Kukaan vastanneista ei kokenut, että vetovoimaisuus terveydenhuoltoalalla olisi hyvä.
Kuitenkin monet vastaajista kokivat, että erikoissairaanhoito olisi vetovoimaisempi ver-rattuna vanhustenhoitoon. Tästä voidaan päätellä, että vetovoimaisuus terveydenhoito-alan sisällä vaihtelee ja on erikoisaloja, jotka ovat vetovoimaisempia kuin vanhustenhoi-to.
”Hoitoala ei ole vetovoimainen! Tällä hetkellä negatiivinen julkisuus ja ammattiliikkei-den työtaistelut nostaneet varsinkin huonon palkkauksen ja vanhustyö ei ole ollenkaan vetovoimainen” (Haastateltava 1).
”Vanhustyö ei ole vetovoimaista, erikoissairaanhoito on” (Haastateltava 3).
”Koen, että media tekee vanhustyölle hallaa, julkaisemalla negatiivisia uutisia, joihin ihmiset tarttuvat helposti. Meillä halutaan lähettää selkeä viesti, tänne ei oteta ketä ta-hansa, vaan täytyy olla hienotunteisuutta ja ammatillisuutta” (Haastateltava 2).
Lähijohtajat kokivat, että ammattijärjestöt vähentävät hoitoalan vetovoimaisuutta, koska ne nostavat mediassa esille hoitoalan haasteita. Mielenkiintoista oli se, että kun ammat-tijärjestöjen yksi tehtävä on ajaa hoitajien oikeuksia, niin julkisuus ei ole aiheuttanut pelkästään positiivisia seuraamuksia terveydenhuoltoon. Yleensäkin vastaajat kokivat, että mediassa julkaistaan enemmän negatiivisia, kuin positiivisia uutisia hoitoalasta.
Näistä vastauksista nähdään, että medialla on vaikutusta terveydenhuoltoalan vetovoi-maisuuteen ja uutisoinnissa olisi hyvä tuoda esille positiivisiakin uutisia.
Vastauksista tuli tutkijalle käsitys, että lähijohtajat ymmärtävät terveydenhoitoalan ja organisaation vetovoimaisuuden melko kapea-alaisesti ja lähinnä työolosuhteisiin ja organisaatiokulttuuriin liittyvänä asiana. Tutkimuksissa aihetta on tarkasteltu laajemmin hallinnon, ammatillisten käytänteiden ja ammatillisen kehityksen kannalta. Vahvasti vetovoimaisuuteen on liitetty myös organisaatiokulttuuri ja roolit, sekä vallan käyttö.
(Suomen sairaanhoitajaliitto 2008, Aiken ym. 2000, ANCC 2017.) Yhden vastaajan vastauksesta kuvautui ilmiön laajuus ja sen monitasoinen merkityksellisyys ja tutkijalle muodostui kuva, että hän on perehtynyt aiheeseen muita enemmän.
Lähijohtajista kaikkia hoitoalan vetovoimaisuus huolestutti ja heistä kaksi oli asiaa oman yksikön strategiassa aktiivisesti huomioinut. Useimmat kokivat, ettei ylempi johto ymmärrä todellista tilannetta ja varsinkaan alueellisia eroja ei osata huomioida, eikä lähijohtajilla ole mahdollisuus esimerkiksi palkalla tai muilla houkuttimilla vaikuttaa henkilöstön saatavuuteen. Vastauksista voidaan tulkita, että lähijohtajat ovat aidosti huolissaan tilanteesta, pohtineet tilanteen helpottamiseksi keinoja, mutta heillä ei ole valtaa tai mahdollisuuksia toteuttaa tilannetta helpottavia keinoja käytännössä. Vuoro-vaikutusta eri tasojen välillä olisi selkeästi syytä tehostaa, jotta ylempi tahokin ymmär-täisi ongelman vakavuuden.
”Ymmärrystä kaipaan siihen, että tilanne ei ole samanlainen joka paikassa. Palkkaus on organisaatiossa ehdoton, voisiko sillä pelata keinojen lisäämiseksi. Niin että olisi edes joku keino takapakissa. Näkemys on erilainen eri alueilla.” (Haastateltava 9).
