Luottamuksen palauttamiseen organisaatiossa vaikuttaa luottamusrikkomuksen luonne.
Luottamus voi rikkoutua myös uudestaan luottamuksen palauttamisen jälkeen. Niitä luot-tamusrikkomuksia, joissa luottamus voidaan palauttaa, kutsutaan termillä recoverable violations (ks. taulukko 3). (Grover ym. 2014.)
Taulukko 3: Palautettavissa olevat luottamusrikkomukset (Grover ym. 2014)
Kellokummun (2015, 58-60) mukaan luottamuksen palautettavuus riippuu pitkälti luot-tamusrikkomuksen vakavuudesta. Hän toteaa tutkielmansa aineiston perusteella, että vaikka luottamuksen palauttaminen on mahdollista, toteutetaan se usein vaillinaisesti.
Luottamuksen palauttaminen vaatii molemmilta osapuolilta halua myöntää, hyväksyä ja selvittää tapahtunut rikkomus, jonka jälkeen voidaan aloittaa luottamuksen uudelleen ra-kentaminen. Luottamuksen palauttamista edistävinä tekijöinä tutkittavat henkilöt kokivat toisen asemaan asettumisen, avoimen keskustelun, vastavuoroisuuden ja toisen
henkilö-Esimiehen käytös Ilmenemistapa Seuraus
3. Esimies muuttaa mieltä usein Ennustamaton käytös Esimiehen epäpätevyys 4. Esimies ei puolusta alaista,
kohtaisista asioista kiinnostumisen. Csikin (2012, 67-69) näkemykset vahvistavat Kello-kummun (2015, 58-60) tutkimustuloksia, jonka mukaan luottamuksen palauttamiseen esimiehen ja alaisen välillä vaikuttaa pitkälti luottamusrikkomuksen vakavuus. Csikin (2012, 67 - 69) mukaan luottamuksen palauttaminen esimiehen ja alaisen välillä edellyt-tää yhteistä ymmärrystä tapahtuneesta ja motivaatiota luottamuksen korjaamiseen. Esi-miehen täytyy olla halukas luottamuksen palauttamiseen.
Kellokummun (2015, 58 - 60) pro gradu – tutkielman koehenkilöillä oli melko vähän kokemusta luottamuksen palauttamisesta. Tästä huolimatta tutkittavat henkilöt pitivät luottamuksen palauttamista mahdollisena. Luottamuksen palauttaminen oli rehellisyy-teen liittyvissä tapauksissa ja kiusaamistilanteissa haastavaa, mutta ajan kanssa mahdol-lista. Tutkielman tulosten mukaan ongelmaksi luottamuksen palauttamisessa muodostui se, ettei luottamusta pyritty palauttamaan mahdollisuudesta huolimatta. Luottamuksen palauttaminen vaatii molempien osapuolen halukkuutta, aikaa ja aktiivista osallistumista palautusprosessiin. Kellokumpu (2015, 58-60) toteaa, ettei luottamusrikkomuksia käsi-telty, jollei luottaja itse ollut aktiivinen ja tuonut kokemuksiaan esille. Luottamusrikko-muksen lisäksi luottajan täytyi vielä yksilöidä rikkomus ja tuoda se korkeampien tahojen tietoon.
Luottamuksen korjaaminen vaatii, että tilanne otetaan puheeksi ja asiaa käsitellään. Asian käsittely vaatii osapuolilta avoimuutta ja rohkeutta, mutta sisältää yleensä myös riskin.
Avoimuudella on usein positiivisia seurauksia ja se maksaa itsensä takaisin, kun vaikeita asioita voidaan käsitellä. Avoin keskustelu tapahtuneesta edellyttää luottamusta rikko-neen osapuolen valmiuden myöntää rikkomuksen tapahturikko-neen ja siitä seuranrikko-neen anteek-sipyynnön. Noidankehä voidaan kääntää positiiviseksi kierteeksi henkilösuhteiden, vuo-rovaikutuksen ja ilmapiirisen parantumisen kautta. Edellä mainittu luottamuksen positii-vinen kehä näkyy lopulta suorituskyvyn kasvuna ja tuloksessa. (Csik 2012, 67-69.)
Kim, Ferrin, Cooper ja Dirks (2004) ovat maininneet artikkelissaan kahdesta tutkimuk-sesta, joissa on verrattu anteeksipyynnön vaikutusta luottamuksen palauttamiseen verrat-tuna kieltämisen vaikutukseen. Tutkimukset ovat osoittaneet, että luottamus on palautet-tavissa helpommin tilanteissa, jossa luottamusosapuolet pyytävät anteeksi kyvykkyyteen liittyviä luottamusrikkomuksia, mutta kieltäytyvät moittimasta rehellisyyteen liittyviä
luottamusrikkomuksia. Luottamus on helpompi palauttaa myös tilanteissa, jossa epäluot-tamuksen osapuolet kokevat syyllisyyttä. Tutkimusten mukaan luottamusrikkomuksen osapuolten välinen vuorovaikutus ja usko toisen hyviin aikeisiin vaikuttavat luottamuk-sen palauttamisessa.
