MARKKINOINTIKYVYKKYYS ASI- ASI-AKKUUDENHALLINNAN
3.3 Markkinointikyvykkyyden kehittämisen hyödyt
Yrityksen tilanne, onko kyseessä uusi yritys vai vakiintunut yritys, ratkaisee, mil-laisia kyvykkyyksiä yritys tarvitsee (Zahra, Sapienza & Davidsson 2006, 919).
Kilpailuedun saavuttaminen ja kasvattaminen edellyttää yritykseltä jatkuvaa osaamisen kehittämistä ja oppimista. Osaamisen kehittäminen on erityisesti pk-yrityksille kriittinen menestystekijä, sillä oppivat organisaatiot ovat niitä, jotka py-syvät mukana nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä ja sen asetta-massa haasteellisuudessa. Oppiva yritys menestyy yleensä muita paremmin voimakkaasti kilpaillussa liiketoiminnassa, sillä se pyrkii jatkuvasti lisäämään ky-kyään luoda omaa tulevaisuuttaan ja kehittämään monipuolisesti kilpailukyky-kyään vallitsevilla markkinoilla. (Bard 2006, 10).
Jos yritys haluaa menestyä, pitää sen kyetä luomaan jatkuvasti uutta osaamista ja välittämään sitä yrityksen kaikkien jäsenten käyttöön. Tätä osaamista tulisi myös hyödyntää tuotteiden ja prosessien uudistamisessa. Uuden osaamisen taustalla on aina yksilö, jonka takia olennaiseksi muodostuu yksilöosaamisen muuntaminen organisaation yhteiseksi osaamiseksi. Osaamisen kehittäminen
vaatii aikaa ja uuden osaamisen luominen voi vaatia useitakin vuosia. (Hannus 2004, 263-266). Tulevaisuudessa osaaminen nähdään yhä enemmän oppimisen osaamisena ja osaamisen kautta saatava hyöty on riippuvainen ihmisten asen-teista, motiiveista ja luovuudesta (www.tekes.fi 2005).
Tässä tutkimus- ja kehittämishankkeessa hyötyjä tarkastellaan strategisen ja operatiivisen tehokkuuden lisääntymisen sekä yrityksen kokeman kilpailuedun li-sääntymisen myötä. Strategisen tehokkuuden perustana on oltava toimiva strategia, joka on edellytyksenä menestykselle. Hannus (2004, 19) painottaa, ettei se kuitenkaan sellaisenaan riitä, sillä hyvä strategia tulee kyetä muunta-maan käytännön toiminnaksi.
Asiakastuntemuksella lisätään kilpailukykyä strategisen tehokkuuden kautta.
Kun tunnetaan asiakas ja markkinat hyvin, kyetään myös rakentamaan toimiva asiakasstrategia ja segmentointi, joita pystytään hyödyntämään organisaatiossa.
Strategisen tehokkuuden ensisijaisena lähtökohtana on yrityksen voimavarojen kohdentaminen oikeisiin kohteisiin, mikä puolestaan edellyttää tietoa ja tunte-musta markkinapotentiaalista ja asiakaskunnan tarpeista, kilpailijoista, asiak-kaan omista käyttäytymis- ja toimintatavoista sekä tietysti yrityksen omista ra-joista. Hyvin jäsennetty strategia auttaa yritystä kohdistamaan panoksia yrityk-selle ityrityk-selleen mahdollisimman kannattavasti ja kustannustehokkaasti, jolloin yri-tys hyötyy monessa mielessä. Hyviä esimerkkejä strategisen tehokkuuden tuo-mista hyödyistä on muun muassa markkinan kokonaispotentiaalin haltuun otta-minen, uusien asiakassegmenttien kehittäotta-minen, toimintojen oikeanlainen kes-kittäminen ja uusien lisäarvopalveluiden kehittäminen. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 25-35).
Strategiasta siirrytään operatiiviselle tasolle eli strategian toteuttamiseen käy-tännön toimintoina. Operatiivinen tehokkuus voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen: sisäisen toiminnan laatu ja määrällinen suorituskyky. Sisäisen toi-minnan laadulla tarkoitetaan lähinnä yhtenäisiä ja systemaattisia toimintatapoja, jotka edellyttävät yrityksen toiminnan jatkuvaa mittaamista ja seurantaa, toimi-vaa asiakashallintajärjestelmää, asiakkaan sitomista yritykseen henkilön sijasta sekä tietysti tietotaidon ja kokemusten jakamista koko organisaation henkilökun-nan kesken. Määrällinen suorituskyky puolestaan kuvaa sitä, miten hyvin toimin-taa onnistutoimin-taan tehostamaan esimerkiksi hyödyntämällä teknologiaa prosessien kehittämisessä ja automatisoimalla rutiinityövaiheita poistamalla turhia työvaihei-ta. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 30–33).
