Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten terveydenhuollon lähijohtajat ymmärtävät alan vetovoimaisuuden ja miten merkityksellisiksi erilaiset henkilöstöjoh-tamisen keinot vetovoimaisuuden edistämisessä koetaan. Tarkoituksena oli myös selvit-tää onko vetovoimaisuuden edistämisessä julkisen ja yksityisen puolen välillä eroavai-suuksia. Molemmilla sektoreilla lähiesimiehet eivät tunnistaneet konkreettisia toimia tehdyiksi nimenomaan vetovoimaisuuden näkökulmasta, mutta osasivat nimetä henki-löstöjohtamisen toimia työtyytyväisyyden lisäämiseksi, millä on yhteyttä vetovoimai-suuteen. Organisaatioiden strategioissa vetovoimaisuutta hoitoalalla tai hoitajapulaa ei ole huomioitu, ainakaan strategiatieto ei ollut välittynyt yksikkö tasolle.
Tutkimuksen keskeisinä tuloksina nousivat esille, että lähijohtajat eivät ymmärtäneet hoitoalan vetovoimaisuutta kovin laaja-alaisesti. Lähijohtajat kokivat hoitoalan veto-voimaisuuden olevan hyvin heikko, varsinkin vanhusten hoitoon liittyen. Lähijohtajat kokivat osan henkilöstöjohtamisen keinoista hyvin merkitykselliseksi vetovoimaisuuden edistämisessä. He eivät tunnistaneet strategisia toimia tehdyiksi organisaatioissaan ve-tovoimaisuuden edistämiseksi ja toivoivat siihen lisää tukea ja koulutusta. He myös ko-kivat, että vetovoimaisuuden edistäminen oli nimenomaan lähijohtajista lähtöisin, mistä vahvistaa päätelmää siitä, ettei organisaatiotasoilla asiaa ole vielä lähdetty viemään suunnitelmallisesti eteenpäin. Ammatilliset oppilaitokset koettiin merkityksellisimpänä kumppanina yhteistyössä vetovoimaisuuden edistämisessä.
Magneettisairaalatutkimukset ja erilaiset tutkimukset hoitoalan vetovoimaisuudesta ovat osoittaneet, että vetovoimaisuuteen kannattaa panostaa ja sellaisten ratkaisujen kehittä-minen, jotka palvelevat niin laadukasta hoitotyötä kuin henkilöstön tyytyväisyyttä, aut-taa vasaut-taamaan tulevaisuuden haasteisiin. (Matkalla maineeseen-hanke 2008.) Veto-voimaisuus terveydenhuoltoalalla tutkimuksessani koettiin yleisesti heikoksi, mutta eri-tyisesti vastaajat olivat huolestuneita vanhustyön vetovoimaisuudesta. Tämä on saman-suuntainen havainto kuin Laineen (2005) tutkimuksessa, jossa todettiin, että avotervey-den huolto ja sairaalat ovat vetovoimaiseksi koettuja työpaikkoja, mutta vuodeosastojen vetovoimaisuuteen tulee kiinnittää huomiota. Laitoksissa ja erilaissa palveluyksiköissä työskentely koetaan raskaaksi, ja varsinkin ikäihmisten sektori on noussut esiin
negatii-visessa mielessä hoitajien työhyvinvointitutkimuksissa. (Heponiemi, Sinervo, Räsänen, Vänskä, Halila & Elovainio, 2008.) Tämä on hyvin huolestuttava näkymä, kun peilaa heikkoa vetovoimaisuutta tulevaisuuden ikärakenteen muutosten tuomiin haasteisiin terveydenhuollossa. Vastausten perusteella osittain syyllisinä hoitoalan heikkoon veto-voimaan pidettiin lehdistön ja ammattijärjestöjen julkisuuteen tuomia negatiivisia uuti-sia hoitoalalta. Tuolla on varmasti vaikutusta yleiseen mielikuvaan ja olisikin pohdittava sitä, miten saadaan enemmän positiivista julkisuutta hoitoalalle ja jaettua imagoa mie-lenkiintoisista työtehtävistä, varmasta työpaikasta ja kouluttautumisen ja uralla etenemi-sen mahdollisuuksista. Organisaatioiden toiminta ja henkilöstön työtyytyväisyys välit-tyvät tehokkaasti yksiköiden ulkopuolelle, kun henkilöstö puhuu työstään niin työelä-mässä kuin vapaa-ajallakin. Potilaiden ja omaisten hyvä palaute lisää myös positiivisena pidettyä kuvaa yksiköstä tai organisaatiosta. Näin ympyrä sulkeutuu laadukkaaseen hoi-toon ja hyvään henkilöstöjohtamiseen.
