4 Tasapainotetun mittariston käyttöönotto
4.2 Kokemuksia tuloksellisuusarvioinnin käyttöönotosta ja toimivuudesta
Tässä luvussa kuvataan toimijaryhmien focus group -haastattelujen perusteella niitä kokemuksia, joita tasapainotetun mittariston käyttöönotto herätti, kun oltiin siirrytty opintoaloille asti13. Tämä vaihe vastaa henkilöstöjohtamista ja osaamista koskevan kyselyn kanssa toista, analyyttisen erittelyn vaihetta Danermarkin ym. (2002) kuvaa-massa tutkimusprosessissa. Haastatteluissa (ks. liite 3) tarkennettiin ensiksikin syitä alkukartoituksessa esille tulleisiin erilaisiin tuloksellisuusketjuihin (kuvio 4-1). Toiseksi käsiteltiin strategiatyön prosessia ja siirtymistä tuloksellisuuden arvioinnissa johdon määrittelemistä tuloksellisuuden osa-alueista opintoalojen tavoitteisiin eli suusinformaation ohjausfunktiota. Kolmanneksi keskusteltiin siitä, miten tulokselli-suusinformaatio toimii palautejärjestelmänä eri toimijaryhmien välillä. Neljänneksi haettiin tulkintaa toisessa aineistonkeruuvaiheessa toteutetun kyselyn avoimessa kysy-myksessä esitetylle ydinkompetenssi-käsitteelle. Viidenneksi kysyttiin, mistä ihmisten työmotivaatio syntyy. Tässä luvussa käsitellään kysymyksiä 1–2 ja luvussa 6 tarkemmin kysymyksiä 3–5. Lopuksi kuvataan intervention pääteolosuhteita.
Syksyn 2003 ja kevään 2004 focus group -haastatteluihin osallistui yhteensä 117 henkilöä, joista 97 edusti opintoaloja, opetushenkilöstöä opintoala-vastaavineen, 7 poliit tista johtoa, 6 ylintä johtoa, 6 tukipalveluja ja 2 asiakkaita (opiskelija- ja työelä-mänäkökulmat). Focus group -haastattelut (15 ryhmää) tehtiin kaikille opintoaloille (11), poliittisille päättäjille, johdolle, tukipalveluille ja asiakkaille. Focus group -haas-tatteluihin pyrittiin saamaan mahdollisimman kattava edustus siten, että ryhmissä oli mukana eri tutkintojen, koulutusmuotojen ja toimipisteiden opetushenkilöstöä. Lisäksi kussakin ryhmässä oli mukana rajanylitysasemassa toimiva henkilö.
Haastattelut litteroitiin ja teemoitettiin tässä analyysivaiheessa. Focus group -haastatteluaineiston sisällön analyysi on tehty 1. analyysivaiheessa teoriaohjaavasti (ks. Tuomi & Sarajärvi 2004, 116) siten, että aineisto teemoitettiin aineistossa tois-tuvien puheenvuorojen mukaan. Eri toimitahojen keskustelut analysoitiin erikseen,
13 Teemoitettu aineisto toimijaryhmien näkökulmasta on kuvattu Osaatko – Kartuke-hankkeen lop-puraportissa Pakarinen (2005a) Tuloksellisuusarviointi tieto-organisaatiossa. Teoriatausta painottuu julkaisussa tuloksellisuustietoon, mittaamiseen ja strategiatyöhön.
jotta saataisiin näkyväksi kunkin toimijatahon tärkeinä pitämät asiat tuloksellisuuden arvioinnista. Toistuvien puheenvuorojen lisäksi analyysissä otettiin esille erilaisia nä-kökantoja, koska kuntayhtymässä näytti sekä kyselyn että haastattelujen perusteella löytyvän ääripäitä edustavia kulttuureja. Focus group -haastattelujen vapaa toteutta-mistapa tuotti paljon muutakin aineistoa ilmiöstä kuin mitä alkuperäiset oletukset ja teemat olivat. Tämän vuoksi teemoittamisessa ei käytetty pelkästään teorialähtöistä eikä myöskään aineistolähtöistä analyysia.
Tasapainotetun mittariston käyttöönottotapa oli henkilöstöryhmissä koettu pää-sääntäisesti kielteiseksi ja liian nopeaksi, jotta ajattelutapaa olisi voinut omaksua ja soveltaa. Kielen, viestinnän ja osallistumisen merkitys nousivat selittäviksi tekijöiksi, vaikka haastatteluissa havaittiinkin, että tuloskortissa puhutaan eri sanoilla samoista ilmiöistä kuin työssä.
