Asiantuntijaorganisaation sisäisen viestinnän kehittäminen : Henkilöstöpalvelualan yrityksen sisäisen viestinnän kehittämiskohteiden kartoittaminen leanin avulla henkilöstön työhyvinvoinnin lisäämiseksi

(1)

ASIANTUNTIJAORGANISAATION SISÄISEN VIESTINNÄN KEHITTÄMINEN

Henkilöstöpalvelualan yrityksen sisäisen viestinnän kehittämiskohteiden kartoittaminen leanin avulla

henkilöstön työhyvinvoinnin lisäämiseksi

Salla Pyhäjärvi Opinnäytetyö

Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala Yrittäjyys ja liiketoimintaosaaminen

Tradenomi (ylempi AMK)

2019

(2)

Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala

Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma, Tradenomi YAMK

Opinnäytetyön tiivistelmä

Tekijä Salla Pyhäjärvi Vuosi 2019

Ohjaaja Aulikki Laitinen-Tolonen Toimeksiantaja Yritys X

Työn nimi Asiantuntijaorganisaation sisäisen viestinnän kehittämi- nen

Sivu- ja liitemäärä 46 + 9

Hyvinvoiva työyhteisö on asiantuntijaorganisaation menestyksen edellytys. Työ- hyvinvointi koostuu useista osa-alueista ja vaikka organisaation henkilöstön työ- hyvinvointi olisi yleisesti hyvä, voidaan siinä silti tunnistaa kehitettäviä osa-alueita. Henkilöstön työhyvinvointia kehittämällä mahdollistetaan organisaation hen- kilöstön potentiaalin mahdollisimman kattava käyttö, joka on sekä yksilön että organisaation näkökulmasta tavoiteltava tila.

Jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä tarve henkilöstön työhyvinvoinnin tarkastelulle voi syntyä useista mahdollisista syistä. Tämän tutkimuksen kohde- organisaationa on asiantuntijaorganisaatio, joka toimii henkilöstöpalvelualalla.

Organisaatiossa vaihtunut tietojärjestelmä ja tapahtuneet henkilöstömuutokset antoivat aihetta tarkastella organisaation henkilöstön työhyvinvoinnin tilaa sekä kartoittaa keinoja sen kehittämiseksi. Tutkimuksen edetessä tarkastelu keskittyi erityisesti organisaation sisäisen viestinnän kehittämiskohteisiin.

Sisäisen viestinnän kehittämiskohtia kartoitetaan tässä tutkimuksessa osallistamalla henkilöstöä oman työn ja työyhteisön toiminnan tarkasteluun teemahaas- tatteluiden ja kyselyn avulla. Viestintäkanavissa ja -tavoissa ilmeneviä kehittä- miskohtia kartoitetaan leanin hukkatekijöitä tunnistamalla. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa kohdeorganisaatiolle tietoa henkilöstön kokemuksista omasta työhyvinvoinnin tilasta ja sen sekä organisaation sisäisen viestinnän kehittämis- kohteista sekä teoriatietoa henkilöstön työhyvinvoinnin ja toimivan sisäisen vies- tinnän merkityksestä organisaatiolle.

Tutkimuksen tuloksena on tunnistettu tärkeimpiä kehittämiskohteita kohdeorganisaation sisäisessä viestinnässä sekä leanin hukkatekijöitä, joita korjaamalla organisaatio kykenee tehostamaan sisäistä viestintää ja henkilöstön työhyvinvoin- tia. Tutkimustulosten on tarkoitus toimia kohdeorganisaation sisäisen viestinnän kehittämisen apuna, mutta ovat yleistettävissä myös laajemmalti asiantuntijaorganisaatioiden sisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin kehittämisen tueksi.

Asiasanat Työhyvinvointi, asiantuntijaorganisaatiot, sisäinen vies- tintä, lean-ajattelu.

(3)

Business and Administration Master’s Degree Programme in

Entrepreneurship and Business Competence, Master of Business Administration

Abstract of Master’s Thesis

_______________________________________________________________

Author Salla Pyhäjärvi Year 2019

Supervisor Aulikki Laitinen-Tolonen Commissioned by Organization X

Subject of thesis Developing the Internal Communication of Expert Organization

Number of pages 46 + 9

_______________________________________________________________

In this Master`s thesis the target organization was an expert organization providing private employment services. The change of the IT system and the changes in the personnel in the target organization had caused the need to examine the personnel`s well being at work. The objective was to provide information for the target organization about the personnel`s experience of their own well-being at work and about the needs to develop the internal communication. The purpose was also to provide theoretical information for the target organization about the necessity of well-being at work and efficient internal communication.

The data was collected from various theoretical sources, internal documents of organization and by conducting interviews and doing a survey among the personnel of the target organization. The personnel was guided to explore their own and the work community`s processes in the interviews and the survey. The development needs in working habits and communication were identified by recognizing the wastes of the Lean methodology.

The results of this Master`s thesis were the recognition of the internal communication improvements and the wastes f the Lean methodology. By improving the identified issues in organization is able to develop its internal communication and its well-being at work. First of all these result are supposed to be helpful as the target organization is developing its processes but can also be used as background information for the internal communication or development of well-being at work by any expert organization.

Key words Work well-being, expert organization, internal communication, lean thinking

(4)

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 1

2 TUTKIMUKSEN LÄHTÖTILANNE JA KIRJALLISUUSKATSAUS ... 4

Opinnäytetyön tarkoitus ja tavoite ... 4

Kohdeyritys ja tutkimuksen lähtötilanne ... 5

Tutkimusongelmat ... 5

Tutkimuksen pääkäsitteet ... 6

2.4.1 Henkilöstöpalvelualalla toimiva asiantuntijaorganisaatio ... 7

2.4.2 Työhyvinvointi ... 9

2.4.3 Sisäinen viestintä ... 12

2.4.4 Lean ... 14

3 TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTONHANKINTA... 20

Tutkimus- ja analyysimenetelmät ... 20

Aineistonhankintamenetelmät ... 24

4 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 28

Teemahaastattelun tulokset ... 28

Kyselyn tulokset ... 29

5 POHDINTA ... 33

Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti ... 33

Päätelmät ... 35

Tulosten soveltaminen käytäntöön ja kehittämistyön jatkaminen ... 40

LÄHTEET ... 43

LIITTEET ... 47

(5)

1 JOHDANTO

Opinnäytetyö käsittelee henkilöstöpalvelualalla toimivan yrityksen sisäisen vies- tinnän kehityskohtien kartoittamista henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämisen nä- kökulmasta. Kehityskohtia kartoitetaan lean-johtamisfilosofian avulla pyrkimällä tunnistamaan työn hukkatekijöitä eli työssä ilmeneviä kohdeyrityksen asiakkaille arvoa tuottamattomia toimintatapoja. Opinnäytetyössä tarkastellaan kohdeyrityksen sisäisen viestinnän tehostamista ja viestinnästä tunnistettavien hukkatekijöi- den poistamista keinona lisätä henkilöstön työhyvinvointia. Opinnäytetyön aihe on työelämää kehittävä ja huolimatta siitä, että se on kohdennettu tietyn organisaation sisäisen viestinnän kehittämiseen, on tutkimukseen koottu teoriatieto, menetelmät ja analyysit hyödynnettävissä laajemmaltikin asiantuntijaorganisaatioiden sisäisen viestinnän kehittämiseen.

Aiherajausta ohjasi kohdeyrityksessä viimeisen kahden vuoden aikana tapahtuneet henkilöstöön ja tietojärjestelmään liittyvät muutokset, jotka ovat asettaneet haasteita toiminnalle. Muutosten myötä organisaation käytänteet ja henkilöstön keskinäinen toiminta ovat muuttuneet. Muutokset ovat antaneet aihetta tarkastella henkilöstön työhyvinvoinnin tilaa ja etsiä keinoja kehittää sitä. Työhyvinvoin- nin johtamisen dosentti Marja-Liisa Mankan sekä Sosiaali- ja terveysministeriön johtaja Liisa Hakalan (2011) mukaan vahvistamalla henkilöstön työhyvinvointia lisätään henkilöstön tuottavuutta ja kasvatetaan yrityksen kilpailukykyä (Manka &

Hakala 2011, 11). Koska tuottavuus on yritystoiminnan edellytys, on henkilöstön työhyvinvoinnista huolehtiminen merkityksellistä organisaatiolle.

Organisaation toimitusjohtaja toi keväällä 2019 esille tahtotilan suurten muutosten aiheuttaman lamaantumisen jälkeen kehittää organisaatiota siten, että sisäi- siä toimintoja yhtenäistämällä saataisiin tehostettua toimintaa yleisesti ja vahvis- tettua henkilöstön keskinäistä yhteishenkeä. Organisaatiossa on linjattu, että hy- vinvoivaa työyhteisöä ja toimintojen tehostamista sekä näiden myötä tyytyväisiä asiakkuuksia lähdetään rakentamaan leanin avulla. Leania on organisaatiossa käsitelty jo ennen suurten muutosprosessien alkamista, mutta muutosten aikana niitä ei ole kuitenkaan tehokkaasti kyetty ottamaan käyttöön. Kevään 2019 aikana organisaation henkilöstölle järjestettiin lean-koulutus ja linjattiin tavoitteeksi

(6)

leanin hyödyntäminen henkilöstön yhteistyön ja työhyvinvoinnin kasvattamiseksi ja sitä myötä asiakkaiden palvelun parantamiseksi.

Sisäisen viestinnän kehittäminen nousi työhyvinvoinnin lisäämisen keinoksi tässä tutkimuksessa tehdyn haastattelun tulosten perusteella. Organisaation niin hen- kilöstön ja tietojärjestelmän muutoksiin liittyvässä viestinnässä kuin myös muu- toksista johtuen organisaation arkipäiväisessä viestinnässä nähtiin olevan puut- teita. Työterveyslaitos (2019) on määrittänyt henkilöstöviestinnän yhdeksi tär- keimmäksi onnistuneen organisaatiomuutoksen tekijäksi. Sisäinen viestintä näh- dään olennaisena osana asiantuntijaorganisaation koko henkilöstön työtä. (Työ- terveyslaitos 2019; Juholin 2008, 27–30.) Organisaation toimiva sisäinen vies- tintä niin muutoksessa kuin jokapäiväisessä toiminnassakin toimii henkilöstön työhyvinvoinnin rakentajana.