Kim ym. (2004) mukaan kokemuksen myötä luottamus kasvaa. He toteavat kuitenkin, että luottamusrikkomus mitätöi olettamuksen toisesta osapuolesta ”luotettavana kunnes toisin todistetaan”. Seurauksena luottamuksen taso voi vajota alemmas kuin mitä se on ihmissuhteen alkuvaiheessa ollut. Luottamuksen palauttamisessa toinen haaste on, että epäluottamuksen osapuolten täytyy luoda uudelleen positiivisia odotuksia toista kohtaan sekä päästä yli toiseen osapuoleen kohdistuvista negatiivisista odotuksista. Luottamuksen palauttamisen prosessi saattaa erota huomattavasti alkuperäisestä luottamuksen kehittä-misen prosessista.
Vaikka luottamuksen palauttaminen organisaatiossa on tärkeä aihe, on sitä tutkittu yllät-tävän vähän. Aihetta tutkineiden tutkijoiden määrä on helppo laskea, koska se on melko vähäinen. Luottamuksen palauttamista koskevat tutkimukset käsittelevät tapoja, jolla luottamus voidaan palauttaa tarjoten verbaalisia vastauksia luottamusrikkomukseen. Mo-nissa tutkimuksissa viitataan luottamuksen palauttamiseen organisaatiossa aiheena, mutta harvat tutkimukset keskittyvät juuri tämän aiheen tutkimiseen. Luottamuksen palautta-mista koskevien tutkimusten avulla ei ole päästy yksimielisyyteen siitä, mitkä tekijät ovat olennaisia luottamuksen palauttamisessa. Oikean vastauksen löytämistä vaikeuttaa moni asia; epäluottamuksen osapuolet eivät myönnä toimineensa väärin ja sekoittavat tilantee-seen usein sellaisia henkilöitä, jotka eivät ole olleet osallisina luottamusrikkomuksessa.
(Kim ym. 2004.)
Anteeksipyynnöllä on olennainen merkitys luottamuksen palauttamisessa; sen avulla luottamuksen rikkonut osapuoli myöntää syyllisyytensä ja osoittaa katumusta sekä haluk-kuutta välttää rikkomasta luottamusta uudelleen. Anteeksipyyntö vähentää petetyn osa-puolen huolta uudestaan haavoittuvuudesta ja parantaa luottamusta. (Kim ym. 2004.) Esi-mies - alaissuhteen välisessä luottamuksen palauttamisessa anteeksianto on tehokas rat-kaisu silloin, kun luottamusta on jäljellä ja rikkomus ei ole liian vakava (Grover ym.
2014).
Savolaisen ym. (2014) mukaan esimiehen on tärkeää viestiä avoimesti muutoksista ja päivittäisistä asioista. Heidän tulee olla myös tietoisia siitä, miten luotettavuutta voidaan osoittaa päivittäisessä työssä. Luottamuksen palauttamisen kannalta viestinnällä on suuri rooli. Organisaation jännitteitä ja konflikteja voidaan vähentää tehokkaammalla viestin-nällä. Savolainen ym. (2014) kokevat, että epävarmuudenkin keskellä luotettavat ihmis-suhteet voimaannuttavat työyhteisössä. Luottamuksen vallitessa työyhteisössä työntekijät voivat keskittyä työhönsä eikä energiaa kulu epäluottamuksesta kumpuavaan kontrolloin-tiin ja muihin epäedullisiin aktiviteetteihin.
Csik (2012, 67-69) kirjoittaa, että luottamuksen ylläpitäminen työyhteisössä vaatii tiimi-henkeä, avointa keskusteluilmapiiriä sekä yhteisen toiminnan järjestämistä. Rikkoutu-neen luottamuksen palauttamisessa esimiehen ja alaisen välillä vaaditaan aktiivisia toi-menpiteitä esimieheltä. Luottamusrikkomuksen ilmaantuessa esimiehellä on pääasialli-nen vastuu ottaa asia puheeksi. Joissakin tilanteissa alaipääasialli-nen voi myös ehdottaa asian läpi käymistä keskustelemalla. Ikosen (2013, 125 - 130) tutkimustulosten perusteella alaiset ovat usein enemmin halukkaita vetäytymään tilanteesta luottamusrikkomuksen ilmennet-tyä kuin aktiivisesti korjaamaan rikkoutunutta luottamusta.