Johtamisen ja opetustyön vastuunjakoa kuvattiin seuraavalla tavalla:
”Niin isossa mielessä kun puhutaan tämmöisistä koko koulua koskevista stra-tegioista ja mitenkä toimitaan, niin kuitenkin se on ylhäältä alaspäin. Mutta itse luokassa tapahtuvaan opetukseen ja miten se järjestetään, niin siihenhän ei talon johto puutu, et se on opintoalan oma asia […].” (H15)
Tuloksellisuuden arvioinnin käyttöönoton edetessä ylhäältä alas opintoaloille törmäsivät johdon ja henkilöstön erilaiset maailmat:
”Mää luulen että useimmat meistä varmaan kun me tätä ensin katsottiin niin me lähettiin tosi pitkälle niin ku semmosesta omasta tilanteesta, me ollaan tämmösten opetusprosessien kanssa tekemisissä et ei me osattu yhtäkkiä nousta mäen huipulle ja katsoa jotain kuntayhtymän strategiaa, että mitenkä se tämä homma niin ku pelaa. Että me annettiin semmoset niin ku lapsi antaa omat vastaukset johonkin isoon kysymykseen joka on ihan yhtä oikeen, että minusta on väärin sanoa, että ne ei ollut oikein ne meidän vastaukset, vaan ne eivät olleet odotettuja […].” (H53)
Maailmojen erilaisuutta selitettiin kielen avulla:
” Ja kun puhutaan tiedon jalkauttamisesta niin ollaan niin ku karvat pystyssä jo valmiiksi alottaa miettiä että mitä se vois kenties, voi olla että se on ihan käytännön asia ja ihan lähellä oleva asia, mutta jos sitä ei sanota selkeellä suomen kielellä niin ei sitä edes viitsi miettiä.” (H52)
”Ehkä enemmän tuossa on ongelmia, pitäisikö käyttää toisia sanoja. Voi olla, että ihan sitä oikeaa asiaa se meitäkin koskee, mutta niiden sanojen vieraus aiheuttaa sen, että ne ei tunnu koskettavan tai ne tuntuu jotenkin vierailta.” (H62) Käyttöönottotapaa pidettiin liian hätäisenä oppimisen kannalta eikä yhteensopivuutta ylemmän tason tavoitteiden ja oman toiminnan välillä ollut helppoa löytää:
”Ollaan rehellisiä, tämä jäi todella vähäiseksi, tämä jäi todella huonolle tolalle.
Tämä oli semmonen joka tehtiin hyvin hätäisesti, pienillä tämmöisillä alkupu-heilla. Sitten oikeasti suurin osa henkilöstöstä ei ollut kuullutkaan näistä kun tuli siihen tilaisuuteen, edes näitä käsitteitä. No okei jossakin niitä on käyty, mutta tämä asiana tuli suoraan silmille.” (H62)
”Ja siinä vaiheessa kun me ruvettiin tätä alalla tekemään, ja me pyydettiin kuntayhtymän arvot, niin et me päästäisi niitä tarkastelemaan ja tavallaan sitä kautta myöskin lähestymään tätä asiaa. Me ei niitä saatu […]. Tässä vai-heessa minä voin sanoa tämän yhden asian, et minä en tiedä, mitkä meidän kuntayhtymän arvot ovat.” (H97)
”Minun mielestäni on selkeämpi, kun se (tavoitteenasettelu, haastattelijan lisäys) tippuu sieltä ylhäältä alaspäin. Et eri tasoista saatiin ne polut sitten samansuuntaisesti.” (H95)
Myönteisenä nähtiin tasapainotetun mittariston merkitys toiminnan ohjauksessa ja palautejärjestelmänä sekä sen mahdollistama tuloksellisuuden osa-alueiden tasapaino (ks. Hannula ym. 2002). Henkilöstö sai työsuorituksestaan palautetta lähinnä asi-akkailta. Kuntayhtymän sisältä palautteen saanti oli satunnaista, ja jos sitä oli, se oli enimmäkseen tulospoikkeamiin puuttumista, joka koettiin kielteiseksi. Strategisen johdon ja opintoalojen välinen raja esiintyi vahvana ja näkyi erilaisina painotuksina toiminnan päämääristä.