Tutkimuksen tavoitteena on tunnistaa organisaation sisäiseen viestintään liittyviä työn hukkatekijöitä. Organisaatio voi hyödyntää tietoa ja ryhtyä poistamaan tun- nistettuja hukkatekijöitä ja siten lisätä henkilöstön yhteisöllisyyttä ja motivaatiota toimia kohti yhteisiä päämääriä, lisätä työssä viihtyvyyttä ja työhyvinvointia sekä selkiyttää henkilöstön ymmärrystä organisaation päämääristä ja toimintakulttuu- rista. Leanin käyttöönotolla tavoitellaan organisaatiossa jatkuvan parantamisen kulttuuria. Jatkuvalla parantamisella pyritään muuttamaan toimintakulttuuria ja tämä edellyttää organisaation sisäistä luottamuksellista ilmapiiriä sekä avointa viestintää. Kun työntekijät kokevat ymmärtävänsä ja kykenevänsä samaistumaan organisaation kulttuuriin ja arvoihin, tulee toiminnan tuloksellisuus kasvamaan.

(Otala & Ahonen 2005, 72–77; Österberg 2014, 195–196; Torkkola 2016, 12;

Lean Enterprise Institute 2019.)

Sitran (2017) määrittämistä tulevaisuuden megatrendeistä sosiaalisen pääoman korostuminen, merkityksellisyyden korostuminen liiketoiminnassa ja johtamisessa sekä terveyden ja hyvinvoinnin korostuminen liittyvät tutkimuksen aiheeseen. Sosiaalisen pääoman korostumisella tarkoitetaan verkostojen ja niissä syn- tyvän vastavuoroisuuden ja luottamuksen merkitystä yksilön hyvinvoinnin ja työ- elämän näkökulmasta. Tämä liittyy henkilöstön keskinäiseen vuorovaikutukseen ja organisaation kulttuuriin. Merkityksellisyyden korostuminen liiketoiminnassa ja johtamisessa tarkoittaa ihmisten halua sitoutua myös työssään osaksi suurem-

(7)

paa tarkoitusta, kuin pelkästään voitontavoittelu. Terveyden ja hyvinvoinnin korostuminen liittyy henkilöstön kokemukseen työn merkityksellisyydestä sekä yk- silöiden osallisuudesta työyhteisöön. (Sitra 2017, 6, 8.) Nämä Sitran tulevaisuuden megatrendit linjaavat opinnäytetyön aiheen ajankohtaisuutta ja yleistettä- vyyttä sekä merkittävyyttä myös tulevaisuudessa.

(8)

2 TUTKIMUKSEN LÄHTÖTILANNE JA KIRJALLISUUSKATSAUS

Opinnäytetyön tarkoitus ja tavoite

Tämän työn tarkoituksena on henkilöstöpalvelualalla toimivan kohdeyrityksen si- säisen viestinnän kehityskohtien kartoittaminen. Tunnistamalla kehityskohtia py- ritään saavuttamaan henkilöstön työn selkiytymistä ja sitä myötä lisätä henkilös- tön työhyvinvointia. Kartoittamisen apuna käytän leanissa määritettyjä työn huk- katekijöitä. Tavoitteena on työn hukkatekijöitä tunnistamalla tuottaa organisaatiolle tietoa yrityksen sisäisen viestinnän kehityskohdista sekä teoriatietoa toimivan viestinnän merkityksestä organisaatiolle etenkin työhyvinvoinnin näkökul- masta.

Tutkimus on laadullinen tutkimus, jossa käytetään tapaustutkimuksen ja toimintatutkimuksen strategioita. Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä, että tutkimusongelmat jäsentyvät tutkimuksen edetessä (Stake 1995, 20–21). Aluksi tutkimus kohdistui työhyvinvointiin, johon liittyvien henkilöstölle tekemieni teemahaastatte- luiden perusteella aihe rajautui tarkemmin organisaation sisäiseen viestintään.

Haastatteluun valittiin osa henkilöstöstä siten, että haastateltavia oli eri toimipis- teiltä ja henkilöstöryhmistä. Haastattelun tulosten seurauksena toteutin koko hen- kilöstölle sisäisen viestinnän kehittämiskohteita kartoittavan kyselyn. Päädyin koko henkilöstölle lähetettävään kyselyyn, sillä halusin antaa koko organisaation henkilöstölle mahdollisuuden tuoda esille omasta työstään sellaisia viestintään liittyviä kehittämiskohtia, joita kehittämällä koko henkilöstön ja organisaation toiminta tehostuisi.

Organisaation henkilöstön työhyvinvointi ja keskinäinen viestintä liittyy tiiviisti myös henkilöstön yhteishenkeen, organisaation arvoihin, organisaatiokulttuuriin ja organisaation tuloksellisuuteen, joten sivuan myös näitä aiheita tekstissäni. Ai- heen rajauksen vuoksi en kuitenkaan tässä käsittele syvällisesti näiden merki- tystä organisaation toiminnalle. Työssä käsittelen myös kohdeorganisaatiossa sekä sen toimialalla tapahtuneita muutoksia, sillä ne ovat tutkimuksen tapauk- sessa aiheuttaneet tarpeen toiminnan kehittämiselle. En kuitenkaan käsittele muutosta yleisesti, sillä sen laajempi käsittely ei ole merkityksellistä tämän tutkimuksen kannalta. Tutkimuksen tuloksena syntyvän selvityksen perusteella orga-

(9)

nisaation on mahdollista laatia kehittämistoimenpiteitä kartoitettuihin kehittämis- kohtiin ja siten lisätä henkilöstön työhyvinvointia. Lisäksi opinnäytetyö tuo organisaatiolle teoriatietoa tehokkaan sisäisen viestinnän merkityksestä yrityksen tuloksellisuuteen.

Kohdeyritys ja tutkimuksen lähtötilanne

Kohdeyritys on henkilöstöpalvelualalla toimiva yritys, joka toimii Suomessa use- alla eri paikkakunnalla omina yksikköinään. Organisaation toimihenkilöt työsken- televät toimihenkilöinä ja ylempinä toimihenkilöinä myynnin, konsultin, palkkahal- linnon ja laskutuksen tehtävissä sekä johtoportaassa. Sisäisen viestinnän piiriin kuuluvat kaikki organisaation yksiköt sekä yllä mainitut henkilöstöryhmät. Kaikki henkilöstöryhmät ovat tekemisissä keskenään ja organisaation ulkoisten asiakkaiden kanssa. Sisäinen viestintä on myös sisäistä markkinointia ja organisaation kannalta on tärkeää, että koko yrityksen henkilöstö tuntee yrityksen ydinosaami- sen ja osaa tarvittaessa jakaa tietoa työn ulkopuolisille sidosryhmilleen (Öster- berg 2014, 193). Henkilöstön toiminnan välityksellä organisaation toimintakult- tuuri ja arvot näkyvät asiakkaille.

Organisaatio on käynyt läpi muutoksia viimeisten vuosien aikana. Suurimmat muutokset ovat koskeneet tietojärjestelmää sekä henkilöstön roolituksia. Muutok- set ovat heijastuneet koko organisaation toimintaan ja henkilöstöön. Organisaa- tiossa on muutosprosessin myötä syntyneen epävarmuuden seurauksena nous- sut esille tarve kiinnittää huomiota henkilöstön hyvinvointiin. Tavallisesti muutos- prosesseissa henkilöstö käy läpi muutoksen eri vaiheet, joita ovat lamaannus, toivon herääminen ja sopeutuminen (Stenvall & Virtanen 2007, 19–20). Muutok- sen seurauksena läpi käytävät vaiheet vaikuttavat organisaation käytännön toimintaan. Organisaation toimitusjohtaja näkee henkilöstön olevan tällä hetkellä siirtymässä muutoksia seuranneesta lamaannuksen vaiheesta toivon heräämi- sen vaiheeseen. Tämä helpottaa organisaatiossa uusien käytäntöjen suunnittelua ja niiden omaksumista käytäntöön.

Tutkimusongelmat

Tutkimuksessa haen vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin:

(10)

1. Mitkä ovat kohdeorganisaation henkilöstön työhyvinvoinnin tärkeimmät kehityskohdat?

2. Missä viestintäkanavissa organisaation sisäisen viestinnän tärkeimmät kehityskohdat ilmenevät?

3. Mitkä ovat sisäisen viestinnän leanin mukaiset hukkatekijät?

4. Miten sisäistä viestintää kehittämällä voidaan lisätä henkilöstön työhyvin- vointia?

Ensimmäiseen tutkimuskysymykseen haen vastausta kartoittamalla kohdeorganisaation henkilöstön työhyvinvoinnin tilaa Työturvallisuuskeskus TTK:n työhy- vinvointiarvioon (Liite 1) pohjautuvalla teemahaastattelulla. Haastatteluiden analysoinnin perusteella rajaan tutkimusta koskemaan kohdeorganisaation sisäistä viestintää ja haen vastauksia toiseen, kolmanteen ja neljänteen tutkimuskysymykseen. Toiseen ja kolmanteen tutkimuskysymykseen haen vastauksia koko organisaation henkilöstölle teetetyn kyselyn avulla, jossa kartoitan henkilöstön kokemuksia organisaation sisäisen viestinnän tärkeimmistä kehittämiskohdista sekä sisäisen viestinnän leanin mukaisista hukkatekijöistä. Neljänteen tutkimuskysymykseen haen vastauksia muun muassa työhyvinvointia ja organisaation si- säistä viestintää käsittelevistä kirjallisista lähteistä.

Tutkimuksen pääkäsitteet

Alla olevissa kappaleissa avaan tutkimukseen oleellisesti liittyviä käsitteitä, joita ovat henkilöstöpalvelualan yritys asiantuntijaorganisaationa, työhyvinvointi , si- säinen viestintä sekä lean. Tutkimuksen kohteessa, henkilöstöpalvelualalla toi- mivassa asiantuntijaorganisaatiossa, tapahtuneiden muutosten vuoksi organisaation kilpailukyvyn tehostaminen oli organisaatiolle ajankohtainen aihe. Siitä syystä organisaation tuottavan elimen eli henkilöstön työhyvinvoinnin tila valikoitui luonnollisesti tarkastelun kohteeksi.

Tutkimuksen edetessä kohdeorganisaation henkilöstön työhyvinvoinnin tarkastelu rajautui erityisesti sisäiseen viestintään. Organisaation johto oli asettanut toiminnan tehostamisen keinoksi leanin käyttöönoton, jonka vuoksi lean valikoitui yhdeksi viestinnän kehittämisen keinoista tässä tutkimuksessa.