Tällä hetkellä hoitoalan vetovoimaisuuden edistäminen organisaatioissa on vastausten mukaan pääsääntöisesti lähijohtajalähtöistä ja siitä syystä jäävät kehittämistoimet johta-jan näkemysten mukaiseksi tai yksittäisen organisaation tarpeen mukaan toteutetuksi, jolloin yhtenäinen linja jää pois. Pahimmassa skenaariossa jää tärkeä vetovoimaisuuden kehittäminen kokonaan pois, jos lähijohtaja ei koe sitä tarpeelliseksi. Kysymyksessä ovat lähijohtajan henkilökohtaiset asenteet ja arvot ja se, miten ne näkyvät hänen työs-sään. Kuitenkin yksittäisen yksikön negatiiviset kokemukset päätyvät julkisuuden kaut-ta leimaamaan koko hoitoalan imagoa, joten yhteinen osaaminen, ymmärtäminen ja suunnitelmallinen toiminta olisi erinomaisen tärkeää. Koulutusta tarvitaan aiheesta li-sää, ja strategioissa on tärkeää huomioida ja kehitellä tehokkaita keinoja ja yhteneviä toimintamalleja vetovoimaisuuden lisäämiseksi. Tähän ehdotan aktiivisempaa vuoropu-helua eri tasojen välille ja lähijohtajien mukaan ottamista enenevässä määrin päätöksen-tekoon ja strategiseen suunnitteluun. Lähijohtajien vetovoimaisuuden ymmärtäminen koostui pienemmistä käytäntöön ja työhyvinvointiin liittyvistä palasista, ja näkemykseni oli, että vetovoimaisuuteen liittyvää kokonaisuutta eivät lähijohtajat hahmottaneet. Stra-tegisia suunnitelmallisia toimia nimenomaan vetovoimaisuuden edistämiseksi tai hoita-japulaan valmistautumiseksi eivät lähijohtajat tunnistaneet tehdyksi. Kaikki lähijohtajat olivat jollain tasolla joutuneet kohtaamaan työssään hoitajapulaa, joten ongelma on Suomessa jo ajankohtainen ja tilastojen mukaan pahenemassa jo lähivuosina. Tämän
aineiston perusteella voidaan päätellä, että ylimmän johdon tietämys hoitajapulasta tai siihen valmistautumisesta ei ole sellainen kuin lähijohtajat toivoisivat ja varsinkaan alu-eellisia eroavaisuuksia ei huomioida riittävästi. Lähijohtajat kokevat, ettei heillä ole riittävästi valtaa eikä työkaluja edistää vetovoimaisuutta tai kilpailla työntekijöistä kai-killa haluamillaan keinoilla. Usein esteeksi koettiin raha tai johtajan työhön riittämätön aika.
Viitala & Lehto (2014) havaitsivat tutkimuksessaan, että kunnallisella puolella tehdään aktiivisesti erilaisia henkilöstöstrategioita, mutta niiden tuloksia ei kovin usein arvioida tai edes mitata. Käytännön toimia vastaajien mukaan ei ole tehty eikä organisaatioissa ole suunnitelmallisesti toteutettu käytännössä mitään toimenpiteitä tilanteeseen valmis-tautumiseksi. Kuitenkin hoitotyön henkilöstö muodostaa kunnallisen perusterveyden-huollon henkilöstöstä 60 % ja erikoissairaanhoidon henkilöstöstä 55 % ja yksityisen sektorin rooli ja henkilöstömäärä kasvavat koko ajan. Sosiaali- ja terveydenhuollon tu-loksellisuuden kannalta onkin tärkeää, miten tätä suurta voimavaraa käytetään ja kehite-tään. Esimerkiksi hoitajamitoituksessa uusitun laatusuosituksen mukaan suositellaan, että henkilöstönmitoituksen lähtökohtana olisi ensisijaisesti asiakkaiden avuntarve ja heidän toimintakykynsä. Kehitystä on pyritty ohjaamaan ja tukemaan valtakunnallisilla kehityshankkeilla, kuten KASTE-ohjelma vuosina 2009-2011. (Ruontimo 2012, Sosiaa-li- ja terveysministeriö 2009) Keskustelua aiheesta käydään eri tasoilla, varsinkin sil-loin, jos hoitajapulaa on jo kohdattu.