Haastattelujen perusteella syntyi sellainen käsitys, että opintoaloilla palautteen ja tiedon virta on nopeaa ja monipuolista asiakkaiden eli opiskelijoihin ja työelämän ja yritysyhteistyön suuntaan. Sen sijaan strategisen johdon ja operatiivisen johdon hyvin erilaiset tehtävät ja roolit näkyivät myös tiedon ja palautteen kulkemisessa. Vaikka organisaatiota oli madallettu, organisaatiokulttuurissa oli vielä jäljellä hierarkkisen organisaation piirteitä, joita tiedon virtaus noudatteli. Yhtenä syynä tähän saattoi olla myös se, että valtaa ja vastuuta oli siirretty opintoaloille, mutta tiedon virtausta strategisen johdon ja operatiivisen johdon välillä ei ollut mietitty. Vallan delegointiin haastateltavat olivat tyytyväisiä. (Pakarinen 2005a, 66–67.)
Kun tarkastellaan koulutusprosessia eri toimijoiden silmin (ks. taulukko 4-1), yhteistä näytti olevan se, että kaikki tarvitsevat tuloksellisuusinformaatiota monesta näkökulmasta, kuten tuloksellisuutta tasapainotetussa mittaristossa tarkastellaan.
Tuloksellisuusinformaation virta ylhäältä alas ja alhaalta ylös ei toiminut siten, että tuloksellisuusarviointia voisi käyttää myös strategisen ohjaukseen koko organisaation osalta. Niin tukipalvelut kuin opintoalatkin keräsivät oman työnsä tuloksellisuutta kuvaavaa informaatiota myös muilla tavoin kuin tuloskortin avulla.
Tuloksellisuudesta henkilöstöllä ja johdolla oli erilaiset merkitykset. Virkamiesjoh-to ja poliittinen johVirkamiesjoh-to tarkastelivat tuloksellisuutta koulutuspalvelujen tuloksellisuutena, kun opetushenkilöstö ja tukipalvelujen henkilöstö näkivät läheisemmäksi oman työnsä tuloksen. (Pakarinen 2005a, 76.) Tukipalvelujen haastatteluissa painottui asiakasnä-kökulma myös sisäisen asiakkuuden kautta ja johdon haastatteluissa koulutuksen yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja koulutuspoliittinen ohjaus. Luottamushenkilöt
keskustelivat arvioinnista ja indikaattoreiden osuvuudesta, kun taas asiakkaiden nä-kökulmassa painottui osaaminen sekä työelämän että opiskelijan puheessa. Opetuksen osalta painottui opiskeluprosessi ja pedagogiikka.
Focus group -keskustelujen teemat (taulukko 4-2) kuvaavat myös eri toimija-ryhmien toimintaympäristöä. Virkamies- ja poliittinen johto käsittelee asioita, jotka liittyvät makro- ja mesotason ilmiöihin, kun taas henkilöstö ja asiakkaat toimivat em.
tasojen lisäksi mikrotasolla, joka kuvaa opetusta toimintana. Tukipalvelut kuvaavat toimintaansa suhteessa muihin ryhmiin sekä omaa toimintaansa tiimimäisessä orga-nisaatiossa.
Taulukko 4-2. Toimijaryhmien keskusteluteemat tuloksellisuusarvioinnin toimivuuteen vai-kuttavista asioista.
Toimijaryhmät
Tasot Opetus- Tukipalvelu- Virkamies- Poliittinen Asiakkaat henkilöstö henkilöstö johto päätöksenteko (opiskelijat ja työelämä) Mikrotaso Jaksaminen Tiimityö Varhainen
Opetustyön puuttuminen
päämäärät syrjäytymiseen
Mesotaso Mittareiden Sisäinen Tasapainotettu Toiminnan ja Koulutuksen osuvuus asiakkuus mittaristo resurssien laatu Käyttöönotto- Käyttöönotto- johtamisessa ohjaus
Vaikutusmahdol-tapa tapa Strategioiden lisuudet opetukseen Tasapainotettu Tiedon kulku jalkauttaminen
mittaristo eri Tuloksellisuuden
tasoilla osa-alueiden
Palaute tasapaino
Tiedon käyttö
Strategiatyö
Vastuu ja valtuudet
Makrotaso Normiohjauksen Vaikuttavuus Indikaattoreiden Ammattitaito purkaminen Ohjaus- osuvuus ja asenteet
Opiskelija- järjestelmä Tuloksellisuus- Työelämän
aineksen muutos ketju tarpeiden
Nopea reagointi Omistaja- ennakointi yritysten tarpeisiin kuntien rooli
Tuloksellisuusketjua kyllä osattiin käyttää ajattelun välineenä monilla eri tasoilla, oman työn kehittämisessä, tavoitteen asettelussa, strategiatyössä ja jopa opiskelijan ja opettajan välisessä vuorovaikutuksessa. Opintoalojen keskusteluissa nousivat esille toisaalta moni-mutkaiseen toimintaympäristöön liittyviä tekijöitä asiakaskunnan suunnasta, toisaalta ohjausjärjestelmän muutokseen ja normiohjauksen purkuun liittyviä ilmiöitä, jotka molemmat edellyttävät oppimista. Keskusteluissa tuli esille myös vahvasti opetuksen yhteiskunnallinen tehtävä, mutta myös sen vähäinen arvostus.