(11)

2.4.1 Henkilöstöpalvelualalla toimiva asiantuntijaorganisaatio

Organisaatio on paikka, kuten ympäristö, yhtiö, yritys tai virasto, jossa ihmiset työskentelevät yhdessä organisaation hyväksi. Tavallisimmin organisaatioksi ni- mitetään yritystä tai julkishallinnollista yhteisöä. Asiantuntijaorganisaatiossa hen- kilöstön työtehtävissä korostuu tietyn aihealueen erityisosaaminen. Asiantuntija- organisaation henkilöstöltä edellytetään monipuolista tiedonhallintaa ja ongel- manratkaisukykyä sekä henkilöstön keskinäistä tiimityötä. Asiantuntijaorganisaa- tiolle on tyypillistä toiminnan asiakaslähtöisyys, henkilöstön osallistaminen, ha- jautettu päätöksenteko sekä tiedonkulun merkitys. (Otala 2008, 23; Palonen &

Gruber 2010, 42; Kolari 2010, 9.) Tässä tutkimuksessa käsiteltävä asiantuntijaorganisaatio on henkilöstöpalvelualalla toimiva yritys.

Henkilöstöpalvelualan yritykset ovat asiantuntijaorganisaatioita, jotka toimivat palvelutuottamisen toimialalla. Henkilöstöpalvelualan yritysten asiakkailleen tuot- tamia palveluita ovat muun muassa rekrytointi- ja henkilöstöasiantuntijuus, hen- kilöstön valmennus- ja kehittämispalvelut, henkilö- ja soveltuvuusarvioinnit sekä henkilöstövuokraus vaihtuviin työvoimatarpeisiin. Suomessa toimi vuonna 2016 noin 1400 henkilöstöpalvelualan yritystä ja alan nähdään olevan jatkuvassa kasvussa. (Korhonen & Pauni 2011, 22; Tuliara 2018; Tuliara 2019.) Alan kasvuun vaikuttaa mahdollisesti yleinen työelämän epävarmuus ja useiden alojen organisaatioiden toiminnan tehostuminen, jolloin henkilöstöpalvelualan asiakasyritykset tarpeen mukaan vuokraavat henkilöstöresursseja sekä ulkoistavat työläitä rekry- tointiprosesseja. Lisäksi osaavan työvoiman saatavuusongelmat ohjaavat organisaatioita käyttämään henkilöstöpalvelualan palveluita (Työ- ja elinkeinoministe- riö 2019, 25).

Henkilöstöpalveluala on Suomessa suhteellisen nuori. Alan aikaisempi imago ly- hyiden vuokratyösuhteiden tarjoajana on muuttunut työmarkkinatilanteen myötä.

Nykyään useissa alan yrityksissä toiminta on painottunut rekrytointeihin ja vuok- ratyösuhteisiin. Alan voimakas kasvu 2000-luvulla on vakiinnuttanut sen asemaa työmarkkinoilla. Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL valvoo alan yritysten toimintaa, kuten lakien ja toimintaperiaatteiden noudattamista. Jäsenyritysten toiminnan valvonnan lisäksi henkilöstöpalveluyritysten liitto turvaa ja kehittää alan yritysten toimintaa. Henkilöstöpalveluyritysten liitto on Elinkeinoelämän keskusliitto

(12)

EK:n sekä alansa kansainvälisen järjestön, International Confederation of Private Employment Services CIETT:n, jäsenliitto. Henkilöstöpalvelualan yritysten palveluita ostetaan lähes kaikilta toimialoilta, niin yksityiseltä kuin julkiselta sektorilta.

(Korhonen & Pauni 2011, 22–23; Henkilöstöpalveluyritysten liitto 2014.)

Työelämässä tapahtunut murros muun muassa teknologian kehittymisen ja yh- teiseen talousalueeseen Euroopan Unioniin liittymisen myötä on sekä mahdollis- tanut että pakottanut henkilöstöpalvelualalla toimivia yrityksiä muutokseen. Useat henkilöstöpalvelualan yritykset ovat alan kasvun myötä kasvaneet ja fuusioitu- neet, mikä tarkoittaa organisaatioiden toimihenkilömäärän kasvua. Nämä muutokset ja kasvava henkilöstömäärä aiheuttavat muutostarpeita organisaatioiden sisäisiin toimintoihin yleisesti alan yrityksissä. Muutokset ovat haastaneet organisaatioita ohjaamaan toimintaansa asiakaskeskeisyyden lisäksi henkilöstökeskei- syyteen, sillä inhimillisestä pääomasta on muodostunut merkittävä kilpailutekijä myös alan organisaatioiden omien toimihenkilöiden kohdalla. (Otala & Ahonen 2005, 11–15; Deloitte 2019, 47–50; Työ- ja elinkeinoministeriö 2019, 35–37.)

Työelämän murros näkyy myös henkilöstöpalvelualan asiakasyrityksissä ja hei- jastuu asiakasyrityksistä kerrannaisvaikutuksena takaisin palveluntuottajaan eli henkilöstöpalvelualan yritykseen. Asiakasyritykset käyttävät henkilöstöpalvelu- alan yritysten palveluita usein joustavana ja nopeana apuna. (Deloitte 2019, 21–

22.) Henkilöstöpalvelualan yritysten palveluiden kysynnän kasvun myötä alan yri- tyksiltä edellytetään kykyä vastata entistä joustavammin ja tehokkaammin asiakkaan tarpeisiin. Tämä kasvanut myyntipotentiaali edellyttää Svenska Handels- högskolanin palvelu- ja asiakassuhdemarkkinoinnin professorin Christian Grön- roosin (2010) mukaan resurssien kasvatusta, sillä palveluyrityksessä tulos ja re- surssit kulkevat käsi kädessä. Henkilöstöpalvelualan yritys voi palveluyrityksenä ajautua strategiseen johtamisansaan, mikäli kilpailukykyä pyritään vahvistamaan tuotannon alalla toimivien yritysten yleisesti käyttämällä strategisella toimintamal- lilla eli hillitsemällä tuotanto- ja henkilöstökustannuksia. Palveluyritykseen koh- distuva kasvava kysyntä vaatii henkilöstöresurssien lisäämistä. Huolehtimalla oi- kea-aikaisesta ja -paikkaisesta resursoinnista kyetään vastaamaan kysyntään ja kasvattamaan tulosta. Palveluyrityksissä toimintaa voidaan tehostaa riittävien he- kilöstöresurssien takaamisen lisäksi kehittämällä sisäisiä prosesseja ja viestin- tää. (Grönroos 2010, 250–253; Österberg 2014; 193.)

(13)

2.4.2 Työhyvinvointi

Työhyvinvointi määrittyy henkilöstön fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen kunnon perusteella. Henkilöstön työhyvinvoinnin perusta muodostuu työturvallisuudesta, työterveyshuollosta, työyhteisön ilmapiiristä, yksilöiden suorituskyvystä ja osaa- misesta sekä esimiesten johtamistaidosta. Hyvinvoivat työntekijät ovat organisaation menestyksen edellytys. (Österberg 2014, 174.) Yksi suomalaisten organisaatioiden työhyvinvointia pitkään tutkineista asiantuntijoista on työhyvinvoin- nin johtamisen dosentti Marja-Liisa Manka (2019), jonka mukaan organisaation hyvinvointi eli tuloksellisuus pohjautuu hyvinvoivaan henkilöstöön. Työhyvinvointi on strateginen kilpailutekijä, jonka avulla sekä sitoutetaan että houkutellaan osaavaa henkilöstöä. Työhyvinvoinnin helpoimmin kuntoon laitettava osa-alue on fyysisistä työoloista huolehtiminen. Riskittömään työympäristöön velvoittavat työ- suojelun valvontalaki ja työturvallisuuslaki. Kun fyysiset työolot ovat kunnossa, on helpompi kehittää muita työhyvinvoinnin osa-alueita, kuten toimivaa vuorovaikutusta. (Manka 2019, 5; Manka 2013, 85.)

Työhyvinvointi on osa henkilöstöjohtamista. Henkilöstöjohtamisen keinoin organisaatio pyrkii motivoimaan henkilöstöä toimimaan yhteisten tavoitteiden saavut- tamiseksi. Henkilöstöjohtamiseen kuuluu henkilöstön motivoinnin lisäksi henki- löstötoimien suunnittelua, henkilöstön rekrytointia, kehittämistä ja palkitsemista.

Organisaatio pyrkii henkilöstöjohtamisen keinoin houkuttelemaan osaavaa hen- kilöstöä ja pitämään huolta hyvistä työntekijöistä. (Österberg 2014, 127–128.) Hy- vin toteutettu henkilöstöjohtaminen ja hyvinvoiva työyhteisö ovat organisaatiolle kilpailuvaltteja ja niillä voi olla suuri merkitys organisaation työnantajaimagoon ja siten houkuttelevuuteen. Tämä on merkittävä näkökulma, kun työnantajien haas- teena on nyt ja tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen varmistaminen (Otala &

Ahonen 2005, 15–16; Työ- ja elinkeinoministeriö 2019, 23).

Työhyvinvointi on merkityksellistä organisaation näkökulmasta, sillä henkilöstö tuottaa sekä suoraan että välillisesti tulosta voidessaan hyvin ja tappiota voidessaan huonosti. Euroopan elinikäisen oppimisen järjestö E.L.L.I:n tutkimusjohtaja, tekniikan tohtori Leenamaija Otala ja Työterveyslaitos TTL:n tiedolla vaikuttami-

(14)

sen toiminta-aluejohtaja ja tutkimusprofessori Guy Ahonen (2005) ovat määritel- leet työhyvinvoinnin edistämisen talousvaikutuksia. Välittömiin talousvaikutuksiin katsotaan kuuluvaksi sairaus- ja tapaturmakulujen laskeminen, tehokas työaika ja työprosessi, yksilötuottavuus ja kehitystoiminta. Välillisiin talousvaikutuksiin lukeutuvat työn tuottavuus ja laatu sekä tuote- ja prosessi-innovaatiot. Organisaa- tiolle syntyviä lopullisia talousvaikutuksia määritelmän mukaan ovat kannattavuu- den ja kilpailukyvyn kasvu. (Otala & Ahonen 2005, 72–73.)