”Organisaation strategiassa on ehkä kirjaus, mutta ei ollenkaan niin laaja-alaisesti kuin ongelma vaatii. Ei huomioida periferiaa eikä alueellisesti eroavaa ongelmaa.
Omayksikkö keskustassa, syrjempään ei saa väkeä. Nämä eivät näy mitenkään strategi-assa. Oman yksikön strategiassa huomioitu tilannetta. Erityisalan ongelma ei näy orga-nisaation strategiassa.” (Haastateltava 5).
Vetovoimaisuutta omassa organisaatiossa kuvattiin usein sillä, että haluavatko opiskeli-jat palata töihin yksikköön, oltuaan siellä harjoittelussa. Tämän linkitin organisaation kulttuuriin, ilmapiiriin ja miten siellä uusia henkilöitä otetaan vastaan ja kohdellaan.
Saman aiheen alle menevät ”Työn ilo, innostuneisuus, esimerkin näyttäminen, ideointi mahdollisuus, mielenkiintoisuus ja työ olot” joita puolet vastaajista mainitsivat kysyttä-essä vetovoimaisuudesta. Kaksi vastaajaa mainitsi vetovoimaiseksi mielenkiintoiset työtehtävät, joihin voi vaikuttaa. Yksi vastaaja mainitsi positiivisen palautteen vetovoi-maisuutta lisäävänä tekijänä. Lähijohtajien näkemyksistä voidaan huomata, että veto-voimaisuudessa merkityksellistä on organisaatiokulttuuri ja työn tekemisen
mahdollis-taminen esimerkiksi sopivalla henkilöstömitoituksella ja kannustamalla innovatiivisuu-teen. Lähijohtajan esimerkki nousi esille usean vastaajan vastauksissa, mikä kuvastaa lähijohtajan merkitystä organisaatiokulttuurin syntymiseen. Riittävät hoitajaresurssit ilmenivät vastauksissa lähinnä siinä, että lähijohtajat kokivat joutuvansa tekemään käy-tännön hoitotyötä ja se vaikutti heikentävästi mahdollisuuksiin tehdä johtajan tehtäviä hyvin.
Maine nostettiin esille vain kahdessa vastauksessa. Tässä yhteydessä nousi esille lehdis-tön tuoma negatiivinen julkisuus ja sitä vastaan taistelu. Maineella ja mielikuvilla voi-daan vaikuttaa ihmisten valintoihin ja siksi on tärkeää jatkuvasti tarkastella organisaati-on mainetta. (Aula & Heinorganisaati-onen 2002.)
”Vetovoimaisuus on sitä, että työ ja ala houkuttelee ja opiskelijoita hakeutuu alalle.
Opiskelijoille tulee mielekäs kuva alasta ja imago houkutteleva. Keskustelun sävy ja lehdistöllä merkitystä, onko julkisuus positiivista vai negatiivista. Julkisuus tekee omas-sa organiomas-saatiosomas-sa tepposet, vaikka se ei ole koko totuus.” (Haastateltava 4).
”Organisaation vetovoima parempi, maine muuttunut. Positiivinen kaiken kaikkiaan, vetää porukkaa kaikesta huolimatta” (Haastateltava 2).
Vastauksien perusteella näkyi, etteivät lähijohtajat tiedostaneet täysin maineen yhteyttä vetovoimaisuuteen, mikä oli mielenkiintoista. Joissakin vastauksissa mainittiin se, miten hoitajat puhuvat työstään ulkopuolisille ja sen vaikutus mielikuviin. Voidaan siis päätel-lä, etteivät lähijohtajat pitäneet lähijohtajan roolia yhtä merkityksellisenä organisaation maineelle, kuin yhteisen tekemisen ja yleisen ilmapiirin vaikutusta.
