden johtamiseen ja erilaisten sukupolvien välisten eroavuuksien ymmärtämiseen on hyvä panostaa tulevaisuudessa nykyistä enemmän. Keskustelu on lähinnä keskittynyt ikääntyneiden hoitajien työolosuhteisiin ja jaksamiseen, mutta tär- keää on keskustella myös siitä, miten nuoria saadaan hakeutumaan alalle ja mitkä ovat heidän erityisiä piirteitään. Johtamisessa näkökulman tulee keskittyä eri sukupolvien vahvuuksiin eikä erilaisuuden hahmottamiseen. (Ensio ym 2016, 24.) Johtamisen muun- tuessa asiakkaiden palvelutarpeiden vaihteluun perustuvaan tapaan, muuttuu johtaminen dynaamisemmaksi ja joustavammaksi. Haasteena saattaa olla silloin moniammatillisten tiimien johtaminen, mikä vaatii aikaa, ja silloin lähijohtajilla ei ole välttämättä työaikaa käytettävissä välittömään asiakastyöhön. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2013, 53.) Lähi- johtajalle syntyy hankalia tilanteita edellä mainitusta ajankäytön ongelmasta johtuen, koska kehittääkseen käytäntöä hänen tulee tuntea toimintatapoja ja henkilöstön osaamis- ta, mikä edellyttää käytännön työssä läsnä olemista. Lähijohtajat joutuvatkin työssään erilaisten roolien välisiin ristiriitoihin, ja heihin kohdistuu erilaisia odotuksia henkilös- tön ja ylemmän johdon taholta. Onnistuminen erilaisissa rooleissa edellyttää, että henki- löstöammattilaiset pystyvät luomaan tasapainon esimerkiksi strategisen kumppanuuden ja henkilöstön kehittäjän roolien välille. (Ulrich 1997).
Henkilöstöjohtamisen käytännöt ovat yhdenmukaistuneet kautta maailman. Esimerkkei- nä voidaan käyttää yrityksiltä julkisiin organisaatioihin siirtyneet henkilöstökäytännöt.
Henkilöstöammattilaisten koulutus, työkokemus, tietoperusta ja vakiintuneet käytännöt lisäävät käytänteiden samankaltaisuutta. (Viitala, Järlström & Uotila 2014, 1-12.)
Suomen sairaanhoitajaliiton selvityksessä (2016) tarkasteltiin sairaanhoitopiirien hoito- työn strategioita, toiminnan mittaamista, arviointia sekä hyviä käytäntöjä. Yhtenä esi- merkkinä vetovoimaisuuden edistämisestä käytännössä on Kuopion yliopistollisen sai- raalan toteuttama magneettisairaalamalliin perustuva pilottikokeilu, joka toi heille 1,2 miljoonan euron säästöt henkilöstökuluihin. Keskeisenä keinona henkilöstömenojen
hallintaan käytettiin sijaistyövoiman siirtämistä yhteen yksikköön, yhden palveluyksik- köjohtajaksi nimetyn ylihoitajan vastuulle. Lisäksi tehostettiin päivittäistä johtamista, yhteistyötä yli osastorajojen varsinkin avunannossa henkilöstöasioissa ja kaikkien hoito- työntekijöiden suunnitelmallista osaamisen laajentamista, mikä johti lyhytaikaisten si- jaisten käytön vähenemiseen ja lyhytaikaisten sijaisten työsuhteiden pidentymiseen.
Etupainotteinen, vuosikellon tahtiin rytmitetty henkilöstösuunnittelu toteutui erinomai- sesti. Uudistuksen myötä osastonhoitajien roolit ja työtehtävät ovat muuttuneet. Hoito- työn johtajien työaikaa on vapautunut rutiininomaisista henkilöstöhallinnon työtehtävis- tä potilaalle lisäarvoa tuottavaan hoitotyön johtamiseen ja toiminnan kehittämiseen näyttöön perustuen. Hoitotyön johtamisen uudenlaisella organisoitumisella ja samanai- kaisella palvelutuotannon keventämisellä pystyttiin tuon pilottikokeilun mukaan selvästi lisäämään hoitotyön tuottavuutta ja toiminnan taloudellista kannattavuutta potilaan hy- vää hoitoa vaarantamatta. (Suomen Sairaanhoitajaliitto 2016.) Näiden selvitysten perus- teella voidaan nähdä ennakoivan työn tuottavan tuloksia paitsi taloudellisesti, myös henkilöstövoimavarajohtamisen näkökulmasta ja siten sen olevan kannattavaa satsausta.