Kuvio 1. Työhyvinvoinnin liiketaloudelliset vaikutukset (Mukaillen Otala & Ahonen 2005, 73)

Deloitten Global Human Capital Trends on maailman laajimpia henkilöstöjohta- misen alan tutkimuksia (Kemi 2018). Tutkimus toteutetaan vuosittain eri henki- löstöalan teemoja painottaen. Vuonna 2018 toteutetun Global Human Capital Trends -tutkimuksen mukaan Suomessa perustason työhyvinvointipalvelut, kuten työterveyshuolto, ovat erinomaisella tasolla. Tällä hetkellä henkilöstön työhy- vinvointi kuitenkin huomioidaan Suomessa liian suppeasti, eikä siihen kuuluvia kulttuuria, johtamista, työn merkitystä sekä työntekijöiden erilaisia tarpeita ja elä- mäntilannetta huomioida riittävästi. Global Human Capital Trends -tutkimuksen mukaan työelämän muutoksessa tarve edellä mainittujen osa-alueiden huomioin- tiin tulee kasvamaan edelleen. (Deloitte 2018, 65–69.) Yrityksen arvojen, visioi- den ja strategian määrittäminen sekä selkeä viestittäminen henkilöstölle on tär- keää, sillä ne auttavat organisaation henkilöstöä ymmärtämään oman työnsä merkityksen ja yrityksen perustehtävän. (Österberg 2014, 175; Juholin 2008, 37.)

Välitön talousvaikutus

- Sairaus- ja tapaturmakulut - Tehokas työaika

- Työprosessi - Yksilötuottavuus

- Kehitystoiminta

Välillinen talousvaikutus

- Työn tuottavuus - Työn laatu - Tuote- ja prosessi-innovaatiot

Lopullinen talousvaikutus - Kannattavuus - Kilpailukyky

(15)

Sitran (2017) määrittämissä tulevaisuuden megatrendeissä yhtenä tulevaisuuden visiona nähdään ihmisten tarve työntekijöinä sitoutua osaksi suurempaa tarkoitusta kuin voitontavoittelu. Työn ilon kokemisen nähdään motivoivan henkilös- töä ja kannustavan sekä innoittavan työntekijää työtään kohtaan. Samaistuttavat ja riittävän konkreettiset organisaation arvot ja visiot ovat henkilöstölle merkityk- sellisiä. (Österberg 2014, 175; Juholin 2008, 37; Sitra 2017, 8.) Organisaatiolle tuotettu tulos ei ole riittävä päämäärä motivoimaan henkilöstöä, vaan ihmiset ha- luavat kuulua yhteisöön, jonka arvojen näkevät kohtaavan omiinsa.

Henkilöstön keskinäisen yhteistyön ja organisaation menestyksen välillä on ole- massa selkeä yhteys. Ketterää osaamisen jakamista toteuttavat yritykset ovat tutkimusten mukaan tehokkaita ja tuloksellisesti menestyviä. Tällaisissa yrityk- sissä hierarkia on matalaa ja henkilöstö voi siirtyä tehtävästä toiseen tilanteiden muuttuessa. (Deloitte 2019, 53–58.) Deloitten (2019) vuoden 2019 Global Human Capital Trends -tutkimuksen tuloksista käy ilmi, että tiimipohjainen organisaatio- malli on usein yksilösuorituksiin pohjautuvaa organisaatiomallia huomattavasti te- hokkaampi. Tiimipohjaisesti toimivien organisaatioiden määrä on tutkimuksen mukaan kasvussa. Henkilöstön keskinäinen yhteistoiminta ja viestintä on toimivan tiimityön kannalta olennaista. Yrityksen johtamistavan täytyy motivoida yksi- löitä yhteistyöhön ja palkita joko tiimejä tai yksilöitä sen mukaan, miten he ovat edistäneet organisaation sisäistä yhteistyötä. (Deloitte 2019, 53–57; Manka 2013, 115–117.)

Työelämän nopea ja jatkuva muutos edellyttää organisaation lisäksi henkilöstöltä mukautumiskykyä. Mukautuminen tarkoittaa oppimiskyvyn lisäksi muun muassa muuttuvaan työyhteisöön sopeutumista, jolloin ammatillisen osaamisen lisäksi yksilöiden vuorovaikutustaidot ovat tärkeitä. Osaamisen jakaminen ja halu toimia yhteistyössä ja kehittää sekä omaa että työyhteisön työtä ovat oleellinen osa toimivaa työyhteisöä. Yhteistyön yhtenä kulmakivenä pidetään henkilöstön keski- näistä avointa ja luottamuksellista vuorovaikutusta, joka ylittää henkilöstöryhmien väliset rajat. (Manka 2013, 118; Työturvallisuuskeskus 2019.) Hyvillä vuorovai- kutustaidoilla jokainen voi vaikuttaa hyvän työilmapiirin luomiseen. Hyvä johtaminen puolestaan luo pohjan yhteisöllisyydelle ja mahdollistaa yksilöiden ja organisaation toiminnan kehittämisen. (Ilmarinen s.a., 5–6.)

(16)

2.4.3 Sisäinen viestintä

Organisaation sisäisellä viestinnällä tarkoitetaan työyhteisön keskuudessa käy- tävää suullista tai kirjallista kommunikointia. Työhön liittyvän viestinnän tavoitteena on yhteisen päämäärän saavuttaminen. Sisäisen viestintä on työyhteisön työkalu ja sen tulisi rakentua tiettyjen työyhteisössä sovittujen sääntöjen mukaan.

(Åberg 1989, 48–49.) Viestinnän vastavuoroisuus on oleellista, jotta ei synny tilannetta, jossa viestien väärinymmärryksen mahdollisuus kasvaa. Vastavuoroi- suuden toteutumiseksi organisaatiokulttuurin tulisi kannustaa avoimeen viestin- tään ylläpitämällä luottamuksellista työilmapiiriä. (Manka 2015; Österberg 2014, 193–196; Manka 2013, 120–122.)

Radio Suomi Kuopion haastattelema työpsykologi Minna Virtanen (2017) linjaa hyvän työilmapiirin luomisen kaikkien työyhteisön jäsenten vastuuksi. Asiantunti- jaorganisaatiossa tieto ei liiku vain ylhäältä alaspäin, vaan jokainen henkilöstön jäsen on itseohjautuva tiedon tuottaja, jalostaja ja vaihtaja. Jokainen on vas- tuussa omasta tavastaan kommunikoida ja omalla toiminnallaan pitää yllä organisaation viestintäkulttuuria. (Virtanen 2017; Juholin 2008, 62, Ilmarinen s.a., 15.) Henkilöstön sitoutuminen yhteisiin pelisääntöihin on tärkeää ja jokainen on vas- tuussa omasta tavastaan viestiä sekä tavoitteesta aktiivisesti ymmärtää ja hyväk- syä työyhteisön jäsenten erilaisia tapoja viestiä (Kauppila 2011, 107–108). Kai- killa työyhteisön jäsenillä on siis rooli toimivan sisäisen viestinnän rakentami- sessa. Johdon tehtävänä on mahdollistaa henkilöstön keskinäinen yhteistyö ja poistaa yhteistyötä ja yhteishenkeä rikkovia tekijöitä.

Organisaation johdon tehtävänä on myös yhteisten toimintatapojen eli organisaatiokulttuurin luominen, joilla tuetaan viestinnän onnistumista. Henkilöstön yhtei- syys ja sitoutuminen syntyvät yhteisillä ajattelumalleilla, joiden rakentuminen vaatii organisaatiolta toimia yhteisöllisyyden lisäämiseksi. (Juholin 2008, 47; Kan- nisto, Salenius & Sigfrids 2005, 93.) Organisaatiokulttuuri ja yhteiset toimintamal- lit pohjautuvat organisaation arvoihin. Arvot kuvaavat tahtolilaa eli sitä, miten halutaan toimia ja millaisia halutaan olla. Organisaatio viestii arvoistaan sekä ulkoi- sille että sisäisille sidosryhmille toimimalla arvojensa mukaisesti. Arvot ovat organisaation toiminnan kantava voima ja kilpailukyvyn perusta. On tärkeää, että ulos-

(17)

päin viestityt arvot vastaavat todellisuutta ja että henkilöstö voi kokea arvot todel- lisiksi ja osaksi organisaation kulttuuria. (Salin 2002, 65–67; Juholin 2008, 85–

88, 89–91.)

Viestintä on sidoksissa organisaatiokulttuuriin. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siihen, mistä asioista ja millä tavalla organisaation henkilöstö kommunikoi keske- nään. Vahvalla organisaatiokulttuurilla lisätään viestinnän onnistumista, kun viestin lähettäjä ja vastaanottaja tulkitsevat viestintää samalla tavalla. (Salin 2002, 68.) Asiantuntijatyössä sisäisen viestinnän rooli on merkittävä, sillä organisaation toiminta vaatii tiedon ja osaamisen jakamista henkilöstön kesken sekä suullisesti että kirjallisesti. Mutkattomalla tiedonvaihdannalla ja yhteisillä toimintatavoilla te- hostetaan henkilöstön viestintää ja sitä myötä organisaation tuloksellisuutta. Toi- mivan viestinnän perustana on työyhteisön jäsenten keskinäinen luottamus, vuo- rovaikutteinen johtaminen ja vastuullinen yksilöviestintä. (Juholin 2008, 30–31, 33, 60–61.) Toimivalla viestinnällä taataan organisaation toiminnan tuloksellisuus ja samalla vahvistetaan henkilöstön keskinäistä yhteisöllisyyttä. Yhteisöllisyys li- sää sitoutuneisuutta ja motivoituneisuutta.

Sitran (2017) määrittelemistä tulevaisuuden megatrendeistä sosiaalisen pää- oman korostuminen tulevaisuuden työelämässä liittyy myös organisaation kulttuuriin ja arvoihin. Sosiaalisen pääoman korostuminen työelämässä tarkoittaa työyhteisössä verkostoissa toimimista ja vastavuoroisuuden sekä luottamuksen toteutumista näissä verkostoissa. Henkilöstön keskinäinen positiivinen kommuni- kointikulttuuri lisää työhyvinvoinnin myötä myös tuottavuutta ja henkilöstön motivaatiota työtään kohtaan (Manka 2015; Sitra 2017, 6). Vastavuoroinen viestintä ja luottamus ovat merkityksellisiä yksilön työhyvinvoinnin kannalta ja organisaation menestyksen näkökulmasta. Sitra (2017) on määrittänyt myös terveyden ja hyvinvoinnin korostumisen yhdeksi tulevaisuuden megatrendiksi ja tässä yhtey- dessä se linkittyy vahvasti sosiaalisen pääoman korostumiseen. Terveyden ja hyvinvoinnin korostuminen voidaan työelämässä nähdä liittyvän henkilöstön kokemukseen organisaation yhteisöllisyydestä. (Sitra 2017, 6.)