Lähijohtajan merkitys vetovoimaisuudelle
Lähijohtaja mainittiin kolmessa vastauksessa liittyväksi vetovoimaisuuteen ja sitä pe-rusteltiin muun muassa ristiriitojen nopealla selviämisellä, esimiehen läsnäololla ja asenteella, mahdollistajana ja kuuntelevana ja ymmärtävänä. Tärkeänä koettiin esimie-hen rooli työyhteisössä ja varsinkin se tuli esille seitsemässä vastauksessa, että lähijoh-tajan tulee olla hyvin selvillä mitä käytännön työ sisältää, pystyäkseen ymmärtämään ja johtamaan yksikköä parhaiten, kertomaan työnsisällöstä ja myös tuntemaan henkilöstöä
ja heidän osaamistaan syvällisemmin. Riittävää hoitajamitoitusta ei nostettu esille veto-voimaisuuteen liittyväksi, millä kuitenkin on suuri merkitys laadukkaalle hoitotyölle ja kiireen kokemiseen ja sitä tulee arvioida nimenomaan potilaslähtöisesti eikä pelkästään yhdellä numerolla, joka ei jousta. Henkilöstömitoitus on todettu monissa tutkimuksissa liittyväksi syy- ja seuraussuhteeseen ja siihen tulee vaikuttaa hoidettavien määrän, pal-velutarpeen ja hoitoisuuden sekä henkilöstön osaamisen. Henkilöstömitoituksen arvioi-misen ja asiantuntijuuden tulee olla lähijohtajalla. (Ruontimo 2012, 10-12.) Johtamiseen ei nimenomaan vetovoimaisuuden näkökulmasta ollut kohdistettu kehittämistä eikä ar-vioimista, mutta kaikki lähijohtajat kertoivat saavana organisaatiosta jatkuvasti koulu-tusta työhönsä.
”Koulutustausta merkityksellinen, esimerkiksi korkeimmin koulutetuilla erilaiset näke-mykset. Koulutuksessa usein hyödyntää eri paikkojen johtajien erilaisia näkemyksiä”
(Haastateltava 2).
”Organisaatio tasolla ehkä tarjolla jotain koulutusta johtajille, mutta ei asiaansa aja-vaa. Ei tavoita arjen johtamista. Noviiseille ehkä jotain asiaa” (Haastateltava 3).
”Esimiehet jätetty yksin selviytymään, että handlaa siinä sitten. Nyt on alettu enemmän panostaa ja huomioida asiaa” (Haastateltava 5).
Lähijohtajan rooli korostuu kirjallisuudessa hyvin keskeisenä monessa henkilöstöjohta-misen roolissa ja hän on tärkeä elementti vetovoimaisuuden edistämisessä. Lähijohtajan rooliin kuuluvat vuorovaikutuksen ylläpito eri tasojen välillä, vision merkityksen avaa-minen henkilöstön ja ylemmän johdon välillä, yhteneväisten odotusten varmistaavaa-minen, henkilöstön mukaan ottaminen strategiseen suunnitteluun ja koko organisaation yhtei-nen vision mukaiyhtei-nen työskentely. Johtamista pidetään laaja-alaisena ja eettisesti korkea-tasoisena ihmisiin vaikuttamisen keinona, jolla voidaan vaikuttaa organisaatioiden tuot-tavuuteen ja työelämän laatuun ja sekä tavoitteisiin pääsyä, että työhyvinvointia voidaan lisätä samaan aikaan. (Ulrich 1997, Markula 2011, Matkalla maineeseen hanke 2009.) Vastauksista voidaan päätellä, etteivät lähijohtajat täysin ymmärtäneet lähijohtajan mer-kitystä vetovoimaisuudelle ja siten eivät olleet osanneet sitä kehittää. Vaikutti siltä, että
lähijohtajat olivat valmiita kehittymään, kun heille annetaan siihen työaikaa ja koulutus-ta.
4.2 Lähijohtajien kokemuksia henkilöstöjohtamisesta vetovoimaisuuden edistämi-sessä
Lähijohtajista kaikki, sekä kunnallisella, että yksityisellä puolella olivat sitä mieltä, että terveydenhuoltoalan vetovoimaisuutta tai henkilöstöpulaa ei oltu varsinaisesti huomioi-tu tai mitään toimia suunnitelmallisesti toteutethuomioi-tu hoitajapulaan valmistauhuomioi-tumisessa tai hoitoalan vetovoimaisuuden edistämisessä omassa organisaatiossa. Kaksi vastaajista muisti nähneensä maininnan henkilöstöpulasta organisaation kirjauksista, mutta muuten aiheiden käsittely oli lähinnä keskusteluissa toisten lähijohtajien kesken tai oman esi-miehen kanssa. Keskustelu oli käyty ja asiaa oli käsitelty esimerkiksi yritysten koulutus-tilaisuuksissa, missä asiaa oli nostettu esille lähijohtajien toimesta. Kaksi vastaajaa mai-nitsi, että toimia oli ryhdytty tehostamaan.
