Rekrytointistrategian luominen

Seuraava rekrytointiprosessin vaihe on rekrytointistrategian kehittäminen. Jotta rekrytointitavoitteet voidaan täyttää, sitä varten tarvitaan mahdollisimman tarkka toimintasuunnitelma. (Breaugh 2016.) Yrityksen liiketoimintastrategian tulisi ohjata henkilöstöstrategiaa, joka toimii käytännön henkilöstöjohtamisen työkaluna. Käytännön strategisiin henkilöstöprosesseihin kuuluu yhtenä osa-alueena rekrytointi. (Abraham ym. 2015.) Rekrytointistrategian tehtävänä on tu-kea yrityksen strategisia tavoitteita ja sen toteutusta sekä auttaa yritystä saavut-tamaan kilpailuetua. Strategisella rekrytoinnilla tarkoitetaan organisaation eri tasoilla toisiinsa liittyviä rekrytointitoimia, jotka ovat linjassa organisaation stra-tegian, tavoitteiden, kontekstin ja ominaispiirteiden kanssa. Niiden tulee olla myös yhtenäistettynä henkilöstöjohtamisen käytäntöihin eri organisaation

osa-alueilla. Strategiseen johtamiseen kuuluu resurssien kohdistaminen, rekrytointi-systeemien ja käytäntöjen luominen sekä käytäntöihin sitoutuminen. (Phillips &

Gully 2015.) Kuten strategioille on ominaista, rekrytointipäätökset ovat kauas-kantoisia, joten päätökset vaativat suunnitelmallisuutta ja pitkäjänteisyyttä. Rek-rytointipäätöksillä vaikutetaan yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamisen lisäksi myös tavoiteltuun yrityskulttuuriin. (Helsilä & Salojärvi 2013, 119.) Tutki-musten mukaan voidaan todeta, että eri rekrytointistrategioiden käyttöönotto on riippuvaista esimerkiksi muiden yritysten rekrytointikäytänteistä, työmarkkina-tilanteesta ja toimialasta. Siksi samanlaista rekrytointistrategiaa ei voida soveltaa aivan jokaiseen yritykseen ja kaikki rekrytointitoimenpiteet eivät välttämättä aina edes toimi jokaisen yrityksen kohdalla. (Orlitzky 2008, 296.) Kun yritys on selvillä omasta rekrytointistrategiastaan, se pystyy valitsemaan ne rekrytointitoi-minnot, jotka todennäköisimmin auttavat yritystä saavuttamaan halutun tavoit-teen (Breaugh & Starke 2000).

Strategista rekrytointia pidetään organisaation menestyksen ja toiminta-edellytyksien kannalta jopa kaikkein kriittisimpänä toimena henkilöstöjohtami-sessa. Phillipsin ja Gullyn (2015) mallin mukaan strateginen johtaminen on mo-nitasoinen systeemi, joka muodostuu panoksesta, prosessista ja lopputuloksesta.

Organisaatiotason systeemit, käytännöt, toimet ja resurssit vaikuttavat rekrytoin-tipanoksiin, -prosesseihin ja –tuloksiin alemmilla tiimien- ja yksilön tasoilla. Jo-kaisen tason yksilölliset panostekijät vaikuttavat sen tason systeemeihin, käytän-töihin ja toimintaan, mikä vaikuttaa lopulta rekrytointituloksiin. Yksilötaso sittää yksittäiset rekrytoijat ja rekrytointipäälliköt, joiden vastuulle jää viime kä-dessä rekrytointistrategian toteuttaminen ja työnhakijoiden kanssa kommunikoi-minen. Mallin avulla voidaan kuvailla paremmin strategisen rekrytoinnin ydinelementtejä ja havainnollistaa sellaisten rekrytointisysteemien, käytäntöjen ja toimintatapojen luontia, mitkä tukevat parhaiten organisaation, yksilön ja tii-mien suorituskykyä. Tämän mahdollistaminen edellyttää eri organisaatiotasoilla toimivien ja vaikuttavien vipuvoimien tunnistamista. (Phillips & Gully 2015.)