Vahvalla organisaatiokulttuurilla sekä organisoidulla ja tavoitteellisella viestin- nällä pyritään tuloksellisuuteen. Samalla organisointi ja tavoitteellisuus toimivat

(18)

tuloksellisuuden ehtona. Tuottaakseen laadukasta palvelua ja toimiakseen asia- kaslähtöisesti tulee organisaation sisäisten prosessien ja viestinnän käytäntöjen olla kunnossa. Toimiva viestintä ja systemaattiset prosessit lisäävät työn suju- vuutta ja vähentävät työssä syntyvää hukkaa. Tämä kaikki lisää henkilöstön hyvinvointia ja työn tuloksellisuutta. (Åberg 1989, 61–63; Österberg 2014, 193–196, Uimonen 2018.) Organisaatioissa olisi hyvä aika ajoin tarkastella nykyisten vies- tintäkanavien ja -käytäntöjen tarkoituksenmukaisuutta ja kattavuutta.

2.4.4 Lean

Lean on Japanista lähtöisin oleva toiminnan jatkuvaan parantamiseen (jap. Kai- zen) pyrkivä johtamisfilosofia. Lean löydettiin 1980-luvulla, kun Massachusetts Institute of Technology MIT:n tutkijat tutkivat 14 maassa sijaitsevien 70 autoteh- taan tuottavuutta. Japanilainen Toyota nousi selkeästi esille tuottavuudellaan ja tutkijat havaitsivat, että tuottavuutta selitti organisaatiossa käytetty johtamisfilosofia. Tutkijat nimesivät löytämänsä leaniksi (suom. ohut), sillä sana kuvasi hyvin Toyotan hoikkaa tuotantotapaa. Aluksi leanin tehokkuuden syitä pyrittiin hahmot- tamaan muun muassa näkyvien toimintatapojen perusteella, mutta myöhemmin on havaittu, että leanin tuottavuus syntyy sen periaatteiden ja menetelmien väli- tyksellä. (Torkkola 2016, 13; Uimonen 2018.) Emeritusprofessori James P. Wo- mack oli yksi autotehtaiden tuottavuutta tutkineista MIT:n tutkijoista ja lean-termin keksijöistä ja on myöhemmin tehnyt merkittävää uraa leanin parissa. Arvellaan, että mahdollisesti MIT:n autotehtaiden tuottavuutta käsitelleen tutkimuksen ja siitä kirjoitetun raportin seurauksena lean asemoitui yleisesti teollisuuden piiriin ja on siitä syystä hitaasti levinnyt muille aloille ja asiantuntijaorganisaatioiden käyttöön. (Torkkola 2016, 13; Lean-yhdistys 2019.)

Vaikka lean on löydetty teollisuudesta, voidaan sitä soveltaa mille tahansa alalle.

Nykyään leania sovelletaan entistä enemmän asiantuntijatyöhön ja sen avulla pyritään lisäämään organisaation tuottavuutta kehittämällä sekä henkilöstön hyvinvointia että asiakkaiden tarpeisiin vastaamista. Henkilöstön hyvinvointia lisä- tään muun muassa osallistamisella, jolloin henkilöstö voi vaikuttaa omaan työ- hönsä ja kokee sitoutuneisuutta yritykseen. (Womack, Jones & Roos 1990, 57;

Lean Enterprise Institute 2019.) Lean perustuu ihmiskeskeiseen johtamistapaan ja tavoitteena on jatkuva parantaminen sekä asiakkaalle arvoa tuottavien prosessien kehittäminen. Leanin tarkoituksena ei ole parantaa toimintaa toteuttamalla

(19)

yksittäisiä toimenpiteitä, vaan tarkoituksena on muuttaa organisaation tapaa toimia. Leanissa fokus on ihmisissä, henkilöstössä ja sen yhteistyössä sekä asiakkaiden tarpeista ja niihin vastaamisessa. Leanissa työntekijät itse osallistuvat oman työnsä kehittämiseen aktiivisella kehittämiskohteiden havaitsemisella ja niihin reagoinnilla. (Womack ym. 1990, 53–54, 99; Torkkola 2016, 12; Lean Enter- prise Institute 2019.) Kun Lean otetaan käyttöön organisaatiossa, tarkoittaa se usein koko ajattelumallin ja toimintatavan muuttamista. Asiantuntijatyössä hen- kilöstö on olennaisessa osassa työprosesseja ja henkilöstön työhyvinvoinnista huolehtimalla taataan täysi toimintakapasiteetti.

Leanissa henkilöstö osallistetaan kehittämään omaa työtään. On tärkeää tunnistaa ongelmat ja kommunikoida niistä välittömästi, kun ne havaitaan. Jos ongel- masta ei uskalleta tai ehditä kommunikoida, pahimmillaan se siirtyy henkilöstö- ryhmältä toiselle ja aiheuttaa viivästystä usean henkilön työhön. Organisaation kannalta tämä merkitsee moninkertaista aikahävikkiä. Vastavuoroisella ja luotta- muksellisella kommunikointikulttuurilla edistetään organisaation henkilöstön motivaatiota tuoda esille ongelmakohtia sekä jakaa ja vastaanottaa kehitysideoita koko henkilöstön hyödyksi. Johdon tulisi edistää henkilöstön keskinäistä yhteis- henkeä ja korostaa palkitsemisjärjestelmällään yhteisen päämäärän saavutta- mista yksilöiden palkitsemisen sijaan. Leanin jatkuvan parantamisen ajattelumal- liin kuuluu yhteisöllisyys, jossa kaikkien palkitseminen ja yhdessä tavoitteiden saavuttamisen juhlistaminen on osa organisaation toimintakulttuuria. (Womack ym. 1990, 113–116, 154–155; Deloitte 2019, 53–57; Uimonen 2018.)

Leanilla tavoitellaan työn sujuvaa etenemistä eli virtausta. Tätä päämäärää tavoitellaan osallistamalla henkilöstö tunnistamaan ja poistamaan työssä havaittuja virtauksen esteitä eli vaihtelua (jap. Mura), ylikuormitusta (jap. Muri) ja hukkaa (jap. Muda). Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka ovat kaikki linkittyneitä toisiinsa. Yh- den osa-alueen muutos vaikuttaa myös muihin osa-alueisiin. Vaihtelun nähdään olevan ongelmien pohjalla, sillä siitä johtuvat myös ylikuormitus ja hukka. Jos työn vaihtelu on hallinnassa, niin yleensä myös ylikuormitus ja hukka vähenee radi- kaalisti tai poistuu. (Piirainen 2014; Torkkola 2016, 23–17.) Vaikka leanin avulla pyritään poistamaan vaihtelu, ylikuormitus ja hukka, ei niiden poistaminen saisi itsessään ole tavoite, vaan keino päästä päämäärään eli onnistua parantamaan työn virtausta, joka lisää henkilöstön työhyvinvointia ja asiakastyytyväisyyttä.

(20)

16

Leanin hukkatekijöiden poistamisen avulla on tarkoitus parantaa inhimillisesti ko- ettua arvoa koko organisaation toiminnan näkökulmasta. (Torkkola 2016, 23–28;

Karjalainen 2018.)

Kuvio 2. Vaihtelu on hukan ja ylikuormituksen juurisyy (Mukaillen Torkkola 2016, 23)

Vaihtelu tarkoittaa leanissa muun muassa työkuorman vaihtelua eri päivinä joko organisaation sisäisestä tai asiakkaiden toiminnasta johtuen tai tulipalojen sam- muttamista eli äkillisesti ilmaantuvien ongelmien hoitamista. Työn vaihtelun pie- nentäminen lähtee prosessien selkiyttämisestä ja Leanin avulla on tavoitteena tehostaa työtä siten, että yksittäiseen työtehtävään käytetty aika lyhenee ja työn ennustettavuus kasvaa. Vaihtelua on työssä aina, sitä ei koskaan kyetä täysin poistamaan. Leanissa vaihtelua hallitaan noudattamalla 80/20-periaatetta eli 80 prosentin käyttöasteen ylärajaa, jolloin 20 prosenttia työajasta on varattu vaihte- lulle. Tutkimusten mukaan yli 80 prosentin käyttöaste lisää prosessien läpime- noaikaa eksponentiaalisesti ja toivotun lisääntyneen tehokkuuden sijasta aiheut- taakin kustannuksia organisaatiolle. (Piirainen 2014; Piirainen 2018; Torkkola 2016, 11, 191–200.) Tuloksellisuuden kasvun lisäksi vaihteluun varautuminen lisää työntekijän tunnetta työn hallittavuudesta ja työyhteisön vaikutusmahdolli- suuksia omaan työhönsä.

talousvaikutus

-Sairaus- ja tapaturmakulut -Tehokas työaika -Yksilötuottavuus

-Työprosessi -Kehitystoiminta

talousvaikutus

-Työn tuottavuus -Työn laatu -tuote- ja

prosessi- innovaatiot

talousvaikutus

-Kannattavuus -Kilpailukyky

Vaihtelu

Ylikuormitus

Hukka

(21)

Leanissa ylikuormituksella tarkoitetaan kuormittumista yli sietorajan. Asiantunti- jatyössä ylikuormittuminen kohdistuu henkilöstöön. Ylikuormittumista aiheutuu hallitsemattoman vaihtelun seurauksena, kun työajan käyttöasteessa ei ole huo- mioitu 80/20-periaatteen mukaisesti työssä ilmenevää vaihtelua. Ylikuormittumi- nen lisää keskeneräisen työn määrää ja aiheuttaa siten viivästyksiä ja virheitä, jotka laskevat tuottavuutta. Henkilöstön ylikuormittuminen laskee työhyvinvointia vähentämällä kykyä oppia uutta ja uudistua. Asiantuntijatyössä työn laadun vir- heettömyys ja työn kehittäminen sekä näin ollen organisaation tehokkuuden toteutuminen riippuvat inhimillisestä pääomasta eli henkilöstön työhyvinvoinnista.

(Piirainen 2018; Torkkola 2016, 11, 23–28; Uimonen 2018.)

Hukalla tarkoitetaan leanissa sellaista organisaatiossa tapahtuvaa arvoa tuotta- matonta toimintaa, josta asiakas ei ole valmis maksamaan. Asiantuntijatyössä asiakkaan saama arvo muodostuu asiantuntijan tekemästä työsuorituksesta ja työsuoritus vaatii aina aikaa. Leanissa ajatellaan työhön käytettävän ajan koos- tuvan arvoa lisäävästä ajasta (Value Added Time) ja ei arvoa lisäävästä ajasta (Non Value Added Time). Ei arvoa lisäävää aikaa kuvataan leanissa hukalla.

Leanin hukkatekijöiksi on määritelty ylituotanto, varastointi, kuljetus, ylimääräi- nen työntekijän tai materiaalin liike, odottaminen, virheet ja uudelleen tekeminen sekä epätarkoituksenmukainen käsittely. (Torkkola 2016, 23–25.) Hukka on aina seurausta jostakin. Hukkatekijöiden tunnistaminen on keino nostaa esille ongelmat, jotta toimintaa voitaisiin kehittää. Yksikään hukkatekijä ei tuota mi- tään, vaan aiheuttaa kustannuksia organisaatiolle ja vähentää työhyvinvointia sekä laskee asiakastyytyväisyyttä. (Piirainen 2014.)

