Rekrytoinnin lähtökohdat pk-yrityksissä

Henkilöstöjohtamisen osa-alueet koostuvat erinäisistä prosesseista, systeemeistä, käytännöistä, käyttäytymisestä ja kompetensseista, joiden on tarkoitus auttaa käytännön henkilöstöresurssien hallinnassa (Abraham ym. 2015). Yksi näistä osa-alueista on rekrytointi, josta on myös muodostunut osa yrityksen strategista ajattelua ja sen ei ajatella koskevan vain työnhakijan ja työtehtävän keskeistä yh-teensopivuutta, vaan työnhakijan ja koko organisaation ominaispiirteiden välistä yhteensopivuutta. (Abraham ym. 2015.) Tehokas henkilöstövoimavarojen johta-minen on yrityksen menestymisen kannalta merkittävää, sillä henkilöstövoima-varojen tieteellisissä tutkimuksissa on huomattu selvä suhde hr-toimintojen ja

organisaation eri osa-alueiden tulosten välillä. Näitä osa-alueita ovat esimerkiksi kannattavuus ja organisaation selviytymiskyky. Rekrytointi tuo yritykseen inhi-millistä pääomaa, joka on tärkeä resurssi yritykselle. (Barber 1998, luku 1, 2–3.) Strategisen henkilöstöjohtamisen käytänteet voivat joidenkin tutkijoiden mie-lestä olla jopa tärkeämpiä pienille yrityksille resurssien puutteen takia verratta-essa suuriin ja vakiintuneempiin yrityksiin (Cardon & Stevens 2004; Tocher &

Rutherford 2009). Tästä huolimatta, aiempi tutkimus on osoittanut, että pienissä yrityksissä keskitytään hallinnollisiin asioihin, kuten henkilöstöjohtamiseen vasta silloin, kun jokin näyttää muodostavan vakavan hallinnollisen ongelman yrityksessä (Tocher & Rutherford 2009). Myös Kotey ja Slade (2005) huomautta-vat pienten yritysten henkilöstöjohtamiseen liittyvien käytäntöjen ja toimintape-riaatteiden toimeenpanon olevan toissijaista operaationalisten päätösten tekemi-selle. Clegg, Cassell, Nadin ja Gray (2002) viittaavat henkilöstöjohtamisesta teh-dyn aiemman tutkimuksen osoittaneen, että suurten ja pienten yritysten henki-löstöhallintoa ei ole tarkoituksenmukaista kuitenkaan toteuttaa samoin periaat-tein kuin suurten yritysten. Henkilöstöjohtamisen prosessit ovat suurimmaksi osaksi kehitelty isoissa yrityksissä, joten niiden kopioiminen ja soveltuminen pk-yrityksiin ei ole itsestään selvää. Jo pelkkä yrityksen pieni koko luo erilaiset läh-tökohdat yritystoiminnalle, jossa keskeinen rajoittava tekijä on resurssien puute.

Etenkään pienillä yrityksillä on harvoin erillistä henkilöstövoimavarojen toimin-taa tai sellaista ammattilaista, jolle henkilöstöasiat olisi nimenomaan kohdistettu.

Siksi pk-yritysten toimitusjohtaja joutuu hoitamaan laajasti erilaisia sekä toimin-toihin että ihmisiin liittyviä tehtäviä. Tarve erilliselle henkilöstöjohtamisen asi-antuntijalle kasvaa silloin, kun yrityksessä työskentelee lähemmäs 70 henkeä.

(Clegg ym. 2002; Luoma & Viitala 2017, 15–17.)