Strateginen rekrytointi on vahvassa yhteydessä neljän eri alueen kanssa, joi-hin kuuluvat inhimillinen pääoma, jo edellisessä luvussa esitelty resurssiperus-teinen teoria ja strateginen henkilöstöjohtaminen. Inhimillinen pääoma viittaa ih-misistä kumpuaviin resursseihin, joista organisaatiokohtaiset taidot muodostu-vat. Näitä resursseja ovat muun muassa tiedot, taidot ja muut erityispiirteet. In-himillisen pääoman hankkiminen, kehittäminen ja käyttöönotto perustuvat stra-tegisen rekrytoinnin luomalle pohjalle. (Phillips & Gully 2015.) Kuten aiemmin todettiin, resurssipohjaisen teorian mukaan nämä inhimilliset resurssit tuovat kil-pailuetua, koska inhimillistä pääomaa tuottavat systeemit ovat arvokkaita, har-vinaisia, jäljittelemättömiä ja korvaamattomia. Jotta rekrytointistrategia voitai-siin toteuttaa, rekrytointistrategioiden tulisi olla samassa linjassa organisaatio-, tiimi- ja yksilötasoilla. Jos yrityksellä ei Phillipsin ja Gullyn (2015) mukaan ole käytössään rekrytointistrategiaa tai se epäonnistuu sen toteuttamisessa, yrityk-sellä ei silloin ole olemassa strategista henkilöstöjohtamisen toimintaa, inhimil-listä pääomaa tai kilpailukykyä ylläpitävää kestävää lähdettä. Yrityksen suori-tuskyky heikkenee ja pahimmassa tapauksessa yritys ei saa hankittua tarvittavaa osaamista itselleen, jolloin yrityksen toiminnan jatkuvuus on vaarassa. Jotta

yri-tys saisi hankittua tarvittavaa osaamista, sen täytyy ensiksi määritellä se, mil-laista taitoa yritykseen tarvitaan strategian toteuttamiseksi. Sen jälkeen rekry-tointikäytännöt tulee linjata samanlailla kaikilla organisaatiotasoilla sekä verti-kaalisesti että horisontaalisesti, tarkoittaen sekä eri organisaatiotasojen välillä, että niiden sisällä. Rekrytointikäytäntöjen ja -toimintojen kautta yritys pystyy tunnistamaan sopivat lähteet ja kanavat uusien lahjakkaiden työntekijöiden löy-tämiseen. Niiden avulla haluttu kohderyhmä, joiden hakijaehdokkaat soveltuvat kyseiseen työhön ja yritykseen, saadaan tietoiseksi avoinna olevasta työpaikasta ja houkuteltua hakemaan työtehtävään. Samalla strategiset rekrytointikäytännöt ja –toiminnot eliminoivat ikään kuin itsestään huonosti työtehtävään soveltuvat ehdokkaat. Lopputuloksena strateginen rekrytointi lisää yrityksen käytettävissä olevaa inhimillistä pääomaa, mikä lisää positiivisia tuloksia organisaation eri ta-soilla. (Phillips & Gully 2015.)

Rekrytointitoimenpiteillä mahdollistetaan hakijajoukon supistaminen sellaiseksi, joka vastaa juuri kyseessä olevan yrityksen odotuksia ja ehtoja työnhakijoista. Rekrytointitoimenpiteet siis johtavat työntekijän valintaan sen joukon sisältä, joka vastaa yrityksen asettamia toiveita ja tarpeita. Strategiseen rekrytointiin liittyy oleellisesti täten viisi tärkeää kysymystä, joihin henkilöstövastaavien tehtävänä on muodostaa parhaat ja tehokkaimmat vastaukset. Kysymykset muodostuvat seuraavasti: (1) kenet rekrytoida? (2) missä rekrytoida? (3) mitä rekrytointikanavia hyödyntää? (4) milloin rekrytoida?

(5) millainen viesti halutaan kommunikoida? (Orlitzky 2008, 274–275.)

Rekrytointitavoitteiden asettamisessa määritellään se, millaisia hakijoita yritys tavoittelee. Rekrytointistrategian luomisen kohdalla tulisi määritellä tarkemmin tämä hakijajoukko tai -joukot. Haku voi kohdistua esimerkiksi opiskelijoihin tai kilpailevien yritysten työntekijöihin. Yrityksen aiempien rekrytointitoimien avulla voidaan tietää mihin hakijajoukkoihin kannattaa panostaa. (Breaugh 2016.) Koska pk-yrityksillä harvemmin on suuria resursseja tavoitella kaikkia mahdollisia hakijoita, paras tapa lähteä liikkeelle onkin fokusoitua tiettyyn hakijajoukkoon, joka todennäköisimmin olisi kiinnostunut yrityksestä ja työpaikasta. Rekrytoinnissa keskitytään hakijoihin, jotka täyttävät yrityksen toiveet ja tarpeet tietyistä ominaisuuksista ja taidoista, joiden avulla työstä voi parhaiten suoriutua. (Barber 1998, luku 2, 4–5.) Tämä ei ole aina kuitenkaan välttämättä paras taktiikka tavoitella hakijoita. Yritys voisi kilpailuedun saavuttamiseksi sen sijaan tavoitella rekrytoinnissa sellaisia hakijoita, jotka ovat epätavallisia ehdokkaita kyseiseen työhön. Esimerkiksi poikkeava ikä, koulutustausta, sukupuoli, tai kuten tässä tutkimuksessa maahanmuuttajat, voivat tehdä ehdokkaista epätavallisia ehdokkaita. Heidän potentiaalinsa jätetään kuitenkin usein huomioimatta rekrytoinnissa. Näiden niin kutsuttujen epätavallisten hakijoiden rekrytoiminen voi olla joissain tapauksissa hyödyllistä yritykselle, vaikka heidän taitonsa ja kykynsä olisivatkin heikompia muihin hakijoihin verrattuna. Työn luonne kuitenkin määrää suurelta osin onko tämä riskialtista yritykselle vai ei. Mitä alhaisempi työn vaativuustaso ja vaadittu osaaminen ovat, sitä alhaisemmalla riskillä yritykset voivat rekrytoida epätavallisia hakijoita. Yritykset päätyvät todennäköisimmin rekrytoimaan kyseessä olevia hakijoita tilanteissa, joissa hakijoista on pulaa, työ on epähoukutteleva, palkka on matala, etenemismahdollisuudet epäselvät,

