Kokemuksia työn tarjoamista oppimismahdollisuuksista

Käsillä olevassa tutkimuksessa on tarkasteltu oppimista edistävää työympäristöä CEDEFOB:in (European centre for the development of vocational training) vuonna 2002 tekemän tutkimuksen viitekehyksen mukaan, koska se on tehty pohjoismai-sessa työympäristössä norjalaisilla sekä yksityisillä että julkishallinnon työpaikoilla.

Sen taustalla on tähän tutkimukseen sopiva käsitys osaamisen esiintuloa edistävistä ja estävistä tekijöistä. Oppimisolosuhteisiin vaikuttavat tekijät on kuvattu kuviossa 5-1 (Skule & Reicborn 2002, 42).

Summamuuttujia on käytetty sen tarkistamiseen, että kyselyn pohjana olevissa teoreettisissa malleissa olevat osatekijät ovat sisäisesti yhtenäisiä (ks. liite 3). Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin esimiesten ja henkilöstön välisiä eroja muuttujittain kes-kiarvoja vertailemalla.

Kuvio 5-1. Oppimista edistää sekä paine että tuki (Skule & Reichborn 2002, 42).

Työpaikan tarjoamat oppimismahdollisuudet nähtiin keskimääräisinä koko kuntayh-tymän henkilöstön osalta, koska keskiarvo oli 2,86 (n = 95) asteikolla 1–5, jossa 1 kuvasi myönteistä ja 5 kielteistä ääripäätä. Kyselyn vastausvaihtoehdoista 6 tarkoitti En osaa sanoa -luokkaa, mutta se korvattiin keskiarvojen vertailussa puuttuvalla tiedolla.

Tosin hajontaa näytti olevan oppimismahdollisuuksien suhteen (keskihajonta 0,89).

Taulukossa 5-1 on esitetty esimiesten ja henkilöstön näkemyksiä siitä, miten paljon heidän työnsä tarjoaa erilaisia oppimisen ja osaamisen kehittämisen mahdollisuuksia (muuttujakokonaisuus 1, liite 3). Esimiehillä näytti olevan paremmat mahdollisuudet oppimiseen kuin henkilöstöllä. Ainoastaan työssä oppimista ja työtovereilta oppimista koskevissa kysymyksissä erot eivät olleet tilastollisesti merkitseviä.

Asiakkaat

Taulukko 5-1. Esimiesten ja henkilöstön väliset erot työn ja työpaikan tarjoamien oppimis-mahdollisuuksien suhteen.