Organisaatioiden valmius vastata tulevaisuuden haasteisiin ja siihen panostaminen ovat tämän tutkimuksen mukaan mukana puheissa ja jopa päivittäisissä keskusteluissa, mutta muutoin ratkaisujen kehittely on vasta alkutaipaleella. Mielestäni erityisen mielenkiin-toinen seikka oli se, että vain yksi vastaajista koki, että vetovoimaisuuden edistäminen ja henkilöstöpulaan valmistautuminen oli organisaatiolähtöistä. Muiden mielestä kaikki edistämistoimet lähtevät lähijohtajista ja heidän omasta mielenkiinnostaan. Tämä tulos on samansuuntainen KASTE-ohjelman selvityksen (2009) kanssa, jossa todettiin hyväk-si havaittujen näyttöön perustuvien käytäntöjen viemisen organisaatioihin jäävän niiden johtajille ja olevan riippuvainen heidän motivoitumisestaan kehitykseen (KASTE 2009-2011, 8-10).
On huolestuttavaa, että tärkeistä strategiasisällöistä ei tehdä yhdensuuntaisempia linja-uksia, vaan asiat jäävät lähijohtajien mielenkiinnon varaan. Samansuuntaisia olivat Järl-strömin ja Viitalan (2014) tutkimuksessa nousevat johtopäätökset, joissa henkilöstön saatavuus huolestutti lähinnä johtajia ja joissa kuntatoimijat yleisesti eivät pitäneet kun-tien kilpailukykyä eivätkä houkuttelevuutta kovin kummoisena. Työnantajakuvan pa-rantamiseen on tulevaisuudessa kiinnitettävä aivan uudenlaista huomiota ja sekä ulkois-ta että sisäistä viestintää on tehostetulkois-tava. Kuntien toimijoiden vasulkois-tauksissa löytyy yh-teneväisyyttä aiempiin tutkimustuloksiin muun muassa siinä, että viestinnällä on merki-tystä ja hoitoalan sisäiseen ja ulkoiseen viestintään on työnantajakuvassa kiinnitettävä huomiota. Suurin osa tutkimukseni vastaajista oli samaa mieltä varsinkin kunnallisella puolella markkinoinnin tehostamisesta.
Henkilöstötyön perinteisessä organisaatiomallissa keskittäminen ja hajauttaminen ovat olleet vastakkain ja käytännössä se on tarkoittanut, että suunnittelu on tapahtunut joko yritystasolla tai yksikkötasolla. Pohjimmaltaan kyse on vallasta: kenellä on valtuuksia suunnitella, toteuttaa ja tehdä päätöksiä? Valta yleensä keskittyy yritystasolle. Jotta päästäisiin keskustelemaan oikeista merkityksellisistä kysymyksistä, olisi painoarvo saatava pois valtakysymyksistä. Oikea kysymysten kohde olisi arvon luominen ja miten palvelun käyttäjä siitä hyötyisi. (Ulrich 1997.) Tällaisesta merkityksellisestä kysymyk-sestä hoitoalalla esimerkkinä ovat hoitajamitoitus ja siitä päättäminen. Tehyn selvityk-sessä henkilömitoituksesta hoitoalalla selvisi, etteivät kriteerit ole kansainvälisesti suo-raan vertailtavia ja riittävän mitoituksen alaraaja haluttaisiin saada asiakaslähtöisem-mäksi, mikä helpottaisi joustoa asiassa. Esimerkiksi Australiassa henkilöstömitoituksen paraneminen oli lisännyt hoitotyöhön palanneiden hoitajien määriä. (Ruontimo 2012, 35-36.)
