Asiakashallintajärjestelmän ja laskutuksen kehittäminen
TAMK Catering Studio
Pilvi Torvinen
OPINNÄYTETYÖ (YAMK) Syyskuu 2021
Tietojärjestelmäosaamisen ylempi tutkinto-ohjelma
Tampereen ammattikorkeakoulu
Tietojärjestelmäosaamisen ylempi tutkinto-ohjelma TORVINEN, PILVI:
Asiakashallinnan ja laskutuksen kehittäminen TAMK Catering Studio
Opinnäytetyö 69 sivua, joista liitteitä 5 sivua Syyskyy 2021
Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää Tampereen ammattikorkeakoulun Catering Studion asiakashallinnan ja laskutuksen nykytilaa. Tutkimuksen pohjalta laadittiin kehittämisehdotuksia, joita olisi mahdollista hyödyntää koko Tampereen ammattikorkeakoulussa. Catering Studio on käytännön oppimisympäristö, jossa työskentelevät pääsääntöisesti restonomiopiskelijat. Tutkimusmenetelmänä oli tapaustutkimus, joka toteutettiin TAMKin laskutuksesta vastaaville ja tutkimuslaboratorioissa työskenteleville laboratoriovastaaville.
Opinnäytetyössä selvitettiin haastattelujen, sähköisen kyselyn ja työpajatyöskentelyn avulla nykyisten järjestelmien ja prosessien ongelmakohtia.
Haastattelun ja työpajan laadulliset aineistot analysoitiin teemoittamalla, ja sähköisen kyselyn tulokset raportoitiin kuvailevilla luvuilla. Ongelmaratkaisujen kautta opinnäytetyössä tehtiin kehittämisehdotuksia uusista käytänteistä ja järjestelmistä Tampereen ammattikorkeakoululle. Työpajojen tuloksista kävi ilmi, että merkittävin huomio on muutosjohtaminen ja sen vieminen strategisesti loppuun saakka.
Opinnäytetyön tuloksia voidaan hyödyntää myöhemmin uuden asiakashallintajärjestelmän käyttöönoton yhteydessä koko Tampereen korkeakouluyhteisössä. Kun uuden prosessimallin kehittämisessä otetaan huomioon henkilökunta, se osaltaan edistää työmotivaatiota ja hyvinvointia.
Lisäksi ehdotetaan simulaatio-oppimisen jatkokehittämistä.
Asiasanat: Asiakkuudenhallinta, CRM, laskutus, järjestelmäintegraatio
ABSTRACT
Tampere University of Applied Sciences
Master´s Degree Programme in Information Systems Competence TORVINEN, PILVI:
Development of Customer Management Systems and Invoicing TAMK Catering Studio
Master`s thesis 69 pages, appendices 5 pages September 2021
The goal of this thesis was to study the current state of the customer management and invoicing of Catering Studio at Tampere University of Applied Sciences. The Catering Studio functions as a practical learning environment mainly for the bach- elor level students of hospitality management. The research method used was a case study, carried out with the invoicing and research laboratory personnel.
The thesis discusses the problem areas of the current systems and processes b through interviews, surveys, and a workshop. The qualitative material from the interviews and the workshop was analyzed by themes, and the results of the sur- vey were reported with descriptive figures. By problem solving, new development proposals were made for new customs and systems at Tampere University of Applied Sciences. From the results of the workshop, it was concluded that the most substantial issue was change management and its strategic.
The results of this thesis can be further utilized with the introduction of a new customer management system in the entire TUNI community. When developing a new process model, the personnel must be taken into consideration for im- proved work motivation and well-being. Development of simulation learning was suggested as a follow-up proposal.
Key words: Customer relationship management, CRM, customer management system, billing
1 JOHDANTO ... 7
2 OPINNÄYTETYÖN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT ... 9
2.1 Catering Studio ... 9
2.2 Asiakas ... 9
2.3 Asiakaskokemus ... 10
2.4 Asiakashallintajärjestelmä ... 12
2.5 Laskutus ... 15
2.6 Järjestelmäintegraatio ... 16
2.7 SAP/ ERP ... 17
2.8 Simulaatio-oppiminen ... 18
2.9 Muutosjohtaminen ... 18
2.10 Mennyt kehittämisen jarruna ... 22
3 NYKYTILA JA TAVOITTEET ... 24
3.1 Toimeksiantajan esittely ... 24
3.2 Tavoitteet ... 24
3.3 TAMKin laskutusprosessi ... 25
3.4 Catering Studion laskutusprosessi ... 26
4 TUTKIMUSKYSYMYKSET JA MENETELMÄT ... 29
4.1 Tutkimuskysymykset ... 29
4.2 Tapaustutkimus ... 30
4.3 Haastattelu ... 31
4.4 Kysely ... 31
4.5 Kehittämisen työpaja ... 32
5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 34
5.1 Aineiston keruu ... 34
5.2 Haastattelu ... 35
5.3 Kysely ... 36
5.4 Kehittämisen työpaja ... 36
5.5 Analyysi ... 37
6 TULOKSET ... 39
6.1 Haastattelu ... 39
6.2 Kysely ... 40
6.3 Työpaja ... 46
7 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITYSEHDOTUKSET ... 51
7.1 Tutkimuksen luotettavuus ... 51
7.2 Johtopäätös ... 51
7.3 Ostoprosessi ... 54
7.4 Tulevaisuuden integraatio ... 55
8 POHDINTA ... 60
LÄHTEET ... 62
LIITTEET ... 65
Liite 1. Kysely asiakkuudenhallinnasta ja laskutuksesta ... 65
Liite 2. Kehittämisen työpajan PowerPoint-materiaalia ... 68
CRM Asiakashallintajärjestelmä (Customer Relationship Management)
ERP Enterprise Resource Planning,
toiminnanohjausjärjestelmä
TAMK Tampereen ammattikorkeakoulu
TAU Tampereen yliopisto
TKI Tutki, kehitä ja innovoi
SAP Systeme analyse programmentwicklung saksalainen ohjelmistovalmistaja
1 JOHDANTO
Tietojärjestelmiin liittyvät kehittämisprojektit lähtevät yleensä liikkeelle yrityksen omasta tarpeesta kehittää järjestelmää tai vaihtaa se kokonaan uuteen.
Organisaation järjestelmissä on havaittu puutteita ja virheitä, jotka haluttaisiin korjata. Kyseessä voi olla vain päivitystarve tai sitten järeämpi toiminta, jolloin otetaan käyttöön aivan uusi järjestelmä. Suunnittelu vaiheessa ei tulisi miettiä itse järjestelmää, vaan alussa on tärkeintä ja olennaista määritellä millaista tarvetta uudelle tai päivitetylle järjestelmälle on.
Tampereen ammattikorkeakoulun rehtori Tapio Kujala mainitsi henkilöstöntiedotustilaisuudessa keväällä 2021, että ulkoisen rahoituksen merkitys ja sen hankkiminen tulee moninkertaistumaan lähitulevaisuudessa.
Järjestelmien toimivuus ja niiden tehokas käyttö on ensiarvoisen tärkeää, jotta työ koetaan merkitykselliseksi ja kannattavaksi.
Opinnäytetyöni aiheena on asiakashallinnan ja laskutuksen kehittäminen opetuksen näkökulmasta. Opinnäytetyön toimeksiantaja on Tampereen ammattikorkeakoulun Catering Studio. Tutkimusstrategiana käytetään tapaustutkimusta, joka sisältää haastatteluja, kyselytutkimuksen ja kehittämisen työpajan. Mukana tutkimuksessa on Tampereen ammattikorkeakoulussa ja Tampereen yliopistossa työskenteleviä henkilöitä. Osa valikoiduista henkilöitä työskentelee johtotehtävissä ja osa toimii tehtävissä, jossa he joutuvat viikoittain tekemisiin asiakashallintajärjestelmän tai laskutuksen kanssa.
Asiantuntijat sanovat, että menestyvän yrityksen kannattava liiketoiminta perustuu asiakassuhteiden tehokkaaseen johtamiseen. Yrityksen tuloksellinen toiminta ja asiakkuuksien määrätietoinen johtaminen muodostavat strategian asiakaskokemukselle. (Reinboth 2008, 22-23.) Liiketoiminnan tehokkaan johtamisen ohella yrityksen olisi tärkeää huomioida henkilökunta ja heidän tarpeensa muutosta suunnitellessa. Jotta muutos voisi onnistua ja saavuttaa halutut tavoitteet, pitää johdon ymmärtää tilanne myös henkilöstön kannalta.
täydentää havainnointiin perustuvaa näkemystä. Tarvemäärityksen osana tulisi määrittää organisaation sisällä, mitä liiketoimintoja järjestelmä tulisi palvelemaan.
Jos tarvemäärittelyn yhteydessä päätetään hankkia sama järjestelmä koko organisaation käyttöön, tulisi yksiköiden olla itse edustettuina hankintaprosessissa. Organisaation johdon tulisi olla sitoutunut projektiin ja valmis tukemaan onnistumista prosessissa. (HH Partners 2012.)