Muuttuja Asema

työyhteisössä N/n Keskiarvo Keskihajonta P Haasteelliset Kaikki 91 1,77 0,79

työtehtävät Henkilöstö 69 2,13 0,98 0,002**

Esimies 22 1,41 0,59

Työkierto Kaikki 88 3,34 1,03

yrityksissä ja Henkilöstö 66 3,68 1,18 0,006**

työpaikoilla Esimies 22 3,00 0,87 Erityis- Kaikki 89 2,93 1,29

osaamisen Henkilöstö 67 3,30 1,21 0,016*

kehittäminen Esimies 22 2,55 1,37 Yleis- Kaikki 90 2,76 1,17

osaamisen Henkilöstö 68 3,15 1,08 0,006**

kehittäminen Esimies 22 2,36 1,26 Koulutus Kaikki 91 2,68 1,16

Henkilöstö 69 3,13 1,01 0,001**

Esimies 22 2,23 1,31

Osallistumis- Kaikki 89 2,82 1,14

mahdollisuu- Henkilöstö 67 3,37 1,09 0,000***

det oman Esimies 22 2,27 1,20 ammattialan

tapahtumiin

Verkostoitumis- Kaikki 88 2,71 1,13

ja yhteistyö- Henkilöstö 66 3,18 1,15 0,001**

mahdollisuudet Esimies 22 2,23 1,12

Oppimiseen johtavien syiden (muuttujakokonaisuus 2, liite 3) osalta esimiesten ja henkilöstön välisiä tilastollisesti merkitseviä eroja löytyi vain lainsäädännön (p < 0,05) ja organisaation ja toimintojen muutosten (p < 0,001) osalta. Esimiehet näkivät nämä syyt tärkeämpinä kuin henkilöstö. Lisäksi esimiesten ja henkilöstön välillä syntyi tilas-tollisesti merkitsevä ero siinä, nähtiinkö oppimisvaatimusten tulevan johdon taholta (p < 0,05). Henkilöstö näki useam min oppimisvaatimusten tulevan johdon taholta kuin esimiehet. Molemmat ryhmät olivat yhtä mieltä siitä, että oppimisvaatimuksia tuli sekä asiakkaiden (esimiesten keskiarvo oli 2,35 ja henkilöstön 2,49) että sidosryhmien taholta (esimiesten keskiarvo oli 2,41 ja henkilöstön 2,96). Teknologian kehityksen asettamia oppimisvaatimuksia molemmat ryhmät pitivät tärkeinä (esimiesten keskiarvo oli 2,05 ja henkilöstön 2,32). Valtakunnallisten linjausten vaikutusta oppimiseen mo-lemmat ryhmät pitivät keskimääräisinä (esimiesten keskiarvo oli 2,73 ja henkilöstön 3,13).

Oppimista edistävien tilanteiden (muuttujakokonaisuus 3, liite 3) osalta esimiesten ja henkilöstön arviot poikkesivat siinä, oliko heillä riittävästi tietoa, joka voi auttaa heitä työssään (p > 0,01). Lisäksi sellainen tiimityö, jossa voi jakaa omaa osaamistaan, erotti esimiehet ja henkilöstön toisistaan (p < 0,01). Molemmissa muuttujissa myön-teisemmät arviot antoivat esimiehet. Sen sijaan molemmat ryhmät näkivät tiimityön

mahdollistavan oppimista (esimiesten keskiarvo oli 1,95 ja henkilöstön 2,45). Mo-lemmat ryhmät pitivät tärkeimpinä oppimisen foorumeina tilanteita, joissa tavataan muita ihmisiä (esimiesten keskiarvo oli 1,91 ja henkilöstön 2,22), ollaan tekemisissä yritysten tai työpaikkojen kanssa (esimiesten keskiarvo oli 2,18 ja henkilöstön 2,52) tai keskustellaan alan ammattilaisten kanssa (esimiesten keskiarvo oli 2,00 ja henki-löstön 2,29).

Oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen liittyvissä muuttujissa (muuttujakoko-naisuus 4, liite 3) ei syntynyt eroja henkilöstön ja esimiesten välillä muutoin kuin työn tulosten arvioinnin osalta (p < 0,05). Esimiehet olettivat sen vaikuttavan oppimiseen enemmän kuin henkilöstö. Kouluttautumismahdollisuuksilla (esimiesten keskiarvo 2,00 ja henkilöstön 2,03) ja työ suorituksesta saadulla palautteella (esimiesten keskiarvo 2,00 ja henkilöstön 2,37) nähtiin olevan jonkin verran vaikutusta, mutta osaamisesta palkitsemiseen ei uskottu samassa määrin (esimiesten keskiarvo 2,82 ja henkilöstön 3,03). Uuden tutkinnon suorittamisella (esimiesten keskiarvo 2,73 ja henkilöstön 2,77) ja työn tuloksesta palkitsemisella (esimiesten keskiarvo 2,55 ja henkilöstön 2,93) nähtiin olevan keskimääräistä vaikutusta osaamisen kehittämiseen.

Sen sijaan siinä, miten oma osaaminen muuntuu työyhteisön osaamiseksi, syntyi eroja usean muuttujan kohdalla (muuttujakokonaisuus 5, liite 3). Vain tietojärjestel-mät- ja vuorovaikutus asiakkaiden kanssa -muuttujien osalta ei ilmennyt eroja esi-miesten ja henkilöstön välillä. Taulukossa 5-2 on esitetty tilastollisesti merkitsevät erot organisatorisen oppimisen sekä tiedon ja osaamisen jakamisen kannalta. Esimiehet arvioivat myönteisemmin oman osaamisen muuntamista työyhteisön osaamiseksi kuin henkilöstö.

Taulukko 5-2. Oman osaamisen muuntaminen työyhteisön osaamiseksi esimiehillä ja hen-kilöstöllä.

