Johtajalle ja organisaatiolle
Johdettavalle Johtajan ja johdettavan kahdenväliselle
vies-tintä johtajan suuntaan Motivaatio ja työhön si-toutuminen vahvistuvat
6 POHDINTA
6.1 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus
Hyvän tieteellisen käytännön mukaiseen toimintatavan noudattamiseen kuuluu toisten tutkijoiden tekemän työn kunnioittaminen. Tutkimus on suunniteltava, toteutettava ja raportoitava tieteelliselle tiedolle asetettujen vaatimusten edellyttämällä tavalla (TENK 2012, 6; Tuomi & Sarajärvi 2018, 150–151.) Olen merkinnyt lähdeviitteet yksityiskoh-taisesti, välttänyt plagiointia ja suosinut alkuperäislähteitä. Lähdeartikkeleita hakiessani olen hyödyntänyt yliopiston informaatikon asiantuntemusta tutkimuksen lähtökohtiin soveltuvan aineiston löytämiseksi. Tutkimuksen toteutuksessa ja raportoinnissa olen ollut huolellinen ja rehellinen. Olen pyrkinyt työssäni loogisuuteen ja sisäiseen johdon-mukaisuuteen. Loogisuus ja johdonmukaisuus konkretisoituvat Jouni Tuomen ja Anneli Sarajärven (2018, 149) mukaan muun muassa argumentaatiossa, kuten siinä, miten ja millaisia lähteitä kirjoittaja on käyttänyt. Lähdevalinnoissa olen pyrkinyt tieteellisesti kestäviin valintoihin ja olen hyödyntänyt lähteitä mahdollisimman monipuolisesti.
Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjeistuksen mukaan tutkimuksessa käytettävät tiedonhankinta- ja tutkimusmenetelmien tulee täyttää tieteellisen tutkimuksen kriteerit, ja tutkimustuloksia julkaistaessa on noudatettava tieteellisen tiedon luonteeseen kuulu-vaa avoimuutta (TENK 2012, 6). Tässä tutkimuksessa kahden kansainvälisten tieteelli-sen johtamitieteelli-sen e-kausijulkaisun valitseminen artikkelilähteiksi sekä teoriasidonnaitieteelli-sen analyysin soveltaminen osoittautuivat toimivaksi ratkaisuksi, joka tuotti vastaukset va-littuihin tutkimuskysymyksiin. Tulkinta edellyttää samasta kontekstista riittävää määrää dokumentteja, että tulkintoja voidaan vertailla keskenään ja tehdä niiden välisiä johto-päätöksiä (ks. Aaltio & Puusa 2011, 161). Tämän tutkimuksen kuvailevan kirjallisuus-katsauksen sovellettua hakustrategiaa noudattaen saatu artikkelilähdeaineisto oli katta-va, mutta kuitenkin rajattu ja hallittavissa oleva kokonaisuus johtamisen luottamuksen ilmiön monipuoliselle tarkastelemiselle. Aineisto mahdollisti kattavan tutkimuskysy-myksiin vastaamisen ja oli siten riittävä. Katsaus kohdennettiin kahden johtamisen tie-teellisen lehden tutkimusartikkeleihin, ja analyysi valaisee näiden julkaisujen ilmentä-mää kansainvälistä ymmärrystä luottamuksen käsitteestä, sen kehittymiseen vaikuttavis-ta tekijöistä ja seurauksisvaikuttavis-ta.
Laadullisessa lähestymistavassa korostuu todellisuuden ja siitä saatavan tiedon subjek-tiivinen luonne. Lähtökohtana tässä tutkimuksessa on ollut avoimen subjektiviteetin myöntäminen tutkijana, jolloin pääasialliset luotettavuuden kriteerit ovat omaa toimin-taani ja tutkimusprosessia koskevia. (ks. Eskola & Suoranta 1998, 211.) Olen perehty-nyt tutkimusprosessin edetessä perusteellisesti tutkittavaan ilmiöön kokonaiskuvan saamiseksi ja ilmiöön liittyvien eri näkökulmien huomioimiseksi. Olen tunnistanut omia ennakkokäsityksiäni ja kokemuksiani johtajan ja johdettavan väliseen luottamukseen liittyen tutkimusprosessin taustalla. Laadullisen tutkimuksen perinteessä ja ihmisen merkitystodellisuuden yhteisessä näkemyksessä sanoudutaan irti objektiivisen tiedon mahdollisuudesta (Tuomi & Sarajärvi 2018, 159), sillä ihmistutkimuksessa ei ole mah-dollista saavuttaa lopullisia totuuksia, vaan ilmiöistä paljastuu jatkuvasti uusia puolia ja erilaisia tulkintoja (Puusa & Juuti 2011b, 31).