Pate ym. (2012) tutkivat ylemmän johdon yritystä palauttaa työntekijöiden luottamus heitä kohtaan työpaikkakiusaamisesta johtuvan luottamusrikkomuksen jälkeen. Heidän tutkimuksensa mukaan rikkoutuneen luottamuksen palauttamista edisti ylemmän johdon systemaattinen toiminta; oman riittämättömyyden tunnistaminen, johdonmukaisuus pu-heiden ja tekojen välillä, avoimuus, lojaalius sekä hyväntahtoisuus työntekijöitä kohtaan.
Ikosen (2013, 127-128) luottamuksen kehittymistä ja dynamiikkaa esimies - alaissuh-teessa käsittelevän tutkimuksen mukaan luottamuksen kehittymiseen ja ylläpitämiseen vaikuttaa perustavanlaatuisesti esimiesten ja alaisten persoonat sekä heidän kykynsä oman toiminnan tunnistamiseen ja kriittiseen arviointiin. Luottamuksen kehittyminen vaatii, että esimies tunnistaa virheensä ja on valmis itsensä kehittämiseen. Esimiehellä tulisi olla kyky myöntää virheensä ja tarvittessa pyytää sekä antaa anteeksi. Ihmisten vä-lillä organisaatiossa tapahtuu väistämättä väärinymmäryksiä. Luottamuksen palauttami-sessa olennaista on, että luottamusrikkomukset voidaan ratkaista. Epäluottamuksen ja
epäilyksen siementen juurtuessa organisaatioon, seuraukset ovat organisaatiolle epäedul-lisia.
Rikkoutuneen luottamuksen palauttaminen esimies - alaissuhteessa vaatii armollisuutta ja arvostusta. Käytännössä se tarkoittaa, että rikkoutuneen luottamuksen palauttaminen vaatii kovaa työtä. Luottamuksen palauttamisen onnistuttua esimiehen ja alaisen välinen luottamussuhde voi kehittyä vahvemmalle tasolle kuin mitä se oli koskaan ennen luotta-musrikkomusta. (Ikonen 2013, 128.)
Esimies-alaissuhteen välisen luottamuksen palauttamisen prosessi on kaksivaiheinen, joka käsittää esimiehen kyseenalaistamisen sekä esimiehen korjaavat toimenpiteet. Edellä mainitut kaksi vaihetta ovat esimiehen tärkeimmät tavoitteet, kun epäluottamusta on syn-tynyt ja luottamusta yritetään rakentaa uudelleen. Alaiset kykenevät luottamaan esimie-heen vasta, kun esimies on käynyt läpi nämä kaksi vaihetta. (Grover ym. 2014.)
Luottamuksen palauttamisen toisessa vaiheessa esimies tekee korjaavia toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on vähentää alaisten kokemaa epävarmuutta. Luottamusrikkomus saa alaiset tuntemaan turvattomuutta ja epävarmuutta sekä pelkoa työpaikkansa menettä-misestä. Esimiehen on tärkeää vakuuttaa alaiset antamalla selkeitä vastauksia ja palaut-teita sekä tukemalla heitä. Palautettavissa olevat luottamusrikkomukset työyhteisössä liit-tyvät luonteeltaan yleisesti työtehtäviin, joten esimiehen on tärkeää antaa alaisille jatku-vasti palautetta heidän työskentelystään, jotta luottamusrikkomuksilta vältyttäisiin tule-vaisuudessa. Luottamuksen palauttamisen prosessissa esimiehen täytyy keskittyä aikai-sempaa enemmän alaisten työhön sekä samalla parantaa esimies - alaissuhteen välistä vuorovaikutusta. Alaiset odottavat, että esimies vapaaehtoisesti mukauttaa käytöstänsä tilanteen mukaisesti. Luottamuksen palauttamisen kannalta on tärkeää, että esimies reagoi nopeasti epäluottamusta herättäviin asioihin. Alaiset odottavat esimiehen ottavan vastuun luottamuksen palauttamisesta. Seuraava taulukko 4 esittää Groverin ym. (2014) mallin luottamuksen palauttamisen kaksivaiheisesta prosessista esimies - alaissuhteessa. (Gro-ver ym. 2014.)