2.3.2 Vetovoimaisuuden edistäminen henkilöstöjohtamisen keinoilla
Edellisessä osiossa on useassa mallissa havaittu johtamisen merkitys organisaation toi- minnalle, ja siihen voidaan yhdistää terveydenhuollon organisaation vetovoimaisuuden edistäminen. Tässä osiossa on tarkoitus tarkastella henkilöstöjohtamista terveydenhuol- lossa vetovoimaisuuden edistämisen näkökulmasta. Yksi merkittävä tavoite henkilöstö- johtamisen merkityksenä on varmistaa ja turvata organisaation kilpailukyky jatkossakin ja operatiivisen johtamisen on keskityttävä pitkän aikavälin tavoitteisiin (Ulrich 1997).
Terveydenhuoltoalan keskeinen voimavara on osaava henkilöstö, ja tämän hetken mer- kittävä tavoite on lisätä hoitoalan vetovoimaisuutta, jotta alalle saadaan turvattua osaa- vaa henkilöstöä tulevaisuudessakin.
Seuraavassa esittelen aiemmista tutkimuksista nousseita henkilöstöjohtamisen keinoja, joilla on mahdollista vaikuttaa paitsi terveydenhuollon, myös erityisesti organisaatiota- son vetovoimaisuuden edistämiseen. Henkilöstöjohtamisen ala on hyvin laaja ja rajasin henkilöstöjohtamisen keinoja magneettisairaalamallin mukaisesti.
Matala organisaatiorakenne
Syväjärvi & Pietiläinen (2016, 11-25.) puhuvat inhimillisesti tehokkaan työn ulottu- vuuksista, eli tiedon hallinta, kompetenssit ja työn mielekkyys, joiden kehittäminen ja yhteen nitoutuminen johtamisen keinojen kanssa, ovat perusteltuja tapoja edistää työssä viihtymistä.). Magneettiominaisuuksien lisäksi merkityksellisiä ovat niiden taustalla olevat tekijät: arvojärjestelmä, organisatoriset roolit sekä vallan käyttö (Suomen sai- raanhoitajaliitto 2008, 3-4). Tutkimuksissa esille nousseet positiiviset piirteet magneet- tisairaaloissa liittyivät valtaan, joka oli tasapainoisempaa kuin muissa sairaaloissa. Joh- tajuus oli mukana päätöksenteon kaikilla tasoilla, ja matala hallintorakenne sekä korkea laatu johtamisessa olivat erottavia tekijöitä muihin nähden. (McClure ym. 2006, 1-24.)
Suomen sairaanhoitajaliiton matkalla maineeseen -hankkeessa (2008) nostettiin veto- voimaiseen johtamiseen merkitykselliseksi rakenteellista valtaistamista. Sillä tarkoite- taan johtamisella edellytysten luomista laadukkaalle hoitotyölle, ja keinoina mainittiin ylemmän johdon mukana oleminen päätöksenteossa, vuorovaikutuksen merkitys henki- löstön ja ylemmän johdon välillä, johtamisessa henkilöstö otetaan mukaan strategiseen suunnitteluun ja mahdollistetaan siten vision mukainen työskentely. Johtaminen toteute- taan siten, että työympäristön rakenteet ja prosessit tukevat kehitysmyönteistä työsken- telyä ja vahvoja ammatillisia käytänteitä. Näissä prosesseissa keskeinen rooli on lähi- johtajalla, joka mahdollistaa viestimisen eri tahojen kesken, mutta mahdollistaa myös henkilöstön mukaan pääsemisen strategioiden luomiseen ja niiden sisäistämiseen. Ul- rich (1997) mainitsee, että henkilöstöllä ja linjajohdolla tulisi olla yhtenevät odotukset ja päämäärät. Onnistuneessa henkilöstöjohtamisessa tulee osata yhdistää erilaisia ainut- laatuisia osaamisia toimimaan yhdessä tiiminä, jolla olisi yhtenäinen visio. Tämä edel- lyttää hyvää tiedon välittämistä eri tasojen kesken, jotta kaikilla on yhteneväinen ym- märrys asioista.