taitotasot vaihtelevat ja yritykset itsessään ovat vakaita ja omaavat toiminnaltaan mekanistisia piirteitä. (Barber 1998, luku 2, 4–5.)

Seuraavaksi yritys päättää missä rekrytoinnin tulisi tapahtua ja mitä rekrytointikanavaa hyödyntää. Hakijajoukot päätettyään, yrityksen pitää pohtia minkä kanavan tai kanavien kautta potentiaaliset hakijat voidaan tavoittaa.

(Barber 1998, luku 2, 5.) Mikään yksi kanava tai lähde ei todennäköisesti ole sopivin jokaiseen tarjottavaan työtehtävään. Sen sijaan yrityksen tulee määrittää jokaisen työtehtävän kohdalla erikseen kullekin soveltuvin tapa ja kanava savuttaa tavoitellut työntekijäehdokkaat. Erilaiset kanavat ja viestit tavoittavat hakijat eri lailla riippuen ovatko he aktiivisia, melko aktiivisia vai passiivisia työnhakijoita. (Phillips & Gully 2015.) Rekrytointikanaviin palaamme vielä tarkemmin seuraavassa luvussa.

Neljäs rekrytointikysymyksistä liittyy rekrytoinnin suorittamisen ajankohtaan. Rekrytoinnin ajoituksella on merkitystä ja se voi olla hyvinkin ratkaisevaa tavoitellun kohderyhmä ja hakijoiden saavuttamisessa. Mitä lyhyempi aikaväli lopullisen työhaastattelun ja työtarjouksen välillä on, sitä todennäköisemmin työnhakija hyväksyy tarjouksen. Rekrytointitoimien ajoitus voi myös vaikuttaa positiivisesti rekrytointitulokseen, jos rekrytointi käynnistetään ajoissa ja prosessista informoiminen hakijoille on täsmällistä ja ripeää. (Phillips & Gully 2015.)

Viidennen kohdan mukaan määritetään se, miten viesti halutaan kommu-nikoida. Viestin kommunikointitarkoitus selviää siitä, kuinka tarkasti ilmoituk-sessa halutaan kertoa työpaikasta ja tehtävästä. Rekrytointi-ilmoituksista löytyy tutkimusta muun muassa sen määrästä, tarkkuudesta ja siinä kerrottavan tiedon realistisuudesta. Tutkimusten avulla on huomattu keinoja, joilla ilmoitus näh-dään hakijoiden silmissä luotettavampana ja houkuttelevampana. Esimerkiksi tarkkaan kirjoitetut ja kuvaillut rekrytointi-ilmoitukset lisäävät työnhakijoiden mielenkiintoa ja samalla karsivat paremmin huonosti työtehtävään soveltuvia työnhakijoita. Rekrytoinnin tehokkuuden ja vaikuttavuuden maksimoimiseksi yritysten kannattaa kuitenkin hyödyntää erilaisia rekrytointistrategioita, rekry-tointi-ilmoituksia ja yrittää löytää parhaimmat kanavat jokaiseen työtehtävään erikseen. (Phillips & Gully 2015.) Sakon (2015) mukaan maahanmuuttajien taito-taso tulisi ottaa huomioon ja arvioida sekä suhteuttaa se yrityksen rekrytointitar-peisiin. Esimerkiksi työnhakuilmoitusten kohdalla tulisi miettiä, kuinka hyvin se on maahanmuuttajien ymmärrettävissä ja herättävätkö ilmoitukset kiinnostusta heidän kohdallaan.