Markkinalähtöisyys

1940-luvun loppupuolella ajateltiin, että menestyvän liiketoiminnan harjoittami-sen edellytykharjoittami-senä on tuotannon tehokkuus. 1950-luvulla alettiin kuitenkin ym-märtää, että markkinoijien pitäisi kiinnittää huomiotaan yhä enemmän asiakkai-den haluihin ja tarpeisiin. Tätä keskeistä lähtökohtatekijää kutsutaan markkinoin-tikonseptiksi ja sitä pidetään markkinalähtöisyyden filosofisena perustana. Mark-kinalähtöisyydellä on ollut merkittävä rooli nykyaikaisen markkinointiajattelun ke-hittymisessä. Tuotantosuuntaisesti toimivan organisaation pyrkimyksenä on saada kysyntää tuotteilleen toimituksien tehostamisen ja työntekijöiden motivoi-misen kautta. Myyntisuuntaisesti toimivan organisaation pyrkimyksenä on taas tavoitteiden saavuttaminen myyntiä tehostamalla. Kummankin toimintatavan läh-tökohtana on kertaluonteisten kauppojen lisääminen, mutta ei asiakkaiden tar-peisiin vastaaminen. Molemmista edellä mainituista toimintatavoista poiketen, markkinalähtöisen organisaation pyrkimyksenä on etsiä menestymisen mahdol-lisuuksia asiakkaiden tarpeisiin vastaamalla. Markkinalähtöisyyden on jo lähes 50 vuoden ajan uskottu olevan sellainen toimintatapa, jonka avulla organisaatio voi menestyä markkinoilla yhä paremmin. Useat tutkimukset ovatkin osoittaneet,

Kohli ja Jaworski (1990, 1-18) ovat määritelleet markkinalähtöisyyden tietyksi toimenpiteiden sarjaksi, jolla markkinalähtöisyyden filosofia muutetaan yrityk-sessä käytäntöön. Markkinalähtöisyys on markkina- ja asiakastiedon keräämistä asiakkaiden tämänhetkisistä ja tulevista tarpeista koko organisaation voimin. Se on myös tiedon levittämistä yrityksen eri osastojen välillä ja reagointia tähän tie-toon. Jos yritys haluaa olla markkinalähtöinen, täytyy sen siis tunnistaa markki-noiden mahdollisuudet. Menestyminen edellyttää sellaisen markkina- ja asiakas-tiedon tuntemista, jolla on merkitystä lisäarvon luomisessa tai joka voi uhata yri-tyksen kilpailuetua. Jotta kilpailua voidaan ymmärtää, pitää vastauksia miettiä ostajan näkökulmasta. (Koski 2005, 4.)

Kairisto-Mertanen (2004, 6) viittaa markkinalähtöisyyttä käsittelevässä artikkelis-saan Svenssoniin (2001, 97), jonka mukaan markkinalähtöisyyden ytimenä on käsitys tyytyväisyysarvon syntymisestä portaittaisena prosessina. Tämä proses-si alkaa organisaation välittömästä aproses-siakkaasta ja se ulottuu aina aproses-siakkaan aproses-si- asi-akkaaseen saakka. Kun organisaation asiakas kykenee saamaan omat asiak-kaansa tyytyväisiksi, on asiakas silloin myös itse tyytyväinen. Tästä syystä orga-nisaation tuleekin toimintaansa suunniteltaessa kiinnittää huomiota koko jakelu-portaan hahmottamiseen sekä myös ketjun viimeisen asiakkaan tarpeiden tun-nistamiseen. (Kairisto-Mertanen 2004, 6.)

Markkinalähtöisyys- toimintamalli

Kohlin ja Jaworskin (1990, 1-5) mukaan markkinalähtöisen organisaation toimin-ta perustuu kolmeen tukipilariin, jotka ovat asiakaskeskeisyys, kannattoimin-tavuus ja koordinoitu markkinointi. Tällaisen organisaation toiminta on tasapainossa mark-kinoilta nousevien vaatimusten kanssa ja markkinalähtöisyyden liiketoimintafilo-sofiaa halutaan toteuttaa käytännön tasolla. Tällöin markkina- ja asiakastiedon luomisesta, levittämisestä ja tietoon tulleisiin asioihin vastaamisesta huolehdi-taan koko organisaation laajuudella. Markkinalähtöisessä organisaatiossa pyri-tään olemaan jatkuvasti tietoisia nykyisten ja tulevien asiakkaiden tarpeista.

Näistä tarpeista kerättyä tietoa tulkitaan, ja sitä käytetään hyväksi yrityksen toi-minnassa.