Osallistava johtaminen
Osallistavalla johtamisella tarkoitetaan työntekijöiden mukaan ottamista päätöksen te- koon. Johtamisessa kannustetaan vastuulliseen ja tavoitteelliseen työskentelyyn. Jotta iäkkäiden henkilöiden parissa työskentelevä henkilöstö voisi hyvin työssään, tarvitaan
henkilöstöä osallistavaa johtamistapaa, joka samalla lisää luottamusta (sosiaali- ja ter- veysministeriö 2013, 53). Åteg ym. tutkivat Ruotsissa vetovoimaisuuteen liittyviä kehi- tyshankkeita, ja he huomasivat, että vetovoimaisuudessa tapahtui muutosta parempaan neljällä viidestä seurantakohteesta, työntekijöiden aktiivisuudessa kehittymistä ja työil- mapiirissä kohenemista. Tutkimuksessa he käyttivät luovasti erilaisia keinoja, kuten valokuvaamista kuvatakseen tilannetta ja saadakseen niin johdon kuin työntekijätkin mukaan vetovoimaisuuden kehittämiseen. Toimintaympäristössä keskityttiin niin sisäi- sen kuin ulkoisen toimintaympäristön kehittämiseen. Åtegin ym.(2009) mukaan kes- keistä on luoda tavoitteellista toimintaa, johon on niin johtoa kuin työntekijöitäkin saa- tava motivoituneesti osallistumaan. Tärkeänä koettiin verkostoituminen ja itse toiminta, joka lisäsi aktiivisuutta ja työpaikan kehittämismyönteistä ilmapiiriä. (Åteg, Andersson
& Rosen 2009, 35-63.) Johtajuuden jakamisella voidaan lisätä organisaation johtajuus- kapasiteettia ja parantaa työelämän laatua, muta myös tehokkuutta. Jakamisella tarkoite- taan vastuun ja vallan siirtämistä johtajalta tiimien ja yksilöiden vastuulle. (Markkula 2011, 188.)
Organisaation sisäisten toimintamallien ja hoitotyön korkean laadun johtaminen
Päivittäiseen henkilöstöjohtamiseen liittyvät arjen käytännöt ja toimintamallit. Ne muo- dostavat yhdensuuntaista toimintaa organisaation toiminnoissa. Nämä koetaan usein ns.
”talon tapoina” ja niitä ehkä ajatellaan itsestäänselvyytenä. (Luoma 2014, 76-98.) Sai- raanhoitajabarometrin (2014) keskeisiä johtopäätöksiä oli, että sairaanhoitajat haluavat tehdä työnsä hyvin ja toimivien käytäntöjen merkitystä ei voi aliarvioida. Laatu tarkoit- taa palvelun kykyä vastata asiakkaiden selvitettyihin palvelutarpeisiin järjestelmällises- ti, vaikuttavasti, säännösten mukaan ja kustannustehokkaasti (Sosiaali- ja terveysminis- teriö 2013, 65). Hoitotyön koettuun laatuun ja potilasturvallisuuteen ovat yhteydessä johtaminen, henkilöstön määrä ja työympäristöön liittyvät tekijät, ja nämä muodosta- vatkin yhdessä moniulotteisen kentän, jossa jokainen yksittäinen tekijä on merkityksel- linen. Henkilöstön tyytyväisyydellä työhönsä, on kiistaton yhteys hoidon laatuun ja po- tilasturvallisuuteen. (Ensio ym 2016, 29-55.)
Toiminta perustuu myös syvälliseen henkiseen rakenteeseen, jonka ohjaamana organi- saatiossa toimitaan, ajatellaan, havaitaan ja tehdään valintoja. Henkistä rakennetta kut- sutaan organisaatiokulttuuriksi. (Harisalo 2008.) Johtajien merkitys organisaatiokulttuu-
rin kehittymisessä on suuri ja potilasturvallisuuskulttuuri on yksi osa organisaatiokult- tuuria. Potilasturvallisuudella tarkoitetaan periaatteita ja toimintakäytäntöjä, joilla var- mistetaan potilaiden terveyden- ja sairaanhoidon palvelujen turvallisuus (Sosiaali- ja terveysministeriö 2013, 68). Potilasturvallisuuskulttuuri koostuu useasta eri tekijästä, joita ovat johtaminen, virheistä oppiminen ja toiminnan kehittäminen, syyllistämättö- myyden kulttuuri, näyttöön perustuva toiminta, tiimityö ja potilaslähtöisyys. Johtajan toiminta ja viestintä vaaratilanteissa, viestii muille organisaation jäsenille siitä, miten hän asiaa arvostaa. (Ensio & ym 2016, 28.) Henkilöstöjohtamisessa on hyvä tunnistaa alueita, jotka kytkeytyvät organisaation tavoittelemaan kulttuuriin, ja kehittämään juuri näitä alueita kehittäviä prosesseja. Leimallisilla prosesseilla on mahdollisuus luoda or- ganisaatiolle kilpailuetua kytkeytyessään ainutlaatuiseen kulttuuriin ja luoda tällä tavoin poikkeavaa, uutta toimintaa verrattuna yleisiin toimialan käytänteisiin. (Luoma 2014, 76-98.)
