Asiakaskokemuksen kehittäminen hostelleissa
Selina Marttunen
Opinnäytetyö
Tiivistelmä
Tekijä
Selina Marttunen Koulutusohjelma
Restonomi (AMK) Matkailun liikkeenjohto Opinnäytetyön nimi
Asiakaskokemuksen kehittäminen hostelleissa
Sivu- ja
liitesivumäärä 55 + 4
Opinnäytetyön aihe oli asiakaskokemuksen kehittäminen hostelleissa.
Asiakaskokemuksella tarkoitetaan kokonaisvaltaista tunnetta ja mielikuvaa, joka asiakkaalle syntyy kaikista kohtaamisista yrityksen kanssa. Työn tietoperusta käsitteli asiakaskokemuksen kohtaamispisteitä, kehittämistä ja mittausmenetelmiä sekä asiakkaan yksilöllisiä tarpeita majoitusyksiköissä. Työn toimeksiantajana toimi Suomen
Hostellijärjestö ry.
Työn tutkimusongelmana olivat: “Mitkä tekijät vaikuttavat asiakaskokemuksen syntyyn hostellissa? Mistä asiakkaan kokema arvo syntyy? Kuinka asiakaskokemusta voidaan kehittää?”
Tutkimuksen tavoitteena oli toteuttaa kyselytutkimus ihmisille, jotka majoittuvat hostelleissa, kartoittaa heidän yleisimpiä toimintatapojaan, selvittää mitkä asiat luovat asiakkaalle arvoa hostellimajoituksessa ja mitkä ovat kokonaisvaltaiseen
asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä. Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisin menetelmin kyselylomakkeella Webropol-työkalua käyttäen ja se julkaistiin Suomen Hostellijärjestön uutiskirjeessä sekä Facebook sivulla keväällä 2021.
Toin esille tutkimuksen tulokset ja pohdinta kappaleessa kertasin keskeisimmät tulokset peilaten niitä opinnäytetyön tietoperustaan sekä esittelin, kuinka asiakaskokemusta
voidaan kehittää hostelleissa. Tutkimukseen vastasi 164 henkilöä ja vastausten perusteella opinnäytetyön tavoite saavutettiin. Keskeisimpiä asiakaskokemuksen kehittämisen alueita hostelleissa ovat hostellin kiinteistö, asiakaspalvelu sekä digitaalinen toimintaympäristö.
Asiasanat
asiakaskokemus, kehittäminen, kohtaamispisteet, hostelli, personointi, mittaaminen
Sisällys
1 Johdanto ... 1
2 Asiakaskokemus ... 2
2.1 Kohtaamispisteet ... 3
2.1.1 Digitaalinen kohtaaminen ... 3
2.1.2 Tiedostamaton kohtaaminen eli brändikokemus ... 4
2.1.3 Fyysinen kohtaaminen ... 5
2.2 Asiakaskokemuksen kehittäminen ... 6
2.2.1 Digitaalisen asiakaskokemuksen kehittäminen ... 8
2.2.2 Tiedostamattoman asiakaskokemuksen kehittäminen ... 9
2.2.3 Fyysisen asiakaskokemuksen kehittäminen ... 10
2.3 Mittaaminen ... 13
2.3.1 Palaute ... 15
2.3.2 CIT -menetelmä (Critical Incident Technique) ... 16
2.3.3 Net Promoter Score ... 16
2.3.4 Customer Satisfaction Index (CSAT/CSI) ... 17
2.3.5 Customer Effort Score (CES) ... 18
2.3.6 Brändin mittaaminen ... 19
3 Asiakkaan yksilölliset tarpeet majoitusyksikössä... 20
3.1 Asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen ... 20
3.2 Personointi ... 24
4 Tutkimus ... 26
4.1 Toimeksiantaja ... 26
4.2 Tutkimusongelma, tavoite ja kehittämistehtävä ... 27
4.3 Menetelmävalinnat ja tutkimuksen toteutus ... 27
4.4 Aineisto ja käytetyt analyysit ... 28
4.5 Tutkimuksen tulokset ... 29
5 Pohdinta ... 46
5.1 Yleisimmät toimintatavat ... 46
5.2 Asiakkaan kokema arvo... 47
5.3 Kokonaisvaltaiseen asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä ... 48
5.4 Johtopäätökset ja kehittämisehdotukset ... 50
5.5 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti ... 51
5.6 Opinnäytetyöprosessin ja oman oppimisen arviointi ... 52
Lähteet ... 53
Liitteet ... 56
1 Johdanto
Opinnäytetyönäni toteutin tutkimuksen hostelleissa syntyvästä asiakaskokemuksesta ja sen kehittämisestä. Työni toimeksiantajana toimi Suomen Hostellijärjestö ry. Järjestö on perustettu vuonna 1935 ja se toimii Suomessa yleishyödyllisenä hostellitoiminnan keskusjärjestönä. Suomen Hostellijärjestön jäseninä on 30 suomalaista nuoriso-, opiskelija-, liikunta-, eläkeläis-, ammatti- ja matkailujärjestöä sekä noin kaksi miljoonaa henkilöjäsentä. (Suomen Hostellijärjestö ry)
Opinnäytetyöni tietoperusta käsitteli asiakaskokemuksen kohtaamispisteitä, kehittämistä ja mittausmenetelmiä sekä asiakkaan yksilöllisiä tarpeita majoitusyksiköissä.
Asiakaskokemuksella tarkoitetaan kokonaisvaltaista tunnetta ja mielikuvaa, joka
asiakkaalle syntyy kaikista kohtaamisista yrityksen kanssa. Kohtaamispisteet puolestaan ovat niitä tilanteita, joissa asiakas on vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa niin fyysisessä kuin digitaalisessa ympäristössä. Esittelin opinnäytetyössäni myös mittaamisen
menetelmiä ja konkreettisia mittareita, joilla asiakaskokemuksen nykytilaa voidaan mitata.
Asiakkaan yksilöllisiä tarpeita käsittelin Maslowin tarvehierarkian sekä personoinnin kautta.
Opinnäytetyöni tutkimusongelmina olivat: “Mitkä tekijät vaikuttavat asiakaskokemuksen syntyyn hostellissa? Mistä asiakkaan kokema arvo syntyy? Kuinka asiakaskokemusta voidaan kehittää?” Tutkimuksen tavoitteena oli toteuttaa kyselytutkimus ihmisille, jotka majoittuvat hostelleissa, kartoittaa heidän yleisimpiä toimintatapojaan, selvittää mitkä asiat luovat asiakkaalle arvoa hostellimajoituksessa ja mitkä ovat kokonaisvaltaiseen
asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksen tuloksia analysoimalla loin asiakaskokemuksen kehittämisehdotuksia hostellitoiminnassa. Tutkimuksen kohderyhmäksi valitsin kaikki hostellissa majoittuneet ihmiset, jotta otanta olisi
mahdollisimman suuri, jolloin tulokset ovat valideja ja edustavat kattavasti perusjoukkoa.
Eri ikäryhmien ja yksilöiden tarpeet ovat erilaisia, joten tutkimuksen tulokset koskevat yleisimpiä asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä.
Tutkimusmenetelmä ja tutkimuksessa käytetyt kysymykset pohjautuvat teoriatietoon.
Toteutin tutkimuksen kvantitatiivisin eli määrällisin menetelmin kyselylomakkeella, jossa asiakkaiden yleisintä toimintatapaa ja eri tekijöiden asiakkaalle tuottamaa arvoa mitattiin valmiilla vastausvaihtoehdoilla ja numeerisilla suuruuksilla. Kysely sisälsi myös avoimia kysymyksiä, joiden avulla kerättiin tietoa asiakaskokemukseen vaikuttavista tekijöitä.
Suomen Hostellijärjestön on mahdollista jakaa tutkimuksen tulokset jäsenilleen, jolloin verkoston hostellit saavat työvälineitä kehittää yrityksensä asiakaskokemusta.
2 Asiakaskokemus
Asiakaskokemus on se kokonaisvaltainen tunne tai mielikuva, joka asiakkaalle muodostuu kohtaamisista yrityksen kanssa. Kohtaamisia voi syntyä yrityksen edustajien, kanavien ja palveluiden kanssa jo varhaisessa vaiheessa ennen ostopäätöstä. Usein
asiakaskokemuksesta keskusteltaessa keskitytään virheellisesti ainoastaan
ostotapahtumaan, vaikka todellisuudessa asiakaskokemukseen vaikuttaa vahvasti myös tapahtumat ennen ja jälkeen ostoksen. Asiakaskokemus on kokonaisvaltainen koko palvelupolun kattava tunnekokemus, ja sen arvo syntyy vasta kun asiakas arvioi koko ostoprosessin sujuvuutta alusta loppuun. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 9–10;
Filenius 2015, 24.)
Asiakaskokemus ja sen johtaminen eivät ole vain asiakaspalvelun kehittämistä, vaan kokonaisvaltainen ajattelutapa, jossa huomioidaan kaikkien yrityksen osa-alueiden olevan suoraan tai välillisesti yhteydessä asiakkaaseen. Asiakaspalvelun ja myynnin mielletään usein olevan ainoita asiakkaan ja yrityksen välisiä kohtaamispisteitä, mutta
todellisuudessa kaikki yrityksen toiminnot aina markkinointi-, IT- ja talousosastoilta lähtien vaikuttavat asiakaskokemuksen syntyyn. (Löytänä & Kortesuo 2011, 14–15.)
Yritys ei voi tietää, missä asiakas kohtaa yrityksen ensimmäisen kerran. Ostotapahtuman lähtötilanteessa asiakkaalla voi olla jo jonkinlaiset ennakko-odotukset ja asenteet yritystä ja palvelua kohtaan. Brändimielikuva on saattanut syntyä mahdollisesti suosittelun, kritiikin ja mainonnan kautta tai ennakkoasenne voi pohjautua myös yleisesti aiempiin
kokemuksiin yrityksen toimialasta, vaikka asiakas ei juuri kyseisen yrityksen kanssa olisi aiemmin toiminut. Tämän vuoksi asiakaskokemusajattelun lähtökohtana on siirtää asiakas yrityksen kaiken toiminnan keskiöön. Jokaisella yrityksen toimijalla on erilainen
kohtaamispiste asiakaskokemuksen synnyssä. Kohtaamispisteet ovat asiakkaan ja yrityksen välistä kanssakäymistä niin fyysisessä kuin digitaalisessakin ympäristössä.
Asiakkaiden yksilölliset mieltymykset asettavat kuitenkin haasteita asiakaskokemuksen kehittämiselle ja yrityksen on muistettava, että mielikuviin jäävä lopullinen
asiakaskokemus muodostuu kaikkien kohtaamispisteiden ja kokemusten summasta.
Tällöin myös yrityksen on huomioitava kaikki kohtaamispisteet yhtä arvokkaina eikä eri osastojen, kuten asiakaspalvelun, myynnin tai markkinoinnin erillisinä kohtaamispisteinä.
Eri kohtaamispisteiden vaikutus- ja painoarvo vaihtelevat, mutta ratkaisevaa on niiden lopputulema. (Ahvenainen ym. 2017, 67–69; Filenius 2015, 25; Löytänä & Kortesuo 2011, 74–75.)