Tutkimustulosten perusteella lähijohtaja on hyvin tärkeä ja keskeinen vaikuttaja veto-voimaisuuden edistämisessä ja tästä syystä on tärkeää, että lähijohtajilla on työtä tuke-vaa koulutusta ja hyvin monipuolista osaamista. Henkilöstöjohtaminen on hyvin laaja-alainen käsite, ja siihen sisältyy monenlaista vaadetta. Lähijohtajan on tunnettava yk-sikkönsä, yksikön työn sisältö sekä henkilöstönsä ja hänen on myös pysyttävä ajan ta-salla näyttöön perustuvan korkealaatuisen hoidon tuottamisessa ja sekä sisäisen että ulkoisen ympäristön muutosten tiedostamisessa. Lähijohtajan vastuulla on henkilöstön
työhyvinvoinnin johtaminen ja yksikön ongelman ratkaisuissa mukana oleminen. Nyky-ään yhä etenevässä määrin lähijohtajan on hallittava markkinoinnin keskeisiä oppeja ja kyettävä viestimään positiivista kuvaa yksiköstään ulospäin sekä verkostoitumaan te-hokkaasti eri toimijoiden kanssa. Silti tulosten perusteella, ainakin yksityisen puolen organisaatioissa, korostui lähijohtajan osuus käytännön työssä, mikä vie aikaa varsinai-silta hallinnon töiltä, mutta toki auttaa ymmärtämään työnsisältöä ja yksikön rutiineja.
Haastatellut lähijohtajat osasivat tuoda esille yksittäisiä työtyytyväisyyden kautta veto-voimaisuuteen liittyviä henkilöstöjohtamisen keinoja, kuten autonominen työsuunnittelu ja lähijohtajan läsnäolo sekä kannustava ja tukeva työote. Heistä suurin osa teki erittäin merkityksellistä verkostoitumistyötä yhteistyötahojen, kuten koulujen, kanssa ja koki ja kannusti omaa työyhteisöään opiskelijoiden hyvään kohteluun ja koulutukseen. He oli-vat myös itsenäisesti lähteneet kehittämään markkinointia parempaan suuntaan ja teh-neet paljon työtä organisaationsa paremman imagon eteen. Tukea he saivat tarvittaessa, ja useampi organisaatio on jo panostanut eri alojen asiantuntijoiden kanssa tehtävään yhteistyöhön, mikä koettiin tehokkaaksi keinoksi. Mielenkiintoinen näkökulma oli se, että työvoimaviraston kanssa tehtävää yhteistyötä tai sen roolia vetovoimaisuuden kehit-tämisessä ei koettu tärkeänä tai merkityksellisenä, vaan sitä leimasivat pakotetoimet.
Pakotettuina työhön joutuneet henkilöt eivät ehkä ole kovinkaan motivoituneita työs-kentelemään, ja sellaisesta tilanteesta kärsivät kaikki.
Henkilöstön näkökulmasta vetovoimaisia ovat ne työpaikat, joissa he voivat itsenäisesti toteuttaa ammattiaan ja työn tekemisen mahdollistaa vähintään kohtuullinen työympä-ristö ja riittävä määrä henkilöstöä. Palvelun ostajien kannalta palvelun on oltava laadu-kasta, mutta kustannukset eivät saa ylittää maksukykyä. (Ruontimo 2012, 1-2.) Tässä tullaan tärkeän pohdinnan äärelle, että miten saada tasapaino tilanteeseen henkilöstön riittävän mitoituksen ja kustannusten maltillisena pysymisen välille.