Laadullisen tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttaa osaltaan näkemys siitä, kuinka päte-västi tutkimustekstissä kuvataan tutkittua ilmiötä (Eskola & Suoranta 1998, 213). Olen osoittanut johdonmukaisesti aineiston useista lähteistä nousevien tulosten yhdenmukai-suuden. Olen rakentanut tutkimuksellani mahdollisimman laaja-alaista kokonaiskuvaa kahdenvälisen luottamuksen ilmiöstä analysoimalla merkittävän määrän aiemmin tehtyä tutkimusta. Olen myös kuvannut ilmiötä mahdollisimman monipuolisesti, arvioinut tut-kimustietoa kriittisesti sekä yhdistellyt luottamusta käsittelevää aiempaa tuttut-kimustietoa uuden näkökulman tuottamiseksi.
Teoreettisen synteesin luotettavuutta voidaan tarkastella laadullisen tutkimuksen kritee-rein. Teoreettisessa tutkimuksessa keskeinen kysymys tutkimuksen luotettavuuden kan-nalta liittyy siihen, kuinka uskottavasti ja pätevästi lähdeaineistoa on käytetty. Teoreet-tisen analyysin lähteinä on tässä tutkimuksessa ollut kattava määrä tieteellisesti rele-vantteja tekstejä, joista olen tutkijana voinut esittää johtopäätöksiä. Argumentoinnissa olen nojannut eri tutkijoiden väitteisiin ja niiden esittäjien tunnistamiseen, enkä ole tie-toisesti pyrkinyt häivyttämään yksittäisiä väitteitä yleiseksi. Olen tarkastellut raportissa luottamuksen ilmiötä myös omaan päättelyyni perustuen (ks. Tuomi & Sarajärvi 2018, 27) yhdistelemällä omaa esiymmärrystäni aineistosta nouseviin uusiin havaintoihin (Aaltio & Puusa 2011, 159).
6.2 Tutkimustulosten tarkastelu
Tutkimuksen tarkoituksena oli ymmärtää organisaation sisäistä johtajan ja johdettavan välisen luottamuksen ilmiötä. Tutkimustehtävinä oli analysoida luottamuksen käsite-määritelmiä, johtajan ja johdettavan välisen luottamuksen kehittymiseen vaikuttavia tekijöitä sekä tämän kahdenvälisen luottamuksen seurauksia eri tahoille. Pyrkimyksenä oli eri tieteenalojen tuottaman tutkimustiedon yhteisten piirteiden tunnistaminen ja syn-teesi. Valittujen kahden johtamisen kausijulkaisun aineistosta tarjoutui oma osittain ra-jattu näkökulma luottamuksen ilmiön tarkastelulle, sillä julkaisujen tieteellisten artikke-lien näkökulma liittyi kautta linjan hallinnon ja johtamisen kenttään. Laajemmin eri tieteenaloja koskeva monitieteinen luottamuksen tarkastelu olisi vaatinut kattavamman ja eri tieteenalojen perinteet monipuolisemmin huomioivan tutkimusaineiston.
Luottamus on olennainen tekijä toimivassa johtajan ja johdettavan välisessä suhteessa, ja ilmiön merkityksellisyys johtamisessa on tutkimuksissa laajasti tunnistettu asia. Joh-tajan ja johdettavan välisellä luottamuksella on merkittäviä positiivisia vaikutuksia niin johtajalle ja johdettavalle kuin heidän kahdenväliselle suhteelle. Luottamuksella luo-daan perusta yhteistyölle, helpotetaan avointa vuorovaikutusta, viestintä ja tiedon jaka-minen tehostuvat ja työsuoritukset paranevat.
