Budjetointimenetelmät

Budjetointityön koordinoiminen eri päätöksentekijöiden välillä ja siihen liittyvien informaatiovirtojen käsittely on hyvin keskeistä budjettien laatimisen sujuvuuden ja tehokkuuden kannalta. Budjetointiprosessin muotoutumiseen vaikuttaa erityisesti se, mikä budjetointiin osallistuvista tahoista toimii aloitteentekijänä tai määräävänä osapuolena budjetoinnin eri vaiheissa ja missä järjestyksessä nämä vaiheet suoritetaan, sekä budjetin käsittelykertojen (budjettikierrosten) määrä eri organisaatiotasoilla. Edellä mainittujen tekijöiden perusteella voidaan erotella neljä erilaista budjetointimenetelmää : build up- ja break down -menetelmät, joita kutsutaan suoriksi menetelmiksi sekä iteratiivinen menetelmä ja kombinaatio- eli yhteistyömenetelmä.116

Edellä (luku 3.3.2) käsiteltiin budjetointitehtävien organisointia yrityksessä.

Budjetointimenetelmien kuvauksen yhteydessä käytetään yksinkertaistettua kolmiportaista organisaatiohierarkiaa, johon kuuluvat yrityksen johto, budjettipäällikkö ja budjetoijat.

3.3.4.1 Suorat menetelmät

Budjetoinnin suorissa menetelmissä eri organisaatiotasoilla toimivat budjetoijat osallistuvat budjetointiprosessiin periaatteessa vain yhdessä vaiheessa, toisin sanoen organisaatiossa suoritetaan vain yksi budjettikierros. Suorat budjetointimenetelmät ovat suhteellisen yksinkertaisia rakenteeltaan ja painottavat hyvin erilaisia organisatorisia tavoitteita.117 Suorat budjetointimenetelmät soveltuvat yleensä yrityksille, joiden budjetointijärjestelmä on hyvin yksinkertainen, ja joilta puuttuu rutiineja budjettien

116 Arwidi - Samuelson 1991, s. 137-139 117 Arwidi - Samuelson 1991, s. 138

laatimiseen. Käytäntö on osoittanut, että monissa budjetointia vasta aloittavissa yrityksissä budjetit laaditaan suoraa build up -menetelmää käyttäen.118

1. Build up -menetelmä

Build up -menetelmässä budjetointityö aloitetaan organisaation alapäästä (paikallistasolla) kun budjetoinnin tavoitteet ja tekniset ohjeet on ylempien tasojen toimesta annettu. Budjettipäällikkö kokoaa budjetoijien osabudj ettiehdotuksi sta lopullisen budjettiehdotuksen yritysjohdon hyväksyttäväksi. Tämän jälkeen voi kuitenkin olla tarpeellista käydä useampia budjettikierroksia, mikäli budjettiehdotus ei kaikilta osin vastaa yritysjohdon ja strategisen suunnittelun asettamia vaatimuksia.

Tietynlainen tarkkuuden puute onkin menetelmän keskeinen heikkous. Toisaalta build up -menetelmää on pidetty hyvänä motivoinnin ja budjetoijien sitoutumisen kannalta.

Lisäksi sen on katsottu lisäävän luovuutta toimintavaihtoehtojen muodostamisessa.119

Yritys­

Kuvio 5. Build up -budjetointimenetelmä120

118 Bergstrand - Olve 1986, s. 34

119 Bergstrand - Olve 1986, s. 32-35, Anvidi - Samuelson 1991, s. 138 120 Bergstrand - Olve 1986, s. 33

2. Break down -menetelmä

Break down -budjetointimenetelmässä budjetointityötä ohjataan tarkemmin ylhäältä käsin. Yrityksen johto toimii budjetin laatimistyössä aloitteentekijänä siten, että se laatii melko yksityiskohtaisen budjettiehdotuksen alempien tasojen budjetoinnin pohjaksi.