Hoitotyön sisällöstä vastaajat nimesivät tärkeinä monipuolisuuden työtehtävissä ja työn mielenkiinnon osoittamisen opiskelijoille, koska kokivat monella nuorella olevan var-sinkin vanhustyöstä mielikuvan, että työ on pelkkää raskasta perushoitoa. Näiden mieli-kuvien korjaaminen on varmaan hyvin merkityksellistä vetovoimaisuuden edistämises-sä, koska yksitoikkoiseksi, raskaaksi ja matalapalkkaiseksi luultu työ ei houkuttele
nuo-ria alalle. Koin mielenkiintoisena tuloksena sen, että hoitotyön korkeaa laatua ei nostet-tu esiin vetovoimaisuustekijöihin, vaikka se nostet-tutkimusten valossa on eräs merkitykselli-sin ja sitoutumista edistävin tekijä. Hoitajat kokevat työtyytyväisyyttä tehtyään laadu-kasta työtä ja nähtyään tyytyväisiä potilaita, joihin hyvä hoito on vaikuttanut. Tähän kytkeytyy näyttöön perustuva hoito, jota ei yksikään vastaaja nostanut esille ja se oli olennainen löydös tässä aineistossa. Pohdin tähän ratkaisuksi magneettisairaalamallin mukaista asiantuntijahoitajan käyttöä arjessa, jonka tehtävänä olisi tehostaa yksiköiden näyttöön perustuvan tiedon hyödyntämistä ja tehokasta perehdyttämistä arjessa. Vertais-tuki ja kehitystyö voivat olla helpommin arkeen jalkautettavissa kuin ylemmältä taholta tulevat kehittymisohjeet. Nykyinen kiireinen työtahti on usein perusteluna tutkitun tie-don vähälle käytölle, ja siinä varmasti on totuuden pohjaa. Tärkeintä hoitajille on, että potilaat tulevat hoidetuiksi.
Aineiston ja teorian vuoropuhelussa nousi yhtenä keskeisenä teemana esille organisaa-tiokulttuuri ja siihen kytkeytyvä työilmapiiri. Yksiköt, joissa koetaan olevan mukava ilmapiiri, koetaan vetovoimaisempina ja niihin on helpompi saada työntekijöitä. Mistä tuo mukava ilmapiiri sitten syntyy, ei olekaan niin yksinkertainen asia. Tutkimusten mukaan hyvän työilmapiirin perustana on matala organisaatiorakenne eikä hierarkisuus ole korostunutta. Organisaatiossa on avoin ilmapiiri keskustelulle sekä ideoinnille ja jokaista yksilöä arvostetaan. Jälleen keskiöön nousee lähijohtaja, jolla on suuri vaikutus ilmapiirin syntymiseen ja erilaisten toimien mahdollistamiseen. Oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja vastuun jakaminen tiivistävät yhteistyötä, ja yksilöiden kokema työtyy-tyväisyys näkyy myös ryhmässä toimimisessa. Organisaatiokulttuuriin liittyvät yksilöi-den arvot, tunteet ja asenteet, jotka vaikuttavat kokonaisuuteen. Silti organisaatiokult-tuuri on herkkä vaikuttimille ja aina omanlaisensa, ja vaikka kaikki teoreettiset vaateet täyttyisivät, aina kuitenkaan hyvä työilmapiiri ei vain synny. Samansuuntainen oli Ensi-on ja tutkijakollegoiden (2016) tutkimuksessa näkemys siitä, että sairaanhoitajien orga-nisaatioon hakeutuminen ja pysyvyys näyttävät liittyvän työnjohdollisiin, organisatori-siin ja työolosuhdetekijöihin, ei niinkään työhön sinällään. Tässä tuloksessa on todetta-vissa ristiriitaisuutta aiempaan teoriaan, jossa työnsisältö ja sen monipuolisuus nostettiin merkitykselliseksi tekijäksi työpaikan valinnalle. Johtamisjärjestelmän, johtajuuden ja johtamisosaamisen jatkuva kehittäminen nykyaikaisia vaatimuksia vastaamaan on kui-tenkin merkityksellistä. (Ensio ym 2016, 55., Harisalo 2008, ANCC 2017.)
Markkinointi oli aineistossa havaittu tehokkaaksi tavaksi edistää hoitoalan vetovoimai-suutta, mutta myös saada uutta työvoimaa palkattua. Yksityisellä puolella markkinointia oli jo harjoitettu alan kilpailussa aiemmin, mutta julkisella puolella se koettiin vielä melko uudeksi asiaksi. Mielenkiintoinen havainto oli se, että yksityisen puolen lähijoh-tajat tekivät markkinoinnin toimia melko itsenäisesti, tarvittaessa markkinoinnilta tukea saaden, kun taas julkisen tahon lähijohtajat puhuivat markkinoinnista siten, että se on lähinnä ulkoistettua, markkinointiammattilaisille kuuluvaa ja heidän toimiaan odotettiin ja arvostettiin. Molemman puolen lähijohtajat kaipasivat markkinointiin lisää koulutusta ja ohjeistusta. Useimmat lähijohtajat ovat hoitajataustaisia eikä hoitajakoulutukseen sisälly juurikaan markkinointia, jolloin tilannetta on helppo ymmärtää.