Olen tehnyt tutkimuksella näkyväksi johtajan ja johdettavan välisen luottamuksen il-miötä, kuvannut luottamuksen rakentumiseen vaikuttavia avaintekijöitä ja nostanut esiin luottamusta sisältävillä suhteilla saavutettavia vaikutuksia. Tuloksissa korostuu johtajan rooli luottamuksen rakentajana. Tulokset vahvistavat ilmiön tietoisuuden lisäämisen merkityksellisyyttä, että johtajat ymmärtävät paremmin oman ratkaisevan roolinsa luot-tamuksen kehittymisen prosessissa. Tiedon avulla voidaan aktiivisemmin vaikuttaa toi-mivien suhteiden rakentumiseen ja saavuttaa luottamuksen mukanaan tuomia monia hyötyjä.
Luottamuksen käsitemäärittelyissä löytyi lukuisia yhteisiä piirteitä. Luottamiseen liittyy aina yksilöön ja tilanteeseen liittyviä seikkoja. Sekä luottajan että luotetun toiminta ja tausta ovat vaikuttamassa. Riskin olemassaolon hyväksyminen on luottamisessa olen-naista, sillä luottamukseen liittyy aina petoksen tai hyväksikäytön riski. Luottaessaan
luottaja on tietoinen luottamiseen sisältyvästä riskistä ja on valmis ottamaan sen. Luot-tamiseen liittyy myös epävarmuus. Luottaja on aina jossain määrin riippuvainen luote-tun osapuolen toimista ja samalla luottaja on haavoittuvassa asemassa. Luottaessaan luottaja on optimistinen luotetun luotettavuuden ja hänen toiminnan lopputulosten suh-teen. Luottaja olettaa toisen toimivan odotetulla ja luottajalle suosiollisella tavalla.
Luottaja pitää luottamuksen kohdetta riittävässä määrin luotettavana voidessaan luottaa.
Tässä mielessä luottamus on myös luottajan kykyä arvioida luotetun luotettavan toimin-nan tasoa. Luottaessaan luottajalla on suotuisa ja positiivinen asenne luotettua osapuolta kohtaan.
Tutkimuksen taustana olleessa LMX-teoriassa otetaan huomioon johtajan ja johdettavan näkökulmat. Teoria tarjoaa hyvän lähestymistavan johtajan ja johdettavan välisen luot-tamuksen prosessimaisen rakentumisen tarkastelulle. LMX-teorian mukainen johtajan ja johdettavan välisen suhteen tarkastelu on yksi tapa johtamisen todellisuutta hahmotetta-essa. Teoriassa kuvatut suhteen kehittymisen yhtymäkohdat luottamuksen kehittymi-seen ovat ilmeiset. Vaihemallin mukainen johtajan ja johdettavan välisen vaihtosuhteen kehittymisen tarkastelu on kuitenkin jossain määrin ongelmallista, sillä kaikkien suhtei-den ei voi olettaa etenevän kuvattujen tasojen mukaisesti. Tässä tutkimuksessa LMX- teoriataustaa hyödynnettiin tarkasteltaessa luottamusta johtajan yksilöllisenä suhteena kunkin johdettavan kanssa. Organisaatioiden vuorovaikutussuhteet ovat kuitenkin teori-an yksinkertaistamaa mallia moniulotteisempia suhteiden kudelmia.
LMX-teorian vahvuutena on käytännönläheinen lähestymistapa johtamiseen ja keskit-tyminen johtajan ja kunkin johdettavan väliseen erityiseen suhteeseen. Teoria on selkeä ja havainnollistava. Teoriassa keskitetään huomio johtamisen vuorovaikutukseen ja viestintään. Vuorovaikutuksen avulla johtaja ja johdettava kehittyvät ja kasvavat ja säi-lyttävät hyödyllisen vaihdantasuhteen, luottamuksen, kunnioituksen, sitoutumisen ja työlle omistautumisen. LMX-teorian kritiikki kohdistuu teoriaan sisältyvään yksinker-taistukseen ja laskelmoivuuteen (ks. Mönkkönen & Roos 2009, 129). Organisaatiosuh-teet ovat moniulotteisempia kuin teoriassa kuvatut yksilökeskeiset useiden erilaisten kahdenkeskisten johtajan ja johdettavan välisten suhteiden joukko, eikä monimuotoisten suhteiden kokonaisuutta voi selittää pelkästään yksilöihin liittyvillä muuttujilla.