Kaikkien leanin hukkatekijöiden katsotaan pohjautuvan ylituotantoon. Ylituotanto asiantuntijatyössä tarkoittaa, että tehdään liian paljon tai liian ajoissa. Tämä tarkoittaa keskittymistä sellaiseen työn osa-alueeseen, jolle ei juuri sillä hetkellä ole asiakkaan ”tilausta”. Asiantuntijatyössä ylituotannoksi lukeutuvat toimet saate- taan usein virheellisesti tulkita työn edistäjinä, vaikka todellisuudessa ne tuottavat hukkaa. Ylituotannoksi voidaan lukea turha mittaaminen tai turhat palaverit, jotka pidetään liian isolla kokoonpanolla tai kyseenalaistamatta tarvetta palaverin to- teutukselle. Ylituotantoon voidaan päätyä esimerkiksi silloin, jos keskitytään kiireellisten, mutta ei niin tärkeiden asioiden hoitamiseen sen sijaan, että työsken- neltäisiin tärkeiden, mutta ei niin kiireellisten asioiden parissa. Asiantuntijatyössä varastoilla tarkoitetaan keskeneräistä työtä, eli kaikkia sellaisia työtehtäviä, joita

(22)

ei syystä tai toisesta kyetä saattamaan kerralla loppuun. Tällaisia tehtäviä voivat olla esimerkiksi sähköpostit, projektit tai raportit. Varasto voi olla myös kognitiivi- nen taakka eli ulkoa muistettava asia. (Torkkola 2016, 25–27.)

Kuljettamisella tarkoitetaan asiantuntijatyössä esimerkiksi tiedon tai työn siirtä- mistä henkilöltä toiselle, useamman asiantuntijan osaamista vaativaa tehtävän siirtämistä. Ylimääräisellä materiaalin tai työntekijän liikkeellä tarkoitetaan asian- tuntijatyössä esimerkiksi useisiin sovelluksiin tai yhdessä sovelluksessa useisiin eri osa-alueisiin tehtäviä kirjauksia. Myös tiedon lajittelu tai etsiminen lukeutuvat tähän osa-alueeseen. Odottamisella tarkoitetaan sellaisia työtehtäviä, jotka odot- tavat tekijäänsä tai asiakasta, joka odottaa palvelua. Asiantuntijaorganisaatiossa usein odotetaan päätöksiä tai lisätietoja kollegoilta tai asiakkailta. Odottamista ja viivästyksiä aiheuttavat myös toimimattomat laitteet. Virheet ja uudelleen tekeminen syntyy asiantuntijatyössä silloin, kun asiakas ei ole tyytyväinen saamaansa palveluun ja jo tehty prosessi joudutaan suorittamaan uudestaan. Virheellistä työtä voi syntyä myös organisaation sisällä, jolloin edellisen työvaiheen virhettä joudutaan paikkaamaan tai työ joudutaan palauttamaan takaisin toiselle asian- tuntijalle. Uudelleen tekemistä aiheutuu myös aina työn keskeytyessä, häiriötilan- teissa sekä väärinymmärryksissä. Epätarkoituksenmukaisella käsittelyllä tai yli- käsittelyllä tarkoitetaan asiantuntijatyössä muun muassa työtehtäviä, joiden teke- misellä ei ole asiakkaalle mitään arvoa. Tällaisia tehtäviä voivat olla esimerkiksi liian tarkoin hiottuviesti, turha raportointi tai tehdyn työn tarkistaminen. (Torkkola 2016, 25–27.)

Hukkatekijöiden tunnistamista pidetään usein leanin tärkeimpänä sisältönä. Huk- katekijöitä kartoittaessa ja poistettaessa on tärkeää tarkastella tilannetta sekä asiakkaan että henkilöstön näkökulmista. Hukan poistaminen ei saisi vähentää asiakkaan palvelusta saamaa arvoa eikä vaikeuttaa minkään henkilöstöryhmän tai yksittäisen henkilöstön jäsenen työskentelyä. Hukkatekijöiden tunnistamisella ja poistamisella selkiytetään työn prosesseja ja siten pienennetään työn ylikuormitusta ja vaihtelua. (Piirainen 2014; Karjalainen 2018.) Useimmiten organisaatioissa henkilöstöryhmien työt linkittyvät jollain tavalla toisiinsa. Mikäli hukkateki- jöitä poistetaan suppeasti yhden henkilöstöryhmän näkökulmasta, voidaan epä- huomiossa aiheuttaa hukkatekijöiden syntymistä toisen henkilöstöryhmän työ-

(23)

hön. Suunniteltaessa hukkatekijöiden poistamista tulee pitää silmällä kokonai- suutta ja varmistaa, että organisaatio kokonaisuudessaan hyötyy hukkatekijöiden poistamisesta. Hukkatekijöiden poistamisen ei tulisi olla väline kustannusten tai henkilöstön vähentämiseen, vaan tarkoituksena on lisätä työn tuottavuutta sekä henkilöstön työhyvinvointia ja sitoutuneisuutta.

(24)

3 TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTONHANKINTA Tutkimus- ja analyysimenetelmät

Tämä tutkimus on tapaustutkimus (engl. Case-Study), jossa hyödynnetään myös toimintatutkimuksen (engl. Action Research) strategiaa ja käytetään laadullista eli kvalitatiivista tutkimusmenetelmää. Laadullista tutkimusta kuvataan usein pro- sessina, jossa aineistoon liittyvät tulkinnat ja tutkimustehtävää koskevat ratkaisut kehittyvät tutkijan mielessä sitä mukaa kun prosessi etenee. Tämä korostuu etenkin silloin, kun tavoitteena on saada esille tutkittavien näkemys tutkittavasta aiheesta. Laadullisen tutkimuksen käyttö edellyttää tutkijalta joustavuutta ja kykyä suunnata tutkimusta tarvittaessa uudelleen prosessin edetessä. (Denzin & Lin- coln 2005, 3–5.) Laadullisen tutkimuksen haastatteluissa ja kyselyissä mahdollista kerätä aineistoa ja analysoida sitä sekä kvalitatiivisesti että kvantitatiivisesti.

Vaikka laadullisen tutkimuksen aineistoa voidaan lukea myös numeerisesti, katsotaan aineiston lukeutuvan kvalitatiiviseksi. (Eskola & Suoranta 2008, 14–20.) Tässä tutkimuksessa tutkitaan empiiristä ilmiötä ja tutkimuksessa aineistoa on kerätty ja analysoitu pääasiallisesti kvalitatiivisin menetelmin. Kvantitatiivisia me- netelmiä on hyödynnetty hahmoteltaessa tilastollisesti merkittävimmiksi nousevia haastattelu- ja kyselyvastauksia.

Tapaustutkimusta voidaan soveltaa sellaisissa tutkimustilanteissa, jossa tutkittava kohde voidaan jollain tavalla rajata. Rajaus voidaan suorittaa esimerkiksi kategorisesti erottamalla tutkimuskohteeksi jokin reaalimaailman yksikkö tai joukko, funktionaalisesti erottamalla tutkimuskohteeksi jokin toiminnallinen koko- naisuus, prosessi tai tapahtuma tai rajaamalla tutkimuskohde esimerkiksi luotuun tilanteeseen, kuten kokeelliseen ympäristöön. (Laitinen 1998, 20–21.) Tässä tutkimuksessa tutkittava tapaus rajautuu kategorisesti yhden organisaation tutkimiseen sekä funktionaalisesti organisaation sisällä tapahtuvaan yksittäiseen pro- sessiin eli ensin organisaation henkilöstön työhyvinvoinnin ja sitten organisaation sisäisen viestinnän tutkimiseen.

Tapaustutkimusta on tehty 1800-luvun lopulta alkaen, ensin sotilaallisiin tarkoi- tuksiin ja pian vuosisadan taitteen jälkeen muun muassa Harvard Business Schoolissa yrityskohtaisina taloustutkimuksina, kun tarvittiin tietoa yritystaloudel- listen ongelmien ratkaisemiseksi. Nykyään tapaustutkimusta sovelletaan useilla eri tieteen aloilla. Tapaustutkimuksen käyttö hiipui 1930-luvulta alkaen ja yhdeksi

(25)

syyksi arvioidaan teknistä kehitystä tilastollisten menetelmien hyödyntämisen keinoista ja sitä myöten tutkimusmenetelmien kirjon laajentumisesta. Tapaustutki- musta on kuitenkin harjoitettu jatkuvasti jossain määrin ja sen käyttö alkoi yleistyä jälleen 1980-luvulta alkaen. (Laitinen 1998, 11, 19; Kumar 2011, 4–5.)

Tapaustutkimukselle on tyypillistä erilaiset tiedonkeruun ja analyysin tavat. Ta- paustutkimuksessa tyypillisesti käytettävillä erilaisilla tutkimusmenetelmillä saavutetaan monipuolinen ja syvällinen kuva tutkittavasta tapauksesta. (Kumar 2011, 4–5; Laitinen 1998, 20–21.) Tapaustutkimusta voidaan tehdä eri näkökul- mista, mikä määrittelee tapaustutkimuksen tyypin. Tämän tutkimuksen voidaan katsoa olevan itsessään arvokas ja intensiivinen tapaustutkimus. Itsessään arvokas tutkimus tarkoittaa tässä tutkimuksessa sitä, että kohdeorganisaatio ja sen henkilöstön sisäisen viestinnän kehittäminen on kiinnostuksen kohteena ja aiheesta halutaan saada mahdollisimman syvällinen ymmärrys. Intensiivinen tapaustutkimus etsii ymmärrystä tutkittavaan aiheeseen tapauksen sisältä ja tavoit- telee ymmärrystä sen ominaispiirteistä sekä siinä toimivien henkilöiden näkökul- mia. (Eriksson & Koistinen 2005, 9–10, 15–16.) Tämä tapaustutkimus on toteutettu juuri näistä näkökulmista.