Yksityisen ja julkisen sektorin eroavaisuuksia tarkasteltaessa ei löytynyt merkittävää eroavaisuutta vetovoimaisuuteen valmistautumisessa. Yhtenäistä oli, että molemman puolen vastaajat kokivat, ettei organisaatiotasolla ole tehty varsinaista strategiaa veto-voimaisuuden edistämiseksi ja hoitajapulaan valmistautumiseen ja niin ollen se ei näky-nyt myöskään käytännön toimissa. Kuitenkin molemmilla puolilla hoitajapula on jo arjessa ongelmana, hieman vielä ajankohdallisesti ja alueittain vaihdellen. Riippuen hoitajapulasta asiasta oli keskusteltu niin työntekijöiden, toisten lähijohtajien kuin ylemmän tason päättäjien kanssa. Kaikki vastaajat kokivat, että asia on tärkeä ja toimia tulee tehostaa. Yhtenevää oli sekin, että palkalla ei voinut kilpailla. Julkisen sektorin vastaajista muutamat kokivat, että yksityisellä puolella on helpompaa tarjota vakituista työpaikkaa, mikä kiinnostaa hakijoita enemmän kuin määräaikaiset työsuhteet. Julkisen sektorin vastauksissa korostui byrokraattisuuden rasite päätöksenteossa, mikä näkyi varsinkin vakituisten henkilöiden ja rahallisten kannusteiden, kuten hälytysrahan, käy-tössä.
Tutkimukseni tuottaa uudenlaista tietoa siitä, miten käytännössä hoitoalan vetovoimai-suutta on lähdetty viemään eteenpäin ja miten se näkyy lähijohtajien työssä. Vaikka magneettisairaalamallin mukaisista vetovoimaisuustekijöistä löytyy paljonkin tutkimus-aineistoa (Aiken ym. 2000, ANCC 2017, ANCC 2014, Åteg ym.2009, KASTE 2009, Matkalla maineeseen hanke 2009), niin strategiaan viemistä ja siitä seuraavien käytän-nön toimien toteutumista on hyvin niukasti tutkittu hoitoalalla Suomessa. Uuden tiedon tuottaminen liittyy myös siihen, miten keskeinen asema lähijohtajalla on
vetovoimai-suuden edistämisessä ja miten monipuolisesti henkilöstöjohtamisen keinoja voidaan hyödyntää vetovoimaisuuden edistämisessä. Yksityisen sektorin kasvaminen palvelun-tuottajana ja palvelurakenteen muutokset muuttavat hoitoalan asetelmia laajasti, ja siksi on perusteltua verrata kahden erilaisen palveluntuottajan toimia keskenään. Markkinoin-tia hoitoalalla on tutkittu niukasti, ja siitä nousee myös jatkotutkimusaiheita tulevaisuu-teen. Olisi vertailututkimuksen keinoilla mielenkiintoista tehdä samankaltainen tutki-mus laajemmin eri alueille Suomessa ja selvitellä alueellisia eroja. Verkostoituminen eri toimijoiden kesken ja valtakunnalliset kehitystoimet hoitoalan vetovoimaisuuden edis-tämiseksi, olisivat tärkeitä jatkotutkimusaiheina.
Tutkimukseni tietoa uskon voitavan hyödyntää paitsi organisaatioiden eri tasojen toimi-joiden keskinäisen ymmärtämisen lisäämisessä, myös moninaisen näkökulman kehittä-mistyössä esilletuomisessa. Lähijohtajan roolin tärkeyttä ja työn tukemista ei voi liikaa korostaa, ja tutkimustuloksiani voi hyödyntää lähijohtajan työn näkökulmasta oman yksikön kilpailukykyisyyden ja vetovoimaisuuden edistämisessä. Työni antaa uutta aja-teltavaa esimerkiksi markkinointiin ja avaa näkökulmaa uudenlaiseen tilanteeseen, mis-sä työnantajat kilpailevat työntekijöistä ja millaiset tekijät ovat aiemmissa tutkimuksissa osoittautuneet merkitykselliseksi. Toivon, että tutkimukseni tulosten myötä hoitoalan organisaatioissa saadaan enemmän johtoa ja henkilöstöä toimimaan saman vision eteen, ymmärtämään ja näkemään asioita enemmän yhteisen ymmärryksen kautta ja siten muokattua yhteishenkeä ja organisaatiokulttuuria vetovoimaisempaan suuntaan.