LMX-suhde voi koostua monenlaisista prosesseista, jotka eivät välttämättä ole niin line-aarisia kuin teoriassa annetaan ymmärtää. Teoriassa keskitytään lisäksi kuvaamaan on-nistunutta johtamisen vaihtosuhdetta, mutta teoria ei sisällä lopulta tarkkaa kuvausta myöskään siitä, miten korkean vaihdannan suhteet luodaan. Teorian mukaisesti toimi-misella voi olla luottamuksen kannalta myös hankalia seurauksia, kuten korkean vaih-tosuhteen ulkopuolelle jäävien syrjivää ja epäoikeudenmukaista kohtelua. Sisäpiirille suodaan tällöin erityisvapauksia, joita muut eivät voi tavoitella tai kyseenalaistaa. Jotkut johdettavat saavat erityishuomiota johtajalta, ja jotkut eivät. Johtajien on inhimillisesti helpompaa luoda joidenkin ihmisten kanssa paremmat suhteet kuin joidenkin toisten kanssa ja sen vuoksi johtajat päästävät joitakin henkilöitä lähemmäs itseään. Kun joku tai jotkin henkilöt pääsevät lähemmäs, syntyy helposti suosikkijärjestelmä, joka on omi-aan rapauttamomi-aan työpaikan ilmapiiriä.
Luottamus rakentuu LMX-suhteen tavoin yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa. Yhteiset arvot ja yhteinen kulttuuritausta helpottavat luottamuksen syntymistä. Kahdenvälisen luottamuksen rakentumiseen vaikuttavat molemmat osapuolet omien piirteidensä sekä kulttuuri- ja kokemustaustansa kautta. Luottamuksen rakentumisessa erityisesti luotetun tapa toimia vaikuttaa olennaisemmin. Tiedostamalla omaa tapaansa toimia, on mahdol-lista vaikuttaa luottamuksellisten suhteiden syntymiseen. Luotettavasti toimiminen on avainasemassa luottamuksen rakentumisessa. Luotettavasti toimiminen on erityisesti osaamista, hyviä aikeita ja johdonmukaisuutta. Myös hyvin organisoitu työ ja toimivat työn rakenteet tuovat luottamusta johtajan osaamiseen. Selkeästi määritellyt toimenku-vat sekä toimitoimenku-vat palaveri- ja viestintäkäytännöt tuotoimenku-vat johdonmukaisuutta työhön ja viestivät työntekijän ja hänen työnsä arvostamisesta.
Säännöllinen vuorovaikutus ja johtajan aktiivisesti tarjoama tuki jo organisaatiosuhteen alkuvaiheessa ovat tärkeitä käytännöllisiä toimia luottamuksen rakentamisessa. Luotta-muksen rakentaminen on johtajalle olennaisesti kuuluva tehtävä, koska organisaation tulokset ovat pitkälti riippuvaisia johtajan toiminnasta. Luottamus syntyy yhteiselle ar-vopohjalle, sekä odotukselle toisen säännönmukaisesta ja vilpittömästä toiminnasta.
Luottamuksen rakentaminen lähteekin liikkeelle omien arvojen tunnistamisesta, itsen ja toisten arvostamisesta, hyvistä vuorovaikutustaidoista ja toimivasta vuorovaikutuskult-tuurista. Lopulta ollaan hyvin arkisten asioiden äärellä: sovituista asioista
kiinnipitämi-sessä, oikeudenmukaisessa ja ystävällisessä kohtelussa, toisten huomioimisessa ja kuun-telemisessa, tuen ja resurssien tarjoamisessa sekä palautteen antamisessa ja vastaanot-tamisessa. Luottamus kehittyy myös työyhteisön epämuodollisissa vuorovaikutustilan-teissa. Kahvihuoneen yhdessä vietetyt hetket voivat olla hyvin merkityksellisiä.