”Ei ole tuotu jaa tai niin no oman yksikön tilanteen sie kyllä tiedät, esimerkiksi seuraa-van vuoden suunnittelussa. Organisaation johdon tasolla ei ole strategiassa huomioitu.
Oma-aktiivisuus tässäkin tärkeää, yhteistyö auttaa, mutta vaatii omaa aloitteisuutta. ” (Hastateltava 3).
”Ehkä sitä todellisuutta ei olla vielä ymmärretty, ei olla suunnitelmissa huomioitu mi-tenkään.” (Haastateltava 4).
”Ei näy strategiassa eikä huomioida periferiaa eikä alueellisesti eroavaa ongelmaa.
Erityisalan ongelma ei näy organisaation strategiassa” (Haastateltava 2).
”Herätty on, mutta pitäisi panostaa enemmän” (Haastateltava 6).
Lähijohtajien huoleen oli ylempi johto alkanut vastauksien mukaan havahtumaan ja asia oli edennyt mukaan muutamiin strategiakeskusteluihin. Lähijohtajat kokivat, etteivät toimet olleet riittävän tehokkaita ja että olisi tarpeen tehostaa nykyisiä käytänteitä. Hei-dän vastauksista voitiin päätellä, että lähijohtajien tuli olla itse hyvin aktiivisia asian eteenpäin viemisessä tai muuten asialle ei välttämättä tehty toimia. Voidaan siis tehdä
tulkintaa, että ongelma ei näyttäydy vielä samalla tavalla organisaation ylemmällä tahol-la, kuin se näyttäytyy lähijohtajille.
Lähijohtajat eivät tunnistaneet konkreettisia henkilöstöjohtamisen toimia tehdyksi, var-sinkaan suunnitelmallisesti, vetovoimaisuuden edistämiseksi omassa organisaatiossaan.
Keskustelua oli ollut, suunniteltuja toimia ei. Kuitenkin vastaajista yli puolet piti henki-löstöjohtamista tärkeänä vaikuttamisen muotona työtyytyväisyyden näkökulmasta ja heistä yksi linjasikin, että ovat varmaan lähiesimies työssään jo tehneet kaikenlaista vetovoimaisuuden edistämiselle, mutta eivät tiedostetusti. Kysyttäessä erillisiä alueita, kuten koulutus, johtaminen ja rekrytoimiseen liittyvät toimet, tunnistivat vastaajat joi-tain toimia, mutta niiden toteutus ei ole ollut suunnitelmallisesti vetovoimaisuuden edis-tämiseen liittyvää. Eli näiden vastausten perusteella voidaan todeta, että suunnitelmalli-nen valmistautumisuunnitelmalli-nen tulevaan hoitajapulaan on käynnistynyt puheen tasolla, mutta strategioissa ongelma ei näy eikä käytännössä vielä ole suunnitelmia konkreettisista toimista.
Teemoittelin vastaajien vastauksia konkreettisista toimista organisaatioissaan, magneet-tisairaalamallin lyhyemmän version eli viiden teeman mukaisesti.