LÄHTEET
Aiken Linda H, Patrician Patricia A. 2000. Measuring organizational traits of hospitals:
The revised nursing index. Nursing Research 49(3), 146-150.
Aiken Linda. 2006. Superior Outcomes for Magnet Hospitals: The Evidence Base. Teo-ksessa: McClure M, Hinshaw A. (toim.) Magnet Hospitals Revisited: Attraction and Retention of Professional Nurses, 4. painos Washington DC: American Nurses Pub-lsihing, Silver Spring, MD. 61-82.
American Nurses Credentialing Center (ANCC). 2014a. Forces of Magnetism.
http://www.nursecredentialing.org/Magnet/ProgramOverview/HistoryoftheMagnetProgr am/ForcesofMagnetism. (Luettu 30.3.2018)
American Nurses Credentialing Center (ANCC). 2017a. Announcing a New Model for ANCC'sMagnet Recognition Program.
http://www.nursecredentialing.org/Magnet/MagnetNews/2008- Magnet-News/NewMagnetModel.html (Luettu 6.6.2018)
American Nurses Credentialing Center (ANCC). 2017b. Forces of Magnetism.
http://www.nursecredentialing.org/Magnet/ProgramOverview/HistoryoftheMagnetProgr am/ForcesofMagnetism (Luettu 18.7.2018)
Andriopoulos Constantine. 2001. Determinants of organizational creativity: a literature review. Management Decision 39(10), 834-841.
Ensio Anneli, Suomalainen Sanna, Lammintakanen Johanna & Kinnunen Juha. 2016.
Vain tyytyväinen hoitaja voi hoitaa laadukkaasti. Sairaanhoitajien ja potilaiden näke-myksiä suomalaisen sairaalahoidon laadusta ja potilasturvallisuudesta. Itä-Suomen Yli-opiston julkaisuja, Kuopio.
Eriksson Elina, Holopainen Arja, Kejonen Pirjo, Korhonen Anne, Korhonen Teija &
Meretoja Riitta. 2015. Hoitotyöntekijän tärkeä rooli näyttöön perustuvassa toiminnassa.
Tutkiva Hoitotyö 1/2015, 43-49.
Flinkman Mervi. 2014. Young registered nurses` intent to leave the profession in Fin-land. A mixed method study. Turun Yliopisto, Turku.
Åteg Mattias, Ing-Mari Andersson, Gunnar Rosen. 2009.Change processes for attractive work in small manufacturing companies. Human factors and ergonomics in manufactur-ing & service industries. 19(1),35-63.
Aula Pekka, Heinonen Jouni. 2002. Maine, menestystekijä. WSOY, Helsinki.
Crossan Mary, Lane Henry W & White Roderick E. 1999. An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Review 24(3), 522-537.
Casson Mark, Giusta Marina. 2007. Entrepreneurship and social capital: Analysing the impact of social networks on entrepreneurial activity from a rational action perspective.
International Small Business Journal 25(3), 220-244.
Hahtela Nina. 2015. Sairaanhoitajien työolobarometri 2014. Sairaanhoitajaliiton julkai-su
https://sairaanhoitajat.fi/wp-content/uploads/2015/01/Sairaanhoitajien-ty%C3%B6olobarometri-2014.pdf (Luettu 26.1.2018)
Hahtela Nina, Korhonen Teija, Laaksonen Katriina, Matilainen Aura & Mäkipää Sanna.
2011. Sairaanhoitaja asiantuntijana. Helsinki: Fioca Oy.
Harisalo Risto. 2008. Organisaatioteoriat. Tampere University Press, Tampere.