2 OPINNÄYTETYÖN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT
2.1 Catering Studio
Catering Studion asiakaskunta koostuu hyvin monialaisesta ja kansainvälisestä asiakaskunnasta. Asiakkaina ovat Tampereen ammattikorkeakoulun ja yliopiston henkilökuntaa ja heidän vieraitaan, yritysyhteistyökumppaneita, yksityishenkilöitä, yhdistyksiä sekä opiskelijoita. Catering Studion liiketoiminta koostuu muun muassa vuosijuhlista, illallisista, yksityisistä juhlista, ruoanvalmistuksen kursseista, joista esimerkkinä; erilaiset workshopit, viininmaistelut leivontakurssit ja teemalliset kokkikurssit. Tampereen ammattikorkeakoulun Catering Studion yhteistyökumppanit järjestävät omia koulutuksiaan, kokouksiaan ja esittelytilaisuuksiaan sekä messutapahtumiaan.
Opiskelijat ovat aina mukana tilaisuuksien järjestämisessä alusta loppuun yhdessä toimeksiantajien, opettajien tai valmentajien kanssa.
2.2 Asiakas
Tärkein osa asiakashallinnan periaatteista on asiakas. Ilman suunniteltua dokumentoitua tietoa asiakkaista ei voida toteuttaa luotettavaa asiakashallintaa ja asiakasjohtamista. Ilman toimivaa järjestelmää ei pystytä luomaan selkeää kuvaa laajoista asiakasrekistereistä. Tähän kaikkeen tarvitaan tietojärjestelmän tuki. Asiakashallinnassa onnistuminen vaatii asiakastietoon paneutumista.
Organisaatiolla tulisi olla käytössään ajantasainen ja laadukas asiakastietojärjestelmä. Hyvän tiedonhallinta ja hyödyntäminen tuovat yritykselle takaisin inventoidut eurot. Tiedon keräämisen ja hyödyntämisen on tuotettava tulosta, jotta sen käyttö on perusteltua. Tämä edellyttää sitä, että tiedon hankinta sekä sen käyttö on hoidettava systemaattisesti. Tähän työhön tulisi sitouttaa riittävän monta henkilöä organisaatiossa. (Hellman, Peuhkurinen & Raulas 2005, 16-17.)
Asiakkaan ja hänen toiveidensa ymmärtäminen luo jatkuvuutta yrityksen toiminnalle. Asiakkuusajattelun synty juontaa juurensa markkinoinnin muuttumiseen 1980-luvun taitteeseen. Silloin ymmärrettiin, että koko
kytkös asiakkaaseen. Nämä ajatukset ovat synnyttäneet ymmärryksen asiakashallinnan merkityksellisyyteen ja näin on syntynyt tarve tiedostaa syvällisemmin asiakkaiden ostokäyttäytymistä. (Storbacka & Lehtinen 2002, 19.) Asiakasjohtamista ei tulisi mieltää vain yhdeksi osa-alueeksi johtamisen mallia.
Asiakkuuksien johtaminen on paremmin ilmaistuna näkökulma, jossa asiakas on keskeinen käsite. Johtamisen tarkoitus on pyrkiä havaitsemaan asiakkaiden tuottama arvo itsellensä. (Storbacka & Lehtinen 2000, 30.)
2.3 Asiakaskokemus
Asiakaskokemus käsitteenä voidaan sanoa olevan tämän vuosikymmenen trendisanoja. Markkinoilla on tiedostettu jo pitkään, että pelkkä tunnettu ja laadukas brändi ei takaa yritykselle menestystä. Nykyinen teknologia mahdollistaa yrityksille johtaa ja kehittää asiakkuuksiaan aikaisempaa paremmin, mittaamalla asiakastyytyväisyyttä, tunnistamalla asiakkaan tarpeita, antamalla yksilöidympää palvelua ja kehittämällä toimintaansa näiden tietojen pohjalta.
(Trustmary n.d.)
Asiakaskokemus on vuorovaikutusta asiakkaan ja yrityksen välillä, jopa jo ennen kuin asiakkuus on syntynyt. (Trustmary n.d.). Asiakaskokemus syntyy aina asiakkaan näkökulmasta, subjektiivisena ja kokonaisvaltaisena kokemuksena.
Tämä laajentaa näkökulmaa yritysten ja organisaatioiden tarjoamaista tuotteista ja palveluista laajempaan, niin sanotun asiakaspolun aikana rakentuvaan moniulotteeseen kokemukseen. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 21.)
Asiakaskokemuksia on erilaisia ja määritelmä soveltuu monenlaisiin tilanteisiin ja tapahtumiin, joihin elämässämme törmäämme. Kyseessä voi olla ostotapahtuma, politiikka, kuntalaisen ja kunnan välinen vuorovaikutus tai vaikkapa paikallisen jääkiekkoseuran fani. Asiakaskokemus on hyvä linssi tarkasteltaessa esimerkiksi, miten äänestäjän, kuntalaisen tai fanin kokemus rakentuu ja millaisia johtamisen käsitteitä ja työkaluja voidaan hyödyntää kehittämisessä. (Saarinen &
Puustinen 2020, 30.) Asiakaskokemu on monien asioiden summa. Se rakentuu
monien erilaisten kohtaamisten ympärille. Niissä syntyvien mielikuvien ja tunteiden yhteistuloksena. Asiakaskokemuksen voidaan sanoa olevan monien asioiden summa. Se rakentuu monien erilaisten kohtaamisten ja niissä syntyvien mielikuvien ja tunteiden yhteistuloksena. Tilanteissa, joissa asiakas kohtaa yrityksen eri toimintoja tapahtuu asiakaskohtaamista. (Löytänä & Kortesuo 2011, 113.)
Organisaation tulisi ymmärtää, miksi asiakaskokemus on sen toiminnan kannalta merkityksellinen lähtökohta. Suotuisaa olisi pyrkiä luomaan asiakaslähtöinen kulttuuri koko organisaation sisälle. Johtamiselle tulisi luoda strateginen suunnitelma asiakaskokemusta ja asiakkaan näkökulma huomioiden. Tämä ei ole kuitenkaan ylhäältä alaspäin toteutettava projekti, vaan organisaatioin tulisi oivalluttaa henkilöstönsä ymmärtämään itse asiakaskokemuksen rooli yrityksen menetyksessä. (Saarijärvi & Puustinen 2020.) Asiakaskokemuksen oikeanlainen ja tehokas johtaminen tuottaa organisaatioille todellista liiketoiminnan arvoa.
(Loftis 2015).
Catering Studiolla toimii useita palveluliiketoiminnan opettajia, opiskelijoita sekä muuta henkilökuntaa. Puutteellisen asiakashallintajärjestelmän vuoksi siellä on vaikeaa mitata ja tutkia asiakaskokemuksia ja ylläpitää asiakasrekisteriä. Tämän ongelman vuoksi, olisi hyvin tärkeää, että asiakkuudenhallintajärjestelmä olisi kunnossa. Prosessit tulee olla selkeästi kirjoitettuna ja jokaisen toimijan saatavilla.
Asiakashallintajärjestelmä eli Customer Relationship Management ja lyhenne CRM vakiintuivat puhekieleen vasta 1900-luvun lopussa. Suomen kielessä tämä on uusi termi, että sille ei ole yhtä ainoaa käännöstä. CRMstä puhuttaessa käytetään esimerkiksi nimityksiä asiakashallinta, asiakassuhteen johtaminen ja asiakkuuksien johtaminen. (Oksanen 2010, 21.)
Asiakashallinnalla voidaan tarkoittaa yrityksen toimintasuunnitelmaa, jonka tarkoituksena on parantaa asiakassuhteita. Onnistunut asiakashallinta auttaa yrityksiä ymmärtämään asiakkaiden arvon yritykselle. Hyötynä tästä on uusien kauppojen syntyminen, lisämyyntimahdollisuudet, asiakaspalvelun kehitys sekä asiakastyytyväisyyden parantaminen ja asiakkaiden sitouttaminen yritykseen.
(Sahlsten 2012.) Asiakashallintaa käytetään luomisprosessin määrittelemiseen ja suhteiden ylläpitämiseen yrityskuluttajien kanssa. CRM on saumaton koordinoija myynnin, asiakaspalvelun, markkinoinnin, kenttätuen ja muiden asiakasta koskettavien toimintojen välillä. Toimivan järjestelmän ansiosta yritykset tuntevat asiakkaansa, ymmärtävät heidän ainutlaatuiset tarpeensa ja pystyvät räätälöimään palvelunsa tai tuotetarjontansa heidän tarpeisiinsa kestävällä ja kilpailukykyisellä tavalla. (Proceccia Economics and Finance 2015.) CRM-termiä käytetään monessa eri yhteydessä ja kuten alla olevasta määritelmästä huomataan, se on moniulotteinen termi. Se liittyy kuitenkin aina asiakassuhteisiin ja käsittelee niitä yritysten näkökulmasta. Buttle (2009) määrittelee CRM:n tarkoittavan ainakin seuraavia asioita:
Käsite toimintatavoille ja tietojärjestelmille, joilla organisaatio järjestelmällisesti hallitsee asiakkuuksiaan.