Cleggin ja kollegoiden (2002) mukaan henkilöstöjohtamisen käytännöistä rekrytointitoimenpiteitä käytetään pk-yrityksissä eniten. Yrityksen pienen koon vuoksi rekrytointipäätökset vaikuttavat herkästi yrityksen talouteen, verrattuna suuriin yrityksiin, joten pk-yrityksissä on siten tärkeä kiinnittää huomiota rekry-tointistrategisiin valintoihin ja menetelmiin, jotka tukevat koko liiketoimintaa (Johansson 2009). Päätökset ovat usein myös pitkäaikaisia ja rekrytoinnin onnis-tuminen tai epäonnisonnis-tuminen huomataan helposti pienissä yrityksissä henkilös-tön vähäisen määrän ja vaikean paikattavuuden vuoksi. Pk-yrityksillä on siten taipumus sitoutua vahvasti henkilöstöönsä ja ne myös irtisanovat työntekijöitään harvemmin. (Luoma & Viitala 2017, 29.) Tästä huolimatta pk-yrityksien haaste nykypäivänä on houkutella ja säilyttää ammattitaitoisia työntekijöitä yrityksessä, sillä kilpailu osaajista voi olla kovaa. Inhimillisestä pääomasta onkin muodostu-nut tärkein yrityksen menestystekijä, jonka avulla yritykset parantavat luovuut-taan, innovaatiokykyään ja osaamistaan. (Abraham ym. 2015.)

Pk-yritysten kohdalla henkilöstövoimavarojen johtamisen on havaittu har-vemmin perustuvan pitkäjaksoiseen ja yhtenäiseen strategiseen toimintamalliin.

Sen sijaan pk-yritykset käyttävät lähinnä perinteisiä pienten yritysten lähesty-mistapoja henkilöstöjohtamiseen valitsemalla ja yhdistelemällä eri henkilöstöre-surssien käytäntöjä sieltä täältä. Vastaava toiminta ulottuu myös rekrytointiin, sillä harvalla suomalaisella pk-yrityksellä on huolella suunniteltua, vakiintu-nutta ja systemaattista rekrytointimallia. Syiksi tähän mainitaan muun muassa

tarpeettomuus välittömälle rekrytoinnille ja olemassa oleva tauko uuden henki-löstön hankinnalle. Henkilöstöhallinnon toimenpiteet saattavat vaihdella suures-tikin erilaisissa pk-yrityksissä ja henkilöstösuunnittelua, rekrytointia, perehdyt-tämistä ja osaamisen kehittämisen toteutustapoja on harvemmin formalisoitu.

(Clegg ym. 2002; Luoma & Viitala 2017, 23, 30.) Syitä, miksi henkilöstöjohtamisen hallinnon suunnittelu on pk-yrityksissä usein melko intuitiivista, selittyy muun muassa resurssien puutteella. Yrittäjillä tai johtajilla ei ole välttämättä varaa tehdä yhteistyötä ammattirekrytoijien kanssa eikä heillä aina ole tarvittavia hal-linnollisia menetelmiä ja tekniikoita henkilöstöjohtamisen prosessien toteutta-miseksi suunnitellusti. (Virág & Albu 2014.)

Pk-yritysten työllistämistä koskevassa kirjallisuudessa on nostettu erääksi kiistanaiheeksi se, minkä tyyppisiä ja laatuisia työmahdollisuuksia pk-yritykset tarjoavat. ”Pieni on kaunista” -käsityksen mukaan pk-yritysten työympäristö on epämuodollinen, henkilökohtainen ja läheinen. Toinen käsitys sen sijaan kyseen-alaistaa ihmisten välisen suhteen paremmuuden pk-yrityksissä. Työ pk-yrityk-sissä voidaan myös nähdä hyvin synkkänä: Pk-yrityksiä on kuvailtu muun mu-assa ihmisten henkilökohtaisiksi valtakunniksi, isällisiksi taloiksi, alistaviksi työ-pajoiksi sekä yleisesti epämiellyttäviksi työpaikoiksi. Tämä näkemys ei ole kui-tenkaan aivan tuulesta temmattua, sillä useamman tutkimuksen valossa on to-dettu, että työ pienemmissä yrityksissä on laadultaan heikompaa kuin isoissa.

Tämän lisäksi pk-yrityksillä on huomattu olevan ongelmia yrityksen sisäisillä työmarkkinoilla, jolloin esimerkiksi avaintyöntekijöiden pitäminen yrityksessä voi olla haasteellista. Tämä merkitsee myös ulkoisten työmarkkinoiden vaihte-luiden vaikuttavan herkemmin yritykseen. Näyttöä on ollut myös pk-yritysten hankaluudesta houkutella korkeatasoisia työntekijöitä, sillä heidän on tilastoitu ilmoittavan useammin ongelmista työmarkkinoilla. Etenkin työvoiman laadun tarjonnan on koettu olevan heikkoa pk-yrityksissä. (Taylor, Earnshaw, Mar-chington & Carroll 1999.)