Vaikka asiakkaiden on perinteisesti ajateltu olevan markkinalähtöisen toiminnan ensisijainen kohderyhmä, liittyy markkinalähtöisyyteen myös muut markkinoilla vaikuttavat voimat, kuten kilpailu, teknologia ja säännökset (Kairisto-Mertanen 2004, 6). Greenley, Hooley ja Rudd (2005, 1483-1484) esittävät lisäksi artikke-lissaan, että yrityksen tulisi ottaa päätöksenteossaan huomioon myös muut hot, joilla on vaikutusta sen toimintaan tai jota sen toiminta koskee. Näistä

ta-hoista ensisijaisia ovat asiakkaat, työntekijät, kilpailijat ja osakkeenomistajat, sil-lä niiden olemassaolo on välttämätöntä yrityksen toiminnan kannalta. Toissijai-sena tulevat hallitukset ja sidosryhmät, jotka eivät ole välttämättömiä yrityksen selviytymistä ajatellen. (Greenley ym. 2005, 1483-1484.)

Markkinalähtöisyyden toteutumiseen vaikuttaa muun muassa yrityksen arvot, ylimmän johdon paneutuminen, osastojen välinen yhteenkuuluvuus sekä organi-satorisista tekijöistä keskittyminen ja palkitsemisjärjestelmä. Ylimmällä johdolla on erittäin tärkeä rooli markkinalähtöisen liiketoiminnan edistäjänä. Johdon tu-lisikin jatkuvasti muistuttaa organisaation muita jäseniä siitä, kuinka herkkä markkinoilta tuleville impulsseille pitää olla. Jos organisaation eri osastot eivät kykene tekemään yhteistyötä, on sillä negatiivisia vaikutuksia myös markkinaläh-töisyyteen. Osastojen välisellä yhteenkuuluvuuden tunteella on puolestaan markkinalähtöisyyttä lisääviä vaikutuksia. (Kairisto-Mertanen 2004, 6.) Markkina-lähtöisen organisaatiokulttuurin luominen ei siis koske ainoastaan yrityksen markkinointiosastoa, vaan se koskee yrityksen jokaista työntekijää (Guenzi &

Troilo 2007, 98). Kun organisaation eri osastot ja yksilöt työskentelevät yhdessä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi, kokevat he juuri tämän ansiosta yhteen-kuuluvaisuuden tunnetta sekä sitoutumista organisaatioon. Markkinalähtöisyy-dellä sekä organisaation työntekijöiden yhteishengellä ja sitoutumisella onkin selvä yhteys toisiinsa. (Jaworski & Kohli 1993, 57.)

Markkinalähtöiseen toimintaan ei vaikuta niinkään erilaisten sääntöjen suuri määrä, vaan enemmänkin se, miten osataan löytää oikeanlaiset säännöt mark-kinalähtöisyyden ylläpitämiseksi (Kairisto-Mertanen 2004, 6). Markkinalähtöisis-sä organisaatioissa on hyvin tyypillistä markkinoihin liittyvän tiedon ja taidon yh-dentyminen (Guenzi & Troilo 2006, 974).

Markkinalähtöisyyden osatekijät

Day (2002, 251) on todennut markkinalähtöisen organisaation eroavan muista organisaatioista siinä, että se pystyy syvän ja oikea-aikaisen markkinatietonsa ansiosta ennakoimaan markkinoiden mahdollisuudet paremmin ja vastaamaan niihin kilpailijoita nopeammin. Markkinalähtöisessä yrityksessä mietitään jatku-vasti, millä tavoin voidaan luoda kestävää ja ylivoimaista arvoa niin nykyisille kuin tulevillekin asiakkaille. Yrityksessä ollaan lisäksi tietoisia, että kannattava toiminta pitkällä aikavälillä vaatii pitkäaikaista ja molempia osapuolia hyödyttä-vää suhdetta yrityksen ja asiakkaan välillä. (Narver & Slater 1990, 21.)

Narverin ja Slaterin (1990, 21) mukaan markkinalähtöisyys koostuu kolmesta toisiinsa liittyvästä käyttäytymiskomponentista. Nämä komponentit ovat

asiakas-lähtöisyys ja kilpailijasuuntautuneisuus pitävät sisällään kaikki asiakastiedon ja kilpailijatiedon hankkimiseen liittyvät toimenpiteet. Tähän liittyy olennaisesti myös hankitun tiedon levittäminen koko organisaatioon. Toimintojen välisen koordinoinnin perustana on tämän hankitun kilpailija- ja asiakastiedon hyödyn-täminen. Tällöin yrityksen eri toiminnot pyritään koordinoimaan siten, että asiak-kaille pystytään luomaan ylivoimaista lisäarvoa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita pel-kästään yrityksen tiettyjä työntekijöitä, vaan yrityksen jokaisella työntekijällä on mahdollisuus vaikuttaa asiakkaan kokeman arvon tuottamiseen. Yhteenvetona voidaan sanoa, että markkinalähtöisyyden kolme käyttäytymiskomponenttia muodostuvat seuraavista tekijöistä: markkinatiedon hankinta ja levittäminen se-kä koordinoitu asiakasarvon luominen. (Narver & Slater 1990, 21-22.) Kuviossa 1 havainnollistetaan markkinalähtöisyyden eri osatekijöitä.