2.1 Kohtaamispisteet
Kohtaamispisteellä tarkoitetaan kaikkia tilanteita, joissa asiakas ja yritys kohtaavat toisensa. Kohtaamispisteet voivat olla vuorovaikutteisia kohtaamisia, esimerkiksi puhelu tai tapaaminen yrityksen edustajan kanssa tai passiivisia kohtaamisia kuten yrityksen nettisivuilla vierailu tai mainoksen näkeminen. (Löytänä & Kortesuo 2011, 74.)
Asiakaskokemuksen kohtaamispisteet voidaan jakaa kolmeen isoon kokonaisuuteen:
digitaalinen, tiedostamaton (brändi) ja fyysinen kohtaaminen. Mikäli asiakaskokemus epäonnistuu yhdessä näistä kohtaamispisteistä, voi se vaikuttaa negatiivisesti
kokonaisvaltaiseen asiakaskokemukseen. Mikäli asiakaskokemus on erityisen onnistunut yhdessä kohtaamispisteessä, voi se nostaa myös muiden kohtaamispisteiden tuottamaa kokemusta. Näiden kolmen kohtaamispisteen pohjalta syntyy asiakkaan todellinen ja pitkäaikainen tunnekokemus yrityksestä ja sen arvosta. (Ahvenainen ym. 2017, 34.)
2.1.1 Digitaalinen kohtaaminen
Asiakkaan ostoprosessi alkaa useimmiten itsenäisesti internetistä vertaillen vaihtoehtoja joihin asiakas on tutustunut verkossa tai vaikuttajien kautta. Tällöin kohtaamispisteeksi asiakkaan ja yrityksen välillä muodostuu hakukone, verkkosisältö tai sosiaalinen media.
Ensimmäinen kanssakäyminen asiakkaan ja yrityksen kanssa tapahtuu digitaalisessa ympäristössä, joka merkitsee sitä, että yrityksen tulee olla saavutettavissa ja läsnä jo ostoprosessin alkuvaiheessa, joka on tiedonhaku. (Ahvenainen ym. 2017, 37.)
Yrityksen tulee tarjota arvokasta ja relevanttia sisältöä, sillä näin yritys alkaa rakentaa luottamusta ja herättää asiakkaan kiinnostuksen jo ostoprosessin alussa. Kun yrityksen ja asiakkaan välinen kohtaaminen lopulta tapahtuu, on asiakas sekä yritys valmiimpia paneutumaan asiakkaan yksityiskohtaisempiin tarpeisiin. Digitaalisessa kohtaamisessa ensivaikutus on yhtä merkittävä kuin fyysisessä kohtaamisessa. Ensivaikutus syntyy asiakkaan ja yrityksen ensikohtaamisesta kanavasta riippumatta, jolloin asiakas tutustuu yrityksen tarjoamiin tuotteisiin ja palveluihin, sisältöön tai viestii yrityksen kanssa
ensimmäisen kerran. Yrityksen tulee luoda asiantunteva sekä positiivinen mielikuva.
Digitaalisessa ensikohtaamisessa yrityksen tulee herättää asiakkaan mielenkiinto. Toinen mielikuva yrityksestä syntyy palvelun käyttämisen ensikokemuksesta. ITC- asiantuntijat ja tietojärjestelmistä vastaavat, eivät juuri koskaan ole suoranaisessa yhteydessä asiakkaan kanssa, mutta heidän osaamisellaan ja ratkaisuillaan on suora yhteys
asiakaskokemuksen syntyyn. Jotta positiivinen asiakaskokemus on mahdollinen, tulee järjestelmän olla käyttävyydeltään helppo ja toimintavarma, jotta palvelun käyttökokemus jää positiiviseksi. (Ahvenainen ym. 2017, 42–43; Löytänä & Kortesuo 2011, 97.)
Teoksessaan Viiden tähden asiakaskokemus (2017) Ahvenainen, Gylling ja Leino korostavat digitaalisen kohtaamisen olevan yksi kolmesta tärkeimmästä
kohtaamispisteestä asiakaskokemuksen synnyssä. Marko Filenius kuitenkin pohtii teoksessaan Digitaalinen asiakaskokemus (2015, 21), sitä kuinka suurta painoarvoa yrityksen tulisi antaa digitaalisille palveluille, sillä asiakaslähtöisten ratkaisujen tekeminen digitaalisessa kanavassa on Fileniuksen mielestä äärimmäisen vaikeaa. Teoriassa liiketoiminnan kehittämiseksi yrityksen tulisi tunnistaa asiakkaiden tarpeet ja reagoida niihin, mutta hänen mielestään käytännössä tämä on kompastuskivi monelle yritykselle.
Fileniuksen (2015, 36) mukaan digitaalisten palveluiden kehityksessä usein yritetään ratkaista liian monta asiaa yhdellä kertaa, mikä puolestaan johtaa sekaviin sivustoihin, joista asiakas ei löydä etsimäänsä. Sekaviin sivustoihin jää myös paljon virheitä ja puutteita, jotka johtavat huonoon asiakaskokemukseen.
Digitaalisten palveluiden käyttäjät ovat yksilöitä, joten yksi järjestelmä ei voi miellyttää jokaista asiakasta. Käytettävyyssuunnittelulla ja -testauksella on saavutettu toimivimmaksi todettuja käytänteitä, mutta nekin ovat vain suuntaviivoja, joilla ei voida taata menestyvää palvelua. Asiakkaan käyttökokemus on aina yksilöllinen ja se myös muuttuu ajan myötä kuluttajien omaksuessa uusia tapoja toimia. Digitaalinen asiakaskokemus syntyy, kun asiakkaalla on käytössä mikä tahansa päätelaite; puhelin, tietokone, tabletti yms., johon palvelu on tuotettu digitaalisessa muodossa. Fileniuksen (2015, 30) mukaan: ”Onnistunut digitalinen asiakaskokemus syntyy, kun asiakkaan tarve on ymmärretty oikein, prosessit tukevat asiakastarpeen toteutumista, järjestelmät tukevat prosesseja ja verkkopalvelun käytettävyys ilmentää jälleen asiakkaan käyttäytymisen ymmärrystä.” Toisaalta, jos verkkosivusto epäonnistuu käytettävyydessään, voi koko asiakaskokemuksesta tulla negatiivinen.
2.1.2 Tiedostamaton kohtaaminen eli brändikokemus
Lindberg-Repo määrittelee brändin kirjassaan Asiakkaan ja brändin vuorovaikutus (2005) seuraavalla tavalla.
Brändi on nimi, käsite, symboli, muoto tai niiden yhdistelmä, jolla yrityksen tuotteet/palvelut erilaistetaan kilpailijoiden samankaltaisista tuotteista/palveluista.
Brändi on kaiken sen tiedon, kokemusten ja mielikuvien summa, joita kuluttajalla on tuotteesta/palvelusta. Brändin muodostavat sellaiset tekijät, joita kuluttaja pitää olennaisina tuotteita/palvelua valitessaan. Se tarjoaa tavalliseen tuotteeseen tai hyödykkeeseen verrattuna arvoa tai lisäarvoa, josta asiakkaat ovat valmiita maksamaan hintapreemion. Brändi voidaan myös määrittää tapana tyydyttää
Brändin ydin on aina laadukas tuote tai palvelu, mutta asiakkaalle merkittävämpää ovat hyöty tai ratkaisu, joka tuotteella on saavutettavissa. Brändin avulla yritys pyrkii luomaan sen tuotteille tai palveluille paremman hinnan ja aseman markkinoilla, kuin mitä kilpailijat tarjoavat. Hyvä markkina-asema luo yritykselle neuvotteluvaltin suhteessa sidosryhmiin, joka puolestaan lisää myyntivolyymia ja yrityksen kannattavuutta. Asiakkaalle hinta ei ole merkittävin tekijä ostopäätöksessä. Hinnan merkitys voi olla suuressa asemassa, mutta se ei ole koskaan ainoa tekijä. Toisinaan asiakas on valmis maksamaan korkeamman hinnan hyvästä brändistä, kuin mitä kilpailijayrityksen vastaava tuote tai palvelu olisi. (Mäkinen, Kahri & Kahri 2010, 28.)
Yritys määrittää strategiassaan tavoitemielikuvan eli ne asiat, joilla yritys pyrkii erottumaan kilpailijoistaan ja tavoittamaan kohderyhmänsä. Itse lopullinen brändi kuitenkin koostuu niistä mielikuvista ja kokemuksista, joita asiakkaalla on yrityksestä. Brändi voi olla yritys itse, sen tarjoamat tuotteet tai palvelut. Yrityksen tavoitemielikuva ei kuitenkaan aina kohtaa sitä mikä brändi todellisuudessa on. Yritys voi pyrkiä korostamaan tai erottumaan tietyillä piirteillä, mutta brändi on aina se mielikuva, joka asiakkaalla on. Tästä syystä brändin rakentaminen on merkityksellistä työtä, jolla pyritään saamaan todellinen brändi vastaamaan mahdollisimman hyvin yrityksen tavoitemielikuvaa. (Mäkinen ym. 2010, 16.) Brändin määritelmän mukaisesti brändi on yksittäisen henkilön mielikuva yrityksestä tai sen tuotteista ja palveluista, vastasi se yrityksen tavoitemielikuvaa tai ei. Brändin tulee tarjota asiakkaalle konkreettisia aineellisia etuja, jotka voivat liittyä prosessiin, palveluun tai asiakassuhteeseen. Aineellisten etujen tulee olla relevantteja kohderyhmälle ja
parhaimmillaan ne luovat kilpailuetua yritykselle. Brändin tulee sisältää myös aineettomia etuja asiakkaalle, kuten hintamielikuva eli asiakkaan subjektiivinen käsitys hinnasta.
Aineettomiksi eduiksi lasketaan myös tunne, jonka asiakas kokee käyttäessään tuotetta tai palvelua sekä mitä tuote viestii käyttäjästään. Mielikuva tuotteen tai palvelun
tarjoamasta edusta vaikuttaa asiakkaan kokemukseen riippumatta siitä, onko sen vaikutus todellinen vai ei. (Mäkinen ym. 2010, 164–188.)
2.1.3 Fyysinen kohtaaminen
Fyysisellä asiakaskokemuksella tarkoitetaan sitä, kun asiakas ja yrityksen edustaja tapaavat kasvotusten. Useimmiten fyysinen kohtaaminen tapahtuu
asiakaspalvelutilanteessa, jolloin asiakkaalla on jo jonkinlainen käsitys yrityksestä, ja asiakas on luonut mielikuvan omista tarpeistaan suhteessa tarjolla oleviin vaihtoehtoihin tai palveluun. Asiakas on investoinut omaa aikaansa tutustuakseen tarjottavaan
tuotteeseen, joten asiakkaan odotukset on lunastettava asiantuntemuksella sekä palveluasenteella. (Ahvenainen ym. 2017, 56.)
Fyysisen asiakaskokemuksen onnistumisen taustalla on koko yrityksen sisäisten toimintojen sujuvuus, esimerkiksi järjestelmien tulee toimia, jotta odotukset ylittävä asiakaskokemus on mahdollista luoda. Kuitenkin fyysisen kohtaamispisteen
avainasemassa toimii asiakaspalvelija. Asiakaskokemus syntyy yksilöiden välisestä vuorovaikutuksesta, vaikka osa palvelusta tuotettaisiinkin verkossa. Pelkästään johtamisella, strategialla tai tavoitteilla ei pystytä synnyttämään positiivista asiakaskokemusta vaan asiakaspalvelijan henkilökohtainen sitoutuminen
asiakastilanteeseen luo positiivisen asiakaskokemuksen fyysisessä kohtaamispisteessä.