Menetelmä asettaa hyvin suuria vaatimuksia yritysjohdolle. Pystyäkseen asettamaan realistisia budjettivaatimuksia sen tulee olla hyvin perillä niistä olosuhteista, joissa alemmilla tasoilla työskentelevät joutuvat budjettikaudella toimimaan. Break down - menetelmän eräänä vaaratekijänä voidaankin pitää sitä, että alaiset voivat kokea budjettikauden tavoitteet epärealistisina ja ylhäältäpäin saneltuina. Menetelmällä saavutetaankin parhaita tuloksia organisaatioissa, jotka on rakennettu keskitetyn johtamisfunktion ympärille ja joissa tällainen voimakas keskusjohto hyväksytään organisaation kaikilla tasoilla. Break down -menetelmän vahvuutena on sen tehokkuus resurssien j akamisen välineenä.121

Budjetin laatiminen Yritysjohto

Budjetti-ehdotus

Budjetti-päällikkö

Kokoaminen

Jakaminen

Budjetoijat

Arviointi

Kuvio 6. Break-down -budjetointimenetelmä122

121 Bergstrand - Olve 1986, s. 32-35, Arwidi - Samuelson 1991, s. 138 122 Bergstrand - Olve 1986, s. 33

3.3.4.2 Iteratiivinen menetelmä

Iteratiivinen budjetointimenetelmä muistuttaa varsin paljon build up -menetelmää, kuitenkin sillä poikkeuksella, että budjetti käy organisaatiossa läpi useampia budjettikierroksia. Budjetointi aloitetaan alhaalta käsin alustavilla budjettiehdotuksilla, jotka yritysjohto käy läpi täydentäen niitä omilla ehdotuksillaan. Nämä muokatut budjettiehdotukset toimivat seuraavassa vaiheessa alemmalla tasolla budjettien jatkokäsittelyn pohjana. Budjettikierroksia voi olla kaksi tai useampia; kierrokset voivat

koskea myös yksittäisiä osabudjetteja.123

Yritys­

johto

Budjetti-päällikkö

Budjetoijat

Läpikäynti

Kokoaminen

Budjetti-ehdotus

Alustavan budjetin laadinta

Muutos­

ehdotukset ja ohjeet

Budjetti

Budjetin laadinta

Kuvio 7. Iteratiivinen budjetointimenetelmä124

Erityisesti suuret yritykset, joiden osien tehtävät ovat hyvin erilaisia, voivat päätyä iteratiivisen menetelmän käyttöön. Usealla budjetointikierroksella saavutetaan

123 Bergstrand - Olve 1986, s. 35

budjetteihin suoria menetelmiä parempi tarkkuus. Myös toimintojen koordinointi on huomattavasti helpompaa. Iteratiivinen menetelmä ei myöskään vaadi yrityksen johdolta suuria määriä työaikaa. Sen sijaan alemmilla tasoilla työskentelevät joutuvat kuluttamaan paljon aikaa budjetin työstämiseen. Ongelmaksi voikin koitua se, että samojen budjettien käsittely uusilla budjettikierroksiIla koetaan lopulta turhauttavaksi, mikä voi heikentää osallistujien motivaatiota. 124 125

3.3.4.3 Kombinaatio- eli yhteistyömenetelmä

Yhteistömenetelmässä hyödynnetään sekä build up- että break down -menetelmiä.

Kuten break down -menetelmä, sekin vaatii yrityksen johdolta hyvin aktiivista panosta budjetin valmisteluun. Budjetointi aloitetaan tavoitekeskusteluilla, joissa yritysjohto muodostaa tarkat tavoitteet ja budjetti vaatimukset ja neuvottelee niistä alempien budjetointiin osallistuvien tasojen kanssa. Tavoitekeskustelujen jälkeen budjetointi etenee build up -menetelmän tapaan organisaatiossa alhaalta ylöspäin.