Näyttöön perustuva hoitotyö ja ajantasaisen tiedon etsiminen, arviointi ja käyttö potilai- den hoidossa ovat perusta asiantuntijuudelle sairaanhoitajan työssä. Työssään hoitajat perustavat päätöksiä siten, että he etsivät vastauksia tutkitusta tiedosta. Tämän vuoksi tiedon tulisi olla helposti saatavilla eikä tiedonhakuun saa kulua liikaa aikaa, että sitä voidaan toteuttaa arkisessa työssä. Hoitotyössä näyttöön perustuvassa työotteessa etsivät hoitajat potilaan hoitoon tietoa paitsi potilaalta ja omaisilta itseltään, myös tutkittua tie- toa sekä toimintaympäristön kautta tullutta. Ratkaisevaa on osaaminen ja löydetyn tie- don yhdistäminen ja käyttäminen yksilöllisesti muuntamalla potilaan parhaaksi. (Hahte- la, Korhonen, Laaksonen, Matilainen & Mäkipää. 2011, 33–45; Eriksson, Holopainen, Kejonen, Korhonen, Korhonen & Meretoja. 2015, 43-49.)
KASTE-ohjelmaan (2009-2011, 8-10) kuuluneessa ”Vetovoimainen ja turvallinen sai- raala” -toimintaohjelmassa käytäntöön vietiin, toimimista mitattiin, seurattiin ja tuloksia arvioitiin muuan muassa seuraavissa asioissa: potilasturvallisuus ja riskien hallinta, po- tilaiden hoidon laatu ja potilastyytyväisyys, kyselyt ja tulosten vieminen henkilöstölle tiedoksi sekä tieteellisten tulosten saattaminen osaksi käytännön työtä ja näyttöön perus- tuvan toiminnan edistäminen käytännössä. Hankkeen tarkoituksena oli uudistaa ja kehit- tää terveydenhuollon palvelujärjestelmän ammatillista johtamista. Hankkeessa mukana olleissa organisaatioissa oli melko niukat henkilöstöresurssit, mutta siitä huolimatta saa-
tiin hyviä tuloksia, joista hyödyttiin muun muassa lisääntyneenä tehokkuutena. Tulok- sia pystytään hyödyntämään muissakin organisaatioissa. Kuitenkin hyväksi havaittujen näyttöön perustuvien käytäntöjen vieminen uusiin organisaatioihin jää niiden johtajille ja on riippuvainen heidän motivoitumisestaan kehitykseen. Sairaanhoitajaliiton raportin mukaan Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä hoitotyön tuottavuusohjelman strategiassa on keskitytty hoitohenkilöstön tuottavuuteen, johtamismallin ja rakenteiden uudistami- seen ja näyttöön perustuviin ja yhtenäisiin käytäntöihin ja toimintatapoihin. Hallintoyli- hoitaja Heikuran mukaan hoitajien yli- ja lisätöihin käytetyt työpanokset ovat vähenty- neet kymmenellä työpanoksella. (Suomen sairaanhoitajaliitto 2016.)