Prosessi, jolla hallitaan kaikkia asiakaskohtaamisia (esim. markkinointi, myynti, asiakaspalvelu).
Lähestymistapa asiakkaiden tunnistamiseen, hankkimiseen ja niistä kiinni pitämiseen.
Liiketoiminnan tietojärjestelmä, jonka avulla suunnitellaan, aikataulutetaan ja johdetaan markkinointi-, myynti- ja asiakaspalvelutoimintaa.
Liiketoimintastrategia, jolla maksimoidaan asiakkaiden kannattavuus, tuotot ja tyytyväisyys. (Oksanen 2010, 22.)
Kotler ja Keller näkevät asiakashallinnan prosessina, jossa huolellisesti johdettu informaatio asiakkaista ja heidän arvostamistaan asioista käytetään hyödyksi, näin saavutetaan asiakkaiden maksimaalinen uskollisuus yritystä kohtaan.
Asiakashallinta mahdollistaa myös erinomaisen asiakaspalvelun perustuen yksilölliseen tietoon, joka yrityksellä asiakkaistaan on. Näitä tietoja voidaan käyttää hyväksi esimerkiksi tarjouksissa, palveluissa, mediassa ja viestinnässä.
Asiakkuudenhallinta on tärkeä tekijä yritykselle, koska suurin osa yrityksen voitoista tulee suoraan asiakkailta. (Kotler & Keller 2006, 152.)
Asiakashallintaa voidaan kuvata myös jatkuvana oppimisprosessina eikä niinkään yksittäisenä markkinoinnin tavoitetilan projektina. Asiakkaiden kanssa tulisi pyrkiä kaksisuuntaiseen dialogiin, jossa myös asiakkailla olisi mahdollisuus kertoa omista toiveistaan ja tarpeistaan. Vastaamalla paremmin näihin toiveisiin ja tarpeisiin saavutetaan lopulta parempi asiakaskannattavuus, minkä voidaan olettaa johtavan myöhemmin suurempiin asiakkuuksien kokonaisarvoihin sekä kasvavaan liikevaihtoon koko organisaation osalta. (Mäntyneva 2001, 13.) Asiakkuuksien johtaminen on oma tutkimussuuntauksensa. Se alkoi yleistymään 1990-luvun ja 2000-luvun alkuvuosina voimakkaasti. Tähän yhtenä vaikuttavana tekijänä asiakasmarkkinoinnin kehittyminen. Asiakassuhteiden systemaattista kehittämistä ja johtamista alettiin pitämään merkittävänä osa tekijänä yrityksen menestyksessä, siitä tulikin markkinointiajattelun valtavirtaa. CRM-järjestelmät kehitettiin analysoimaan ja kehittämään asiakassuhteista saatua dataa.
Järjestelmän ansioista opittiin ymmärtämään asiakkaiden tarpeita ja toiveita paremmin ja yksilöllisemmin.
Asiakkuuksien johtaminen eli asiakkaiden luokitteluun ja profilointiin perustuva asiakassuhteiden kehittäminen toimii hyvänä lähtökohtana, silloin kun halutaan tunnistaa, millaisien asiakasryhmien ehdoilla asiakaskokemusta kehitetään.
sitoutuneet ja motivoituneet työntekijät mukaan prosessiin. Usein ajatellaan sen olevan kulttuurillinen projekti toisin kuin sen pitäisi olla teknologinen. CRM- järjestelmän voidaan sanoa olevan yhtä hyvä kuin sinne dokumentoidun informaation. Nämä dokumentit edellyttävät sitä, että myyntipäälliköt, asiantuntijat, tuotepäälliköt, toimialajohtajat ja toimitusjohtaja ovat sitoutuneet järjestelmän käyttöön. Tämä on helpommin sanottu kuin tehty. Yritysten tulisi esittää kysymys; miksi on kuvattava koko organisaatiolle, analyyttisesti ja realistisesti, miksi CRM-järjestelmä on otettava juuri meillä käyttöömme, mitä tulevalla järjestelmällä tavoitellaan ja miksi kaikkien tulisi sitoutua sen käyttämiseen. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 128-129.)
Tällä hetkellä Tampereen ammattikoulussa on käytössä asiakkuuksienhallintajärjestelmänä Oiva EIM- toiminnanohjausjärjestelmä, jonka omistaa suomalainen perheyritys Gemilo (Gemilo 2020). Oiva ei ole virallisesti CRM-järjestelmä. Oiva-järjestelmä on kevyempi versio CRMsta. Järjestelmä räätälöidään yksilöllisesti jokaisen asiakkaan tarpeiden ja toiveiden mukaan.
TAMKin tarpeisiin on rakennettu erilaisia toimintoja. Kuvassa 1. on Oiva- järjestelmän etusivu. Järjestelmästä löytyy paljon muutakin tietoa kuin, asiakasrekisteri. Järjestelmästä löytyy muun muassa opinnäytetyösopimukset, hankeideat, kontaktit, TKI-toimintaan liittyvä data sekä myynnin lukuja.
Kuva 1. Etusivu Oiva-järjestelmästä
2.5 Laskutus
Laskutus on yrityksen tärkeimmistä toiminnoista liiketoiminnan ja tuloksen tekemisen kannalta. Isoissa yrityksissä tämä hoidetaan yrityksen omilla talous- ja hallinto-osastoilla. Laskutuksen tulisi toimia nopeasti ja tehokkaasti. Puutteellisen laskutusprosessin vuoksi yrityksen tulovirta jää puuttumaan ja näin organisaatioilla ei ole rahaa yritystoiminnan pyörittämiseen. Laskutus tulee hoitaa mahdollisimman pian tavaroiden tai palveluiden toimittamisen jälkeen, mahdollisesti palvelutilanteen yhteydessä.
Laskutuksen tehtävät kehittyvät ja sähköistyvät teknisen kehityksen vuoksi nopeasti. Tämän toimialueen henkilökunnalta vaaditaan halukkuutta oppimiseen sekä kouluttautumiseen jatkuvan kehityksen mukana. Erityisen tärkeää on asiakaspalveluosaaminen, koska laskutuksen henkilöt ovat useassa tapauksessa yhteyksissä asiakkaisiin. (Eklund & Hakonen 2018, 5-6.)
Viime vuosien aikana taloushallinto on merkittävästi digitalisoitunut. Tekoälyn ja robotiikan avulla digitalisoituminen kehittyy ja etenee hurjaa vauhtia.
Rutiiniomaiset työtehtävät siirtyvät pikkuhiljaa kokonaan automaatiolla hoidettavaksi. Näitä toimintoja ovat muun muassa laskutus- ja reskontrien hoito.
Ihmisten tehtäväksi tulee tällöin valvoa ja ohjelmoida tekoäly- ja robottiohjelmia, jotta ne tekevät työn oikein ja säännösten mukaisesti. Ohjelmiin jäävien mahdollisten virheiden korjaaminen on vielä ihmisten tekemää työtä ja vaatii tarkkuutta. Sähköistä taloushallintoa pystytään hoitamaan etäyhteyden avulla.
Tulevaisuudessa tekoälyn ansioista taloushallintoa pystytään hoitamaan tehokkaammin ja kustannukset alenevat.
Lasku on paperimuodossa tai sähköisessä muodossa oleva tosite tai ilmoitus, joka annetaan tai toimitetaan asiakkaalle. Laskusta käy ilmi mitä asiakas on ostanut ja kuinka hänen tulee hoitaa maksu ostamastaan tuotteesta. Lasku on
laskujen lisäksi myös muita laskuina toimivia tositteita, kuten kassakonekuitteja.
Valtaosa yrityksiemme laskuista kulkee sähköisesti, mutta vieläkin osa yrityksistä lähettää paperisia laskuja. Paperilaskuista pyritään eroon muun muassa niistä perittävien maksujen vuoksi. Taloushallinnon järjestelmät ovat kehittyneet, niin että ne pystyvät käsittelemään erilaisissa sähköisissä ja digitaalisissa muodoissa olevia laskuja. (Eklund & Hakonen 2018, 8,59.)
2.6 Järjestelmäintegraatio
Järjestelmäintegraatio on kokoelma toimintatapoja tarkemmin tekniikoita tai alustoilla toteutettujen ohjelmistojen tai järjestelmien toisiinsa liittämistä.
Integraation avulla liitetyt osat keskustelevat keskenään ja näin yrityksen tietotekniset järjestelmät saadaan yhdistettyä mahdollisimman hyvin liiketoiminnan tarpeisiin. Järjestelmäintegraatio ei ole tuote tai teknologia.