Yhteistyömenetelmän avulla yrityksen johto pystyy valvomaan budjetointityötä ja saavuttamaan suuren budjetti tarkkuuden säästäen kuitenkin budj etoij ilta lukuisten budjettikierrosten aiheuttaman työn. Jotta yhteistyömenetelmä olisi tehokas, se vaatii kuitenkin yritysjohdolta hyvin paljon työaikaa. Etenkin alkuvaiheen tavoitekeskustelut voivat olla hyvin aikaavieviä. Myös koko prosessi on suoria menetelmiä huomattavasti pitkäkestoisempi ja vaikeampi organisoida.126

124 Bergstrand - Olve 1986, s. 36

125 Bergstrand - Olve 1986, s. 35, Bergstrand 1973, s. 120-121 126 Bergstrand - Olve 1986, s. 37 , Bergstrand 1973, s. 121-122

Yritys­

johto

Budjetti-päällikkö

Budjetoijat

Tavoite-keskustelu

Tavoite-keskustelu

Tavoitteiden täsmentäminen

►

Budjetti

Kokoaminen

▲

►

Budjetin laadinta

►

Kuvio 8. Budjetoinnin yhteistyömenetelmä127

3.3.4.4 Budjetointimenetelmän valinta

Sovellettaessa edellä esitettyjä budjetointimenetelmiä yritysympäristöön tulee luonnollisestikin konkretisoida kunkin menetelmän toteuttamistapa juuri kyseisessä organisaatiossa. Budjetointimenetelmän valintaan vaikuttavat yrityksen toimintaa säätelevät sisäiset ja ulkoiset toimintaedellytykset, eli sellaiset tilannetekijät, jotka vaikuttavat yrityksen talouden ohjausjäijestelmään kokonaisuudessaan, sekä näiden perusteella määriteltävä budjetoinnin päätarkoitus.128

Toimintaedellytysten, budjetoinnin tehtävien ja budjetointimenetelmien yhteys on hyvin monimutkainen. Budjetoinnille voidaan määrittää monia erilaisia tarkoituksia, jotka joskus voivat tuntua keskenään ristiriitaisilta. Joitakin yhteyksiä budjetoinnin

127 Bergstrand - Olve 1986, s. 36 128 Bergstrand - Olve 1986, s. 37

tarkoitusten ja budjetointimenetelmien välillä voidaan kuitenkin havaita. Näitä yhteyksiä esitetään kuviossa 9.

Järjestelmään vaikuttavat

tekijät

Budjetoinnin päämäärä

Budjetointi-menetelmä

Kuvio 9. Yhteys yrityksen ohjausjärjestelmään vaikuttavien tekijöiden, budjetoinnin päämäärien ja budjetointimenetelmien välillä129

Mikäli yrityksessä painotetaan budjetoinnin roolia motivoinnin ja henkilöstön sitoutumisen välineenä, tulee budjetointimenetelmän olla build up -tyyppinen, jotta se koettaisiin demokraattiseksi. Tällöin pyritään varmistamaan se, että alemmilla organisaatiotasoilla toimivat tuntevat vastuuta budjetin toteutumisesta saadessaan mahdollisuuden vaikuttaa sen sisältöön. Iteratiivinen budjetointimenetelmä puolestaan vastaa toiminnan koordinointitarpeita suoraa build up -menetelmää paremmin ottaen kuitenkin huomioon motivaationäkökohdat.130

129 Bergstrand - Olve 1986, s. 38 kuviota mukaillen 130 Bergstrand - Olve 1986, s. 37

Break down -budjetointimenetelmä soveltuu tilanteisiin, joissa ovat etusijalla eri toimintojen priorisointi ja resurssien kohdentaminen koko yrityksen näkökulmasta. Se on nopea ja yksinkertainen tapa saada aikaan yritysjohdon tavoitteiden mukaisia budjetteja, mutta koetaan usein hyvin autoritaariseksi. Tähän ongelmaan voi olla ratkaisuna yhteistyömenetelmä, jossa prosessin alkuvaihe on break down -tyyppinen ja loppuvaihe build up -tyyppinen.131

On toki muistettava, että edellä esitetyissä malleissa on yksinkertaistettu todellisuutta varsin voimakkaasti. Yritysten päätöksentekohierarkiasta on useimmiten erotettavissa useampia tasoja kuin malleissa. Budjetointiprosesiin osallistuvien tasojen suuri lukumäärä voi johtaa siihen, että useiden budjettikierrosten läpivieminen veisi niin paljon aikaa ja aiheuttaisi niin paljon työtä, että se käy käytännössä mahdottomaksi. Siksi suurissa yrityksissä ratkaisu on usein yhteistyömenetelmä.132