Myös toimintatutkimus on tilannesidonnainen ja juuri tilannesidonnaisuus tekee- kin siitä usein myös samalla tapaustutkimuksen. Toimintatutkimusta menetel- mänä ohjaa käytännönläheisyys ja tavoite kehittää ja parantaa tutkimuskohteen toimintaa. Toimintatutkimusta luonnehditaan väljäksi tutkimusstrategiaksi ja tut- kimukselliseksi lähestymistavaksi, jossa tutkimustyö ja käytännön kehittämistyö yhdistyvät. Toimintatutkimusta käytetään usein työelämän kehittämiseen ja sille on tyypillistä, että tutkija on jollain tavalla subjektiivinen tutkittavaan kohteeseen nähden. (Kananen 2009, 11; Laitinen 2011, 28–30; Heikkinen 2015, 204–205.) Tässä opinnäytetyössä toimin tutkijana subjektiivisesti kohdeyritykseen nähden siten, että työskentelen kohdeyrityksen toimialalla ja tunnistan sekä ymmärrän tutkimuksen aikana esiin nousseita kehittämiskohtia. Työskentelin tutkimuksen aikana yhteistyössä kohdeyrityksen työyhteisön jäsenten kanssa ja teemahaastattelut toteutettiin luottamuksellisessa ilmapiirissä.

Toimintatutkimuksen varsinaisena kehittäjänä pidetään Saksasta Yhdysvaltoihin muuttanutta sosiaalipsykologia, Kurt Lewiniä. Lewinin tutkimuksissa 1940-luvulla

(26)

nousi esiin ymmärrys työntekijöiden motivoinnista mahdollisuudella osallistua it- seä ja omaa työtä koskeviin päätöksiin. Myös komissaari John Collier käytti toimintatutkimusta menetelmänä 1940-luvulla intiaanireservaattien maanviljelystai- tojen kehittämistä koskeneessa tutkimuksessaan. Toimintatutkimus alkoi aluksi yleistyä etenkin Yhdysvalloissa, mutta sen käyttö hiipui jo seuraavalla vuosikym- menellä kansainvälisten poliittisten tapahtumien seurauksena ja sai uuden nos- teen 1970-luvulla erityisesti Englannissa, lähinnä Lawrence Stenhousen tutkimusten myötä. (Kananen 2009, 9–14; Heikkinen 2015, 206.)

Toimintatutkimuksen avulla tutkitaan ihmisten keskinäistä sosiaalista toimintaa ja kiinnostuksen kohteena on yhteistoiminnan kehittäminen. Teoriaa ja käytäntöä ei toimintatutkimuksessa käsitellä erillisinä, vaan ne nähdään nivoutuvan tiiviisti toisiinsa. Toimintatutkimusta käytetään paljon yhteiskuntatieteiden ja humanististen tiedeteiden parissa ja se on erityisesti yleistynyt tutkimusmenetelmä kasvatustie- teiden kentällä sekä työelämän kehittämisessä. Toimintatutkimuksen intressi on selvittää, kuinka asioiden tulisi olla, millaisilla toimilla ja millaisen tiedon avulla tavoitetila saavutetaan. Toimintatutkimuksen avulla pyritään osallistamaan tutkit- tavaa kohdetta ja saamaan kohde reflektoinnin avulla tarkastelemaan ja kehittä- mään omaa toimintaansa. (Heikkinen 2015, 204–207, 209–211; Laitinen 2011, 30–31.) Tässä tutkimuksessa kohdeorganisaation henkilöstö osallistettiin tutkimukseen haastatteluilla, joissa henkilöstö pääsi reflektoimaan omaa työtään ja tuomaan esiin siinä ilmeneviä kehittämiskohteita.

Toimintatutkimuksen nähdään etenevän syklimäisesti vaiheesta toiseen. Toimin- tatutkimuksen vaiheet ovat suunnitelma (Plan), toiminta (Act), havainnointi (Ob- serve) ja reflektointi (Reflect). Syklien nähdään toteutuvan päättymättömänä jat- kumona ja kehittämisen on tarkoitus jatkua osana toimintaa. Syklimalli on kuitenkin karkea hahmotelma ja käytännössä syklin vaiheita on mahdoton erottaa toi- sistaan. Syklimallin nähdäänkin tuovan yleisymmärryksen toimintatutkimuksen periaatteista, mutta käytännössä toimintatutkimus voi toteutua hyvin eri tavoin.

(Heikkinen 2015, 212–213; Atweh, Atweh, Kemmis & Weeks 1998, 22–27.)

(27)

Kuvio 3. Toimintatutkimuksen spiraali (Atweh ym. 1998, 22)

Mukailin tässä tutkimuksessa toimintatutkimukselle tyypillistä syklimallia, mutta välttäen liiallista ripustautumista sen kaavamaisuuteen. Syklimalli luo rungon ja perusymmärryksen toimintatutkimukselle tyypillisistä vaiheista, mutta sitä on kri- tisoitu sen kaavamaisuudesta. Syklimallin vaiheiden tunnistaminen ja jatkuvan kehittämisen toteutuminen tutkimuksessa on oleellista. Syklimallia kehotetaankin käyttämään taustalla teoreettisena tukena, mutta käytännössä vaiheita limittäin toteuttaen. (Atweh ym. 1998, 21–24; Heikkinen 2015, 211–213.)

Toimintatutkimukselle on tyypillistä jatkuvan kehittämisen tavoite, mitä tavoitellaan myös leanin avulla. Toimintatutkimukselle ja leanille on yhteistä myös koko henkilöstön osallistaminen oman toiminnan kehittämiseen. (Heikkinen 2015, 204–207, 209–211; Womack ym. 1990, 53–54, 99.) Toimintatutkimus soveltuu hyvin työyhteisön sisäisen viestinnän kehittämiseen, sillä toimintatutkimuksen avulla tutkitaan henkilöstön keskinäistä toimintaa ja tässä tutkimuksessa sen tavoitteena on osallistaa henkilöstö reflektoimaan omaa viestintää sekä organisaatiossa vallitsevia viestinnän kanavia, tapoja ja prosesseja sekä tuomaan esille oman näkemyksensä niistä löytyvistä kehityskohdista.

(28)

Tässä työssä on käytetty toimintatutkimuksen menetelmää, mutta toimintatutkimukselle tyypillistä tutkimuksen syklissä vaiheittain etenevää mallia ei ole toteutettu kokonaisuudessaan. Toimintatutkimukselle tyypillistä toiminnan ja siihen liit- tyvää toiminnan havainnoinnin vaihetta ei tutkimuksen aikana ole toteutettu, mutta menetelmä on kuitenkin otettu mukaan tähän tutkimukseen, sillä se soveltuu tutkimukseen muilta osin. Tässä tutkimuksessa toteutin toimintatutkimuksen syklin ensimmäistä vaihetta eli suunnittelua siten, että tunnistin muutosta kohdeorganisaation henkilöstön hyvinvoinnissa ja tarvetta kartoittaa työhyvinvoinnin kehittämistä vaativia osa-alueita. Seuraavaksi laadin suunnitelman millä toimen- piteillä saataisiin syvempi ymmärrys työhyvinvoinnin tilan kehittämiskohdista.

Selvitin mahdollisia työkaluja, joiden avulla työhyvinvoinnin tilaa voitaisiin tarkastella ja päädyin TTK:n työhyvinvointiarvioon, jonka avulla laadin työhyvinvoinnin kehittämiskohtia kartoittavan haastattelun organisaation henkilöstölle. Laadin haastattelun siten, että siitä saaduilla tuloksilla olisi mahdollista tunnistaa kehittä- mistä vaativat työhyvinvoinnin osa-alueet, ymmärtää, mitä näiden tunnistami- sesta hyödytään sekä mitä näille tunnistetuille kehityskohdille voisi jatkossa tehdä, jotta muutos saadaan aikaiseksi. Lisäksi tarkoituksenani oli osallistaa organisaation henkilöstö reflektoimaan omaa työtään ja tunnistamaan omasta työstä nousevia työhyvinvointiin vaikuttavia kehittämiskohtia. Haastatteluiden vastausten perusteella laadin kyselyn, joka syvensi ymmärrystä kehittämiskoh- teeksi nousseesta aiheesta.

Aineistonhankintamenetelmät

Tämän opinnäytetyön aineisto koostuu tapaustutkimukselle tyypilliseen tapaan usein eri menetelmin kerätyistä lähteistä, valmiista ja tuotetuista dokumenteista (Kumar 2011, 4–5). Valmiisiin dokumentteihin kuuluvat työhyvinvointia, viestin- tää, Lean-menetelmää, henkilöstöpalvelualaa ja tutkimusmenetelmiä käsittelevä kirjallisuus, tutkimukset, artikkelit, internetlähteet ja nauhoitteet. Teemahaastat- telun taustamateriaalina on hyödynnetty Työturvallisuuskeskus TTK:n työhyvin- vointiarviota (Liite 1) sekä kohdeorganisaation sisäistä materiaalia, kuten työter- veys- ja turvallisuussuunnitelma, toimihenkilöiden kehityskeskusteluissa käytet- tävää kehityskeskustelupohjaa sekä itsearviointilomaketta ja työkyvyn hallinta, seuranta ja varhainen tuki -dokumenttia. Organisaation sisäinen materiaali toimi

(29)

tässä tutkimuksessa tärkeänä aineistona, mutta muutoin se on tarkoitettu organisaation sisäiseen käyttöön eikä sitä ole tässä mahdollista julkistaa.

Tuotettuihin dokumentteihin lukeutuvat henkilöstölle tekemäni teemahaastattelu ja kysely. Tutkimuksessa on tehty henkilöstölle teemahaastattelu sekä teemahaastattelun vastausten analysoinnista johdettu kysely, joka sisälsi sekä suljettuja että avoimia kysymyksiä. Haastattelun ja kyselyn avulla henkilöstöltä kyettiin saamaan uutta tietoa tutkittavasta ilmiöstä ja tapaustutkimukselle ominaiseen tapaan kyseisen tapauksen eli kyseisen organisaation tilanteesta. Lisäksi haastattelun ja kyselyn avulla haluttiin toimintatutkimukselle ja leanille ominaiseen tapaan osallistaa henkilöstöä oman työn ja organisaation kehittämiseen. (Heikki- nen 2015, 204–207, 209–211; Laitinen 2011, 30–31; Womack ym. 1990, 53–54, 99.)

Haastattelumenetelmäksi valittiin puolistrukturoitu haastattelu eli teemahaastattelu, jotta haastatellut henkilöstön jäsenet osallistuisivat tutkimukseen tunnistamalla oman työhyvinvointinsa tilaa. Teemahaastattelut toteutettiin puhelimitse joulukuussa 2018 ja haastattelukysymykset koskivat henkilöstön työhyvinvointiin liittyvien kehityskohtien kartoitusta. Teemahaastattelulle on ominaista, että aihealue on rajattu ja haastattelu etenee tiettyä runkoa mukaillen, mutta vapaamuo- toisesti keskustellen. Teemahaastattelu siis etenee tietyn teeman ympärillä, mutta haastateltavilla on mahdollisuus oman näkökulmansa vapaamuotoiseen il- maisuun ilman, että tarkoin aseteltu kysymys ohjaa vastausta. (Eskola & Suo- ranta 2008, 86.) Aineistonhankintamenetelmänä teemahaastattelu mahdollisti keskustelevan otteen haastattelun aihealueen ympärillä ja antoi mahdollisuuden tarkentaa vastauksia syventävillä kysymyksillä.