Operatiivisesta tehokkuudesta hyviä esimerkkejä on keskitetty monikanavainen
ten pankkien verkkopalveluissa. Operatiivinen tehokkuus tuottaa yritykselle hyö-tyä toimivampien ja yksinkertaistetumpien prosessien muodossa, jolloin yrityk-sen kannattavuus paranee. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 33).
Laamasen mukaan yrityksen suorituskyvyn mittaamisessa on kysymys tiedosta.
Hyöty syntyy sitä, että tietoa käytetään ja se vaikuttaa organisaation menestymi-seen. Laamasen mukaan suorituskyvyn mittaamisen hyödyt ovat:
1. Toimintaympäristön muutosten ymmärtäminen ajoissa 2. Toiminnan tasapainoinen suunnittelu
3. Toiminnan tehokkuuden analysointi päätöksentekoa varten 4. Tehtyjen valintojen tehokas viestintä
5. Valtaistaminen, delegointi ja valvonta
6. Suorituskyvyn seuranta ja korjaavat toimenpiteet 7. Oikeudenmukainen ja innostava palkitseminen 8. Kehittämisprojektien tehokas toteutus
9. Muutosten aikaansaaminen 10. Organisaation oppiminen
11. Asiakkaiden ja omistajien vakuuttaminen. (Laamanen 2005, 23-28).
Laamasen (2005,47) mittaamisen kypsyysvaihe -näkökulman periaate on, että organisaation suorituskykyä voidaan mitata ja seurata, mutta operatiivisen te-hokkuuden ja toiminnan mielekäs mittaaminen ei onnistu ilman mallintamista prosesseiksi. Kehitys tapahtuu tietyssä järjestyksessä – puhutaan kypsyydestä.
Kuviossa 11 havainnollistetaan suorituskyvyn mittaamisen kypsyysvaiheita.
Kaaoksessa suorituskyvyn analysointi perustuu yksilöiden kykyyn hankkia tarvit-tavia tietoja. Tiedot ovat hajanaisia, ja epäluotettarvit-tavia. Kun mittaaminen kehittyy, tarvittava tieto on löydettävissä tietokannoista. Tehokas raportointi – kypsyystasolla strategia muodostaa eheän kokonaisuuden ja mittaamiseen ja toimintaan liittyvät vastuut on selkeästi määritelty. Johtaminen tiedon avulla – vaiheessa tavoitteiden väliset yhteydet on kuvattu ja ne ymmärretään, päätökset perustuvat tietoon ja analyysiin, toimintaa perusteella hankitun tiedon varassa.
Kun toiminta perustuu tietoon, kaikilla ihmisillä on työtehtäviinsä liittyvää tietoa, jota hyödynnetään asianmukaisesti, tärkeitä teemoja ovat muutokset, innovaatio ja oppiminen. Tietoa suhteutetaan organisaation toiminnan perustaan, strategi-oihin ja prosesseihin. (Laamanen 2005, 47).
Kuvio 11: Suorituskyvyn mittaamisen kypsyysvaiheet (Laamanen 2005, 47)
Hannuksen (2004) mukaan kattava suorituskyvyn seuranta kohdistuu talouden ohella myös asiakkaisiin, sisäisen toiminnan tehokkuuteen sekä henkilöstöön.
Asiakassuhteiden hallinnan ja johtamisen näkökulmasta keskeistä on ottaa käyt-töön asiakasarvoa, ja –uskollisuutta sekä markkinakehitystä kuvaavia mittareita.
Taloudellisten mittareiden, säännöllisten asiakastyytyväisyystutkimusten ja/tai henkilökuntatyytyväisyystutkimusten avulla suorituskykyä kuvataan asiakkaiden, omistajien ja oman henkilökunnan näkökulmasta. Perustana on, että hyvä talou-dellinen suorituskyky ja markkina-asema ovat seurausta siitä, että organisaatio tuottaa hyvää arvoa asiakkaalleen ja toimii sisäisesti tehokkaasti, sekä siitä, että ihmiset ovat osaavia a työhönsä sitoutuneita. Useimmissa yrityksissä eri mitta-usnäkökulmia ei kuitenkaan ole integroitu toisiinsa. (Hannus 2004, 230-231).