Yksinkertaisuudessaan integraatio voi olla tiedonsiirtoa kahdesta eri komponentista saman laitteen sisällä tai monimutkaisimmillaan laajoja yhteenliittymiä useiden eri järjestelmien välillä. (Alfame 2021.)
Suppeasti määriteltynä kyseessä on joukko teknologioita ja toimintatapoja, joiden avulla muutoin keskenään yhteensopimattomat tietotekniset sovellukset saadaan kommunikoimaan automatisoidusti keskenään. Laajemmin ajateltuna integraatioita voidaan hyödyntää teknisten ratkaisujen mahdollistamisen ja tehostamisen lisäksi myös liiketoiminnan kehittämisen työkaluna. (Tähtinen 2005, 9.)
Järjestelmäintegraatio voidaan rinnastaa hajautettuun sovelluskehitykseen, jonka päämääränä on rakentaa laajoja ja hajautettuja tietoteknisiä sovelluksia.
Hajautetulla järjestelmällä tarkoitetaan useiden rinnakkain toimivien alijärjestelmienkokonaisuutta. Nämä sovellukset ovat rajallisien ongelmien ratkaisuun suunnattuja. Sovellus voi koostua varsinaisesta sovelluslogiikasta, varastoida käyttämänsä informaation tietokantaan ja tarjota erilliset, mahdollisesti verkon yli käytettävät käyttöliittymätyökalut sovelluksen hallintaa ja jokapäiväistä
käyttöä varten. Tämän lisäksi sovellus voi olla maantieteellisesti hajautettu erilaisten tietoliikenneratkaisujen avulla. Komponentit vaativat kuitenkin jatkuvan yhteyden toisiin sovelluksen komponentteihin. Yksittäinen komponentti ei ole hyödyllinen ilman kokonaisuuden muita komponentteja. Integraatio sitoo yrityksen tietojärjestelmät hallittaviksi kokonaisuudeksi. (Tähtinen 2005, 14.) Tampereen ammattikorkeakoululla ja yliopistolla on sisäinen keskitetty palvelu nimeltään integraatiopalvelu. Tämä palvelu kattaa sekä teknisen tietojen välitysratkaisun, integraatioalustan, että palvelut tietojärjestelmien integraatioiden määrittelyn tueksi, toteuttamiseksi ja ylläpitämiseksi. Integraation tekemiseksi tarvitaan näkemys siitä, että mitä tietoa on tarve saada siirtymään prosessista tai järjestelmästä toiseen. Ennen integraation suunnittelua tulisi ymmärtää, minkä prosessin tueksi ja miksi tiedonsiirtoa tarvitaan. Suunnitelmalle tulisi laatia tarkka kustannusarvio sekä selvittää integraation hyötyjä kokonaisvaltaisesti ajatellulle toteutukselle (TUNI b 2021.)
2.7 SAP/ ERP
Puhuttaessa SAP-järjestelmästä, tarkoitamme ERP järjestelmää. SAP (system analyse programmetwicklung) on lyhenne saksalaisen yrityksen nimestä, joka on kehittänyt maailman laajuisen toiminnanohjausjärjestelmän liiketoimintojen avuksi. Yhtiön kehittämät integroidut sovellukset yhdistävät liiketoiminnan monia osia älykkääksi kokonaisuudeksi. Järjestelmä toimii täysin digitaalisella alustalla ja näin pystyy korvaamaan vanhan prosessipohjaisen alustan. (SAP 2021.) Usein kuulee puhuttavan SAP-järjestelmästä, vaikka todellisuudessa tarkoitetaan SAPin ERP-tuotannonohjausjärjestelmää. Tämä järjestelmä on liiketoimintaprosessien hallintaohjelmisto, jonka avulla hallitaan muun muassa yrityksen taloushallintoa, toimitusketjuja, toimintoja, kaupankäyntiä ja raportointia. ERPn avulla nämä kaikki toiminnot pystytään integroimaan yhdeksi kokonaisuudeksi. (SAP 2021.)
2.8 Simulaatio-oppiminen
David Gaba määrittelee työtovereineen simulaation seuraavasti. ”Simulaatio viittaa riittävään jäljitelmään todellisuudesta tietyn päämäärän tavoittamiseksi.
Päämäärä voi olla asian parempi ymmärtäminen, työntekijöiden harjoittelu sen hallitsemiseksi tai heidän työkykynsä testaamiseksi.” Simulaatio on monin tavoin tehokas opetusmenetelmä koulutettaessa ammattitaitoisia aikuisia. Menetelmän avulla voidaan kokeilla erilaisia rooleja, oppia tekemällä, kokea tunteita, ratkoa ongelmia, ottaa riskejä ja harjoitella päätöksentekoa turvallisessa ja todentuntuisessa ympäristössä, jopa omalla työpaikalla. Simulaation avulla voidaan kehittää ammatillisen osaamisen lisäksi kykyä hallita tilanteita yhteistoimimalla. Tällöin harjoitellaan kommunikaatiota, johtamista ja päätöksentekoa. (Rosenberg, Silvennoinen, Mattila & Jokela 2013, 9,176.) Simulaatiotilanteisiin voidaan rakentaa monitasoisia tehtäviä kokemukseltaan erilaisille opiskelijoille ja ammattilaisille. Koulutuksen avulla voidaan auttaa kokematonta esimerkiksi niin, että perehdytystä on ollut riittävästi. Uusien järjestelmien opastus on tehokasta simulaation välityksellä. Työympäristössä simulaatioita käytettäessä voidaan havaita osaamisen puutteita esimerkiksi työnjaossa, ohjelmoiduissa tehtävissä, arkkitehtuurissa ja järjestelmien käytössä.
Simulaatioita voidaan käyttää myös palvelupolun rakentamisessa sekä asiakkaalle, että organisaation sisällä kehitettäessä toimintaa. Simulaatio- oppiminen nostaa oppimismotivaatiota se, että harjoitusten vaikeusaste on oikea ja että harjoitus koetaan tarpeelliseksi. Vaikeustason määrittelyä helpottaa koulutettavien toiveiden kartoitus etukäteen. (Rosenberg, Silvennoinen, Mattila &
Jokela 2013, 177.)
2.9 Muutosjohtaminen
Jotta voidaan saavuttaa järjestelmäprojektille asetellut tavoitteet ja ihmisten sitouttaminen järjestelmän käyttöön, täytyy projektissa huomioida ihmisten johtaminen muutostilanteessa. Muutos tulisi saattaa prosessin mukaisesti
loppuun, unohtamatta muutoksen jälkeistä aikaa. Henkilöstöä ei tule unohtaa muutosprosessin edettyä loppuun, koko prosessin ajan tulee varmistaa, että käyttäjillä on saatavana tarvittava opastus ja ohjaus sekä johdon tuki.
Muutosjohtamisessa huomio tulee
kiinnittää johtajien ja esihenkilöiden antamaan esimerkkiin, sekä tuoda
esimerkein esille
heidän kyvykkyytensä johtaa henkilöstöä. Organisaatio kehittyy hyvän
johtajuuden avulla ja näin edesauttaa muutoksen läpiviennissä sekä siihen sitoutumisessa. (Viitala n.d.)
Osaamisen johtaminen määritellään kirjallisuuden mukaan osaamisen ylläpidoksi ja sen lisäämiseksi, niin että organisaation tavoitteet saavutetaan.
Viitalan mukaan osaamisen johtamisen määrittelyssä korostuu uuden osaamisen luominen ja inhimillisten prosessien näkökulma. Osaamisen johtamisen tavoitteena on pidetty organisaatioiden kehittämistä. Tärkeimpänä nähdään kuitenkin johtajien ydinosaamisen kehittäminen ja ylläpitäminen. (Viitala n.d.) Viitala toteaa kirjassaan tietopääoman jakautumisesta kolmeen osa-alueeseen, nämä ovat inhimillinen pääoma, aineeton pääoma ja strateginen reservi.
Inhimillinen pääoma koostuu työntekijöiden osaamisesta, motivaatiosta ja sitoutumisesta. Aineeton pääoma puolestaan koostuu datasta, informaatiosta, immateriaalioikeuksia ja organisaatiosta. Strateginen reservi koostuu yrityksen kyvystä tuottaa ja tuotteistaa innovaatioita. Oppiminen ja muutos ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa hyvin tiiviisti. Muutos haastaa osaamista, kun samalla osaaminen mahdollistaa muutosta. Parhaimmillaan tämä nähdään eteenpäin pyörivänä pallona, jossa nämä osatekijät kiihdyttävät toinen toistaan vieden yritystä eteenpäin. (Viitala 2005.)
John P. Kotter (1996) on yksi tunnetuimmista ja arvostetuimmista asiantuntijoista johtamisen ja muutoksen parissa. Hänen tunnettu mallinsa on nimeltään 8- portainen malli. Mallin avulla on varsin helppoa saada käsitys, mitä konkreettisia toimia muutosjohtaminen pitää kaikkinensa sisällään. Tämä malli on esiteltynä kuvassa 2. (Kotter 1996, 18.)