Teemahaastattelut toteutettiin puhelimitse, sillä haastatteluun osallistui henkilös- töä organisaation useilta Suomen eri toimipisteiltä. Haastattelut toteutuivat har- kinnanvaraisena näytteenä eli kohdeyrityksen henkilöstöstä valittiin henkilöitä haastatteluun kattavasti eri henkilöstöryhmistä. Organisaatiossa työskenteli haastatteluiden teon hetkellä 29 henkilöä. Haastatteluun osallistui kuusi toimihen- kilöä ja ylempää toimihenkilöä. Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina ja haastateltaville kerrottiin, ettei haastatteluiden vastauksia tulla julkaisemaan sel- laisenaan eikä haastateltavien nimiä tulla julkaisemaan. Haastatteluiden toteu- tustavan ja haastateltavien anonyymiuden tavoitteena oli luoda luottamuksellinen

(30)

ilmapiiri haastatteluihin, jotta haastatteluiden vastaukset olisivat mahdollisimman rehellisiä ja tutkimuksen kannalta antoisia.

Teemahaastattelut pohjautuivat Työturvallisuuskeskus TTK:n työhyvinvointiarvi- oon (Liite 1). Työturvallisuuskeskus tuottaa työturvallisuuteen, työsuojeluun ja työhyvinvointiin liittyviä koulutuksia, materiaalia ja konkreettisia työkaluja työpaik- kojen kehitystyöhön tavoitteenaan parantaa työelämää. Työhyvinvointiarvion tarkoituksena on auttaa organisaatioita tunnistamaan työhyvinvoinnin tila ja antaa työkaluja työhyvinvoinnin tilan parantamiseen. (Työturvallisuuskeskus 2019.) Työturvallisuuskeskuksen työhyvinvointiarvio valikoitui taustamateriaaliksi henki- löstölle tekemääni työhyvinvoinnin teemahaastatteluun, sillä se on nimenomaan suunnattu organisaatioille työelämän kehittämisen työkaluksi ja sen sisältö käsit- telee kattavasti työhyvinvoinnin aihealueet. TTK:n työhyvinvointiarviossa määri- tellyt viisi työhyvinvoinnin aihealuetta ovat johtaminen, toimiva työyhteisö, työn vaarojen ja kuormituksen hallinta, osaamisen kehittäminen sekä terveys ja työ- kyky. Jokainen aihealue sisältää tarkemmin eriteltynä aiheeseen kuuluvat työhy- vinvoinnin osa-alueet (ks. Liite 1). Haastatteluiden analysoinnin pohjalta arvioin kunkin osa-alueen toteutumisen organisaatiossa asteikolla tyydyttävä – hyvä – erinomainen. Hyvinvoivassa työyhteisössä mahdollisimman moni työhyvinvoin- nin osa-alue toteutuu erinomaisella tasolla (Työturvallisuuskeskus 2019).

Teemahaastattelun vastausten analysoinnin perusteella arvioin kohdeorganisaation tärkeimmäksi henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämiskohteeksi vuorovaikutus ja yhteishenki -osa-alueen, joka käsittää organisaation sisäisiä malleja ja käytän- töjä vuorovaikutukseen ja yhteishenkeen liittyen. Työhyvinvointiarvion pohjalta laaditun haastattelun vastausten analysoinnin jälkeen laadin henkilöstölle si- säistä viestintää koskevan kyselyn. Rajasin kyselyn koskemaan sisäistä viestin- tää, koska haastatteluiden vastausten perusteella arvioin, että organisaatiomuu- tosten myötä viestintäkanavien käytöstä ja toimivuudesta olisi tarpeen kerätä käyttäjien kokemuksia. Kysely (Liite 3) toimitettiin koko kohdeyrityksen henkilös- tölle sähköpostitse huhtikuussa 2019. Kysely on ominainen tiedonkeruumene- telmä kvantitatiivisessa tutkimuksessa. Sitä voidaan kuitenkin käyttää esimerkiksi toimintatutkimuksen aineistonkeruumenetelmänä muun muassa perustietojen- hankinnassa. (Kananen 2014, 102–103.) Tässä tutkimuksessa organisaatiossa

(31)

käytettävien viestintäkanavien kehittämiskohteiden ja hukkatekijöiden tunnista- miseen liittyvän kyselyn tavoitteena oli kerätä mahdollisimman suurella otannalla perustietoja henkilöstöltä.

Kyselyn teettämisen ajankohtana kohdeorganisaation henkilöstön määrä oli 26 ja heistä 20 vastasi kyselyyn. Kysely sisälsi kaikille samat kysymykset, joista osa oli suljettuja, valmiit vastausvaihtoehdot sisältäviä kysymyksiä ja osa avoimia ky- symyksiä, joissa vastaajat pystyivät antamaan lisätietoja tai tarkentamaan ja pe- rustelemaan suljettuihin kysymyksiin antamiaan vastauksia. Avoimilla kysymyk- sillä syvennettiin käsitystä henkilöstön kokemuksista sisäisen viestinnän tilanteesta ja mahdollistettiin aineiston kvalitatiivinen analysointi. Sähköposti valikoitui kyselyn toteuttamisen kanavaksi, sillä tavoitteena oli kerätä mahdollisimman kattava näkemys sisäiseen viestintään liittyvistä kehityskohdista ja antaa koko hen- kilöstölle mahdollisuus osallistua oman työn kehittämiseen. Kyselyn runko ohjasi henkilöstöä oman työn reflektoimiseen. Kyselyn sisältö koostui vastaajien työn- kuvaa ja viestintään liittyviä toimintatapoja kartoittavista kysymyksistä sekä vies- tintäkanavia koskevia kysymyksiä, joissa vastaajat pääsivät ilmaisemaan näke- myksensä organisaatiossa käytettävien viestintäkanavien toimivuudesta ja riittä- vyydestä. Vastaajia pyydettiin analysoimaan käyttämissään viestintäkanavissa syntyviä leanissa määriteltyjä hukkatekijöitä.

Valitsin kyselyn lähettämisen ajankohdaksi huhtikuun viimeisen viikon, sillä tuol- loin organisaatiossa ei ollut meneillään erityisiä poikkeamia eikä kesälomakausi ollut vielä käynnistynyt. Lisäksi organisaatiossa pidettiin huhtikuussa ennen kyselyn lähettämistä koko henkilöstön lean-koulutus, jossa koko henkilöstö perehtyi asiantuntijatyön hukkatekijöihin. Siksi hukkatekijöiden käsitteleminen kyselyssä oli mahdollista ja voitiin varmistua siitä, että vastaajat ymmärsivät, mitä hukkate- kijöillä kyselyssä tarkoitettiin. Kysely toteutettiin organisaation toiveesta organi- saatiolla käytössä olevan kyselyalustan välityksellä. Kyselyyn oli aikaa vastata noin viikon verran. Vastausaika oli suhteellisen lyhyt organisaation aikatauluista johtuen, mutta arvioin sen myös toimivan kannustimena vastata kyselyyn välittö- mästi ja näin ollen ehkäisevän pitkästä vastausajasta mahdollisesti aiheutuvan vastaamisen unohtumisen. Sähköpostin saatteessa (Liite 2) esitin toiveen koko henkilöstölle osallistua yhteisesti kunkin oman ja koko työyhteisön henkilöstön työn kehittämiseen.

(32)

4 TUTKIMUKSEN TULOKSET Teemahaastattelun tulokset

Organisaation henkilöstön kuudelle toimihenkilölle ja ylemmälle toimihenkilölle tekemäni teemahaastattelun runko perustui Työturvallisuuskeskus TTK:n työhy- vinvointiarvion (Liite 1) aihealueisiin, joita ovat työhyvinvoinnin johtaminen, toi- miva työyhteisö, työn vaarojen ja kuormituksen hallinta, osaamisen kehittäminen sekä terveys ja työkyky. Haastatteluiden vastausten perusteella arvioin kunkin aihealueen alla olevien osa-alueiden tilaa asteikolla tyydyttävä – hyvä – erinomainen. Haastatteluissa tuli esille, että organisaation henkilöstö kokee suhteellisen tasaisesti osan työhyvinvoinnin osa-alueista olevan organisaatiossa erinomaisella, osan hyvällä ja osan tyydyttävällä tasolla. Haastatteluvastauksia analy- soidessani syvennyin tarkemmin tutkimukseni kannalta merkittäviin eli tyydyttä- vällä tasolla oleviin osa-alueisiin.

Haastatteluiden vastausten analysoinnin perusteella tärkeimmäksi kehityskoh- daksi nousi toimiva työyhteisö -aihealueen alle kuuluvat vuorovaikutus ja yhteis- henki. Haastatteluiden vastausten perusteella kohdeorganisaation työhyvinvointi vuorovaikutus ja yhteishenki -osa-alueella oli tyydyttävällä tasolla. TTK:n työhy- vinvointiarvion kriteerein organisaatiossa erinomaisella tasolla oleva vuorovaikutus ja yhteishenki käsittää avointa, myönteistä, kannustavaa ja työn tekemistä tukevaa vuorovaikutusta. Erinomaisen vuorovaikutuksen ja yhteishengen kriteerit täyttävässä organisaatiossa vaalitaan hyviä käyttäytymistapoja ja yhteishenkeä sekä kehitetään aktiivisesti työyhteisön toimintaa ja henkilöstön me-henkeä. (Liite 1.)

Hyvän vuorovaikutuksen ja yhteishengen kriteerit täyttävässä organisaatiossa vuorovaikutus on toimivaa ja hyvästä työkäyttäytymisestä keskustellaan avoimesti. Väärinymmärryksiin tartutaan ja ne käsitellään avoimesti. Arkityötä aute- taan yhteisillä pelisäännöillä ja toimintamalleilla. Työyhteisön yhteishenkeä edis- tetään. Tyydyttävän vuorovaikutuksen ja yhteishengen määritelmässä yhteistä käsitystä hyvästä työkäyttäytymisestä ei ole, vaikka joitain pelisääntöjä on mahdollisesti laadittu. Työyhteisön yhteishenkeä edistetään satunnaisesti. (Liite 1.) Organisaation henkilöstön keskinäinen vuorovaikutus ja yhteishenki ovat vah-