Jotta pk-yritysten kasvu olisi mahdollista alueilla, joilla on pulaa työvoi-masta, yritysten täytyy pyrkiä hyödyntämään myös epätavallisia työvoiman läh-teitä, kuten maahanmuuttajia. Vaikka pk-yritykset olisivat tähän halukkaita, niin maahanmuuttajien hyödyntämisessä työvoimana löytyy ongelmia. Yrityksillä voi olla tietämättömyys siitä, mihin rekrytointitoimet tulisi kohdistaa tai miten arvioida kansainvälistä kokemusta ja kansainvälisiä suosituksia. Tämä tarkoittaa sitä, että monet pk-yritykset voivat jättää maahanmuuttajissa piilevän mahdolli-suuden hyödyntämättä, jos yrityksessä ei ole kunnollista henkilöstöresurssien johtamista ja tukea siihen. Rekrytointi on kuitenkin pk-yritysten käytetyin hen-kilöstöhallintoon kuuluva alue, johon käytetään huomattavasti yrityksen aikaa.

(Welsh 2012.)

Pk-yritysten työllistämishalu, -tarve ja –mahdollisuus ovat toisiinsa sidok-sissa. Kooltaan suuremmissa pk-yrityksissä on otollisemmat lähtökohdat työllis-tämiselle verrattuna alle viiden hengen yrityksiin. Alle viiden hengen yrityksissä on sen sijaan usein halua työllistää uusia työntekijöitä, mutta mahdollisuudet sii-hen ovat heikommat. Syyt palkkaamattomuuteen voidaan jakaa viiteen ryhmään.

Ensimmäiseksi, yrityksellä ei välttämättä ole tarvetta rekrytoinnille. Toiseksi, yri-tyksellä ei välttämättä ole mahdollisuutta palkkaamiseen. Kolmanneksi, yrittä-jällä voi olla sellaiset mieltymykset ja tavoitteet, jotka eivät tue työllistämistä.

Neljänneksi, työmarkkinat ja hallinnolliset velvoitteet, jotka liittyvät työntekijän rekrytointiin, voidaan mieltää liian isoksi esteeksi. Viidenneksi, yritystoiminta voi olla loppumaisillaan. (Aaltonen 2009, 65–66.) Moninaisia syitä löytyy vastaa-vasti halukkuudelle palkata uusi työntekijä. Oman työtaakan keventäminen, työ-määrän kasvu, sesonkiluonteinen toiminta, edellisen työntekijän korvaaminen ja hyvän tilaisuuden hyödyntäminen ovat näistä esimerkkejä. Vuoden 2009 teete-tyn tutkimuksen mukaan Suomalaisissa pk-yrityksissä on ongelmia pätevän työntekijän löytämisen lisäksi työnantaja-asemaan liittyvän tiedon löytämisessä sekä työntekijän perehdyttämisessä. Työllistävissä yrityksissä ensirekrytoinnin yksittäinen negatiivinen kokemus ei näytä suuresti vaikuttavan suhtautumiseen uusista rekrytoinneista tulevaisuudessa. Yrittäjän työllistämiskäyttäytyminen muokkautuu aiemman rekrytointikokemuksen ja päivittäisen työnantajaroolin kautta. (Aaltonen 2009, 43, 49–51.) Sopivan koulutuksen ja asenteen omaavien työntekijöiden saatavuus on yrityksille joko rekrytointia hidastava tai mahdollis-tava tekijä. Työvoimakustannukset muodosmahdollis-tavat suurimman esteen uusien työn-tekijöiden rekrytoinnille. Vaihtoehtoisia työvoiman käytön muotoja pidetään ta-vanomaisia työsuhteita täydentävinä. Mitä suurempi pk-yritys on, sitä monipuo-lisemmin se hyödyntää vaihtoehtoista työvoiman käyttöä. Tarkemmin tällä tar-koitetaan työvoiman ulkoistamisen muotoja, osa-aikatyötä, määräaikaisia työ-suhteita ja uusia työaikajärjestelyjä (Aaltonen 2009, 62, 81, 109.)