Hyvän ja tuottavan työn tekeminen lähtee luottamuksen rakentamisesta ihmisten välille ja hyvä johtajuus luottamuksen rakentamisesta johdettavien kanssa. Kun ihmiset luotta-vat, he myös suostuvat helpommin. Luottamus on olemukseltaan pikemminkin asenne kuin pelkkä tunnetila, sillä luottamukseen voi liittyä myös tiedollinen arvio toisen luo-tettavuudesta. Luottava asenne kertoo enemmän psyykkisestä terveydestä ja kantaa ris-kistä huolimatta aina pidemmälle. Johtajan ja johdettavan välinen vuorovaikutus ja työskentely ovat luottamuksen avulla sujuvampia ja mutkattomampia. Luottamuksen ilmapiiri lisää sitoutumista organisaatioon, mikä taas edistää työyhteisön yhteistä hyötyä tuottavaa toimintaa.
Sekä luottaminen että luotetuksi tuleminen ovat tärkeitä. Tunne luottamuksen kohteena olemisesta vapauttaa energiaa jatkuvasta pyrkimyksestä osoittaa toiselle olevansa luot-tamuksen arvoinen. Luotetulla ei ole tarvetta turvautua puolustuksellisiin rutiineihin, jottei tulisi syytetyksi virheistä. Luottavan seurassa ei tarvitse esittää mitään. Luottajan kontrollin vähentyminen ja luotetun mahdollisuus lisätä toimintansa vapausasteita ovat tärkeitä luottamuksen seurauksia. Luottamus lisää luotetun toimintamahdollisuuksia ja vapauttaa hänet uudenlaisiin luoviin ratkaisuihin. Luotetuksi tuleminen on myös yksi tapa arvostuksen kokemiselle. Luotettuna oleminen on tässä mielessä tärkeä resurssi luotetulle. Luottamus seurauksena myös luottajan resurssit lisääntyvät. Mitä enemmän johtajalla on luotettuja, sitä enemmän hänellä on mahdollisuuksia saada tärkeitä tietoja ja sosiaalista tukea toimilleen.
Luottaminen on itseään vahvistavaa. Keskinäinen luottamus edistää organisaatioon si-toutumista ja organisaatioon sitoutuminen vahvistaa luottamusta. Luottamuksellisessa suhteessa opitaan tuntemaan toista osapuolta ja toisen tunteminen vaikuttaa myönteises-ti luottamuksen kehittymiseen edelleen. Luottamuksen osoittaminen kasvattaa vastuun tuntemista ja vastuun kantaminen taas luo luottamusta. Luottamusta luovat myös avoin vuorovaikutus, rehellisyys ja käyttäytymisen johdonmukaisuus. Avoin vuorovaikutus
helpottaa ongelmiin puuttumista ja niiden ratkaisemista. Se on myös olennaisen tiedon jakamista. Rehellisesti ja johdonmukaisesti toimivat ihmiset tuovat hallittavuutta ja en-nakoitavuutta asioiden hoitoon. Luottamuksen avulla syntyy positiivisia kokemuksia ja ennakointimahdollisuuksia työhön liittyen, ja tämän vuoksi luottamusta tunteva työnte-kijä viihtyy myös työssään paremmin kuin vähäisesti luottamusta kokeva.
Luottamus on olennainen tekijä silloin, kun työyhteisön halutaan toimivan korkeammal-la tasolkorkeammal-la kuin työsopimuksessa on ilmaistu. Luottamuksen kulttuuri parantaa luovuuden ja yhteistoiminnan edellytyksiä. Luottamus myös helpottaa tiedonkulkua paitsi yksilöi-den kesken, myös koko työyhteisössä. Kun osapuolten välillä vallitsee luottamus, ero salassa pidettävän ja kaikille avoimen tiedon välillä ei ole niin jyrkkä. Luottamus saa ihmiset toimimaan rohkeasti ja kommunikoimaan avoimesti ajatuksistaan ja toiveistaan.
Luottamus mahdollistaa näin myös arkaluontoisten asioiden ja ongelmien käsittelyn ja ratkaisemisen, kun kielteisiä tunnereaktioita ei tarvitse pelätä. Kun luottamus on kun-nossa, energiaa ei tarvitse tuhlata sen miettimiseen, uskaltaako omia ideoita ottaa pu-heeksi vai ei. Luottamus myös kiinnittää yksilön yhteisöönsä, ja vahvistaa yksilön sosi-aalista identiteettiä. Tiivistynyt sosiaalinen sidos voimistaa puolestaan halua keskinäi-seen solidaarisuuteen ja toisten auttamikeskinäi-seen. Tärkeää on myös luottamuksen ilmapiirin kyky luoda ja ylläpitää turvallisuuden tunnetta. Luottamus mahdollistaa yksilöiden ja työyhteisön tehokkaan, sujuvan toiminnan sekä uusiutumisen. Johtajalle luottamus on vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön liittyvä taito ja vaikuttamisen keino. Johdettaville luottamus on voimavara ja kannustin, työn mielekkyyden lähde sekä turvallisuuden ja ilmapiirin rakentaja.