(Fischer & Vainio 2015, 16–20. Löytänä & Kortesuo 2011, 15.)
Fyysisessä kohtaamispisteessä toimivan teknologian ja asiantuntevan tuoteinformaation merkitystä ei tule vähätellä. Kuitenkin asiakaspalvelijan kyvyllä tunnistaa asiakkaan tarpeet ja tunnetilat keskustelun aikana ja kyky mukauttaa palvelua sen perusteella, on paljon suurempi merkitys odotukset ylittävän asiakaskokemuksen luomiseksi. Todellinen kilpailuetu nousee esiin, kun fyysisen kohtaamisen jälkeen asiakkaalle jää kokemus, että asiakaspalvelija oli aidosti kiinnostunut hänestä, ymmärsi hänen tarpeensa sekä vastasi näihin tarpeisiin. (Ahvenainen ym. 2017, 57; Fischer & Vainio 2015, 111.)
2.2 Asiakaskokemuksen kehittäminen
Asiakaskokemuksen ja sen johtamisen ydinajatus on siirtää asiakas yrityksen kaiken toiminnan keskiöön. Jotta asiakaskokemuksesta saadaan mahdollisimman laadukas jokaisessa asiakkaan ja yrityksen välisessä kohtaamispisteessä, niin digitaalisessa, tiedostamattomassa, kuin fyysisessäkin kohtaamispisteessä, tulee muutoksen alkaa yrityksen johdon tasolta. Tämä vaatii yrityksen johdolta uudenalisen strategisen ajattelun omaksumista. Asiakaskeskeinen toimintatapa ei ole valmis malli, jonka avulla yritys muuttaa toimintaansa, vaan se on jatkuva prosessi. Asiakaskokemuksen johtaminen voidaan jakaa kuuteen osa-alueeseen, joka muodostaa toisistaan jatkumon. Nämä osa- alueet ovat tavoitteen määrittely, kehittäminen, organisointi, toteutus, mittaus ja
uudelleenmäärittely. (Juuti 2015, 52; Löytänä & Kortesuo 2011, 165–166.)
Asiakaskokemuksen johtamisen strategisessa suunnittelussa määritellään tavoitteet sekä kehitetään asiakaskokemusstrategia, jolla luodaan toimintatavat ja suunnitellaan mallit, jotka auttavat tekemään valintoja ja poisvalintoja tavoiteltavan asiakaskokemuksen saavuttamiseksi. Organisoituminen puolestaan luo rakenteen, jonka avulla lähdetään
toteuttamaan tavoiteltua asiakaskokemusta. Operatiivinen toteuttaminen sisältää työkalut, joilla strategia ja rakenne pannaan täytäntöön. Operatiivisen toteuttamisen työkalut auttavat päivittäisessä asiakaskokemuksen johtamisessa ja kehittämisessä. Mittareiden avulla nähdään kuinka hyvin asiakaskokemukset vastaavat tavoitteita ja millaisia
vaikutuksia kokemuksilla on asiakasuskollisuuteen. Uudelleen määrittely puolestaan tarkoittaa jatkuvaa tavoitteiden määrittelyä uudelleen. (Löytänä & Kortesuo 2011, 167–
168; Saarijärvi & Puustinen 2020, 38–39, 205.)
Asiakaskokemuksen kehittämiseksi on tärkeää tarkoin määritellä asiakaskokemustavoite.
On yrityksestä riippuvainen millaista liikevaihtoa ja kannattavuutta se lähtee
tavoittelemaan sekä mikä on johdon riskinottokyky- ja halu. Yrityksen johto voi keskittää strategian esimerkiksi jo olemassa oleviin asiakkaisiin tai investoida uudenlaisiin
digitaalisiin palveluihin, jotka mahdollistavat uudenlaisia, mahdollisesti parempia asiakaskokemuksia. Johdon tavoite- ja tahtotilasta voi siis päätellä millaista
asiakaskokemusta yritys tavoittelee ja millä se aikoo nostaa kilpailukykyään. Kun yrityksen johto on asettanut tavoitteelliset ja taloudelliset raamit, strategisten valintojen näkökulma määrittelee keinot, joilla asetettuja tavoitteita voidaan saavuttaa. Strategiassa tulee määritellä asiakasarvo, kilpailukeinot ja arvolupaus, sillä ne kertovat millaisella
asiakaskokemuksella organisaatio aikoo menestyä. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 43–47.)
Asiakasarvolla määritellään, se mitä organisaatiossa priorisoidaan. Strateginen fokus voi olla esimerkiksi taloudellisen arvon luominen asiakkaalle, eli markkinoiden edullisimman hinnan tarjoaminen tai toiminnallinen asiakasarvo, eli asioinnin nopeus ja vaivattomuus.
Mikä tahansa yrityksen fokustekijänä on, se määrittää yrityksen kaikkea tekemistä.
Yrityksen toiminnot ja osa-alueet tulee suunnitella asiakasarvon mukaisesti aina asiakaskokemuksen kohtaamispisteistä, organisaatiorakenteeseen ja toimintaketjujen hallinnasta markkinointiviestintään. Ensin siis määritellään tavoiteltava asiakaskokemus ja vasta sen jälkeen luodaan keinot, joilla se voidaan saavuttaa. Kilpailukeinovalinnat
puolestaan ovat niitä välineitä, joilla asiakkaalle luodaan arvoa. Kilpailukeinoja voivat olla esimerkiksi sijainti, aukioloajat, palvelun ominaisuudet tai tuotetarjonta. Arvolupaus puolestaan on yrityksen lupaus siitä arvosta, jonka sen tuote tai palvelu tuottaa asiakkaille. Arvolupauksesta voi päätellä mikä on yrityksen tärkein asiakasryhmä, eli kenelle arvoa luodaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 45–47.)
Kun strategiassa on määritelty tavoite, lähdetään kehittämään toimintatapoja, joilla tavoitteet tuodaan käytäntöön. Koska kokonaisvaltainen asiakaskokemus muodostuu kaikista kohtaamispisteistä asiakkaan ja yrityksen välillä, tulee tavoite viedä
konkreettisesti jokaiseen niistä. (Löytänä & Kortesuo 2011, 170.)
Jotta asiakaskokemusta voidaan kehittää, tulee yrityksen päästä sisälle asiakkaiden kokemusmaailmaan ja nähdä asiakkaiden todelliset tarpeet. Tämä voidaan toteuttaa tuomalla asiakkaiden ääni kuuluviin. Yksi keino tähän on tehdä palautteen antamisesta helppoa jokaisessa kohtaamispisteessä. Näin organisaatiolla on mahdollisuus parantaa tuotettaan tai palveluaan ja löytää uusia keinoja vastata asiakkaan tarpeisiin. Saatua palautetta analysoidessa yrityksen tulee kiinnittää huomio pieniin yksityiskohtiin, sillä ne ovat asiakkaan näkökulmasta merkityksellisiä. Yksityiskohdat huomioimalla voidaan ylittää asiakkaan odotukset ja parantaa asiakaskokemusta. Kun ihanteellinen
asiakaskokemuksen sisältö on sanoitettu, voidaan henkilöstö kouluttaa tämän mukaiseen toimintaan. Palautteen antamista käsitellään tarkemmin luvussa “Mittaaminen”.
(Filenius 2015, 39–40; Juuti 2015, 43–52.)
2.2.1 Digitaalisen asiakaskokemuksen kehittäminen
Digitalisoituminen ei muokkaa ainoastaan yrityksen liiketoimintamalleja, mutta vaikuttaa laajasti myös asiakkaiden ostokäyttäytymiseen. Ihmiset jakavat kokemuksiaan sosiaalisen median välityksellä laajallekin yleisölle, mikä vaikuttaa vahvasti myös yritysten brändeihin.
Ihmiset tuottavat itse sisältöä kehumalla, suosittelemalla sekä jakaen negatiivisia
kokemuksia verkkoympäristössä. Näitä mielipiteitä jaetaan eteenpäin ja kommentoidaan muiden jakamaa sisältöä. Sosiaalinen media on kuitenkin myös erittäin tehokas työväline yrityksen ja asiakkaan välillä. Yrityksen tulisi kohdistaa resursseja sosiaalisen median kanaviin, jotta avoin ja vuorovaikutteinen dialogi olisi mahdollista yrityksen kohderyhmän kanssa. Asiakaspalvelijat ovat parhaimpia viestintäkumppaneita asiakkaiden kanssa, joten asiakaspalvelijoita ei tulisi pitää vain passiivisina valitusten ja tilausten vastaanottajina vaan kouluttaa henkilöstö aktiivisiksi asiakkaiden kanssa toimijoiksi. Yrityksen
asiakaspalvelijoilla on ajantasaisin tieto yrityksen palveluista sekä tuotteista, ja he ovat tottuneita viestimään erilaisten asiakkaiden kanssa. Tästä syystä sosiaalisen median viestintää ei tulisi ulkoistaa viestintätoimistoille. (Mäkinen ym. 2010, 24; Kortesuo
& Patjas 2011, 15.)
Sosiaalisen median yksi tärkeimmistä ominaisuuksista on vuorovaikutteisuus. Se on tapa luoda uusia kosketuspintoja ja dialogia yrityksen ja asiakkaan välillä. Asiakaspalvelu voi tapahtua reaaliajassa, tieto on tallennettavissa ja sosiaalisen median kautta asiakas saa äänensä kuuluviin. Sosiaalisen median asiakaspalvelu on olennainen osa koko yrityksen viestintää. Sillä rakennetaan yrityksen julkista kuvaa ja kanavissa voidaan osallistaa asiakkaita kertomaan omia ajatuksiaan. Tällöin asiakas otetaan mukaan yrityksen
kehitystyöhön ja asiakaspalautteesta tulee osa päivittäistä työskentelyä, kun yhteydenoton tavat yritykseen ovat helppoja ja nopeita. Kun asiakaspalvelijat koulutetaan vastaamaan myös sosiaalisen median kanavissa, se luo yritykselle suurta kilpailijaetua. Usein
sosiaalisen median kautta tulevat yhteydenotot tapahtuvat iltaisin ja jos asiakkaalla on mahdollisuus saada vastaus kysymykseensä minuuteissa tai muutaman tunnin sisällä, se luo merkittävän positiivisen asiakaskokemuksen verrattuna kilpailijaan, jonka
asiakaspalvelu toimii ainoastaan toimistoaikojen puitteissa. (Kortesuo & Patjas 2011, 15–
16, 21.)