Kuva 2. Muutoksen 8- askelta Kotterin mukaan (Kotter 1996)
Ensimmäinen askel onnistuneeseen muutokseen lähtee hyvästä lähtökohtien valmistelusta. Organisaatioon tulisi luoda kiireen tuntu ja autettava muita havainnoimaan tarve muutokselle ja pikaiselle toiminnan parantamiselle. Tämän vaiheen tarkoitus on selvittää tarkka visio ja sisäistettävä se, jotta kaikki oleellinen saadaan tuotua henkilöstön tietoon positiivisella otteella.
Lopputuloksen kannalta on tärkeää huolehtia, että mahdollisimman moni ymmärtää ja hyväksyy vision ja strategian. Tässä vaiheessa on poistatettava mahdollisimman moni este matkan varrelta. Tämä mahdollistaa sen, että kaikki halukkaat voivat tehdä visiosta totta. Toisessa askeleessa kootaan ryhmä, joka lähtee vetämään muutosprojektia. Organisaation johdon on tärkeää huolehtia, että muutosta lähtee vetämään vahva projektiryhmä, josta löytyy johtajan taitoja, luotettavuutta, kommunikointikykyä, auktoriteettia, analysointikykyä ja kiireen sisäistämistä. Kolmannessa askeleessa muutokselle tulee kehittää strategia ja visio. Tässä vaiheessa tulee selvittää millä tavalla nykytila poikkeaa tulevaisuuden suunnitelmasta ja millä tavoin saavutetaan haluttu lopputulos. Halutusta muutosprojektista luodaan projektiaikataulu, joka julkaistaan henkilöstölle merkityksellisin osin asianosaisten nähtäväksi.
Neljännessä askeleessa muutosprojekti tuodaan henkilöstön tietoisuuteen.
Projektiryhmä huolehtii siitä, että henkilöstöllä on ajantasainen tieto muutoksen vaiheista.
Viidennessä askeleessa henkilöstö perehdytetään vision mukaiseen toimintaan.
Perehdytys tulee aloittaa tiimeittäin projektin edetessä ja käytännöt on integroitava toimintaan asteittain. Vaikka muutos aiheuttaisi mahdollisesti haasteita ja ongelmia, niin ei tule luovuttaa. Kuudesaskel on lyhyen aikavälin onnistumisen porras. Motivaation ylläpitämiseksi on hyvä kehittää lyhyen aikavälin onnistumisia. Kotterin mukaan nämä ovat muun muassa näkyvyys, kiistattomuus ja sovitussa linjassa pysyminen. Useat ihmiset organisaatiossa näkevät itse, että kyseessä on todellinen tulos ja todenperäisyydestä ei näin ollen voi kiistellä. Seitsemäs askel, on painettava päälle entistäkin kovemmin ja kiivaammin ensimmäisten menetysaskelien jälkeen. Muutokset tulee toteuttaa sinnikkäästi toisensa jälkeen, kunnes visio on totta. Kaikki uudet muutokset on juurrutettava tapaan toimia ja luotava niille uusi kulttuuri. Vanhojen perinteiden syrjäyttäminen vaatii sinnikkyyttä ja määrätietoista päättäväisyyttä pitää kiinni uusista toimintatavoista. Kahdeksannessa ja viimeisessä askeleessa uudet toimintatavat juurrutetaan yrityksen toimintatapoihin.
Muutoksen alettua projektiryhmän tulisi aloitta määrätietoinen toiminta uuden toimintavan käyttöönotossa, ohjaaminen sekä kouluttaminen henkilöstön keskuudessa. Tiedottaminen muutoksen vaikutuksista henkilöstöön, työtapoihin, raportointiin ja asiakaspalveluun sekä aikataulun saattaminen kaikkien tiedoksi luo kunnollisen pohjan sille, että muutos saadaan liikkeelle helpommin.
(Kotter 1996, 18.)
Muutosprojektissa joudutaan käyttämään osittain rinnakkain vanhaa ja uutta järjestelmää, joten on luotava tarkat säännöt sille, miten jokaisessa vaiheessa toimitaan. Mahdolliset ongelmat tulee ratkaista nopeasti, tarvittaessa toimittajan avulla ja pyrkiä oikeasti ratkaisemaan ongelma, ei kiertämällä ja palaamalla vanhaan. Päämääränä on mennä kohti uutta toimintatapaa ja nopeuttaa täten vanhan järjestelmän poistumista käytöstä. Järjestelmämuutoksen yhteydessä henkilökunnalle tulee kertoa hyvissä ajoin tulevasta muutoksesta. Ei ainoastaan kertoa, vaan myös todentaa ja esitellä konkreettisen muutoksen tarve. Viitala sanoo, että ”muutos haastaa osaamista”, joten on tärkeää kartoittaa henkilökunnan osaaminen ja tämän jälkeen huolehtia siitä, että tulevan järjestelmänmuutoksen aiheuttama osaamisen vaje tulee korjattua.
Pelko hallitsee ihmisiä ja epätietoisuus sekä osaamattomuuden pelko saattaa aiheuttaa hyvin paljon vastarintaa muutoksen edessä. Kotterin mukaan ensin
tunnistettava, ennen kuin uudistus pääsee kunnolla käyntiin. (Kotter 1996, 20.) Organisaation tulisi tiedostaa jokaisessa yksikössä olevat omat käytänteet ja toimintatavat. Järjestelmämuutoksen myötä käytänteet tulisi miettiä uudella kehittävällä otteella ja hyödyntää poikkitieteellistä yhteistyötä. Henkilöstö tulee perehdyttää uusiin toimintoihin ja varmistaa, että jokainen toimija on ymmärtänyt prosessimallin. Yhdessä sovituista käytänteistä pidetään kiinni ja niitä noudatetaan tarkoin. Sitoutuminen edellyttää sitä, että jokainen toimija otetaan mukaan kehittämiseen ja muutokseen alusta alkaen.
2.10 Mennyt kehittämisen jarruna
On hyvin tavallista, että henkilöstö perustelee tekemistään menneillä kokemuksilla ja tavoilla toimia. Muutosta estävät tai edistävät tekijät ja käytänteet eivät ole reagointia nykyhetkeen tai tavoitteellista toimintaa kohti tulevaisuutta.
Odotus tulevaisuudesta ja haluttujen muutosten huomiointi syntyy henkilöstölle useimmiten menneiden kokemusten perusteella. Aikaisemmin koetut kielteiset kokemukset ja stressi muutoksista saa helposti epäröimään uutta ja tulevaa muutosta. Usein kielteiset kokemukset tulevat henkilön tai henkilöstön kokemasta riittämättömyyden tunteesta, ei niinkään muutoksen sisällön uudistuksesta. Toisinaan menneisyys on organisaatiolle hyvin ratkaiseva taakka muutoksen kannalta. Näin ollen muutos avautuu henkilöstölle peruutuspeiliin katsomalla. (Mattila 2011, 47-48)
Positiivinen luottamus johtoon ja organisaatioon on avainasemassa onnistuneen muutoksen kannalta. Luottamus on lähtökohtaisesti positiivinen resurssi.
Luottamuksen puute ja epäluottamus heikentää organisaation kykyä kohdata uutta ja kohdentaa näin energiansa yhteisiin uusiin tavoitteisiin ja niiden onnistumiseen. Riittävä ja avoin vuorovaikutus, hyvät henkilöstöjohtamisen taidot sekä myönteiset vaikuttamismahdollisuudet vahvistavat myönteistä muutoskokemusta. Henkilöstön kokemus tasa-arvoisesta kohtelusta luo oikeidenmukaisuuden kannalta tärkeää luottamuksen osa-aluetta. Tässä yhteydessä oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan organisaation sääntöjä,
sosiaalisia normeja, kuinka tuloksia jaetaan sekä kuinka henkilöstöä kohdellaan erilaisissa vuorovaikutustilanteissa. (Mattila 2011, 51-52)
3.1 Toimeksiantajan esittely
Tampereen ammattikorkeakoulu kuuluu monialaiseen Tampereen korkeakouluyhteisöön, johon kuuluu myös Tampereen yliopisto. Nämä kaksi yksikköä muodostavat yhdessä Tampereen korkeakouluyhteisön. Catering Studio on käytännön oppisympäristö, joka on yksi monista TAMKin tutkimuslaboratorioista. Muita samankaltaisia laboratorioita ovat:
ajoneuvotekniikan, fysiikan, kemian, konetekniikan, paperi- ja pakkaustekniikan, sähkövoimatekniikan, talotekniikan ja tekstiilipalveluiden laboratoriot. (TUNI 2021.)