Arvo asiakkaalle – arvo yritykselle
Websterin (1994, 3) strategian arvontuotantonäkökulman pääperiaate on, että yritys reagoi tarvitulla tavalla asiakkaan vaatimuksiin erityisellä pysyvällä kilpai-luedullaan, jonka tulee luoda asiakkaalle arvoa ja erottua muista yrityksistä. Jo-kaisen yrityksen tulisi määritellä itsensä palveluyritykseksi, sillä usein tuote on vain pieni osa asiakkaalle tuotetusta arvosta, ja asiakkaan odotukset liittyvät usein palveluun tuotteen ympärillä.
Kotlerin mukaan (2000, 34-35) lisäarvo tarkoittaa asiakkaan saamia hyötyjä, joi-ta hän odotjoi-taa saavansa tuotteeljoi-ta. Asiakkaalle aiheutuvat kusjoi-tannukset liittyvät tavaran tai palvelun hankinnan harkintaan, hankintaan, käyttöön ja käytön jälkei-seen toimintaan. Kun asiakkaan tuotteesta saamia hyötyjä verrataan tuotteen hankintaan liittyviin kustannuksiin ja odotuksiin, saadaan selville asiakkaan kema kokonaislisäarvo. Kuviossa 12 havainnollistetaan asiakkaan saamaa ko-konaisarvoa Kotlerin mukaan.
+ +
Kuvio 12: Asiakkaan kokema kokonaislisäarvo (Kotler 2000, 35)
Asiakkaan kokema arvo kytkeytyy suurelta osin asiakastyytyväisyyteen. Tyyty-väisyys asiakassuhteeseen puolestaan riippuu pitkälti siitä arvosta, jonka asia-kas kokee saavansa. Arvon todellinen merkitys näkyy silloin, kun asiaasia-kas vertaa asiakassuhteesta saamaansa laatua ja hyötyä niihin investointeihin, jotka hänen on täytynyt tehdä kehittääkseen asiakassuhdetta. (Storbacka & Lehtinen 2001, 85). Asiakkuuden todellista arvoa asiakkaan näkökulmasta katsottuna on mah-dollista nostaa kehittämällä asiakkuuteen liittyviä prosesseja eli toisin sanoen hiomalla asiakassegmenttikohtaisia strategioita. Näin ollen voidaan todeta, että asiakaspalvelijaa ei palkita varsinaisesta kaupan solmimisesta vaan ennen kaik-kea asiakkuuden pitkäaikaisesta hoitamisesta ja siitä syntyvästä lisäarvon nou-susta. (Storbacka & Lehtinen 2002, 143).
Asiakkaan arvojen määrittäminen ja niihin vastaaminen ovat menestyksekkään yrityksen toiminnan edellytyksenä. Markkinoilla parhaiten menestyvät yritykset keräävät, jalostavat ja hyödyntävät jatkuvasti asiakkaista, markkinoista ja kilpaili-joista saatua tietoa (Hannus 2004, 157).
Kilpailuedun kasvattaminen
Kamensksyn (2000, 200) mukaan kilpailuetujen tunnistaminen edellyttää yrityk-sen omien vahvuuksien tunnistamiyrityk-sen lisäksi asiakkaiden ja kilpailijoiden
ym-Asiakkaalle aiheutuvat
Asiakkaan saama kokonaislisäarvo Henkiset kulut Omistusarvo
märtämistä. Yrityksen oma osaaminen ja resurssit on sovitettava kilpailutilan-teessa asiakkaiden tarpeeseen. Sitä havainnollistetaan kuviossa 13.
Kuvio 13: Liiketoiminnan kolmiodraama (Kamensky 2000, 198, mukaillen)
Kustannustehokkaasta ja systemaattisesta toimintatavasta voi oikein toteutettu-na muodostua yksi vahva kilpailuetu yritykselle. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 45–
46). Hannus (2004, 308) painottaa, että liiketoimintamalli, joka muuttaa perintei-siä ansaintamalleja tai tapoja toimia ja on vaikea kopioida, voi tuottaa yritykselle voimakasta kilpailuetua. Myös Hamel (2001, 28) on todennut, ettei kilpailua enää käydä tuotteiden tai palveluiden välillä vaan liiketoimintakonseptien välillä. Tek-niikan tai tuotteen uudistamisen sijasta kannattaisi pyrkiä tekemään liiketoimin-taa laajemmin innovatiivisella tavalla.