Digitaalisen asiakaskokemuksen kehittämisessä on huomioitava myös järjestelmien käytettävyys. Hyvän asiakaskokemuksen luomiseksi yrityksen palvelut tulee olla
saavutettavissa kaikissa tilanteissa, ne tulee olla helposti löydettävissä hakukoneilta sekä selkeitä, jotta asiakkaan on mahdollista löytää omia tarpeitaan vastaava tuote tai palvelu muiden vaihtoehtojen joukosta. Transaktion, eli ostoksen suorittamisen, tilaamisen ja vahvistaminen tulee olla vaivatonta sekä tuotteen tai palvelun käyttöönotto selkeää ostotapahtuman jälkeen. (Filenius 2015, 78–79)
2.2.2 Tiedostamattoman asiakaskokemuksen kehittäminen
Brändin ytimen kiteytyksen tulee olla laajasti tunnettu yrityksen sisällä niin, että se antaa suunnan yrityksen toiminnalle. Brändin ytimen tulee olla linjassa koko yrityksen strategian kanssa, jolloin se pystytään pitämään muuttumattomana. Yrityksen on varmistettava, että brändin lupaus on asiakkaalle kirkas. Vahvan brändin tulisi kyetä kuvaamaan yritys, tuote tai palvelulupaus korkeintaan kahdella lauseella. (Mäkinen ym. 2010, 180.)
Yrityksen on haastavaa suunnitella kilpailijoista erottuva strategia, joka ei olisi myöhemmin kilpailijoiden kopioitavissa. Menestyvän yrityksen strategia onkin usein yrityksen kyky toteuttaa strategia kilpailijoita paremmin. Strategian paremmin
toteuttaminen on yhteydessä yrityksen tavoitemielikuvaan ja kuinka yrityksen johto ohjaa toimintaa sen saavuttamiseksi liiketoimintastrategian ja toimintasuunnitelman ohessa. Kun tavoitemielikuvaa rakennetaan, tulee sen olla linjassa yrityksen arvojen, strategian ja tavoitteiden kanssa. Siihen on valittava kohderyhmän kannalta relevantteja ja realistisia asioita. Yrityksellä tulee olla vahva osaaminen asioista, joilla se pyrkii erottumaan kilpailijoistaan. Yrityksen on tunnettava asiakkaidensa tarpeet, kilpailijat, oma
osaamisensa sekä valittava näistä tärkeimmät erottumistekijät toiminnan ja viestinnän avainalueiksi. (Mäkinen ym. 2010, 35–36.)
Brändikokemustoimisto Sasserath Munzinger Plus on luonut brändikokemusalustan, joka jakaa brändin kokonaiskokemuksen neljään eri kokemuskerrokseen, joiden avulla voidaan rakentaa tavoitemielikuva. Kokemuskerrosten ydin syntyy brändin ideasta, jota halutaan viestiä ja mitä halutaan asiakkaan muistavan brändistä. Brändin ydin kuvastaa syytä yrityksen olemassaoloon ja sitä, kuinka brändi vaikuttaa markkinoilla. Mitkään yrityksen toimenpiteet eivät saa olla ristiriidassa brändin ytimen kanssa. Toinen kerros syntyy
sisällöstä ja toimenpiteistä, mitä tuotteita tai palveluita yritys tarjoaa ja mikä on niistä asiakkaan saama hyöty. Tämä kiteyttää yrityksen asiakkaalleen tuottamat aineelliset ja aineettomat edut. Kolmas kokemuskerros on se, kuinka bändi vaikuttaa ja viestii ympäristössään eri tavoin ja mitkä ovat brändin erottuvuustekijöitä. Uloimmassa
kokemuskerroksessa vaikuttavat kohtaamispisteet, eli mikä on se ympäristö, jossa yritys kohtaa asiakkaansa sekä viestii ja vaikuttaa asiakkaisiinsa. (Ahvenainen ym. 2017, 47–
49.)
Toisin kuin Sasserath Munzinger Plussan kokemusalustan mukaan, Mäkinen, Kahri &
Kahri kuvaavat kirjassaan Brändi Kulmahuoneeseen! (2010, 39–40), että brändiä ja tavoitemielikuvaa rakennettaessa ennen erottuvuustekijöiden määrittelyä yrityksen tulee tuntea syvällisesti asiakkaiden tarpeiden ja motiivien lisäksi myös käyttäytyminen. Tämä tarkoittaa, että yrityksen tulee tuntea myös asiakkaan toimintaympäristö ennen kuin relevantit erottumistekijät voidaan määrittää. Oikeiden asioiden valinta osaksi tavoitemielikuvaa on ratkaisevan tärkeää.
Brändikokemuksen syntyyn vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset referenssiryhmät. Sisäiset referenssiryhmät ovat ryhmiä, jotka viestivät brändin sanomaa yrityksen sisällä: johtajat, hallinto, työntekijät ja myynti. Ulkoiset referenssiryhmät ovat ryhmiä, jotka vastaanottavat ja jalostavat brändin sanomaa: asiakkaat, potentiaaliset asiakkaat, partnerit, media, potentiaaliset työntekijät sekä rahoittajatahot. (Ahvenainen ym. 2017, 47–49.)
Hyvä brändi suojaa, jos yritys epäonnistuu. Mikäli kohderyhmällä on positiivinen mielikuva ja vahva luottamus brändiin, virheet annetaan helpommin anteeksi. Laatu-mielikuvan ylläpitämiseen on kuitenkin tärkeää, että virheen sattuessa yritys ottaa siitä vastuun ja on valmis korvaamaan asiakkaalle virheestä koituneen haitan. Vahva brändi ei kuitenkaan yksin riitä suojaamaan yritystä. Yrityksen henkilöstöllä tulee olla ammatillista osaamista kriisiviestinnästä, jota voidaan vahvistaa säännöllisellä harjoittelulla ja hyvällä
valmistautumisella. Kriisiviestinnän ylläpidosta ovat vastuussa yrityksen viestintätiimi sekä ylin johto. (Mäkinen ym. 2010, 31.)
2.2.3 Fyysisen asiakaskokemuksen kehittäminen
Fyysisen asiakaskokemuksen kehittämisen avainasemassa on asiakaspalvelijan vuorovaikutustaidot. Näin ollen yrityksen johdon tulisi huomioida oikeanlainen
henkilöstöstrategia, joka keskittyy ajattelemaan kaikkien organisaation palveluksessa olevien työpanosta asiakkaiden näkökulmasta ja heidän kokemuksistaan. Lähtökohtana on sitouttaa henkilöstö yksilötasolla asiakaskeskeiseen työskentelytapaan, joka vaatii kouluttautumista, uuden oppimista ja oikeanlaisen henkilöstön rekrytointia. Oikeanlaisen
henkilöstön rekrytointi on asiakaskeskeisen henkilöstöstrategian avainasemassa.
Työntekijän osaamista voidaan aina lisätä kouluttautumalla, mutta asenteen muuttaminen on vaikeampaa. (Fischer & Vainio 2015, 58; Juuti 2015, 61–63; Löytänä & Kortesuo 2011, 171–172.)
Asiakaskokemuksen laatu on riippuvainen asiakaspalvelijan kyvystä kuunnella ja kuulla asiakkaan tarpeita. Kun asiakas asetetaan kaiken toiminnan keskiöön, kukin
asiakaskohtaaminen on ainutkertainen. Asiakaskohtaamisissa tulisi keskittyä määrän sijasta laatuun eli yrityksen ei tulisi pyrkiä palvelemaan mahdollisimman montaa asiakasta lyhyen ajan sisällä, vaan keskittyä palvelemaan jokaista asiakasta mahdollisimman hyvin heidän yksilölliset tarpeensa huomioiden. Yksi tapa tämän toteuttamiselle on lisätä huomattavasti henkilöstöresursseja, mutta asiakaskeskeisen henkilöstönjohtamisen näkökulmasta asiakaskokemusten laatua voidaan parantaa palvelemalla asiakkaita koko organisaation leveydellä. Toisin sanoen, jokaisella organisaation osastolla asiakkaiden palvelu on keskeisin asia ja työntekijöiden tulee osallistua muiden töiden ohella myös asiakaspalveluun. Kun yksittäisille asiakaskohtaamisille on enemmän aikaa, on mahdollista myös kerätä asiakkailta tietoa, jonka avulla voidaan kehittää tuotteita, palveluita ja toimintatapoja. Näin syntyy uusia toimintamalleja ja kannattavuutta, josta hyötyvät sekä organisaatio että asiakas. Asiakaskeskeisessä henkilöjohtamisessa ei korosteta työntekijöiden asiantuntijuutta tuotteiden teknisistä ominaisuuksista vaan kykyä viestiä asiakkaalle tuotteista selkeästi, ymmärrettävästi ja vetoavalla tavalla. Kun asiakas kokee, että hänen tarpeensa pyritään ymmärtämään, ne huomioidaan yksilöllisesti, häneen pidetään yhteyttä ja annetut lupaukset pidetään, syntyy positiivinen
asiakaskokemus. (Fischer & Vainio 2015, 110; Juuti 2015, 43–44, 63–65.)
Jotta työntekijä ymmärtää oman toimintansa vaikutuksen kokonaisvaltaisen
asiakaskokemuksen synnyttämisessä, tarvitaan yrityksen sisäistä läpinäkyvyyttä, selkeitä ja yksinkertaisia prosesseja sekä kouluttautumista ymmärtämään oma rooli
palvelukokonaisuuden onnistumisessa. Positiivinen dialogi yrityksen sisällä sekä sidosryhmien kanssa vahvistaa positiivista kierrettä ja yksilöiden sitoutumista
organisaatioon. Sitoutuminen on helppoa näyttää toteen, mutta sen aikaansaaminen ja ylläpitäminen on jatkuvaa, tarkkanäköistä työskentelyä. Sitoutuminen lähtee tunnetasolta ja yksilön kokemuksista eikä ketään voi pakottaa sitoutumaan organisaatioon. Tästä syystä työhyvinvointi on tärkeä osa onnistuneiden asiakaskokemusten luomista, sillä vain hyvin työssään voivat kykenevät välittämään positiivista tunnetta asiakkailleen. (Fischer &
Vainio 2015, 9; Juuti 2015, 64–65.)
Työyhteisön hyvä työhyvinvointi mahdollistaa kaikkien täysipainoisen osallistamisen asiakaspalvelutehtävissä sekä organisaation toiminnan kehittämisessä. Se tarkoittaa mm.
eri henkilöstöryhmien ja eri osastojen jatkuvaa keskustelua ja yhdessä kehittämistä. Näin syntyy kollektiivista vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, työniloa, tuottavuutta ja tyytyväisiä asiakkaita. Kun esihenkilö ja työyhteisö tukee yksilön positiivista minäkuvaa, välittää itsensä arvostaminen ja kunnioitus myös toisille arvostusta. Työntekijän
työhyvinvointia ja työpanosta tulisi ajatella lisäarvon tuottamisena asiakkaalle.
Asiakkaiden odotukset ja tarpeet muuttuvat nopeasti. Mikäli työntekijä on valtuutettu tekemään itsenäisiä päätöksiä, on hän kykenevämpi vastaamaan asiakkaiden
muuttuneisiin odotuksiin ja tarpeisiin sekä luomaan vastaavia tuotteita ja palveluita. Tällöin myös haastavissa työ- ja asiakastilanteissa työntekijällä on laajempi harkintakyky toimia ja luoda positiivinen asiakaskokemus. (Fischer & Vainio 2015, 20, 40–47; Juuti 2015, 64–66, 173.)