Heinen Maud M, Van Achterberg Theo, Schwendimann Rene, Zander Britta, Matthews Anne, Kozka Maria, Ensio Anneli, Sjetne Ingeborg.S, Moreno Casbas Teresa, Ball Jane
& Schoonhoven Lisette. 2013. Nurses’ intention to leave their profession: a cross sec-tional observasec-tional study in 10 European countries. Internasec-tional Journal of Nursing Studies 50(2), 174–184.
Helsilä Martti & Salojärvi Sari. (toim.) 2009. Strategisen henkilöstöjohtamisen käytän-nöt. Kariston Kirjapaino Oy. Hämeenlinna.
Heponiemi Tarja, Sinervo Timo, Räsänen Kimmo, Vänskä Jukka, Halila Hannu & Elo-vainio Marko. 2008. Lääkärien ja sairaanhoitajien hyvinvointi ja terveys - laaja kohortti-tutkimushankkeen loppuraportti. Raportteja 35/2008.
URLhttp://www.stakes.fi/FI/Julkaisut/verkkojulkaisut/raportteja08/VR35_2008.htm>
(Luettu 13.8.2018)
Hirsjärvi Sirkka. Hurme, Helena. 2000: Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Yliopistopaino, Helsinki.
Hirsjärvi Sirkka, Remes Pirkko, Sajavaara Paula. 2004: Tutki ja kirjoita. Tammi, Hel-sinki.
Hyvärinen Matti, Pirjo Nikander & Johanna Ruusuvuori. 2017. Tutkimushaastattelun Käsikirja. Vastapaino, Tampere.
Hyvät käytännöt hyötykäyttöön. 2016. Suomen sairaanhoitajaliiton selvitys. Selvitys sairaanhoitopiirien hoitotyön strategioista, toiminnan mittaamisesta, arvioinnista sekä hyvistä käytännöistä. https://sairaanhoitajat.fi/2016/hyvat-kaytannot-hyotykayttoon/
(Luettu 5.8.2018) .
Isohookana Heli. 2007. Yrityksen markkinointiviestintä. WSOYpro, Juva.
Juholin Elisa. 2009b. Viestinnän vallankumous. Löydä uusi työyhteisöviestintä.
WSOYpro, Helsinki.
Kahler Slater. 2010. What Makes a Great Workplace? Learning From The Best Place To Work Companies. http://www.kahlerslater.com/content/pdf/What-Makes-a-GreatWorkplace-white-paper.pdf. (Luettu 5.5.2018)
KASTE (2009b) Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön Toimintaoh-jelma 2009-2011 Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:18. Helsinki
KASTE (2009a) Vetovoimainen ja terveyttä edistävä terveydenhuolto. 2009-2011. So-siaali- ja terveysministeriön hankeraportti. Helsinki.
Kauhanen Juhani. 2012. Henkilöstövoimavarojen johtaminen (10.-11.p). Talentum Me-dia, Helsinki.
Koponen Eija-Leena. 2015. Sosiaali- ja terveysalan työvoiman riittävyys nyt ja tulevai-suudessa. TEM-raportteja 13/2015. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki.
Kotimaisten kielten keskus. https://www.kotus.fi/ (Luettu 24.5.2018) Kuntaliitto. 2008b. Suositus työnantajakuvan kehittämisestä.
http://hankinnat.fi/k_peruslistasivu.asp?path=1;55264;122868;75935;136240 (Luettu 27.5.2018)
Kylmä Jari. 2007. Laadullinen Terveystutkimus. Edita, Helsinki.
Laine Marjukka. 2005. Hoitajana huomennakin hoitajien työpaikkaan ja ammattiin si-toutuminen. Väitöskirja. Turun Yliopiston julkaisuja, Turku.
Lauhia Jenni. 2012. Organisaation vetovoima: Työnantajamaine ja –mielikuvat. Case:
Lahden kaupunki. Opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, Lahti.
Lee Everett. 1969. A theory of migration. Teoksessa J. A. Jackson (toim.) Migration.
Sociological studies 2. Cambridge: Cambridge University Press, 282-297.
Lin Nan. 2001. Building a network theory of social capital. Connections 22(1), 28-51.
Luoma Mikko. Henkilöstöjohtamisen käytännön kehityssuuntia. Teoksessa: Järlström,
Luoma Mikko. Henkilöstöjohtamisen käytännön kehityssuuntia. Teoksessa: Järlström,