Työn, asiantuntijajärjestelmän ja johtamisjärjestelmän välisen rajan ylittäjän roolia tarjottiin keskijohdolle johtajien haastatteluissa, mutta myös lähiesimiehet itse näkivät toimivansa rajanylittäjinä. Tämä ilmiö on tullut esille myös aikaisemmissa
tutkimuksissa tuloksellisuuden arvioinnista asiantuntijaorganisaatioissa (ks. kuvio 4-2). Haastattelujen perusteella syntyi samanlainen käsitys asiantuntijaorganisaation tuloksellisuusarvioinnista, kuin de Bruijn (2001) on esittänyt. Hänen mukaansa joh-tajien perustehtävässä korostuu tuotos:
”Elikkä jos ajatellaan noin yhteiskunnan kannalta nin ensimmäinen ja tär-kein tehtävä on talouselämän ja liike-elämän vaatimukset, se on semmonen, mihinkä tätä niinku toimintaa lähtee ohjaamaan että täytetään ne odotukset.”
(H105)
ja asiantuntijoiden perustehtävässä prosessi:
”Minä ainakin näkisin, että tämä mitä me täällä tehdään, mikä meidän perus-tehtävä on. Jos me saadaan se onnistumaan ja et me saadaan tämmösiä tolkun kansalaisi kasvatettua täällä, niin kyllä se on meidän tulos.” (H41).
Asiantuntijajärjestelmän ja johtamisjärjestelmän rajan ylittäminen on pe-rusedellytys tuloksellisuusarvioinnin toimivuudelle, mutta tässä aineistossa raja oli selvä:
”Minä yritin opintoalavastaavana niin keskustella opetuksesta mutta se kun on vaan budjetin tekoa ja sen toteutumisen seurantaa.” (H32).
Rajanylittäjänä toimii usein keskijohto. Tällainen toiminta ei kuitenkaan ole mah-dollista ilman, että rajanylittäjänä toimiva henkilö saa valtuudet ja vastuun toimia molempien järjestelmien puolesta. Hän rakentaa luottamusta järjestelmien välille, koska ymmärtää molempia järjestelmiä. Ryhmähaastatteluissa vahvistui edelleen kä-sitys siitä, että opetuksen ja johtamisen kontekstit olivat hyvin erilaisia, mikä vahvisti rajaa niiden välillä. Uutena toimijana ja rajapintana haastatteluissa nousi esille omis-tajakuntien rooli elinkeino- ja koulutuspolitiikassaan ja koulutuksen asema kuntien omassa strategiatyössä.
Rajanylittäjä -tuntee molemmat järjestelmät - luottamus - vuorovaikutus - toimintatila, vastuu ja valtuudet
Johtamisjärjestelmä - tilivelvollisuus - kontrolli
- painopiste tuotoksessa, tuotteessa
Asiantuntija-järjestelmä - professio - autonomia - painopiste prosessissa
Kuvio 4-2. Tuloksellisuusarviointijärjestelmän toimivuus asiantuntijaorganisaatiossa (Bruijn 2001, 76).
Analyyttisen erittelyn johtopäätöksiä voidaan tasapainotetun mittariston käyttöönoton osalta kuvata taulukossa 4-3 esitetyllä tavalla. Keskeinen tulos on se, että työn ja joh-tamisen kontekstit ovat erilaisia ja niitä ohjaavat erilaiset päämäärät, joita tarkastellaan luvussa 5. Ekstensiivisen tutkimuksen perusteella mekanismiksi muodostuu korkea-suoritteinen työjärjestelmä ja focus group -aineiston ensimmäisen käsittelyn pohjalta mekanismeiksi nousevat tiedon virta ja rajanylitys.
Taulukko 4-3. Tasapainotetun mittariston käyttöönotto ylhäältä alas esimiestyönä.
CMO-malli 2.