Muutosjohtajuus
Selkeää ja yhteistä strategiaa ei vastausten perusteella ollut ainakaan koko organisaation tasolla. Jokunen vastaaja mainitsi, että johtajan on tiedettävä, miten tehdään, mutta yh-teisestä ymmärryksestä ei puhuttu. Joissakin yksiköissä lähijohtajat olivat ottaneet hen-kilöstöä aktiivisemmin kehittämistyöhön mukaan ja käyneet keskustelua muun muassa heidän roolistaan uusien työntekijöiden saamisessa. Yli puolet vastaajista olivat sitä mieltä, että lähijohtajan läsnäolo on merkityksellinen asia työtyytyväisyydelle ja lisää ymmärrystä henkilöstön työhön ja työolosuhteisiin. Lähijohtajan tulee olla esimerkkinä ja paitsi innostaa ja tukea työskentelyssä, näyttää omalla persoonallaan innostusta ja asennoitumista työhön. Useimmat vastaajista näkivät tärkeänä sen, että lähijohtaja mah-dollistaa kehittämisen, ideoinnin ja että halutessaan henkilöstöllä on tilaa kokeilla uusia näkökulmia. Myös tasa-arvoisuus ja oikeudenmukainen kohtelu nousi useassa vastauk-sessa esille. Yksi vastaaja mainitsi, että hänen tehtävänsä on puhua henkilöstön puolesta asioista ylemmille tahoille, muissa vastauksissa tätä roolia ei nostettu esille.
”Esimiehellä pitää olla aikaa kehittämiseen ja läsnäoloon, jollain tavalla päivittäin, mikä mulla on poikkeuksellinen muihin verrattuna” (Haastateltava 6).
”Johtajalla selvä funktio, mitä tehdään ja ohjat oltava käsissä” (Haastateltava 8).
Magneettisairaalamallin mukaan organisaatiolla tulee olla yhteinen, selkeä ja kaikkien ymmärrettävä visio ja strategia. Lähijohtajan ja henkilöstön yhteinen tietämys ja ym-märrys nousi hyvin esille suurimmassa osassa vastauksista. Mallin mukainen avoin kommunikointi ja innovatiivisuuden ja kehittymisen mahdollistaminen korostui vasta-uksissa. Kuitenkin tämä keskittyi lähinnä käytännön työn tasolle. Vision ja arvojen muodostaminen ja näiden sisäistäminen toiminnassa on nähty tärkeänä useissa tutki-muksissa. Tahatonkin viestintä viestii näistä arvoista ulospäin ja vaikuttaa ulkopuolisten mielikuvaan organisaatiosta. On siis hyvin tärkeää muodostaa yhteinen ymmärrys koko organisaatioon visiosta ja arvoista. Tärkeä seikka on tavoitteisiin pääsemisestä ja tulok-sista viestiminen. Tämä palkitsee henkilöstöä, mutta viestii positiivista tulosta myös ulospäin. Tähän linkittyy markkinoinnin toimien tehostaminen hoitoalalla. (ANCC 2017a, Malmelin & Hakala, 2008, Isohookana 2007.)
Rakenteellinen valtaistaminen
Tähän osioon vastauksista suodattui melko vähän asioita. Palkitsemisesta mainitsi kaksi ja he puhuivat kiittämisestä. Magneettisairaala mallissa pidetään merkityksellisenä teki-jänä kannustavaa ja tukevaa johtaminen. Kannustavassa johtamisessa johtaja jakaa joh-tamista ja tukee siten ammatillista itsenäisyyttä ja vastuullisuutta ja antaa työstä avointa ja kannustavaa palautetta. Johdon ja henkilöstön yhteistyön merkitys korostuvat työtyy-tyväisyyden ja vaikuttavuuden osalta, koska tavoitteisiin pääseminen sitä edellyttää ja palaute lisää työtyytyväisyyttä ja onnistumisen kokemuksia. (Aiken & Patrician 2000, 146-150, Sosiaali- ja terveysministeriö 2009)
Vastaajien mukaan tärkeänä korostui viestintä eri tahoille, mutta lähinnä vain johtajan taholta. Yksi vastaaja mainitsi, että hoitaja on kertonut työstään koululla. Vain muuta-ma vastaaja oli keskustellut henkilöstön puheensisällöistä, tarkoituksena vaikuttaa omuuta-man organisaation imagoon. Myöskään magneettisairaala mallissa ei puhuta viestimisessä,
kuin johtajan näkökulmasta ja se on erikoista, koska vetovoimaisuuteen liittyvä viestintä on hyvin moniulotteinen ja varsinkin henkilöstön välittämällä kuvalla omasta työstään, on melkoinen painoarvo esimerkiksi opiskelijoille.