2.3 Mittaaminen
Koska asiakaskokemus määritellään kokonaisvaltaiseksi ja yksilölliseksi tunteeksi, se on aina ajankohtaan sidonnainen. Tämä tekee asiakaskokemuksen absoluuttisesta
mittaamisesta lähes mahdotonta. Jotta yritys pystyy kehittämään toimintaansa, on sillä kuitenkin oltava mittareita, joilla arvioida asiakaskokemuksen keskimääräistä tasoa eri kohtaamispisteissä. Mittaamisen avulla yritys voi tunnistaa kohtaamispisteen nykytilan, tunnistaa asioinnin esteet sekä kehittämiskohteet. Jatkuvan mittaamisen avulla voidaan verrata kehitystä aikaisempaan tilanteeseen sekä verrata menestymistä kilpailijoihin.
Mittausten tulokset auttavat myös yrityksen johtoa päätöksenteossa. (Filenius 2015, 122.) Asiakaskokemuksen mittaamiseksi on ensin ymmärrettävä asiakkaan kulkema matka kohtaamispisteestä toiseen, eli asiakaspolku. Asiakaspolun konkreettisena mittarina voidaan käyttää asiakaspolkukartoitusta (Customer Journey Mapping). Se on työkalu, jolla tutkitaan koettuja kohtaamispisteitä asiakkaan näkökulmasta asiakaspersoonan tai – profiilin avulla. Asiakaspersoona on tutkimustietoon perustuva ennakkokäsitys
mahdollisesta asiakkaasta, jonka näkökulmasta asiakaspolku rakentuu. Asiakaspersoona voi olla esimerkiksi helppoutta tai laatua arvostava asiakas tai täysin uusi asiakas.
Asiakaspersoonat välittävät laajasti kvalitatiivista ja kvantitatiivista tietoa ja tarjoavat yhteneväisen näkökulman asiakkaista yrityksen kaikilla toiminnan tasoilla. Persoonat luodaan asiakastietokannoista kerätystä tiedosta ja haastatteluilla tai havainnoinnilla.
Yrityksen toimijoiden yhtenäinen näkemys luovat asiakaskeskeistä näkökulmaa.
(Micheaux & Bosio 2018, 130; Saarijärvi & Puustinen 2020, 209.)
Asiakaspolkukartoitus auttaa hahmottamaan kohtaamispisteiden temaattista
yhdenmukaisuutta, eli kartoitetaan muodostavatko kohtaamispisteet yhdenmukaisesti strategiassa määriteltyä asiakaskokemusta eli asiakasarvoa. Jos organisaatio tavoittelee esimerkiksi toiminnallista asiakasarvoa eli nopeutta ja vaivattomuutta niin tämän teeman tulisi näkyä kaikissa kohtaamispisteissä yhdenmukaisesti. Kohtaamispisteiden tulee olla myös johdonmukaisia, eli kokemusten tulee olla toteutustavaltaan ja tyyliltään
yhdenmukaisia. Esimerkiksi viestinnän tulee olla tyylillisesti samalla tavalla toteutettua asiakaspolun alusta loppuun asti. Kohtaamispisteiden tulee myös mukautua asiakkaan eri tilanteita ja tarpeita varten ja eri asiointikanavien välillä. Esimerkiksi varaus tulee olla toteutettavissa niin puhelimessa, nettisivustolla kuin sähköpostin välityksellä. (Saarijärvi &
Puustinen 2020, 210–211.)
Asiakaspolkukartoituksen avulla voidaan selvittää millaisia erilaisia odotuksia, toiveita, tarpeita, tunteita ja ajatuksia asiakkaalla on eri kohtaamispisteissä. Asiakaskokemus kussakin kohtaamispisteessä voi olla positiivinen, negatiivinen tai neutraali, mutta yhdessä kohtaamispisteessä syntynyt tunne vaikuttaa aina seuraavassa
kohtaamispisteessä tapahtuvaan kanssakäymiseen ja näin ollen asiakkaan sitoutumiseen ja kokonaisvaltaiseen asiakaskokemukseen. Tästä syystä asiakaspolun kohtaamispisteet tulee olla loogisia ja saumattomasti yhdenmukaisia. Asiakaspolkukartoitus auttaa
muuttamaan yrityksen näkökulmaa sisäisistä prosesseista asiakkaan kokemukseen ja kehittämään kohtaamispisteitä strategisesti määritellyn tavoiteltavan asiakaskokemuksen mukaisiksi. (Micheaux & Bosio 2018, 130; Saarijärvi & Puustinen 2020, 207–208.)
Toisena asiakaskokemuksen konkreettisena mittarina voidaan tehdä GAP-analyysi, eli kuiluanalyysi. Se on työkalu, jolla selvitetään syitä miksi asiakaskokemus ei onnistunut asiakkaan odottamalla tavalla. Kuiluanalyysi erittelee viisi syytä, eli kuilua, miksi asiakaskokemuksen on mahdollista epäonnistua. Analyysia voidaan soveltaa eri kohtaamispisteiden asiakaskokemuksen analysointiin ja kehittämiseen. (Saarijärvi &
Puustinen 2020, 222.)
Ensimmäinen kuilu syntyy silloin kun asiakkaan odotukset ja yrityksen ymmärrys asiakkaan odotuksista eivät kohtaa. Yritys on luonut käsityksen asiakkaan odotuksista, tarpeista ja haluista mikä ei kuitenkaan vastaa asiakkaan todellista odotustasoa yrityksen tarjoamasta asiakaskokemuksesta ja arvosta. Yrityksen tulisi siis perustaa
asiakasymmärryksensä todelliseen tutkittuun tietoon ja investoida asiakasymmärryksen kehittämiseen eikä koskaan olettaa tietävänsä millaista arvoa asiakas odottaa saavansa.
(Saarijärvi & Puustinen 2020, 222–224.)
Kun asiakasymmärrys on saavutettu, niin yrityksen tulee tehdä kilpailukeinovalinnat, joilla asiakkaan odotuksiin voidaan vastata. Tässä syntyy kuilu numero kaksi. Yrityksen tulee muuntaa asiakasymmärryksensä tuotteiksi, palveluiksi, resursseiksi ja prosesseiksi eli tavoiteltavaksi asiakaskokemukseksi. Tällöin tavoiteltava asiakaskokemus ja siihen vaadittavat kilpailukeinot tulee olla selkeästi määriteltyjä. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 222–224.)
Kolmas mahdollinen kuilu syntyy yrityksen kyvystä toteuttaa strategiset
kilpailukeinovalinnat. Strategisia kilpailukeinovalintoja voivat olla esimerkiksi halvat hinnat, nopeat toimitukset tai osaava asiakaspalvelu. Pelkkä hieno strategia ei auta yritystä menestymään, mikäli sillä ei ole kykyä operatiiviseen toteutukseen. (Saarijärvi &
Puustinen 2020, 222–224.)
Mikäli yritys on saavuttanut todellisen asiakasymmärryksen, tehnyt oikeanlaiset
kilpailukeinovalinnat ja kyennyt toteuttamaan ne käytännön tasolla, voi neljänneksi kuiluksi muodostua kyvyttömyys viestiä yrityksen tarjoamaa markkinoille luomatta ylisuuria
lupauksia asiakkaille. Yrityksen tulee asemoida arvolupauksensa markkinoilla suhteessa kilpailijoihin sekä viestiä realistista odotustasoa tarjoamastaan. Myös
markkinointiviestinnällä tulee olla oikea ymmärrys asiakasodotuksista. (Saarijärvi &
Puustinen 2020, 222–224.)
Viimeisenä kuiluna on asiakkaan odotusten vastaaminen koettuun asiakaskokemukseen ja tähän kokonaisvaltaiseen kokemukseen vaikuttavat edellä mainitut kuilut. Aiemmassa vaiheessa tehdyt virheet vaikuttavat suoraan koettuun asiakaskokemukseen. Yrityksen tuleekin suunnata fokuksensa koetun ja odotetun asiakaskokemuksen mittaamiseen, jotta yrityksen on mahdollista ymmärtää, miksi asiakaskokemus on koettu tietyllä tavalla.
(Saarijärvi & Puustinen 2020, 222–224.)
Koska asiakas on omien kokemustensa asiantuntija, kokemusten mittaaminen on yrityksen toiminnan kehittämiselle elintärkeää ja tämä voidaan toteuttaa tuomalla
asiakkaan ääni kuuluviin. Tulee kuitenkin muistaa, että asiakastyytyväisyyden ja brändin arvon mittaaminen eivät ole samoja asioita, kun asiakkaan kokemuksen mittaaminen ja ymmärtäminen. Seuraavaksi esittelen esimerkkejä näistä konkreettisia mittaamisen menetelmistä, joista yrityksen tulee rakentaa kokonaisuus toimintansa kehittämiseksi.
(Gerdt & Korkiakoski 2017, 159.) 2.3.1 Palaute
Palautetta voidaan saada asiakkailta spontaanisti tai jatkuvilla palautekyselyillä. Spontaani palaute tarkoittaa asiakkaan omasta aloitteesta tulevaa palautetta, jonka asiakas antaa itse määrittelemällään tavalla, aikana ja paikassa. Palauteen antaminen voi tapahtua esimerkiksi kasvotusten majoitusyksikön vastaanottovirkailijalle, se voi tulla yrityksen sosiaalisen median kanavissa, virallisena reklamaatiokirjeenä tai Tripadvisoriin
kirjoitettuna arvosteluna. Tapoja palautteen antamiselle on lukemattomia, mutta tärkeintä spontaanissa palautteessa on se, että se usein korostaa asiakaskokemuksen ääripäitä, sillä erittäin negatiivista tai yltiöpositiivista palautetta tulee enemmän spontaanisti kuin keskialueen neutraalia palautetta. Spontaanin palautteen antamisesta tulisi tehdä
asiakkaalle helppoa ja yrityksen tulisi koota ja analysoida saatu palaute, jotta sitä voidaan hyödyntää asiakaskokemuksen johtamisessa ja kehittämisessä. (Löytänä & Kortesuo 2011, 189–190.)
Yrityksen tulee kerätä palautetta myös systemaattisesti ja tehdä palautteen saamisesta jatkuvaa mahdollisimman monessa kohtaamispisteessä. Eri kohtaamispisteistä saadun palautteen avulla on mahdollista huomata missä kohtaamispisteissä asiakaskokemus on erityisen onnistunut ja mitä kohtaamispisteitä yrityksen tulisi kehittää. Myynti ja
asiakaspalveluyksiköissä systemaattinen palautteen kerääminen on usein tehty
asiakkaalle helpoksi, mutta yrityksen tulisi huomioida palautteen saaminen myös muilta osastoilta. Esimerkiksi talousosastolle kohdennettu palaute kertoo laskujen
oikeellisuudesta ja lakiosaston saama palaute viestii esimerkiksi sopimusten selkeydestä.
(Löytänä & Kortesuo 2011, 199–200.)
Myös systemaattisen palautteen keräämiselle on lukuisia vaihtoehtoja. Palautteen kerääminen voidaan toteuttaa esimerkiksi netti- tai tekstiviestikyselyinä,
palautelomakkeilla tai haastatteluina. Palautteen keräämisessä keskeisintä on kyselyiden kiteyttäminen. Kyselyiden tulee olla tarpeeksi lyhyitä, jotta asiakkaat jaksavat vastata niihin ja kyselyiden suunnittelussa yrityksen tulee määrittää, mitataanko asiakkaan mielikuvia ja tunteita vai yrityksen prosesseja ja toimintoja. Kyselyt tulee toteuttaa mahdollisimman pian yrityksen ja asiakkaan välisen kohtaamisen jälkeen, jotta on mahdollista saada reaaliaikaista palautetta, jolloin yrityksen on mahdollista reagoida kehittämiskohtiin mahdollisimman pian. (Löytänä & Kortesuo 2011, 200–201.)