3.2 Tavoitteet
Tämän opinnäytetyön tavoitteena on selvittää millainen asiakashallintajärjestelmä ja laskutusprosessi palvelisi käyttäjiään ja tukisi opetusta. Kehittämissuunnitelma tehdään Catering Studion näkökulmasta, mutta tarvittaessa sitä voisi monistaa muihinkin tutkimuslaboratorioihin. Käytössä olevat järjestelmät eivät keskustele keskenään, koska niitä ei ole integroitu keskenään. Integraation puute vie resursseja ja mahdollisten virheiden määrä kasvaa. TAMKissa on käytössä SAPin ERP-järjestelmä, mutta tämä järjestelmä on hyvin järeä pienten toimijoiden käyttöön, niin kuin teoriaviitekehyksessä todettiin. Kehittämistyössä selvitetään mahdollisuuksia järjestelmäintegraation käyttöönottoon Catering Studiolla.
Nykyiset järjestelmät ja toimintatavat ovat vanhanaikaisia. Järjestelmien on oltava nykyaikaisia ja niiden tulee olla helposti päivitettävissä digiajan nopeisiin muutoksiin. Järjestelmien tulisi vastata tämän päivän myynnin tarpeisiin ja näin ollen nostaa liiketoiminnan kannattavuutta. Asiakaspalvelun teknologinen taso ei ole nykypäivää, joten järjestelmäpäivitys tulee todelliseen tarpeeseen. Catering Studio tarvitsee toimivan ja ajantasaisen asiakashallintajärjestelmän, sillä tällä hetkellä asiakasrekisterin hallinta on haastavaa. Saarijärvi ja Puustinen toteaa, että asiakkuudenhallintajärjestelmällä, CRM-järjestelmillä on merkittävä rooli
asiakassuhteiden luomisessa ja niiden ylläpitämisessä. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 21).
Järjestelmien tulisi olla kiinteästi mukana opetuksessa, jotta opiskelijat saisivat opiskelujensa aikana näkemystä ja oppia järjestelmistä ja niiden käytöstä.
Verkkokaupat ovat lisääntyneet voimakkaasti ja tähän haasteeseen tulee vastata. Mahdollisuus virheisiin kasvaa tehtäessä paljon manuaalista työtä ja monin eri tavoin. Tutkimustulosten perusteella tehdään kehittämissuunnitelma, joka on osa tätä opinnäytetyötä.
3.3 TAMKin laskutusprosessi
Laskutusta hoidetaan TAMKissa monin eri käytäntein, riippuen kuka ja mistä yksiköstä se hoidetaan. Jokainen laboratorio on luonut omat, hiukan toisistaan poikkeavat tapansa hoitaa laskutettavia toimeksiantoja taloushallintoon. Tällä hetkellä TAMKilla ei ole yhtenäistä prosessimallia laskutuksen hoitamiseen tai, jos sellainen on sitä ei käytetä.
TAMKilla on yleisesti käytössään kuvan 3 mukainen laskutusprosessi. Ulkoiseen kauppaan liittyvä laskutus tapahtuu toimeksiantoina taloushallinnon sähköpostiosoitteeseen. Ulkopuolisella kaupalla tarkoitetaan tässä TAMK- organisaation ulkopuolelta tulevia asiakkaita esimerkkinä yritysasiakkaat.
Kauppa kirjataan Oiva-järjestelmään, jossa täytetään laskutuslomake.
Lomakkeelle kirjataan tilaajan laskutusosoite, aihe, tulojen kohdennus, summat ja muut tarvittavat tiedot. Oiva-järjestelmän linkki riittää toimeksiannoksi laskuttajalle taloushallintoon. Tiedot tulisi olla kirjattuna oikein ja huolellisesti sekä tarkastettuna. Laskut kirjataan SAP-järjestelmään odottamaan toimitusta asiakkaalle.
Kuva 3. Laskutusprosessi TAMK
3.4 Catering Studion laskutusprosessi
Catering Studiolla harjoitetaan liiketoimintaa, jossa on otettava huomioon viranomaismääräykset. Nämä määräykset ovat tässä tapauksessa on alkoholin myynti ja siihen liittyvä kirjanpito. Muissa TAMKissa toimivista laboratorioista ei ole tämänkaltaista liiketoimintaa. Kassajärjestelmän valinnassa ja laskutuksessa tulee ottaa huomioon alkoholilainsäädäntö ja liiketoiminnan on huomioitava sille määrätyt velvoitteet. Huomioon otettavia asioita ovat arvonlisäveroerittely, varastoinnin tarkka kirjanpito ja puolivuotisilmoitus sosiaali- ja terveysministeriön hallinnonalan keskusvirastoon eli Valviraan alkoholien toteutuneesta myynnistä.
Laskutuksen lisäksi Catering Studiolla on käytössä kortti- sekä käteismaksu.
Kassajärjestelmän ja laskutuksen (SAP) välistä integraatioita ei ole ja näin ollen laskutus kulkee manuaalisesti sähköpostin välityksellä. Tämän kaltainen prosessi vie usean henkilön työpanoksen. Manuaalisesti tehdyt laskutus toimeksiantojen virheiden todennäköisyys kasvaa. Kuvassa 4 on esitettynä prosessikaavio, jossa todennetaan tämänhetkinen tilanne ostopolun - ja laskutuksen prosessista.
Kuva 4. Catering Studion ostopolku ja laskutusprosessi
Laskutus aloitetaan kirjaamalla tapahtuman kulut kassajärjestelmään. Kuitti päätetään joko ulkoiseen laskutukseen tai TAMKin sisäisen kaupan laskutukseen. Sisäisellä kaupalla tarkoitetaan TAMKin esimerkiksi henkilökunnan järjestämiä tapatumia opiskelijoille tai yhteistyökumppaneille.
Sisäisessä kaupassa ei liiku raha, vaan ostot ja myynnit kirjataan resursseiksi kustannuspaikoille. Sisäisen ja ulkoisen kaupan laskutus kirjataan manuaalisesti erillisille lomakkeille. Molemmille laskutuksille on omat erilaiset lomakkeensa, joista sisäinen lomake on exel-muotoinen Catering Studion itse laatima lomake.
Ulkoinen lomake on sama kuin koko TAMKin käyttämä lomake. Laskutuslomake löytyy Tampereen korkeakouluyhteisön sisäisiltä Intranet-sivuilta.
Sisäisen kaupan laskulomake lähetetään taloustoimistoon, jossa lasku tiliöidään ja kirjataan oikealle kustannuspaikalle. Sisäisen kaupan lomakkeesta yksi kappale toimitetaan taloushallintoon, yksi kappale osaamispäällikölle ja yksi kappale Catering Studion kirjanpitoon. Tämä kaikki tapahtuu manuaalisesti lomakkeita siirrellen sisäisellä postilla tai itse henkilökohtaisesti toimittaen lomakkeet taloushallintoon.
Ulkoisen kaupan lasku kirjataan sähköisessä muodossa ja lomake lähetetään sähköpostissa kassakuittikopion kanssa taloustoimistoon, jossa se tiliöidään.
laskulomakkeen liitteineen laskutettavaksi laskutukseen ja sieltä lasku toimitetaan SAPin kautta asiakkaalle. Lasku voidaan joissain tapauksissa lähettää sähköpostilla tai kirjepostina. Prosessin loppuvaiheessa ulkoisen myynnin veroton summa kirjataan Oiva-järjestelmään ja kauppa suljetaan. Tämä tapahtuu yleisimmin laskutuksessa toimivan henkilön toimesta.
Catering Studiolla on käytössä taulukkolaskentapohjainen tuloslaskelma, johon kirjataan sekä ulkoinen, että sisäinen kauppa. Tätä taulukkoa pidetään Catering Studion tulosraporttina ja tämä on ainoa tapa pitää yllä asiakasrekisteriä tällä hetkellä. Tulosraporttiin kirjataan tapahtuma, päivämäärä asiakkaan nimi.
Tulosraportti lähetetään 1-2 kuukauden välein liiketoimintayksikön johtajalle sekä osaamispäällikölle tiedoksi Catering Studiolla tapahtuvasta liiketoiminnasta.
Toiminnanohjausjärjestä Oivaan kirjataan vain ulkoisen kaupan myynnit ja asiakaskontaktit. Tämän johdosta sisäisen kaupan asiakkuudet jäävät kirjaamatta ja asiakashallinta on puutteellista.
4 TUTKIMUSKYSYMYKSET JA MENETELMÄT
4.1 Tutkimuskysymykset
Vanha sanonta kuuluu ” Hyvä kysymys on jo puoli vastausta”. Tutkijan ammattitaito ongelman muotoilussa on ratkaiseva. Ongelman muotoileminen yksityiskohtaiseksi on usein vaikeampaa kuin sen ratkaiseminen. (Niiniluoto 1980, 27.)