Hoitotyön johtamisen korkea laatu
Edellisen kappaleen osallistavan johtamisen malli ja kehittymismyönteinen ilmapiiri edellyttävät lähijohtajilta osaamista ja kehitysmyönteisyyttä. Lisäksi työntekijät kokevat viihtyvänsä työpaikassa, jossa hoitotyön laatu on korkeaa. Hyvä laadun voidaan katsoa liittyvän asiakaslähtöiseen hoitotyöhön, ja vanhustenhoitotyössä se tarkoittaa esimerkik- si yksilöllisyyttä, asiakkaan kunnioittavaa kohtelua, osallisuuden ja toimijuuden tuke- mista ja eettistä hoitotyötä. Laatua tarkoittavat myös seuraavat asiat: palveluiden saata- vuus, asiakastyytyväisyys, turvallisuus ja tehokkuus. Laadukkaalla hoitotyönjohtamisel- la pyritään käyttämään resursseja parhaalla mahdollisella tavalla asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. (Ensio ym. 2016, 25.) Asiakaslähtöisyys ja siihen liittyvä osaaminen ovat merkityksellisiä, mutta niiden johtaminen on haastavaa ja johtamisen pitäisi kohdistua hoivatyön osaamisen sisältöjen mukaisiin toimiin. Moisasen tutkimuksen mukaan osaaminen vanhustenhoidossa ei vastausten perusteella perustunut näyttöön ja merki- tyksellistä johtamista olisi siten kehittää näyttöön perustuvaa ja rutiineja rikkovaa kult- tuuria. (Moisanen 2018, 136-138, 172-173.) Helsilän ja Salojärven (2009, 16-17.) mu- kaan hyvä henkilöstöjohtaminen edellyttää monen asian huomioimista ja lakien ja so- pimusten noudattamista. On tiedostettava yrityksen vision, arvojen ja strategian merki- tys henkilöstötyön kannalta. Henkilöstön omat tavoitteet ja toiveet on huomioitava.
Markkula (2011, 188-189) puhuu viisaasta johtamisesta, jolla tarkoitetaan esikuvana toimimista ja innostamista, mutta myös ihmisten parhaaksi toimimista ja heidän kunni- oittamistaan. Viisaaseen johtamiseen sisältyvät myös selkeät yhteiset tavoitteet ja vah-
vistaminen organisaation yhteisiin arvoihin, visioon, missioon ja strategiaan sitouttami- nen. Johtamisen perustuessa arvo- ja laatujohtamiseen yhdistyvät siinä ihmisten ja asi- oiden johtaminen sekä työelämän laatu ja tehokkuus. KASTE (2009-2011,5) - toimintaohjelmassa mainitaan yhtenä vetovoimaisuustekijänä hoitotyön johtajan luomat raamit ja edellytykset korkeatasoiselle työlle.
Kehityskeskustelukäytäntö on tärkeää henkilöstön ja hoitotyön laadun suunnitelmalli- sessa kehittämisessä ja johtajan ja työntekijän välisessä yhteistyössä. Kehityskeskuste- lussa mahdollistuu henkilökohtaisten kehittymistarpeiden ja näkemysten esille tuonti ja palautteen saaminen. Onnistuneen kehityskeskustelun on linkitetty liittyvän oikeuden- mukaiseen johtamiseen. Keskustelujen jälkeen johtajalle muodostuu kuva työyhteisöstä ja sen osaamisesta, jolloin suunnitelmien laadinta henkilöstön kehittämiselle helpottuu.
Kuitenkin edelleen osa työntekijöistä kokee kehityskeskustelun hyödyttömänä ja terve- yskeskusten vuodeosastolla hieman useammin. (Laine 2005, Sosiaali- ja terveysminis- teriö 2009, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008.)
Henkilöstön määrän vaikutus hoitotyön laatuun ja vetovoimaisuuteen
Magneettisairaalamallissa yksi terveydenhuollon vetovoimaisuuden kriteeri on hoito- työn korkea laatu (ANCC 2014). Kansainvälisessä tutkimuksessa sairaanhoitajat toivat esille puutteita hoidon laadussa sekä potilasturvallisuudessa eurooppalaisissa maissa.
Laadukkailla työolosuhteilla ja riittävällä henkilöstöresursoinnilla oli merkittävä vaiku- tus hoidon laatuun ja potilastyytyväisyyteen. Henkilöstön vähäisyys tai heikko saata- vuus saattaa johtaa henkilöstön joustamiseen pitkillä työvuoroilla. Ylipitkien työvuoro- jen tekijät arvioivat yksikkönsä hoidon laatua ja potilasturvallisuutta heikoksi. Sairaan- hoitajat toivat esille, että vaikka negatiivisia ilmiöitä liittyy työhön, hyvä työpaikan il- mapiiri ja kokemus hyvästä johtamisesta lisäsivät heidän työtyytyväisyyttään. (Ensio, Suomalainen, Lammintakanen & Kinnunen 2016, 15-16, Ruontimo 2012, 11) Henkilös- tömitoitusta voidaan pitää yhtenä merkityksellisenä tekijänä hoitotyön vetovoimaisuu- den edistäjänä, koska se osaltaan mahdollistaa laadukkaan hoitotyön ja henkilöstö- resurssien äkilliset lyhytaikaiset muutokset.