2.3.2 CIT -menetelmä (Critical Incident Technique)
CIT-menetelmä on työkalu, joka auttaa tunnistamaan kriittiset asiakaspolun
kohtaamispisteet, joissa asiakaskokemus on asiakkaan näkökulmasta erityisen hyvä tai huono. Työkalua voidaan käyttää haastattelumuotoisena tai osana kyselytutkimusta, jolloin asiakasta pyydetään palauttamaan mieleensä erityisen hyvä tai huono kokemus kyseisen organisaation asiakkaana. CIT-menetelmän avulla voidaan tarkastella
yksityiskohtaisemmin onnistumispisteitä ja kehittämiskohteita asiakkaan itse sanoittamana ja määrittelemänä. Esiin nousseet kokemukset ovat kriittisiä, koska ne ovat vaikuttaneet asiakkaaseen tunnetasolla ja näin ollen jääneet asiakkaan mieleen. (Saarijärvi &
Puustinen 2020, 226–227.)
2.3.3 Net Promoter Score
Net Promoter Score (NPS) on suositteluhalukkuuden mittari. Se mittaa helposti ja yksinkertaisesti asiakastyytyväisyyttä yhdellä kysymyksellä. NPS arvioi sitä millä todennäköisyydellä asiakas suosittelisi yritystä, tuotetta tai palvelua ystävilleen, tuttavilleen tai kollegoilleen. Kyselyissä tai palautelomakkeissa kysytään: ”Kuinka todennäköisesti suosittelisit yritystä/tuotetta/palvelua ystävillesi tai kollegoillesi?”
Asiakkaat arvioivat yrityksen asteikolla 1–10. Arviointi asteikolla 1 on ”Ei ollenkaan todennäköistä” ja 10 on ”Erittäin todennäköistä”. NPS lasketaan vähentämällä
suosittelijoiden suhteellisesta osuudesta kriittisesti suhtautuvien suhteellinen osuus, jolloin lopullinen luku voi sijoittua mihin tahansa asteikolla -100 - +100.
Kuva 1. Net Promoter Score. (Mukaillen: Martikainen, T.)
Vastaajista suosittelijoiksi (promoters) tulkitaan ne, jotka antavat asteikossa arvot 9 ja 10.
Suosittelijat ovat lojaaleja asiakkaita, jotka ostavat yrityksen tuotteita tai palveluja ja suosittelevat yritystä lähipiirilleen. Neutraalit (passives) ovat tyytyväisiä, mutta eivät
sitoutuneita asiakkaita, jotka voivat vaihtaa helposti palveluntarjoajaa, mikäli vastaan tulee kiinnostavampi tarjous/toimija. He antavat asteikossa arvot 7 ja 8. Arvostelijat (detractors) ovat tyytymättömiä asiakkaita, jotka antavat asteikossa arvot 1–6. He voivat vahingoittaa brändiä kertomalla epämiellyttävistä kokemuksistaan. (CheckMarket 2011; Ahvenainen ym. 2017, 24–25.)
NPS-mittari on hyödyllinen silloin kun sitä käytetään pitkäjänteisesti ja toistuvasti. NPS- mittauksesta saatujen tulosten perusteella yrityksen tulee tehdä korjaavia toimenpiteitä, jolloin seuraavassa mittauksessa on mahdollista nähdä tehtyjen toimenpiteiden vaikutus suositteluhalukkuuteen. Kirjassaan Digitaalinen asiakaskokemus (2015) Marko Filenius tuo kuitenkin esille NPS-mittarin sisältämiä heikkouksia. NPS-mittarin avulla asiakas arvioi kokonaisvaltaista tunnetilaa, joka hänelle on jäänyt kokemuksesta. Tällöin ei voida
tunnistaa eri kohtaamispisteitä, joissa asiakaskokemus on onnistunut erityisen hyvin tai huonosti. Esimerkiksi viimeisin kohtaamispiste yrityksen ja asiakkaan välillä voi
epäonnistua, jolloin asiakkaan kokonaisarvio voi olla negatiivisempi kuin olisi ollut tarpeen.
NPS-mittarin avulla on kuitenkin mahdottomuus tietää missä asiakaskokemus
epäonnistui, jolloin kehittämistoimenpiteet suuntautuvat yrityksen omiin arvioihin. (Filenius 2015, 125.)
2.3.4 Customer Satisfaction Index (CSAT/CSI)
Customer Satisfaction Index (CSAT/CSI) mittaa asiakastyytyväisyyttä.
Asiakastyytyväisyysindeksi mitataan kyselylomakkeella, joka voidaan lähettää asiakkaalle asioinnin jälkeen sähköisenä tai antaa paperisena täytettäväksi. Kyselyssä tiedustellaan
asioinnin sujuvuutta sekä asiakkaan tyytyväisyyttä yritykseen tai asiointiin. Säännöllisesti mitatun asiakastyytyväisyyden tuloksia voidaan verrata sisäisesti tai suhteessa
kilpailijoihin. Sen avulla voidaan tutkia trendejä asiakastyytyväisyyden kehityksessä ja toimialan yleistä asiakastyytyväisyyttä kuvaavia tutkimustuloksia voidaan käyttää myös yrityksen markkinoinnissa. Asiakastyytyväisyyden ero Net Promoter Score mittaamiseen on siinä, että CSAT/CSI mittaa tarkemmin määriteltyjä spesifejä asioita eikä ainoastaan kokonaisvaltaista suositteluhalukkuutta. (Ahvenainen ym. 2017, 26.)
2.3.5 Customer Effort Score (CES)
Customer Effort Score (CES) mittaa asiakkaan vaivannäköä suhteessa yrityksen palveluihin. Erityisesti digitaalisissa kanavissa CES soveltuu asiakaskokemuksen mittaamiseen paremmin kuin Net Promoter Score. CES-mittarilla keskitytään koko
palveluprosessin sijaan yksittäiseen toimintoon ja sen helppouteen. CES-mittaria voidaan käyttää jokaisessa kohtaamispisteessä erikseen ja siksi se soveltuu erityisen hyvin asiakaskokemuksen mittaamiseen. Asiakaskokemukseen merkittävästi vaikuttavia tekijöitä ovat asioinnin sujuvuus ja mahdollisimman pieni vaivannäkö halutun
lopputuloksen saavuttamiseksi, joten asiakakkaan vaivannäköä voidaan selvittää kahdella yksinkertaisella kysymyksellä:
1. Näin paljon vaivaa saadakseni toivomaani palvelua (Asteikolla 1–5) 2. Tekikö yritys tuotteen/palvelun hankkimisen helpoksi? Kyllä/Ei.
Kuva 2. CES-mittarin vastausasteikko 1–5. (Mukaillen: Ahvenainen ym. 2017, 27.) Nykyisin CES-mittarista on olemassa kaksi versiota. Ensimmäisessä versiossa kysymykset esitetään asteikolla 1–5 ja kysymyksenasettelussa käytetään asteikkoa:
”Vahvasti samaa mieltä – Vahvasti eri mieltä”. Tämä on esitetty kuvassa 2. Toisessa versiossa kysymyksiin vastataan asteikolla 1–7, jonka tarkoituksena on lisätä tarkkuutta ja
kuvassa 3. (Ahvenainen ym. 2017, 27–28; eTouchPoint 2017; CheckMarket 2014;
Filenius 2015, 125.)
Kuva 3. CES-mittarin vastausasteikko 1–7. (Mukaillen: Jordan, B. 2020) 2.3.6 Brändin mittaaminen
Yksi yleisimmin käytetyistä brändin mittareista on sen tunnettuus kohderyhmän keskuudessa suhteessa kilpailijoihin. Tunnettuus voidaan myös jakaa top-of-mind:iin (ensimmäisenä mieleen tullut), spontaaniin tunnettuuteen sekä autettuun tunnettuuteen.
Tunnettuuden lisäksi yritykset ja brändit tarvitsevat myös muita mittareita kuten markkinointitoimenpiteiden suunnittelun tehokkuutta kuvaavia mittareita,
markkinointitoimenpiteiden onnistumista kuvaavia mittareita sekä liiketoiminnan tuloksia kuvaavia mittareita. (Mäkinen ym. 2010, 165.)
Yksi tapa brändin mittaamiseen on sen suorituskyvyn mittaaminen suhteessa kilpailijoihin.
Tähän yksinkertaisin tapa on pyytää kohderyhmää arvioimaan eri brändejä
kouluarvosanoin. Tämä menetelmä toimii samalla tavalla kuin Net Promoter Score – mittari, joka mittaa asiakkaiden suositteluhalukkuutta. Kouluarvosanat kertovat brändin kilpailukyvystä suhteessa kilpailijoihin, mutta tulokset jättävät avonaisia kysymyksiä syistä saatuun tulokseen. Tällöin brändin mittaamiseen tarvitaan lisätutkimuksia, joilla
selvitetään brändin onnistumiset ja kehityskohteet. (Mäkinen ym. 2010, 163.)
3 Asiakkaan yksilölliset tarpeet majoitusyksikössä
Majoitusyksikkö koostuu yhdestä tai useammasta huoneesta ja muodostaa niistä yhden jakamattoman kokonaisuuden. Huoneet voivat olla yhden tai useamman hengen huoneita tai huoneistoja. Hotellien lisäksi majoitusyksiköitä voivat olla esimerkiksi mökit, majat bungalowit ja loma-asunnot ja ne vastaavat aina yhtä majoitusyksikköä. (Tilastokeskus) Hotelli on perusvaihtoehto, joka on jaoteltu yhdestä viiteen tähtiluokituksen mukaisesti.
Hotelleissa on useita huoneluokkia ja huoneisiin kuuluu oma suihku ja wc, mutta useimmiten niissä ei ole omaa keittiötä. Hotelleissa on usein paljon henkilökuntaa vastaanottovirkailijoista, tarjoilijoihin sekä laukunkantajiin. Hotellia epämuodollisempi, yksinkertaisempi ja edullisempi majoitusvaihtoehto on hostelli. Hostellia majoitusmuotona ei ole kuitenkaan laissa erikseen määritelty, joten se voi olla tasoltaan hotellin luokkaa.
Hostellia pidetään yhteisöllisempänä vaihtoehtona, jossa huonevaihtoehtoihin kuuluu ns.
dormi eli vuode yhteisessä makuusalissa. Jotkut hostellit eivät myöskään tarjoa huonekohtaisia vessoja, suihkuja tai keittiötä vaan ne ovat sijoitettuina yhteisiin tiloihin kaikkien majoittujien jaettavaksi. Usein hostellit tarjoavat myös yksityisiä hotellin kaltaisia huoneita, joiden hintaluokitus on korkeampi kuin jaetuissa huoneissa. Suomessa
hostelleja voivat olla erilliset majoitusliikkeet, majoitusyksiköt, jotka toimivat maatilojen ja matkailukeskusten yhteydessä sekä opiskelija-asunnot kesäaikana. Niiden ylläpitäjät voivat olla itsenäisiä yrittäjiä, perheyhtiöitä, yhdistyksiä, säätiöitä, oppilaitoksia, kuntia sekä opiskelijajärjestöjä. (Hietala 2019a; Hietala 2019b; Suomen Hostellijärjestö ry.) Menestyäkseen majoitusyksiköiden tulee tuntea kohderyhmänsä ja tiedostaa asiakkaiden olevan yksilöitä, jotka arvostavat eri asioita. Ylivoimaisen asiakaskokemuksen luomiseksi yrityksen tulee ymmärtää asiakkaan prosesseja ja tarpeita. (Gerdt & Korkiakoski 2017, 49–50.)