Mallissa mainitusta matalasta organisaatiomallista ei vastaajista maininnut kukaan eikä myöskään hoitotyön arvostuksesta tai henkilöstön asemasta erilaisissa komiteoissa tai päätöksenteossa. Autonominen listasuunnittelu nousi monesta vastauksesta esille ja yhdessä myös työnkierron mahdollisuus ja siten omiin työ oloihin vaikuttaminen ja se on merkityksellinen asia henkilöstön kokemasta työtyytyväisyydestä ja vaikuttaa veto-voimaisuuteen. Kouluttautumisesta ja siitä kehittyvän osaamisen palkitseminen on tär-keää ja sitä tulisi tukea taloudellisestikin. Palkitsevuutta on sekin, että saa koulutustaan vastaavia työtehtäviä ja siten voi hyödyntää uutta osaamista vastuun lisääntyessä.
(ANCC 2017a, Suomen sairaanhoitajaliitto 2009.)
”Kiitokseen ei tarvitse paljon investoida” ( Haastateltava 6).
”Siis tämmöinen positiivinen asenne esimerkkinä, sitten niin kun huomioidaan henkilös-töä pikkuasioilla, kuten kiittämisellä” (Haastateltava 5).
”Työvuoro suunnittelun joustavuus, vaikuttaa yksilöllisesti. On joustavampaa meillä kuin monilla osastoilla” (Haastateltava 9).
Esimerkillinen ammatillinen käytäntö
Vastauksista korostui opiskelijoihin positiivinen suhtautuminen ja selkeästi on ymmär-retty se, että he ovat potentiaalisia tulevia työntekijöitä. Henkilöstöä oli opastettu suh-tautumaan myönteisesti opiskelijoihin ja hyvin monet olivat tehneet yhteistyötä koulu-jen kanssa ja käyneet jo ennen harjoitteluita kertomassa opiskelijoille työnsisällöstä.
Yhteistyö koulun kanssa koettiin merkityksellisenä, että paitsi että hoitajat olivat käy-neet kouluilla kertomassa työssään, olivat myös johtajat ottakäy-neet säännöllisesti tavaksi vierailla kouluilla esittäytymässä. Myös erilaiset rekrytointitapahtumat ovat tulleet säännöllisiksi yhteistyö tahoiksi. Perehdytystä ei nostettu esiin henkilöstön osalta, vain johtajan oman perehdytyksen näkökulmasta.
Magneettisairaalamallissa mainitusta koulutuksesta vastaavaa sairaanhoitajaa, ei kukaan maininnut, joten tutkija olettaa, ettei sellaista ole, vaan perehdytys tapahtuu oman työn ohella, eikä sitä ole korvamerkitty erikseen yhdelle henkilölle. Näyttöön perustuvasta toiminnasta liittyen vetovoimaisuuden edistämiseen, ei maininnut yksikään. Kuitenkin korkeaa hoidon laatua ja näyttöön perustuva hoitotyötä pidetään kuitenkin mallin mu-kaisissa keinoissa hyvin tärkeänä osana uusimman tiedon ja taidon soveltamisessa käy-täntöön. (ANCC 2017a. Laine 2005. Ensio ym, 2016, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008.)
Uusi tieto, innovaatiot ja parannukset
Laadukkaasta potilaiden/asiakkaiden hoidosta tai näyttöön perustuvasta hoitotyöstä ei maininnut kukaan vastaajista. Tämä on mielenkiintoinen tulos, koska magneettisairaala mallin vetovoimaisuus tekijöissä ja useissa tutkimuksissa on viitattu siihen, että korkea hoidon laatu on yhteydessä vetovoimaisuuteen ja esimerkiksi sairaanhoitajien työssä viihtymiseen. (ANCC 2017a, Ensio ym 2016, työolobarometri 2014, Sairaanhoitajaliitto 2008.) Yhden vastaajan yksikössä oli panostettu työnsisältöön ja useampi puhui siitä, ettei työ ole pelkkää perushoitoa, mutta ne eivät ole ihan sama asia korkealaatuisen hoi-don tai näyttöön perustuvan hoihoi-don kanssa. Laadun parantamiseen tai muuhun mittaa-miseen ei myöskään viitannut yksikään vastaajista. Puhuttiin vain kehittämisestä, mutta se mainittiin melko yleisellä tasolla eikä suunnitelmallisuutta vastauksista välittynyt.