Luottamus ei ole stabiili asia, jonka voi hoitaa kerralla kuntoon ja sitten unohtaa. Orga-nisaatiossa on joka päivä panostettava avoimeen vuorovaikutukseen ja viestintään, sekä pidettävä kiinni lupauksista, että luottamusta on mahdollista vahvistaa ja pitää yllä. Tie-don saamista toisen luotettavuudesta tulee edistää luottavan osapuolen kokeman riskin madaltamiseksi. Luottamusta synnytetään luomalla olosuhteita, joissa organisaation jäsenet voivat ilmaista luotettavuuttaan. Koska luottamuksen nähdään olevan kokemuk-sen ja yhdessä työskentelemikokemuk-sen perusteella syntyvää varmuutta toikokemuk-sen osapuolen toi-minnan ennakoitavuudesta, ovat oikeanlaisten olosuhteiden järjestäminen yhteistyölle ja yhteistyöhön panostaminen avaimia luottamuksen rakentamisessa.
Ihmisten luovuus, vuorovaikutuskyvyt ja kyky toimia vaivattomasti toisten kanssa nos-tavat tulevaisuudessa yhä enemmän arvoaan, kun rutiininomaiset työt siirtyvät koneille, roboteille, keinoälylle ja muille digitaalisille avustajille. Luottamuksen merkitys ihmis-tenvälisissä suhteissa tulee tämän myötä entisestään korostumaan. Luottamuksen merki-tys korostuu tulevaisuudessa myös organisaatioiden hierarkioiden muuttuessa yhä enemmän verkostomaisiksi suhteiksi. Toimivien verkostojen edellytyksenä on ihmisten välinen vuorovaikutus ja luottamuksenarvoinen toiminta. Luottamuksella pystytään te-kemään tulevaisuuden sisältämistä epävarmuuksista hallittavia. Luottamuksen merkitys on korostunutta myös organisaatioiden muutostilanteissa, sillä luottamuksen avulla pa-rannetaan muutosten läpivientiä ja varmistetaan muutoksessa olevien yksiköiden ja or-ganisaatioiden toimintakyky. Muutoksessa tarvitaan erityisesti luottamuksen kulttuuria, jossa on mukana yksilöä arvostavaa johtamista, sujuvaa yhteistyötä ja tiedonkulkua sekä muutoskyvykkyyden varmistavaa johdettavien oma-aloitteisuutta.
Luottamuksen rakentamisen ja ylläpitämisen taidoissa on mahdollista kehittyä, sillä jokainen voi vaikuttaa luottamukseen omalla käyttäytymisellään. Kun organisaatiossa on luottamusta, on arki ennakoitavaa ja sujuvaa, ja ihmiset tietävät mitä heiltä odote-taan. Luottamuksella helpotetaan ihmisten välistä yhteistoimintaa. Luottamus rakentaa myös työssä koettua hyvinvointia hyvän työilmapiirin kautta. Luottamus on näkymätön resurssi, jota on syytä tehdä näkyvämmäksi organisaatioiden arjessa. Luottamus on har-voin organisaatioissa selväsanaisesti ilmaistu tavoite. Luottamusta voidaan kuitenkin pitää terveen työyhteisön perustilanteena. Työyhteisön luottamuksen ilmapiirin voi olet-taa olevan hyvällä tolalla, kun työt sujuvat ja yleinen työilmapiiri on hyvä.
Luottamus voidaan nähdä myös potentiaalisena haastajana kontrollointiin perustuville johtamistavoille. Perinteinen ylhäältä alas tapahtuva johtaminen ei toimi monimutkai-sessa maailmassa, joka on jatkuvassa muutokmonimutkai-sessa. Itsenäisen ja luovan asiantuntijatyön johtamiseen eivät enää sovellu tiukan hierarkkiset ja byrokraattiset organisaatiomallit.