Muuttuja Asema

työyhteisössä N/n Keskiarvo Keskihajonta P Yhteistyö ja Kaikki 90 2,14 1,08

vuorovaikutus Henkilöstö 68 2,50 1,29 0,015*

kuntayhtymän Esimies 22 1,77 0,87

sisällä

Esimiestyö Kaikki 90 2,34 1,13

Henkilöstö 69 2,87 1,45 0,000***

Esimies 21 1,81 0,81

Oma toiminta, Kaikki 90 1,84 0,93

osaamisen Henkilöstö 68 2,13 1,35 0,004**

jakaminen Esimies 22 1,55 0,51

muille

Organisaatio- Kaikki 91 2,52 1,21

kulttuurin piir- Henkilöstö 69 3,04 1,50 0,003**

teet (koulutus- Esimies 22 2,00 0,93

palveluiden

kehitys, asenteet,

uskomukset)

Koulutuskuntayhtymän oppimismahdollisuudet olivat keskimäärin kohtalaisen hyvät, mutta esimiesten ja henkilöstön välillä on tilastollisesti merkitseviä eroja työn ja työpai-kan tarjoamissa oppimisolosuhteissa. Kuntayhtymässä on siis ryhmä, jonka oppimista työ tai työpaikka ei edistä. Eroja ei kuitenkaan syntynyt osaamisen ja oppimisen ke-hittämistoimenpiteiden eikä oppimista aiheuttavien syiden suhteen. Esimiehillä näytti olevan paremmat mahdollisuudet olla tiedon lähteillä ja he kokevat mahdollisuutensa jakaa osaamistaan paremmaksi kuin henkilöstö. Oppimista edisti vuorovaikutus ja verkostoituminen.

Toimintaympäristöstä koettiin kuitenkin tulevan oppimisvaatimuksia, mikä on edellytyksenä oppimiselle. Näitä vaatimuksia olivat asiakkailta tulevien paineiden lisäksi teknologian ja organisaatiomuutosten aiheuttamat vaatimukset. Suorissa jakaumissa näkyi myös, että vastaajien mielestä yksilöllinen aloitteellisuus vaikutti eniten osaamisen kehittämiseen. Vastaajista 85,4 % näki omalla aloitteellisuudella olevan erittäin paljon tai paljon vaikutusta ammattitaidon kehittämisessä. Lisäksi työtehtävien muutosten aiheuttamia osaamisvaatimuksia piti 70,9 % vastaajista ja osaamisen kehittämiseen kannustamista 69,8 % vastaajista erittäin tärkeinä tai tärkeinä osaamisen kehittämisen kannalta. Tällöin oppimismahdollisuuksien reunaehtojen, yksilöllisen aloitteellisuuden ja toimintaympäristöstä tulevien oppimisvaatimusten pitäisi olla olemassa. Organi-saation tarjoamista oppimismahdollisuuksista oppimista edistivät eniten haasteelliset työtehtävät, työssä oppiminen ja työtovereilta oppiminen. Oppimistilanteita tarjoutui useammin kuin kerran viikossa suurimmalle osalle vastaajajoukosta. Osaamisen jaka-misen nähtiin mahdollistuvan vuorovaikutuksen ja oman toiminnan kautta.

Edellä kuvattuja kokemuksia työn ja työpaikan tarjoamista oppimismahdollisuuk-sista voi tulkita myös tietämyksen johtamisen ja organisatorisen oppimisen teorioista käsin. Koulutuskuntayhtymässä oman osaamisen muuntamisessa toisten osaamiseksi oli enemmän eroa esimiesten ja henkilöstön välillä kuin muissa muuttujissa. Tietämyksen johtamisen ja organisatorisen oppimisen teoriaperustaa ovat tarkastelleet niiden onto-logiasta ja epistemoonto-logiasta käsin Chiva ja Alegre (2005). He ovat pyrkineet löytämään yhteyksiä sekä yksilön ja organisaation väliseen suhteeseen että tiedon ja oppimisen käsitteiden välille (ks. taulukko 5-3). Koulutuskuntayhtymässä oppiminen painottui yksilölliseen oppimiseen.

Taulukko 5-3. Organisatorinen oppiminen ja tietämys (Chiva & Alegre 2005, 61).

Oppiminen Organisatorinen oppiminen Tietämys Organisatorinen tietämys (tieto) Yksilöllinen Kognitiivinen Kognitiivinen Yksilöllinen tietämys jaettuna organi-oppiminen prosessointi saation kaikkien jäsenten kesken. Tieto

on valautunut sääntöihin ja rutiineihin.

Personifi oi organisaation. Yksilöllinen tieto generoi organisatorisen tai

tiivisen tiedon kehitystä.

Sosiaalinen Sosiaalinen Sosiaalinen Piilevää ja sosiaalista. Yksilöt kehittä-oppiminen prosessi vät uskomuksia ryhmissä tai

kohtaisissa suhteissa. Muodostaa

nisaation dynaamisen teorian perustan

(tietämys on prosessi).