3.1 Asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen
Asiakasymmärryksellä tarkoitetaan asiakkaan odotusten, tarpeiden ja käyttäytymisen tuntemista. Asiakasymmärryksen keskiössä on asiakkaan kokema arvo. Yrityksen tulee selvittää, mistä sen tuottama arvo asiakkaan mielestä muodostuu. Myös asiakkaan on helpompi kokea tuotteen tai palvelun tuottama arvo, mikäli yritys opastaa ja viestii tuotteidensa hyödyistä ja kehittää tuotteitaan asiakasymmärryksen saavutettuaan.
Positiivisia tekijöitä arvon tuottamisessa on asiakkaan saamat hyödyt ja mielihyvä yrityksen tuotteista. Arvoa puolestaan laskee koettu vaiva, mielipaha ja hinta. (Haapala 2017; Valve 2018.)
Sekä kuluttaja- että yritysasiakkaiden asiakasymmärryksen saavuttamiseksi voidaan
Pyramidin pohjalla on objektiivisemmat mittarit ja huippua kohden mittarit muuttuvat subjektiivisemmiksi yksilötason mittareiksi, joiden selvittämiseksi vaaditaan syvällinen asiakastuntemus. (Valve 2018.)
Maslown teorian mukaan ihmisen käyttäytyminen ja motivaatio voidaan jakaa viiteen tarpeen eri luokkaan, jotka kuvataan pyramidimallissa. Pyramidin pohjalla on
objektiivisemmat mittarit ja huippua kohden mittarit muuttuvat subjektiivisemmiksi yksilötason mittareiksi, joiden selvittämiseksi vaaditaan syvällinen asiakastuntemus.
Tarvehierarkian avulla voidaan selittää asiakkaiden käyttäytymismalleja, perusodotuksia sekä ennustaa tulevaa käyttäytymistä. Maslown teorian mukaan ihmisen tarpeet tulevat tietyssä pyramidin järjestyksessä, eikä seuraavaa tarpeiden tasoa voida saavuttaa ennen kuin edellinen on tyydytetty. Hierarkian avulla on mahdollista ymmärtää mitkä palvelut ja ominaisuudet ovat hotelliasiakkaiden perusoikeuksia, ja mitkä lisäävät asiakkaalle arvoa ja asiakasuskollisuutta. (Hotel Tech Report 2020; Mogelonsky 2012.)
Kuva 4. Maslown tarvehierarkia. (Hotel Tech Report, 2020.)
Pyramidin ensimmäinen taso, eli pohja, muodostuu ihmisen fysiologisista perustarpeista kuten ruoka, vesi ja suoja. Hotelli tarjoaa asiakkailleen ennen kaikkea suojan, mutta usein myös ruokaa ja juomaa. Näin ollen voisi ajatella, että majoitustoiminnassa perustarpeiden tyydyttäminen olisi yksinkertaista, mutta on monia asioita, joita yrityksen tulee huomioida, jotta perustarpeiden tyydyttäminen toteutuu. Fysiologisten tarpeiden tyydyttäminen on kaikkein tärkeintä onnistuneen asiakaskokemuksen synnyssä, sillä ennen ensimmäisen pyramidin tason saavuttamista asiakas ei voi saavuttaa muiden tarpeiden tyydytystä.
(Hotel Tech Report 2020.)
Hotellien perimmäinen tarkoitus on tarjota asiakkailleen sänky, jossa he saavat levättyä seuraavaan päivään. Näin ollen ensimmäisenä hotellin tulee taata asiakkailleen hyvät
yöunet. Jos sitä ei voida toteuttaa, on koko kokemus epäonnistunut. Huonosti levänneenä on asiakas todennäköisemmin ärsyyntynyt ja riidanhaluinen, jolloin hänellä on taipumus antaa hotellille negatiivinen arvio. Huoneiden tulee olla hiljaisia, sänkyjen mukavia, petivaatteiden puhtaita ja oikeanlaisella lämmönsäätelyllä. (Hotel Tech Report 2020;
Mogelonsky 2012.)
Kun lepo on saavutettu, tulee asiakkailla olla saatavilla ruokaa ja juomaa tarpeen niin vaatiessa. Usein asiakkaat saattavat olla nälkäisiä pitkän matkustuspäivän jälkeen, jolloin ruoan saaminen tulisi olla helppoa ja nopeaa. Hotelli voi tarjota huoneeseen etuja, kuten vesipulloja, hedelmiä, pientä purtavaa tai huoneessa oleva minijääkaappi voi sisältää paikallisesti tuotettuja herkkuja. Mikäli hotelli veloittaa ylihintaa vesipulloista, niin se näkyy melko usein myös arvosteluissa. Jos asiaa tarkastellaan hierarkiamallin silmin, on helppo ymmärtää miksi tämä herättää raivostusta asiakkaissa. Puhdas vesi on niin kriittisen tärkeää kehollemme, että sen odotetaan olla helposti saatavilla ja kohtuuhintaista. Mikäli hotelli ei voi tarjota elintarvikkeita huoneeseen tai ravintolan muodossa, niin hotellin tulisi vähintään tarjota pientä purtavaa vastaanotossa tai tehdä yhteistyötä lähellä olevien ravintoloiden kanssa. (Hotel Tech Report 2020; Mogelonsky 2012.)
Kun pyramidin ensimmäinen taso on tyydytetty, tulee täyttää seuraavan tason turvallisuuden tarpeet. Tämä tarkoittaa asiakkaan turvallisuudentunnetta hotellin
kiinteistössä. Tyynnyttääkseen asiakkaiden huolet, tulee hotellin turvallisuusmenetelmiä analysoida sekä käytännöllisestä että visuaalisesta näkökulmasta. Tyypillisiä
turvallisuusmenetelmiä ovat muun muassa elektroniset huoneavaimet, valvontakamerat ja kassakaappi. Henkilökunnalla on myös suuri vastuu turvallisuustoimista. Vastaanotossa kaikkien hotellissa asioivien henkilöllisyystodistus tulee tarkistaa, asiakkaiden majoitus- ja henkilötiedot ovat salassa pidettäviä ja henkilökunnan tulee käyttää nimikylttejä kaikissa tilanteissa. Myös turvallisuusvaarat tulee merkitä asianmukaisesti kyltein sekä
hätänumero ja -uloskäynnit tulee olla selkeästi esillä. Turvallisuusmenetelmiä voi olla myös ovimiehen läsnäolo, vartija tai näkyvällä paikalla oleva kamera, joka varoittaa ja torjuu mahdolliset varkaat ja häiriökäyttäytyjät. (Hotel Tech Report 2020; Mogelonsky 2012.)
Kun vieraat tuntevat olonsa turvalliseksi hotellissa he voivat rentoutua, tällöin lähdetään tavoittelemaan pyramidin kolmatta tasoa, joka sisältää yhteenkuuluvuuden ja rakkauden tarpeet. Tämä taso on subjektiivisempi ja riippuvainen yksilön kokemuksesta. Olipa majoituksen valinnan taustalla erityisesti tarve rentoutua hotellissa tai perustuupa valinta tarpeelle rauhoittua tapahtumien tai kokousten aikana, tulee hotellin tyydyttää myös yhteenkuuluvuuden ja rakkauden tarpeet. Hotelli voi tyydyttää kolmannen tason tarpeet tarjoamalla huoneita, jotka soveltuvat erilaisille asiakkaille kuten perheet, pariskunnat,
asiakastyypeillä mahdollista löytää mieluinen huone, joka tyydyttää heidän tarpeensa.
(Hotel Tech Report 2020.)
Erilaisten huonetyyppien lisäksi, hotellista tulee löytyä yhteisiä tiloja sosiaaliseen kanssakäymiseen. Tämä on hyvä tapa lisätä yhteenkuuluvuuden tunnetta. Perinteinen aulatila voidaan muuttaa työskentely- ja seurustelutilaksi, joka kutsuu asiakkaita kanssakäymiseen niin henkilökunnan kuin muiden asiakkaidenkin kanssa. Hotelli voi tarjota tapahtumia, kursseja tai opastettuja kierroksia, jotka edistävät sosiaalista
kanssakäymistä. Erityisesti asiakkaan ja henkilökunnan välille luotu tunneside edesauttaa asiakkaan kuuluvuuden tunnetta. Yksi tapa tämän toteuttamiselle on, kun työntekijöillä on mahdollisuus yllättää vieraita lahjoilla tai juhlistaa erityisiä tilaisuuksia kuten asiakkaan syntymäpäiviä. (Hotel Tech Report 2020.)
Kun asiakkaiden fysiologiset, turvallisuuden ja yhteenkuuluvuuden tarpeet on tyydytetty, on mahdollista siirtyä arvostuksen tarpeiden tyydyttämiseen neljännelle pyramidin tasolle, mikä sisältää asiakkaan tunteen olevansa arvostettu ja tärkeä. Tämä voidaan toteuttaa esimerkiksi juhlistamalla asiakasuskollisuutta pienellä tervetuliaislahjalla tai jopa oppimalla heidän mieltymyksensä edellisten vierailujen perusteella. Mikäli aiemmilla vierailuilla on opittu, että asiakas toivoo huoneeseensa ekstra tyynyjä, voi henkilökunta viedä lisätyynyt huoneeseen jo ennen asiakkaan saapumista. Ja jos henkilökunta tietää, että asiakas juhlii jotakin erityistä tapahtumaa, kuten hääpäiväänsä, voivat he lähettää esimerkiksi
viinipullon huoneeseen tai tarjota ilmaiset jälkiruoan. Nämä toimet paitsi tyydyttävät
asiakkaan arvostustarpeita, ne myös luovat positiivista asiakaskokemusta, mikä voi johtaa uudelleen asioimiseen ja hyviin arvosteluihin. (Hotel Tech Report 2020.)
Maslown tarvehierarkiapyramidin huipulla on itsensä toteuttamisen tarve, joka viittaa omien tavoitteiden tai oman potentiaalinsa saavuttamiseen sekä uusien kokemusten luomiseen. Huippu on tarpeista vaikein tyydyttää sillä itsensä toteuttaminen tarkoittaa jokaiselle ihmiselle eri asiaa. Joillekin itsensä toteuttaminen voi tarkoittaa hienoa uraa tai hyvää vanhemmuutta, toisille elämän tavoite voi olla matkustelu. Mikäli kyse on “kerran elämässä” saavutettavasta kokemuksesta esimerkiksi matkan aikana voi yritys kannustaa henkilökuntaansa toteuttamaan asiakkaidensa unelmia. Kyseessä voi olla purjeveneen vuokraus, yksityinen illallinen hotellin kattoterassilla tai oppitunteja paikallisen kokin kanssa. Ainoastaan kuin kaikki yrityksen tasot toimivat parhaimmalla mahdollisella tavalla voi hotelli tarjota asiakkaalleen elämyksen, jota asiakas muistelee vielä vuosiakin
myöhemmin. Asiakkaiden todellisten tarpeiden ymmärtäminen on avainasemassa poikkeuksellisen ja erinomaisen asiakaskokemuksen luomiseksi, hyvien arvostelujen saamiseksi sekä asiakasuskollisuuden lisäämiseksi. (Hotel Tech Report 2020;
Mogelonsky 2012.)