Mallissa korostuvat eettisen ja ammatillisen vastuun kantaminen hoidon korkean laadun parantamisessa ja tulosten seuraamista ja mittaamista. Palaute mainitaan mallissa tär-keänä osana kehittämistä ja kiitoksena tehdystä työstä. Vastauksissa kaksi vastaaja nosti esille positiivisen palautteen saamisen usealta eri taholta, muttei sitä, miten se käsitel-lään.
”.. ja täydennyskoulutuksen mahdollistamista, vaikka se maksaa, niin työnantaja siitä hyötyy eli katsotaan myönteisesti ammattitaidon kehittämistä” (Haastateltava 9).
Henkilöstön jatkokoulutuksesta vastaajista mainitsi yli puolet ja he kokivat sen merki-tyksellisenä panostuksena työyhteisön osaamiseen, mutta myös henkilöstön viihtyvyy-teen. Henkilöstölle annetaan mahdollisuus yksilöllisesti vaikuttaa koulutuksen sisältöön
oman mielenkiinnon mukaan, mutta oma organisaatio päättää yhteisistä linjauksista koulutusten suhteen. (ANCC 2017a, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008.)
Hoidon laatutulokset
Laatutuloksia eivät johtajat nostaneet esille vastauksissaan eli hoidon korkeasta laadus-ta, sen mittaamisesta tai tulosten hyödyntämisestä ei kukaan vastaajista maininnut liitty-en vetovoimaisuudliitty-en edistämiseliitty-en. Ainut maininta, yhdeltä vastaajalta koski hyvää palautteista omaisilta, opiskelijoilta ja sijaisilta, viittaisi siihen, että hoitoon on oltu tyy-tyväisiä. Magneettisairaala mallin mukaan henkilöstöllä tulisi olla vahva näkemys tar-joamansa hoidon korkeatasoisuudesta ja potilaiden olevan kaiken toiminnan keskipistei-tä sekä henkilöstön olla hyvin sitoutuneita jatkuvaan työn kehitkeskipistei-tämiseen. Jatkuva laadun tarkkaileminen esimerkiksi potilastyytyväisyyttä mittaamalla on keskeistä empiirisen laaduntulosten arvioinnissa. (ANCC 2017a, Suomen sairaanhoitajaliitto 2008.)
Tehokkaimmat henkilöstöjohtamisen keinot ja niiden käytön mahdollistaminen
Tehokkaimmiksi henkilöstöjohtamisen keinoiksi vetovoimaisuuden edistämisessä lähi-johtajat nostivat esimiehen läsnäolon, esimiehen innostamisen ja tukemisen, paineen poistamisen työyhteisöstä, työvuorosuunnittelun joustavuuden, tiedon välittämisen, yh-dessä tekemisen, positiivisen markkinoinnin ja koulujen kanssa tehtävä yhteistyön.
Merkityksellisenä mainittiin myös yksikköjen välinen yhteistyö ja vertaistuki muilta lähijohtajilta. Näistä vastauksista kuvautuu se, että kuten eräs vastaaja totesi, että lähi-johtajat ovat jo tehneet töitä vetovoimaisuuden edistämiseksi, mutta eivät ole nähneet työtä kokonaisvaltaisena eikä se kytkeydy mihinkään suunnitelmalliseen tai yhdessä sovittuun, vaan toteutuu yksilöllisesti kunkin johtajan oman yksikön tarpeen tai mielen-kiinnon mukaisesti.
Tehokkaiden keinojen käyttöä arjessa hankaloittaa vastaajien mukaan: Ei sitoutuneet ja motivoitumattomat työntekijät, taloudelliset rajoitteet, puuttuva valta päätösten teon suhteen, aikapula, kun työaika ei riitä ja varsinkin markkinointiin johtajat kokivat tarvit-sevansa huomattavasti nykyistä enemmän aikaa. Laatusuositusten mukaan esimiestyö ei ole välittömään asiakastyöhön laskettavaa (Runtimo 2012, THL 2016.) ja kuitenkin vas-taajista yli puolet kertoivat olevansa paljon käytännön työssä ja sen vievän aikaa
varsi-naiselta johtajatyöltä. Yksityisen sektorin vastauksissa korostui enemmän se, että johta-jat osallistuvat melko paljon käytännön työhön, mikä vähentää työaikaa varsinaiselta johtamisentyöltä. Johtajat olisivat olleet halukkaita osallistumaan enemmän esimerkiksi rekrytointitapahtumiin, mutta työaika asetti sille rajoituksia.