131 Bergstrand - Olve 1986, s. 38 132 Arwidi - Samuelson 1991, s. 140

4. TIELAITOS JA SEN TALOUSOHJAUS

4.1 Virastojen tulosohjaus

Valtion ei-liikelaitosmuotoisten virastojen ja laitosten toiminnan lähtökohtana pidetään yhteiskunnan jäsenten tarpeita. Niiden suoritetuotanto rahoitetaan pääosin verovaroin ja suoritteet luovutetaan asiakkaille pääsääntöisesti vastikkeettomasti tai tuotantokustannuksia alhaisempaan hintaan, joten liiketaloudellisen kannattavuuden käsitettä ei valtionhallinnossa voida käyttää. Kannattavuuden sijasta julkisella sektorilla puhutaan tuloksellisuudesta.133

Tuloksellisuutta käsitellään yleensä kolmen komponentin: tuottavuuden, taloudellisuuden ja vaikuttavuuden avulla. Toiminnan sanotaan olevan sitä tuottavampaa, mitä vähäisemmällä tuotannontekijöiden käytöllä suoritteet saadaan aikaan. Vastaavasti toiminta on sitä taloudellisempaa, mitä vähäisemmillä kustannuksilla suoritteet saadaan aikaan. Vaikuttavuus puolestaan kuvaa sitä, kuinka toiminnan vaikutukset ovat asetettujen tavoitteiden ja niiden pohjana olevien tarpeiden mukaisia. Vaikuttavuus voidaan vielä jakaa yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen, jolla tarkoitetaan palveluiden välittömiä ja välillisiä hyvinvointivaikutuksia suhteessa yhteiskunnan tarpeisiin, ja asiakasvaikuttavuuteen eli palvelukykyyn, joka kuvaa suoritteiden riittävyyttä ja valikoimaa sekä teknistä ja toiminnallista laatua suhteessa asiakkaiden tarpeisiin. Mikäli toiminta on samanaikaisesti sekä tuottavaa, taloudellista että vaikuttavaa voidaan sen sanoa olevan tuloksellista.134

133 Wallin 1990, s. 8

134Wallin 1990, s. 8-9

Tulosohjauksessa keskeistä on tavoitteiden asettaminen edellä mainituille tuloksellisuuden komponenteille. Tulosohjauksella tarkoitetaan yhteisesti hyväksyttyjen tavoitteiden määrittelyä, niiden toteuttamiseen tarvittavien resurssien osoittamista yksikölle sekä tavoitteiden toteutumisen arviointia. Tulo- ja menoarvion laadinnan ja sitä koskevan päätöksenteon näkökulmasta tulosohjauksen toteutuminen tarkoittaa sitä, että ministeriöiden ja virastojen resurssimitoitusta koskevat päätökset perustuvat ensisijaisesti toiminnan tuloksia koskeviin tavoitteisiin ja niiden toteutumisen seurantaan.135

Tulostavoitteiden asettamista ja toteutumisen seurantaa varten yksikkö tarvitsee tunnuslukujärjestelmän, joka kattaa mahdollisimman hyvin tuloksellisuuden osatekijät.

Yksikön laskentatoimi tuottaa tunnuslukulaskelmia, jotka kuvaavat sen toiminnan tuloksellisuutta talouden näkökulmasta. Vaikuttavuuden arvioimisessa etusijalla on tunnuslukujen kehittäminen asiakasvaikuttavuuden mittaamiseen, koska yhteiskunnalliset vaikutukset syntyvät pitkällä aikaviiveellä ja ovat vaikeasti mitattavissa. Lisäksi ne ovat yleensä monien virastojen ja laitosten yhdessä aikaansaamia. Valittujen tunnuslukujen tulisi kattaa kaikki viraston/laitoksen keskeiset tavoitetekijät. Toisaalta tunnuslukujärjestelmästä ei saa tulla liian raskasta, toisin sanoen se ei saa ylittää laskentatoimen tiedontuottamiskapasiteettia, eikä myöskään vastuuhenkilöiden tiedonkäsittelykapasiteettia.136

135 Paavola 1990, s. 8

136Wallin 1990, s. 20-22

In document Budjetointijärjestelmän kehittäminen muuttuvassa tielaitoksessa (sivua 47-57)