Asiantuntijatyötä tekevillä on itsellään paras tieto työnsä sisällöstä ja sen ongelmakoh-dista. Silti tarvitaan yhteisesti hyväksyttyjä toiminnan suuntaviivoja, että eri asiantunti-joiden valinnat tukisivat sopivasti toisiaan. Organisaation sisäistä kommunikaatiota on
hyvä kehittää tietojen ja kokemusten vaihtamiseksi sekä yhteisöllisen oppimisen ylläpi-tämiseksi.
Nyky-yhteiskunnan asiantuntijatyöt vaativat itsenäistä työotetta ja moniosaamista.
Kontrolli ei voi tällöin ulottua kaikille työn alueille. Luottamuksen lisäämiseen pohjau-tuvan työtavan omaksuminen on useista syistä tärkeää. Luottamuksen merkityksen huomioivia johtajia tarvitaan toimivan yhteistyön saavuttamiseksi. Luottamuksen raken-tumiseen panostaminen on kannattavaa, koska sen hyödyt ovat moninaisia yltäen hyvin toimivaan yhteistyöhön ja asiakkaille saakka näkyviin parempiin työsuorituksiin, työn-tekijöiden parempaan työhyvinvointiin ja lopulta organisaation parempaan menestymi-seen.
6.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet
Toimintaympäristön muutokset, kuten kilpailu osaajista, taloudellisuus ja tehokkuusvaa-timukset, palvelujen uudistuminen, digitalisaatio ja robotiikka, luovat osaltaan tarvetta työskentelyilmapiirin ja johtamisen kehittämiselle, jolloin myös luottamuksen merki-tyksen tarkasteleminen johtajan ja johdettavan välisessä suhteessa nousee tärkeään ase-maan. Johtamistoiminta on olennaisessa roolissa työskentelyn tehokkuuteen, henkilös-tön hyvinvointiin ja työhön sitoutumiseen vaikutettaessa. Erityisesti muutostilanteissa työn tekemistä tukevalle organisaatiolle ja vuorovaikutteiselle henkilöstöjohtamiselle on tarve.
Sosiaalisesti ja rakenteellisesti hajallaan toimivat organisaatiot eivät mahdollista toistu-via suoria vuorovaikutuskontakteja, joita henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen perustu-va luottamuksen rakentuminen perustu-vaatii. Verkkovälitteisesti tapahtuvissa kohtaamisissa tunteiden ilmaiseminen, jakaminen ja tulkitseminen ovat vaikeampia, siksi myös kas-vokkain tapahtuvat tapaamiset ovat arvokkaita luottamuksen rakentamiseksi ja ylläpi-tämiseksi. Kaukana oleva johtajalla ei välttämättä ole riittävää tietoa ja käsitystä johdet-tavan arkipäivän tilanteista. Sekä johtajan että johdettavien on luotettava, että kaikki tekevät osuutensa ja pitävät lupauksensa.
Luottamus on moniulotteinen ja dynaaminen ilmiö, eikä sitä ole mahdollista lähestyä kaikenkattavasti. Käsitteen abstraktius tuo myös omat haasteensa ilmiön tarkastelulle.
Tietoisuuden ja ymmärryksen lisääminen luottamuksen ilmiöstä tuottavat ymmärrystä paremmasta johtamisesta organisaatioiden käytännön arkeen, sillä työyhteisön hyvä johtaminen syntyy toimivasta yhteistyöstä ja niin johtajan kuin johdettavan aktiivisesta panostamisesta toimivaan ja vuorovaikutukselliseen suhteen. Tietoisuutta luottamuksen merkityksestä työyhteisöjen ihmissuhteissa ja erityisesti johtajan ja johdettavan välillä tulee edistää. Luottamuksen rakentamista ja ylläpitämistä on hyödyllistä myös tietoisesti johtaa organisaatioiden ihmistenvälisissä ainutkertaisissa suhteissa. Tällainen luotta-muksen kulttuurin rakentaminen tapahtuu johtajien ja johdettavien yhteistyön taitoja kehittämällä, avointa kommunikointia vahvistamalla ja tietoa jakamalla.