Asiakaslähtöisyys

Kilpailijasuuntautuneisuus Toimintojen välinen koordinointi

Kohdemarkkinat

Kuvio 1: Markkinalähtöisyyden osatekijät (Narver & Slater 1990, 23

Markkinalähtöisyys asiakasarvon ja kilpailuedun luomisessa

Organisaatiolle on pysyvän kilpailuedun luominen erittäin tärkeää. Tämä tarkoit-taa käytännössä jatkuvaa lisäarvon tuottamista asiakkaille. Markkinalähtöiselle organisaatiolle on tunnusomaista asiakkaiden piilevien tarpeiden tunnistaminen sen sijaan, että tunnistettaisiin ainoastaan asiakkaan olemassa olevat tarpeet.

(Kairisto-Mertanen 2004, 8.) Samalla asiakkaiden tarpeet ja vaatimukset halu-taan täyttää kilpailijoita paremmin (Hooley, Saunders & Piercy 2004, 562). Kun asiakkaiden näkyvät ja piilossa olevat tarpeet on tunnistettu, voidaan koko orga-nisaation voimavarat ohjata arvon tuottamiseen asiakkaille (Kairisto-Mertanen 2004, 8). Yrityksen tulisi vielä myös varmistaa, että sen voimavarat ovat todella suunnattu tämän arvon muodostamiseen (Hooley ym. 2004, 562). Arvon tuotta-minen edellyttää kuitenkin asiakkaiden arvokäsitysten ymmärrystä ja tulkitsemis-ta. Kun asiakas ostaa tuotteita ja palveluja, vaikuttaa ostopäätökseen hyvin

pal-Pitkäaikaiseen ja tuottavaan toi-mintaan tähtää-minen

tumiseen tähtäävän organisaatiokulttuurin luominen, jonka avulla voidaan tyydyt-tää asiakkaiden tarpeet sekä luoda lisäarvon kautta asiakastyytyväisyyttä. (Kai-risto-Mertanen 2004, 8-10.) Kiteytettynä voidaan sanoa, että asiakkaille entistä parempaa lisäarvoa tuovat markkinalähtöisyyteen liittyvät seuraavat tekijät: liike-toiminnan lisäarvoa tuottavien alojen ja lisäarvoa tuottavan väitteen ilmaisemi-nen selkeästi, asiakkaiden toiminnan ohjaamiilmaisemi-nen, oman liiketoiminnan pitämi-nen palveluliiketoimintana sekä yrityksen johtamipitämi-nen avainasiakkaiden ja työn-tekijöiden hyvinvoinnin mahdollistamiseksi (Humala 2004, 36).

Ylivoimaista asiakasarvoa luodaan, kun asiakkaan tuotteesta tai palvelusta ko-kema hyöty on suurempaa kuin siitä yritykselle koituvat kustannukset. Kilpailuetu muodostuu puolestaan siitä, kun yritys kykenee luomaan asiakkailleen arvoa pailijoitaan tehokkaammin ja vakuuttavammin. Kun yritys pystyy erottumaan kil-pailijoistaan markkinointikyvykkyyksiensä perusteella, on sillä tällöin myös suu-remmat mahdollisuudet ylivoimaisen asiakasarvon luomisessa ja kilpailuedun saavuttamisessa. Vahva markkinalähtöinen organisaatiokulttuuri on yksi niistä keinoista, jonka avulla voidaan luoda ylivoimaista asiakasarvoa. (Guenzi & Troilo 2007, 98.) Ylivoimaisen asiakasarvon luomisessa mikään yritys ei voi niin sano-tusti jäädä paikoilleen, sillä se mikä on tänään uutta, on jo huomenna tavallista.

Pysyvän kilpailuedun luomiseen tarvitaan innovaatiota eli asiakkaille tarjottujen tuotteiden tai palveluiden jatkuvaa kehittämistä ja parantamista. (Hooley ym.

2004, 562-563.)

Aidosti markkinalähtöinen organisaatio kykenee myös ohjaamaan asiakkaan vaihtoehtoisen tuotteen- tai palveluntarjoajan luo, jos sillä itsellään ei ole asiak-kaan tarpeita vastaavaa tuotetta tai palvelua. Tällä voidaan saavuttaa hyvää tah-toa asiakkaiden keskuudessa, toisin kuin myymällä asiakkaalle väkisin oman yri-tyksen tuotetta tai palvelua, joka ei vastaa hänen tarpeitaan. (Hooley ym. 2004, 563.)