Tulokset Ulkoinen konteksti Sisäinen konteksti Mekanismit Tasapainotetun 2000-luvun alun Ydinkompetenssi Korkeasuoritteinen mittariston muutokset ammatillisessa Opetuksen muutokset työjärjestelmä onnistuminen koulutuksessa Organisaation muutokset Tiedon virta
koulutuksen Rajanylitys
tuloksellisuuden
arvioinnissa
Neljäs aineiston keruuvaihe toteutettiin Kartuke-tutkimusohjelman yhteisellä kyselyl-lä14. Siinä arvioitiin sitä, mihin tasapainotetun mittariston kehittämistyöllä oli päästy, eli Machamerin ym. (2002) mukaan kysymyksessä olivat intervention pääteolosuhteet (terminal conditions). Kyselyllä selvitettiin tuloksellisuuden osa-alueiden tasapainoa (strateginen rutiini) sekä mittariston käyttöä strategiatyössä eri organisaatiotasoilla (operatiivinen rutiini). Keväällä 2004 toteutettuun koko Kartuke-tutkimusohjelman kyselyyn (ks. liite 4) vastasi tämän tutkimuksen kohteena olevassa kuntayhtymässä 118 henkilöstön edustajaa (kuntayhtymän vastausprosentti oli 24) ja 7 poliittisen johdon edustajaa yhteensä yhdeksästä edustajasta. Kartuke-tutkimusohjelman kyselyaineiston (Niiranen ym. 2005) vastausprosentti oli henkilöstökyselyn osalta 41 (N = 1653) ja luottamushenkilökyselyn osalta 30 (N = 178). Myös tässä kyselyssä käytettiin takso-nomisia ryhmiä, kuntien kokoa, asemaa työyhteisössä ja toimialaa.15
Koulutuskuntayhtymän tilanne näytti samalta kuin keskimäärin muissakin oh-jelman kunnissa ja kuntayhtymissä. Avoimissa kysymyksissä pyydettiin arvioimaan muutosta tuloksellisuusarvioinnin toimivuuden suhteen. Vastaukset jakautuivat kolmeen ryhmään. Osa arvioi tuloksellisuusarvioinnin toimivuuden parantuneen, osa näki, ettei siinä ollut tapahtunut muutosta. Osa ei tiennyt asiasta eikä nähnyt sitä tarpeellisenakaan opetustyön kannalta.
Osallistuminen tavoitteiden asetteluun saattoi olla syynä em. ryhmien muo-dostumiseen, koska siinä muuttujassa jakauma oli tasaisin. Vastaajista 36 % ilmoitti
14 Kysely on julkaistu Kartuke-tutkimusohjelman loppuraportissa (2005) Niiranen, Stenvall & Lu-mijärvi (toim.) Kuntapalvelujen tuloksellisuuden arviointi.
15 Kartuke-tutkimusohjelman kyselyn aineisto ja tulokset on julkaistu artikkeleissa Niiranen, Lohi, Pakarinen & Talvenkorpi (2005) Kartuke-kyselytutkimuksen aineisto ja tutkimuksen toteuttaminen ja Huotari, Selivuo, Koski & Pakarinen (2005) Tuloksellisuuden arviointi, henkilöstöjohtaminen ja työyhteisön toimivuus. Teoksessa V. Niiranen, J. Stenvall ja I. Lumijärvi (toim.) Kuntapalvelujen tuloksellisuuden arviointi. Teoriatausta liittyi artikkelissa henkilöstöjohtamiseen.
olevansa täysin samaa mieltä tai samaa mieltä siitä, että oli osallistunut riittävästi yksikön vuositavoitteiden laadintaan, 30 % ei ollut samaa eikä eri mieltä ja 34 % oli eri mieltä tai täysin eri mieltä. Vastaajista 78 % ilmoitti, että kehityskeskustelut ovat käytössä säännöllisesti työyksiköissä. Kehityskeskusteluilla oli vaikutusta työyksikön toimintaan 74 %:n mielestä ja omaan toimintaan kaikkien kehityskeskusteluja käyvien mielestä. Haastattelujen mukaan henkilöstö ei ollut osallistunut yleensä strategiatyö-hön. Toisaalta kaikki eivät halunneetkaan osallistua, vaan näkivät strategiatyön johdon tehtäväksi ja hyväksyivät sen, että tuloksellisuusarviointi otetaan selkeästi käyttöön ylhäältä alaspäin. Osa taas toivoi yhteistä strategioita koskevaa keskustelua ja linjojen luomista. Strategioiden ja toiminnan nähtiin kuitenkin olevan samansuuntaista, vaikka strategiatyöhön ei olisi osallistuttukaan.