Tutkimuskysymykset ohjaavat aineiston keruuta ja analyysin tekemistä, tulosten käsittelyä, johtopäätösten muotoilua ja tutkimusraportin kirjoittamista. Tästä syystä tutkimuskysymyksen tai -kysymysten tarkka määrittely on erityisen tärkeää. On mahdollista, että kysymys muuttuu ja tarkentuu tutkimuksen edetessä. Tästä huolimatta kysymys, vaikkakin alustava on tutkimusprosessin arvokkain resurssi. Yleensä sen puute on tutkimuksen etenemisen suurin hidaste. (Eriksson & Koistinen 2005, 20.)
Tutkimuksen näkökulmana on osaaminen ja käsiteltyyn aiheeseen perehtyminen syvällisesti. Tämä on onnistumisen kannalta ongelman asettamisen tärkeimmistä osatekijöistä. Tutkimuskysymykset olisi voitu rajata käsittelemään vain yhtä osa- aluetta, mutta työn teema on hyvin laaja ja kattaa monia erilaisia osa-alueita, joten kysymysten asettelu oli työn kannalta välttämätöntä asettaa tähän muotoonsa. Useimmiten korostetaan tutkimuskysymysten asettamista tarkkaan ennen kuin aloitetaan aineiston kerääminen. Tämä looginen järjestys saattaa kuitenkin järkkyä työn edetessä. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2014, 125.) Tutkimuskysymykset muuttuivat tässä opinnäytetyössä tutkimuksen edetessä.
Ongelmaa ja kysymysten asettelua tarkasteltiin uudelleen ja tulosten valossa konkreettisessa muodossa. Lopputuloksena kysymykset aseteltiin vastaamaan hyvinkin käytännönläheisiin ja ajankohtaisiin ongelmiin. Tutkimuksen tulosten perusteella haluttiin nostaa esille myös henkilöstön johtamisen merkitys muutostilanteessa.
1. Mitä toimenpiteitä organisaatiossa tarvitaan, että uusi järjestelmä saadaan myytyä henkilöstölle?
4.2 Tapaustutkimus
Tapaustutkimus on tutkimusstrategia, jossa tutkitaan syvällisesti yhtä tai muutamaa kokonaisuutta (Koppa 2019). Tapaus voi olla melkein mikä vain, esimerkiksi ryhmä, koulu, yksilö, yksikkö tai organisaatio. Tapauksesta yritetään koota monella tavalla ja monipuolisesti tietoa. Tutkittavaa kokonaisuutta yritetään ymmärtää mahdollisimman syvällisesti. (Syrjälä 1994, 11, Metsämuurosen 2008, 16–17 mukaan.)
Tapaustutkimuksissa käytetään monia erilaisia aineistolähteitä ja aineiston keruumenetelmiä ja yhdistellään niiden tuloksia. Useiden lähteiden käyttö onkin yksi tapaustutkimuksen periaatteesta. Näin voidaan paremmin selvittää ristiriitaiset ja jopa vastakkaiset väitteet. Kaksi muuta tapaustutkimuksen periaatetta ovat tutkimuksen tietokanta sekä perusteluketjujen ylläpito tutkimuksen luotettavuuden lisäämiseksi. (Järvinen & Järvinen 1995, 56.)
Tapaustutkimuksessa pyritään vastaamaan johonkin käytännössä havaittuun ongelmaan tai kehittämään jo olemassa olevaa käytäntöä paremmaksi.
Tutkimuksen voi tehdä yksittäinen henkilö, mutta yleensä mukana on koko työyhteisö. Organisaation muutosprosessissa mukaan tarvitaan kaikki toimijat ja heidän sitoutuminensa projektiin. (Metsämuuronen 2008, 29.)
Tarpeiden ja vaatimusten kartoittaminen on tulevan järjestelmän sidosryhmien kanssa tehtävää iteratiivista työtä. Tapaustutkimusta käytetäänkin tyypillisesti kehittämisprojekteissa muun muassa esitutkimuksen menetelmänä. (Eriksson &
Koistinen 2005, 3.)
Vaikka tapaustutkimus luokitellaan laadulliseksi tutkimukseksi, voidaan tapaustutkimuksen menetelminä käyttää myös määrällisiä menetelmiä kuten kyselyjä. Yleisempiä aineiston keruumenetelmiä ovat esimerkiksi avoimet sekä strukturoidut haastattelut, kyselyt, havainnointi, erilaiset työpajat sekä olemassa olevan dokumentaation, kuten muistioiden tai pöytä- ja päiväkirjojen tutkiminen.
Aineisto voi olla suunnitellusti tutkimustarkoituksessa kerättyä aineistoa, toisaalta
se voi olla myös epävirallisesti kerättyä tietoa vaikkapa kahvipöytäkeskusteluista.
(Eriksson & Koistinen 2005, 27–28.)
4.3 Haastattelu
Haastattelu on usein käytetty tiedonkeruumenetelmä. Sitä käytetään sekä tutkimus- että kehittämistyössä. Haastattelua käytetään silloin, kun halutaan yksilön korostuvan tutkimustilanteessa subjektina. Haastattelulla voidaan selventää tai syventää tutkittavaa asiaa. Lisäksi sitä voidaan käyttää, kun selvitellään haastavia sekä salassa pidettäviä asioita. (Ojasalo, Ritasalo &
Moilanen 2014, 106.)
Haastatteluja voidaan toteuttaa monin tavoin: yksilöhaastatteluna, parihaastatteluna tai ryhmähaastatteluna. Tutkimus- tai kehittämistyössä voidaan käyttää joko yhtä tai useampaa tapaa yhdessä tai erikseen. (Hirsjärvi ym. 2014, 210.)
Haastattelun etuna voidaan pitää muihin tiedonkeruumenetelmiin verrattuna, sitä että, aineiston keruuta voidaan säädellä joustavasti tilanteen edellyttämällä tavalla. Aiheiden järjestystä on mahdollista säädellä sekä on enemmän mahdollisuuksia tulkita vastauksia kuin esimerkiksi postikyselyssä. Haastattelun etuna on, että haastatteluun valitut henkilöt saadaan helpommin mukaan tutkimukseen. Haastatellut on mahdollista tavoittaa myöhemminkin, jos tulee tarvetta täydentää aineistoa tai jos on tarvetta tehdä seurantatutkimusta.
(Hirsjärvi ym. 2014, 205-206.)
4.4 Kysely
Kyselytutkimuksen etuna pidetään sitä, että sen avulla voidaan kerätä laajaa tutkimusaineistoa. Tutkimukseen voidaan saada kattava joukko henkilöitä ja voidaan kysyä monia asioita. Kyselymenetelmällä säästetään tutkijan aikaa ja vaivaa, näin ollen se on yksi tehokkaimmista tutkimustyypeistä. Lomakkeen ollessa huolellisesti suunniteltu, aineiston analysointi on nopeaa, aikataulu ja kustannukset voidaan arvioida tarkasti. Kyselytutkimukseen liittyy myös jonkin verran heikkouksia. Yleensä aineistoa pidetään pinnallisena ja tutkimuksia
selvää, että ovatko vastausvaihtoehdot olleet vastaajien mielestä onnistuneita.
Väärinymmärryksiä ei voida kontrolloida. Tutkijan on vaikeaa tietää ovatko vastaajat täysin selvillä aihealueesta, jota kysely edustaa. Hyvän lomakkeen laatiminen vie tutkijalta aikaa ja vaatii monenlaista tietoa ja taitoa.
Vastaamattomuus voi nousta suureksi ongelmaksi jossakin tapauksessa.
(Hirsjärvi ym. 2014, 195.)
Laadullisen tutkimuksen tyypillisiä piirteitä ovat kokonaisvaltainen tiedonhankinta todellisissa tilanteissa ja se, että tiedonkeruun lähde on ihminen, joka määrittää vastauksillaan sen, mikä aineistossa on tärkeää. Laadullisessa tutkimuksessa korostuu kirjoittamisen merkittävämpi asema kuin teoriapohjaisessa tutkimuksessa. Kirjoittaja ei tuota tekstiä lukijalle ainoastaan jälkiselostukseksi, vaan tutkija pyrkii jatkuvasti analysoimaan ja kirkastamaan aineistoaan yleisemmiksi merkityksiksi sekä selitysmalleja ja teoreettisia näkemyksiä kehitellen. Tutkija pyrkii löytämään odottamattomia seikkoja tutkimuksen edetessä. Laadullinen tutkimus suosii menetelmiä, joissa tarkoituksenmukaisesti valitun kohdejoukon ”ääni” tulee kuulluksi. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2014, 160, 260.)
4.5 Kehittämisen työpaja
Työpajojen tarkoitus on kehittää organisaation toimintaa yhteisöllisesti ja jokaista osallistujaa aktivoiden. Se on innovoinnin työväline, joiden avulla saadaan ajatuksia ja ratkaisuja mahdollisimman monesta näkökulmasta. Toteutuksen jälkeen kehittämisehdotukset ja ideat viedään johdon tietoisuuteen ja sieltä käytäntöön. (Proinno 2021.)