3.2 Personointi
Personoinnilla tarkoitetaan asiakkaan yksilöllisen kokemuksen parantamista sekä
tarpeisiin vastaamista lyhyessä ajassa. Se voidaan toteuttaa pienillä huomionosoituksilla ja teoilla, kuten nimikoidulla tervetulokortilla tai lahjalla asiakkaan huoneessa. Toinen tapa toteuttaa personointia on kysyä muutama peruskysymys ennen asiakkaan saapumista, kuten minkä väriset lakanat asiakas toivoisi huoneeseensa tai millainen huoneen lämpötilan tulisi olla asiakkaan saapuessa. Varausta vodaan personoida esimerkiksi pidentämällä uloskirjauksen ajankohtaa tai aamiaisaikaa asiakkaan tarpeiden mukaisesti.
Teot voivat olla pieniä, mutta ne lisäävät asiakkaiden kokemusta erityishuomiosta ja näin parantavat kokonaisvaltaista asiakaskokemusta. (Ferenczuk 2018a.)
Nykypäivänä personointi on noussut tärkeään rooliin yrityksen menestystekijänä.
Asiakkaat tietävät mitä he tahtovat ja heillä on mahdollisuus valita usean yrityksen väliltä.
Mikäli yritys ei tarjoa, jotakin palvelua tai vastaa asiakkaiden odotuksia, he voivat usein vain valita toisen yrityksen. Mikäli yritys osoittaa tietävänsä asiakkaan tarpeet tai on valmis nopeasti mukautumaan niiden mukaisesti, on todennäköisempää, että asiakas valitsee kyseisen yrityksen. Jotta yrityksen on mahdollista täyttää asiakkaiden tarpeet, tulee sen tietää asiakkaan aiemmat valinnat ja käyttäytymismallit. (Ferenczuk 2018a;
Ferenczuk 2018b.)
Yrityksen tulee tarjota vaihtoehtoja erilaisille asiakkaille heidän yksilölliset tarpeensa huomioiden. Allergikoille tulee olla mahdollisuus palveluun tai tuotteisiin kuten hypoallergeenisiin petivaatteisiin tai ruokarajoitteisille vegaanisiin, gluteenittomiin ja laktoosittomiin ruokavaihtoehtoihin. Yrityksen tulee mahdollistaa liikuntarajoitteisten pääsy huoneisiin ja hotellin tiloihin sekä huoneissa huomioida matalammat ovenkahvat sekä apuvälineet wc- ja suihkutiloissa. Kuulorajoitteiset tulee huomioida esimerkiksi
audiovisuaalisella palohälytysjärjestelmällä. (Ferenczuk 2018b.)
Yrityksen tulee huomioida erilaiset asiakastyypit majoituksen tarkoituksen mukaan.
Liikematkustajille ilmainen Wi-Fi yhteys on äärimmäisen merkityksellinen, myös työtilojen ja rauhallisen työskentely ympäristön huomioiminen on osa personointia. Lasten kanssa matkustavat arvostavat häkkisänkyä ja syöttötuolia sekä leikkitiloja hotellissa. Lapsille on hyvä tarjota myös leluja, värikirjoja ja kyniä tai esimerkiksi pienempiä ruokailuvälineitä ja lautasia. (Ferenczuk 2018b.)
Personointia voidaan toteuttaa myös huoneiden eriyttämisen avulla. Usein hotellit kategorioivat huoneensa sänkytyypin ja -määrän mukaisesti, mutta ominaisuuksiin perustuva myynti ja huonevalikoima antaa asiakkaille enemmän vaihtoehtoja ja hotellille hintakategorioita. Ominaisuus, jota yleisesti käytetään tulojen lisäämiseksi, on huoneen
näkymä parkkipaikalle – kaikki tulisi hyödyntää jokaisen huoneen tarkan yö-kohtaisen hinnan säätämiseksi. Liikematkustaja ei välttämättä ole kiinnostunut hienosta kaupungin näkymästä ja saattaa siitä syystä valita hieman halvemman huonehinnan alemmasta kerroksesta. Mutta merkkipäivää juhliva pariskunta on valmiimpi maksamaan enemmän hienosta näköalasta romantisoidakseen yöpymistään. (Mogelonsky 2019.)
4 Tutkimus
Luvussa neljä käsitellään asiakaskokemuksen kehittämisen tutkimusta. Luvussa esitellään opinnäytetyön toimeksiantaja Suomen Hostellijärjestö ry, tutkimuksen tavoite,
menetelmävalinnat ja tutkimuksen toteutus, aineisto ja käytetyt analyysit sekä tutkimuksen tulokset.
4.1 Toimeksiantaja
Opinnäytetyöni toimeksiantajana toimi Suomen Hostellijärjestö ry. Suomen Hostellijärjestö on perustettu vuonna 1935 ja sen alkuperäinen nimi oli Suomen Retkeilymajajärjestö (SRM). Suomen Hostellijärjestö on yleishyödyllinen hostellitoiminnan keskusjärjestö, joka kehittää ja ylläpitää jäsenjärjestöjensä hostellien verkostoa. Hostellijärjestön jäseninä toimii noin kahden miljoonan henkilöjäsenen lisäksi 30 suomalaista nuoriso-, opiskelija-, liikunta-, eläkeläis-, ammatti- ja matkailujärjestöä. Sen missiona on mahdollistaa matkailu kaikille sen jäsenille kehittämällä yhteisöllistä, edullista ja viihtyisää hostellien verkostoa.
Hostellijärjestö pyrkii edistämään ihmisten välistä ymmärrystä ja sosiaalista kanssakäymistä sekä jakaa ja tarjota kokemuksia sekä Suomessa että ulkomailla.
(Suomen Hostellijärjestö ry.)
Suomen Hostellijärjestö tekee yhteistyötä kansainvälisen Hostelling International (HI) - hostellien verkoston kanssa ja näin tarjoaa jäsenetuja lähes 90 maassa ja 3500 eri hostellissa sekä markkinoi Suomen hotellejaan kansainvälisille asiakkaille. Hostelling International on voittoa tavoittelematon liitto, joka yhdessä eri maiden hostellijärjestöjen kanssa pyrkii mahdollistamaan uusien kohteiden ja kulttuurien kokemisen ja näin edistää ihmisten välistä ymmärrystä. Hostelling Internationalilla on 3,6 miljoonaa jäsentä ympäri maailmaa ja jäsenkortilla saa 10 % alennuksen jokaisesta yöpymisestä HI-
jäsenhostelleissa maailmanlaajuisesti. (Suomen Hostellijärjestö ry.)
Suomen Hostellijärjestön arvoja ovat yhteisöllisyys, avoimuus, edullisuus ja vastuullisuus.
Yhteisöllisyys näkyy olemalla osana kansainvälistä HI-verkostoa ja muodostamalla myös kotimaassa yhteistyöverkoston hostellien välille. Hostellijärjestön jäsenhostellien
toimintatavat sekä tilat on suunniteltu yhteisöllisyyden toteuttamiseksi. Avoimuus takaa sen, että hostellien asiakkaita ei syrjitä rodun, ihonvärin, sukupuolen, seksuaalisen suuntautumisen, kielen, uskonnon, poliittisen tai muun mielipiteen, vammaisuuden tai kansallisuuden vuoksi. Hostellijärjestön päätöksenteko ja raportointi on avointa hostellien sekä jäsenjärjestöjen suuntaan ja henkilöjäseneksi voi liittyä kuka tahansa. Edullisuus on
edullisemmin ja kansanväliseen jäsenyyteen sisältyy myös muita matkailuun liittyviä etuja kuten paikallisia ekskursioita ja kokkauskursseja. Hostellijärjestö sitoutuu vahvistamaan sosiokulttuurista, taloudellista ja ympäristövastuuta. (Suomen Hostellijärjestö ry.)
4.2 Tutkimusongelma, tavoite ja kehittämistehtävä
Opinnäytetyöni tutkimusongelmina olivat: “Mitkä tekijät vaikuttavat asiakaskokemuksen syntyyn hostellissa? Mistä asiakkaan kokema arvo syntyy? Kuinka asiakaskokemusta voidaan kehittää?” Tutkimuksen tavoitteena oli toteuttaa kyselytutkimus ihmisille, jotka majoittuvat hostelleissa, kartoittaa heidän yleisimpiä toimintatapojaan, selvittää mitkä asiat luovat asiakkaalle arvoa hostellimajoituksessa ja mitkä ovat kokonaisvaltaiseen
asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksen tuloksia analysoimalla loin asiakaskokemuksen kehittämisehdotuksia hostellitoiminnassa. Tutkimuksen kohderyhmäksi valitsin kaikki hostellissa majoittuneet ihmiset, jotta otanta olisi
mahdollisimman suuri, jolloin tulokset ovat valideja ja edustavat kattavasti perusjoukkoa.
Eri ikäryhmien ja yksilöiden tarpeet ovat erilaisia, joten tutkimuksen tulokset koskevat yleisimpiä asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä.
4.3 Menetelmävalinnat ja tutkimuksen toteutus
Tutkimusmenetelmä ja tutkimuksessa käytetyt kysymykset pohjautuvat teoriatietoon.
Toteutin tutkimuksen kvantitatiivisin eli määrällisin menetelmin kyselylomakkeella. Valitsin kvantitatiivisen tutkimusmenetelmän, sillä vastauksia oli tavoitteena saada
mahdollisimman suurelta vastaajamäärältä. Kvantitatiivisen tutkimuksen perusajatuksena on ottaa pieni joukko eli otos vastaajia, joka edustaa suurempaa perusjoukkoa
vastatessaan tutkittavan ilmiön tutkimusongelmaan liittyviini kysymyksiin. Tällöin tutkimustuloksen katsotaan olevan yleistys perusjoukon vastauksista. (Kananen 2008, 10.)
Kvantitatiivisessa tutkimuksessa tieto voidaan kerätä strukturoiduilla kysymyksillä, eli kysymyksillä, joissa on valmiit vastausvaihtoehdot, sekä avoimilla kysymyksillä.
Kysymysten laatimisessa oleellisinta on, että vastaaja ymmärtää kysymykset oikein, vastaajalla on olemassa tieto kysyttävästä asiasta sekä vastaaja on halukas jakamaan tietoaan kysytystä asiasta. (Kananen 2008, 25.)
Kyselylomakkeessa valmiilla vastausvaihtoehdoilla selvitettiin asiakkaiden yleisintä toimintatapaa ja eri tekijöiden asiakkaalle tuottamaa arvoa mitattiin numeerisilla suuruuksilla ja prosenttiosuuksilla. Kysely sisälsi myös avoimia kysymyksiä. Loin kyselylomakkeen sähköisesti Webropol -työkalua käyttäen. Tutkimuksen kyselylomake (liite 1) suunniteltiin maaliskuussa 2021. Kyselylomaketta muokattiin testikyselyn,