Strategioiden ja visioiden merkitystä piti tärkeänä 90 % vastaajista, ja ohjausvai-kutusta omaan työhön oli vastaajien (87 %) mielestä erityisesti opintoalan visiolla.
Kuntayhtymän vision ja strategian ohjausvaikutus oli pienempi, koska vain noin puolet (53 %) vastaajista ilmoitti tuntevansa ne. Haastatteluissa tuli esille, että kuntayhtymän visio kyllä ohjaa omaa työtä, vaikka sitä ei arjessa pohtisikaan. Kuntayhtymän visio ja strategiat ovat samansuuntaisia kuin opetustyön tavoitteetkin. Arvokeskustelua kaivattiin strategiatyön ja tuloksellisuusarvioinnin tueksi. Ylhäältä alas ja alhaalta ylös -käyttöönottotapa nähtiin pääosin järkevänä. Kuntayhtymän poliittiset päätöksentekijät olivat paremmin tietoisia tasapainotetusta mittaristosta kuin Kartuke-ohjelman muiden kuntien ja kuntayhtymien poliittiset päätöksentekijät keskimäärin.
Suurimmat kehittämishaasteet liittyivät arviointitiedon käyttöön ja tuloksellisuu-den osa-alueituloksellisuu-den tasapainottamiseen. Vastaajat näkivät taloutuloksellisuu-den painottuvan muita näkökulmia enemmän. Vastaajista 57 % koki, että toiminnan onnistumista arvioidaan paljon tai melko paljon talouden näkökulmasta, 35 % näki onnistumista arvioitavan toiminnan sujuvuuden näkökulmasta ja 32 % asiakkaan ja palvelun laadun näkökul-masta. Toiminnan vaikutusten näkökulmasta toimintaa arvioitiin 24 %:n mielestä ja henkilöstön näkökulmasta 18 %:n mielestä. Vastaajien mielestä onnistumista tulisi arvioida näistä kaikista näkökulmista, jolloin vastausprosentit vaihtelivat välillä 71–93.
Näistä alhaisin oli talouden näkökulma ja korkein asiakasnäkökulma.
Lisäksi vastaajat näkivät, että arviointitiedon nykyisen käytön ja sen välillä, miten sitä tulisi käyttää, on kuilu. Arviointitietoa käytettiin paljon tai melko paljon oman toimialueen kehittämiseen, palvelujen kehittämiseen, oman työn kehittämiseen, tavoitteiden viemiseen käytäntöön, taloudellisten resurssien ohjaamiseen, työyksik-kötason päätöksentekoon ja valvonnan tarpeisiin vain 12–22 %:n mielestä. Tavoit-teiden muuttamiseen, tuloksellisuudesta palkitsemiseen, kuntalaisille tiedottamiseen ja poliittiseen päätöksentekoon katsoi 6–9 % vastaajista käytettävän arviointitietoa.
Sen sijaan vastaajat näkivät, että arviointitietoa tulisi käyttää ensisijaisesti kehittämis-työhön (81–82 % vastaajista). Tärkeitä arviointitiedon käyttömahdollisuuksia olivat myös tavoitteiden vieminen käytäntöön ja tavoitteiden muuttaminen sekä resurssien ohjaaminen, päätöksenteko ja palkitseminen (68–72 % vastaajista). Vähiten arvioin-titietoa tulisi vastaajien mukaan käyttää valvontaan, poliittiseen päätöksentekoon ja kuntalaisille tiedottamiseen (41–53 %).
Avoimeen kysymykseen annetuissa vastauksissa kriittisimmät arviot koskivat sitä, ettei kyselyillä kerättyjä tietoja käsitelty organisaatiossa. Toisaalta oman organisaation
kehityssuunta ja odotukset uutta kuntayhtymää kohtaan olivat myönteisiä. Osal-listumis- ja vaikutusmahdollisuuksien suhteen kuntayhtymässä näytti olevan useita käytäntöjä. Kyselyn tulokset vahvistavat laadullisen aineiston antamaa kuvaa. Tämän kyselyn vastauksiin tosin vaikutti se, että kysely tehtiin jo uuden kuntayhtymän aloi-tettua toimintansa. Avoimista vastauksista kävi ilmi, että muutosta tuloksellisuuden arvioinnissa ja strategiatyössä arvioitiin osittain suhteessa uuteen kuntayhtymään.