Taulukko 4: Luottamuksen palauttamisen kaksivaiheinen prosessi esimies-alaissuh-teessa (Grover 2014)
Ikonen (2013, 125-130) toteaa, että esimiesten voi olla haasteellisempaa korjata tilannetta luottamusrikkomuksen jälkeen, jos alaisen tunnereaktio leviää työyhteisöön. Luottamuk-sen kannalta esimiehen on kaikista tärkeintä panostaa luottamukLuottamuk-sen rakentamiseen, koska epäluottamuksen korjaaminen on vaikeampaa. Savolaisen ym. (2014) mukaan luottamuk-sen palauttamiluottamuk-sen prosessissa esimiehen on tärkeää olla rehellinen ja avoin. Esimiehen ei tule antaa lupauksia, joita ei voi pitää. Keskeistä luottamuksen rakentamisessa esimiehen ja alaisten välillä on ymmärtää viestinnän merkitys luottamukseen. Luottamuksen raken-taminen vaatii esimiehiltä ennemmin pieniä tekoja päivittäin kuin suuria lupauksia. Luot-tamuksen palauttaminen ylimmän johdon ja työntekijöiden välillä on haastavaa, mutta mahdollista ylimmän johdon ollessa avoimia ja hyväntahtoisia. (Pate ym. 2012.)
Ikosen (2013, 131) mukaan rikkoutuneen luottamuksen palauttaminen voi kehittää esi-mies - alaissuhteen välistä luottamusta entistä vahvemmaksi. Alaiset kokivat, että esimie-heltä saatu rakentava palaute vahvistaa luottamusta. Alaisten näkökulmasta esimiehen ja alaisen välistä luottamussuhdetta edistävät ja palauttavat useat tekijät: alaisen kuuntele-minen ja hänen mielipiteensä arvostakuuntele-minen sekä luottamuksen pitäkuuntele-minen. Esimiehet
voi-Käyttäytymisen esimerkit Käyttäytymisen kategoriat Teoreettiset ulottuvuudet
Palautteen vastaanottaminen Vaihe 2: Esimiehen korjaavat toimenpiteet
vat edistää luottamusta antamalla alaisille riittävästi vastuuta ja tukemalla heitä päivittäi-sessä työssä. Suurin osa tutkittavista koki, että heidän omassa esimies - alaissuhteessa on emotionaalinen ulottuvuus.
Alaiset odottavat, että luottamuksen palauttamisen ensimmäisessä vaiheessa esimies ky-seenalaistaa itsensä, myöntää virheensä sekä pyytää palautetta ja neuvoa alaisilta siitä, miten luottamus voidaan palauttaa. Tämän tarkoituksena on sitouttaa esimies luottamuk-sen palauttamiluottamuk-sen prosessiin ja vähentää alaisten kokemaa epävarmuutta työyhteisössä.
Alaisten keskuudessa epäluottamusta voi herättää pelkästään jo se, kun he kokevat, että esimies ei kuuntele heitä. Ensimmäisen vaiheen tarkoituksena on, että esimies toiminnal-laan puhdistaa ilmaa. Esimiehen on tunnustettava, että luottamusrikkomus on tapahtunut ja että hän on vastuussa siitä. Tietoisuus tapahtuneesta mahdollistaa sen, että esimies voi kysyä alaisilta neuvoa miten luottamus voidaan palauttaa. (Grover ym. 2014.)
Groverin ym. (2014) tutkimuksessa alaiset olivat halukkaita palauttamaan luottamuksen esimiehiä kohtaan. Alaiset mielsivät luottamusrikkomuksen virheeksi, mutta kokivat voi-vansa antaa sen anteeksi. Yksittäisinä tapahtumina palautettavissa olevat luottamusrikko-mukset eivät tuhoa luottamusta, mutta luottamusrikkomuksen toistuessa luottamusta ei voida palauttaa. Csikin (2012, 67-69) mukaan luottamuksen palauttaminen on mahdol-lista luottamusrikkomuksen jälkeen, jos esimies - alaissuhde puretaan välittömästi. Alai-set kokivat työpaikan vaihtamisen usein helpommaksi, kuin luottamuksen palauttamisen nykyisessä työyhteisössä luottamusrikkomuksen jälkeen. Anteeksipyyntö ei aina riitä luottamuksen palauttamiselle vaan molemmin puolista yhteistyötä vaaditaan.
Tomlinsonin ja Mayerin (2009) mukaan attribuutioteoria osoittaa, että useantyyppisellä sosiaalisen kanssakäymisen muodolla (social accounts) voidaan kehittää luotettavuutta ja palauttaa rikkoutunutta luottamusta. Kieltämällä (denial) luottamusrikkomuksen luotta-muksen rikkonut osapuoli yrittää selittää tapahtunutta ulkoisista tekijöistä johtuvaksi (ex-ternal). Tapahtuneen luottamusrikkomuksen selittäminen tekosyiden avulla tai kieltä-mällä luovat vaikutelman kontrolloimattomasta ympäristöstä. Anteeksipyyntö vahvistaa ajatusta, että luottamusrikkomus ei tapahdu uudestaan. Vakaus (stability) on erityisen tär-keää rikkoutuneen luottamuksen palauttamisessa, koska se vaikuttaa suoraan tulevaisuu-den odotuksiin. Tutkielman sisällölliset tulokset on tiivistetty taulukkoon 5.