”Lisäksi käytännön työssä mukana olo verottaa ns. johtaja-aikaa liian paljon, mutta onhan se toisaalta hyvä, että tuntee käytäntöä. Joskus on ollu pakko vaan tehä johtaja-hommia tyyliin yöllä, muuten ne vaan roikkuu.” (Haastateltava 6).
”Hankaloittaa ehottomasti se, ettei ole aikaa riittävästi varsinaiseen johtajahommaan.”
(Haastateltava 7).
”Esimiehellä pitää olla aikaa kehittämiseen ja läsnäoloon, jollain tavalla läsnäolo päi-vittäin, mikä mulla on poikkeuksellinen muihin verrattuna. Käyn ehkä syöttämässä poti-laan ja tiedän silloin mistä on kyse, ehkä vaativien potilaiden tai omaisten kanssa. ” (Haastateltava 8).
”Aika ei tahdo riittää johtamisen työhön, kun joutuu olemaan niin paljon käytännön työssä, jos en tee johtajantöitä vapaa-ajallani, niin sitten ne seisovat ja odottavat”
(Haastateltava 2).
Lähijohtajat olivat työssään kohdanneet uudenlaisen työntekijä sukupolven ja havain-neet, ettei yhteistyö heidän kanssaan ole samanlaista kuin vanhempien työntekijöiden.
Työnantajien ikäjohtaminen saa uusia ulottuvuuksia ja huomiointia vaativat erityisesti nuoret hoitajat, jotka selvityksen mukaan olivat tyytymättömiä työelämäänsä. Kuitenkin myös ikääntyneitä hoitajia tarvitaan, kouluttajina ja hiljaisen tiedon välittäjinä ja tuo-maan kokemusta työskentelyyn. Tehokkuuden tarpeen lisääntyessä työhön kaivataan entistä enemmän valmiita henkilöitä, kuitenkin uudenlaista työtapaa tarvitaan. Tähän yhtälöön liittyy melkoisia ristiriitaisia odotuksia sekä työntekijän, että työnantajan nä-kökulmasta. (Hahtela 2015, Viitala & Lehti 2014)
”Rehellisesti, anti mitä kouluilta tulee, vetää hiljaiseksi. Olemme täysin uudenlaisessa tilanteessa, digitalisaatio ja vapaa-aika tärkeää ja heidän vaikea ymmärtää, ettei
kän-nykkää voi käyttää työaikana. Vaaditaan heti kaikkea, mutta ei nähdä kokonaisuutta ja pohdita, että olenko valmis luopumaan tietyistä jutuista, että saan vakituisen työpai-kan” (Haastateltava 5).
”Tiimeihin sisältyy vanhoja työntekijöitä, jotka tottuneet siihen, että aiemmin osaston-hoitajat sanoneet mitä pitää tehdä..” (Haastateltava 6).
”Työntekijät, joilta puuttuu motivaatio, on vaivoja ja he eivät aina ymmärrä vetäytyä tai älyä vaihtaa työpaikkaa” (Haastateltava 6).
”Loppupelissä nuoret valitsevat ja viestit kulkevat nykyään nopeasti” (Haastateltava 7).
Vastauksista välittyy tutkijalle myös lähiesimiesten asenteita siitä, miten he henkilös-töön suhtautuvat tai millä tavoin he puhuvat omasta yksiköstään.
Markkinointi hoitoalalla
Markkinointi hoitoalalla ja omassa organisaatiossa koettiin melko huonona ja toimimat-tomana ja lähes kaikki vastaajat kokivat asioiden olevan menossa parempaan suuntaan.
Vastaajat olivat yksimielisiä siitä, että lehdistö ja julkisuus ovat huonontaneet hoitoalan
Vastaajat olivat yksimielisiä siitä, että lehdistö ja julkisuus ovat huonontaneet hoitoalan