Perehtyminen luottamuksen kehittymisen mekanismeihin edelleen on tärkeää. Organi-saatioissa tarvitaan tietoisuuden lisäämistä luottamuksen merkityksestä sekä sen kehit-tymisen dynamiikasta, koska luottamus johtajan ja johdettavan välisessä suhteessa pa-rantaa hyvinvointia työssä ja luo perustan menestymisen mahdollistavalle ilmapiirille.
Luottamuksen kehittymistä tulisi jatkossa selvittää tutkimalla syvemmin johtajan ja joh-dettavan välisessä suhteessa ilmenevän luottamuksen kehittymisen prosessia. Tutki-muksen keinoin on edelleen tärkeää nostaa esiin sitä, millaista kahdenvälinen luottamus on ja miten se ilmenee luottajan ja luotetun näkökulmista tarkasteltuna. Empiirisen tut-kimuksen keinoin on mahdollista selvittää koettua luottamusilmapiiriä tai laajemmin luottamuskulttuuria sosiaalisissa verkostoissa, esimerkiksi jonkin organisaation eri yk-siköissä. Minkä verran luottamusta sisältäviä suhteita näiden yksiköiden verkostoissa on johtajan ja johdettavien välillä ja mitä tällaiset suhteet käytännössä ovat? Luottamus-kulttuurin tutkimisen voisi kytkeä myös muutostilanteeseen ja vertailla luottamuksen mahdollisia yhteyksiä muutoksen onnistumisessa.
LMX-teorian ja luottamuksen ilmiön yhdistäminen tutkimuksessa on mielekästä. Sekä LMX-suhteiden laadulle että johtajan ja johdettavan väliselle luottamukselle on olemas-sa mittareita empiiristä tutkimusta varten (LMX seven-item scale; Scandura & Graen 1984. Trust 11-item scale; Lewicki, Bunker and Stevenson 1997). Johtajan ja johdetta-van välisen suhteen laadun ja siinä olejohdetta-van abstraktin luottamuksen tason objektiivinen mittaaminen on jossain määrin haasteellista, mutta mittareiden hyödyntäminen ja
vertai-lu tutkimuksen keinoin avaisi uusia näkökulmia johtamisen prosesseihin. Tutkimuksella on mahdollista lisätä tietoisuutta johtajan ja johdettavan välisen yksilöllisen suhteen ja luottamuksen merkityksellisyyksistä sekä mahdollisuuksista vaikuttaa näihin aktiivises-ti. Eniten tietoa tarvitaan tässä tutkimuksessa selvitetyistä johtajan mahdollisuuksista vaikuttaa luottamuksen rakentumiseen ja ylläpitämiseen sekä siitä, miten johtaja voi osoittaa luottamusta ja luotettavuutta arkipäivän johtaja-johdettava suhteessa. Selvitet-tävänä on myös se, mikä on kontekstisidonnaisten tekijöiden, kuten organisaation ra-kenteiden ja menettelytapojen merkitys luottamuksen rakentumisessa. Tässä kohtaa selvitettäväksi tulevat myös kontrolloinnin ja valvonnan merkitys luottamukselle.
Luottamuksen käsitteen monien ulottuvuuksien vuoksi myös itse käsitteen teoreettinen tutkiminen ja kehittäminen ovat tarpeellisia tutkimusaiheita jatkoon. Kokonaan oma maailmansa luottamustutkimuksessa on epäluottamuksen ulottuvuuden ottaminen mu-kaan tarkasteluun ja tutkimuksen kohteeksi. Luottamus voi rikkoontua monilla tavoilla, kuten lupauksia tai sääntöjä rikkomalla, salaisuuksia paljastamalla, velvollisuuksia vält-tämällä tai olennaista tietoa salailemalla. Epäluottamusta aiheuttaviin tekijöiden avaa-minen voi auttaa näiden tilanteiden ennaltaehkäisemisessä ja korjaamisessa niin, ettei epäluottamus pääse leviämään työyhteisössä tai että epäluottamus voidaan muuttaa ta-kaisin luottamukseksi.
LÄHTEET
Tähtimerkillä (*) merkityt lähteet ovat tutkimuksen artikkeliaineistoa.
Aaltio Iiris & Puusa Anu 2011. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa Puu-sa Anu & Juuti Pauli (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat. Perusteita laadullisen
Aaltio Iiris & Puusa Anu 2011. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa Puu-sa Anu & Juuti Pauli (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat. Perusteita laadullisen