Vanhuspalvelulaissa säädetään henkilöstön määrästä ja osaamisesta. Lain mukaan (20
§) toimintayksikössä on oltava henkilöstö, jonka määrä, koulutus ja tehtävärakenne vas-
taavat toimintayksikön palveluja saavien iäkkäiden henkilöiden määrän ja toimintaky- vyn edellyttämää palvelun tarvetta ja joka turvaa heille laadukkaat palvelut. Laadukkaan ja turvallisen palvelun välttämätön edellytys on riittävä määrä henkilöstöä. Henkilöstö- mitoituksella tarkoitetaan henkilöstön ja hoidettavien asiakkaiden/potilaiden välistä las- kennallista suhdelukua. Esimerkiksi jos työyksikössä työskentelee 20 hoitotyöntekijää ja yksikössä on yhteensä 40 asiakasta, henkilöstön ja asiakkaiden välinen laskennallinen suhdeluku on 20/40 eli 0,5. Henkilöstön riittävällä määrällä on suuri merkitys henkilö- kunnan työhyvinvoinnin, työturvallisuuden ja työssä pysyvyyden kannalta. Henkilöstön mitoituksen suunnittelussa keskiössä ovat asiakkaan tarpeet. Henkilöstömitoituksella on myös varauduttava henkilöstön poissaolojen korvaamisiin. (Sosiaali- ja terveysministe- riö 2013, 39-40.)
Suositus henkilöstön ehdottomaksi vähimmäismääräksi on tehostetussa palveluasumi- sessa ja vanhainkodeissa 0,50 hoitotyöntekijää asiakasta kohden, terveyskeskusten vuo- deosastojen pitkäaikaishoidossa 0,60–0,70 hoitotyöntekijää asiakasta kohden. Valviran tekemän selvityksen mukaan vuonna 2010 julkisen sektorin yksiköistä 16 prosenttia, yksityisen sektorin yksiköistä 8 prosenttia ja terveyskeskuksen vuodeosastoilla 22 pro- senttia jäi alle suositellun henkilöstömitoitus rajan (sosiaali- ja terveysministeriö 2013, 46) Vuosina 2014 ja 2016 oli suunniteltu ja toteutunut henkilöstömitoitus pitkäaikaises- sa ympärivuorokautisessa hoidossa suurimmassa osassa toimintayksikköjä 0,60 - 0,69 (%) luokkaa. Kuitenkin pelkästään yhdellä luvulla ilmaistu henkilöstömitoitus on jous- tamaton eikä perustu potilaan tarpeista lähtemiseen eikä hoidollisuuden arvioimi- seen. (Ruontimo 2012. Terveyden ja hyvinvoinnin Laitos 2017.)
.
Käytännössä useat koulutetut hoitajat osallistuvat organisaatioissa muihinkin kuin hoi- totyöhön liittyviin työtehtäviin, kuten esimerkiksi ruuan valmistukseen tai pyykin- pesuun. Tutkimuksessa muiden kuin hoivaan liittyvien työtehtävien, on todettu negatii- visesti vaikuttavan hoitajien sitoutumiseen työpaikkaansa. Henkilöstömitoituksen koos- tuessa koko henkilöstöstä eikä pelkästään hoitajista tilanne on johtanut siihen, että orga- nisaatioon ei välttämättä palkata sen erillisiä tehtäviä varten henkilöstöä, vaan avustavat tehtävät jäivät hoitajille. (Laine 2005, 90, Ruontimo 2012, 36.) Pohjoismaisessa vertai- lussa ruotsalaiset sairaanhoitajat ilmoittivat tekevänsä 27% enimmäkseen välitöntä poti- lastyötä, norjalaiset 58 % ja suomalaiset 65%. Eroa selittää työnjohtomallien, työvoima-