Laadullisen aineiston käsittely jatkuu aineiston hankinnan jälkeen usein kahdestakin eri näkökulmasta. Tarkoituksena on analysoida aineistoa lukemalla ja tutkimalla esiin tulleita teorioita ja näin tulkita ja ymmärtää kohteena olevaa ilmiötä. Aineiston analyysin laatu onkin kiinni tutkijan kyvystä ymmärtää ja tulkita tutkimaansa ilmiötä. Tutkijan on hyvä saattaa lukijansa tutkimuksen ympäristöön
ja sen aiheeseen hienovaraisesti ja selkeästi kuvatuin tiedoin. Tämä lisää lukijan ymmärrystä tutkimuksen kokonaisuudesta ja auttaa häntä arvioimaan tutkimuksen prosessin ja päätelmien reliaabeliutta ja validiutta. (Puusa & Juuti 2020, 143.)
Aineiston analyysi kytkeytyy laadullisessa tutkimuksessa kiinteästi aineiston hankintaan. Laadullisessa tutkimuksessa tutkija on tutkimusinstrumentti, joten hänen läsnäolonsa aloittaa samaan aikaan aineiston analysoinnin. Tutkijan ensiymmärrys vaikuttaa merkittävästi aineiston hankintaan ja tätä kautta myös analyysiin. Tutkijan on pyrittävä tunnistamaan ensiymmärrys käsiteltävästä aiheesta. Ensiymmärryksellä tarkoitetaan tutkijan omaa tietoa ja uskomusten luonnetta ja sisältöä. (Puusa & Juuti 2020, 143.)
5.1 Aineiston keruu
Tässä opinnäytetyön tutkimusstrategiana on tapaustutkimus.
Tapaustutkimuksen voidaan ajatella olevan perusluonteeltaan uusia asioita löytävä lähestymistapa (exploratory case studies). Tämän mukaisesti tutkimuksessa on tarkoitus tuoda esille uusia teoreettisia ideoita, propositioita tai hypoteeseja syistä, jotka tuottavat tiettyjä käytäntöjä. (Eriksson & Koistinen 2005,13.)
Tutkimukseen otettiin mukaan tarkasti valikoituja henkilöitä, näitä olivat muun muassa vararehtori, liiketoimintayksikön johtaja, taloushallinnon henkilökuntaa, jotka hoitavat organisaation laskutusta sekä integraatioista vastaavaa henkilöä.
Näin ollen pyrittiin saamaan rehellistä ja ajankohtaista tietoa järjestelmien tilasta ja kehitystarpeesta. Tutkimuksen empiirinen osuus toteutettiin haastattelemalla, laadullisella kyselyllä sekä työpaja työskentelyllä. Kyselyyn osallistujilla ja halukkailla oli mahdollisuus osallistua kehittämisen työpajaan. Tulevan järjestelmän käyttäjät tulee olla mukana tutkimuksessa sekä kehittämistyössä.
Kysely lähetettiin 12 henkilölle ja näistä seitsemän vastasi kyselyyn. Heti alkuun oli tiedossa, että osallistujia ei tulisi olemaan paljon. Tämän johdosta oli tärkeää, että kyselyn tuloksia syvennettiin työpajatyöskentelyn avulla.
Kuvassa 5 todennetaan tutkimuksen aikataulu, vaiheet, menetelmät ja tavoitteet.
Tutkimus on edennyt aikataulussa ja halutut tavoitteet on saavutettu. Haastattelu oli ensimmäinen askel tutkimuksen etenemisessä. Haastattelut saatiin järjestymään sujuvasti ja hoituivat ongelmitta. Osanottajilta saatiin tutkimuksen kannalta tärkeää tietoa.
Kuva 5. Tutkimuksen eteneminen
5.2 Haastattelu
Tutkimukseen haastatellut henkilöt valikoituivat sen mukaan, mikä heidän asemansa ja osaamisensa organisaatiossa on. Tavoitteena tällä haastattelulla on saada rehellistä ja ajantasaista tietoa järjestelmän ja laskutuksen nykytilasta TAMKissa. Mukana haastattelussa olivat vararehtori, liiketoimintayksikön entinen johtaja, TREEn- jatkuvan oppisen yksikön johtaja, taloushallinnossa työskentelevä henkilö, joka vastaa laskutuksista organisaatioissa ja IT-arkkitehti.
Heitä haastateltiin sähköpostin ja Teams-palaverin välityksellä. Haastattelut toteutettiin lokakuussa 2020.Haastatelluilta kysyttiin seuraavanlaisia asioita.
1. Onko TAMKissa mielestäsi toimiva asiakashallintajärjestelmä?
2. Taipuuko järjestelmä nykypäivän tarpeisiin? Mitä kehitettävää näkisitte nykyisessä järjestelmässä olevan?
3. Onko ajatuksena lähteä kehittämään vanhaa järjestelmää vai onko mietinnässä jotain muuta vaihtoehtoa?
4. Käytetäänkö järjestelmiä tehokkaasti ja siihen tarkoitukseen mihin sitä oletetaan käytettävän?
5. Tuleeko TAMKiin tulevaisuudessa laajempia järjestelmäintegraatioita?
7. Miten järjestelmiä voitaisiin integroida opetukseen?
8. Kuinka integraatio on mahdollista toteuttaa ja kuinka sen toimeenpanossa lähdetään liikkeelle?
9. Milloin uusi järjestelmä on suunniteltu otettavan käyttöön?
10. Pystyykö järjestelmään integroimaan Catering Studion kassajärjestelmään?
11. Tuleeko henkilökunnalle jotain koulutusta?
5.3 Kysely
Tutkimuksessa käytettiin tarkemmin informoitua kyselyä ja muodoltaan kysymykset ovat avoimia. Näin kysymysten asettelu on sen kaltainen, ettei niillä voida johdatella vastaajaa tiettyyn suuntaan. Kyselyyn osallistujat valikoituivat sen mukaan, mikä heidän toimenkuvansa yrityksessä on. Nämä henkilöt työskentelevät TAMKin tutkimuslaboratoriossa ja laskureskontrassa. Kyselyyn osallistuvilta henkilöiltä toivottiin saatavan rehellistä tietoa tämänhetkisestä asiakashallintajärjestelmästä ja laskutuksesta sekä esiintyvistä mahdollisista ongelmista. Kysely toteutettiin maalis-huhtikuussa 2021 Microsoftin Forms sovelluksella. Linkki kyselyyn lähetettiin sähköpostin välityksellä.
5.4 Kehittämisen työpaja
Työpajan tarkoituksena oli saada konkreettisia ideoita kehittämisehdotuksen laatimiseen sekä tarkentaa ja syventää kyselyssä esiin tulleita mahdollisia epäselviä asioita. Kyselyyn osallistujilla oli mahdollisuus halutessaan osallistua kehittämisen työpajaan. Työpaja järjestettiin toukokuussa 2021 Microsoftin Teams-sovellusta apuna käyttäen. Kaikki osallistujat pitivät kamerat päällä ja tilaisuus oli vuorovaikutteinen. Tilaisuuteen osallistui yhteensä kolme henkilöä.
Työpajan alkuun osallistujat esiteltiin toisilleen, sillä he eivät tunteneet entuudestaan toisiaan. Tämän jälkeen esiteltiin tutkimuksen tuloksia yleisellä tasolla. Kyselyn tuloksien perusteella nostettiin keskusteluun muutamia
kehitysehdotuksia innostamaan osallistujia keskusteluun. Vuorovaikutteista keskustelua syntyi ja se oli avointa sekä toimintaa kehittävää. Sisältö käsitteli pääsääntöisesti olemassa olevia ongelmia sekä järjestelmäkehityksen tarpeita.
5.5 Analyysi
Aineiston analysointi aloitettiin kokoamalla haastattelujen aineistot yhteen dokumenttiin, jonka jälkeen se kirjoitettiin puhtaaksi selkeämpään muotoonsa.
Tuloksia analysoitiin lukemalla tekstiä useaan kertaan, kunnes sen sisältö oli täysin ymmärretty. Tämän jälkeen tekstiä analysoitiin teemoittamalla. Tämä tarkoittaa, että suorilla lainauksilla esitetään haastateltavien tekstejä. Suorat lainaukset auttavat lukijaa ymmärtämään, miksi on päädytty juuri tähän lopputulokseen. On muistettava huolehtia, että henkilöä ei pysty tunnistamaan vastauksesta. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013,198.) Dokumenttiin merkittiin keskeisimmät ja useimmin esille nousseet asiat. Muutama kohta vaati tarkennusta ja tämän vuoksi jouduttiin kysymään tarkentavia kysymyksiä.
Kysymykset lähetettiin sähköpostin välityksellä niille henkilöille, joiden tiedettiin tietävän asiasta lisää. Kysymyksiin saatiin selventävät vastaukset nopeasti ja näin työ eteni tutkimuksen osalta aikataulussa.
Kyselyn aineisto kerättiin yhteen dokumenttiin ja lisäksi apuna käytettiin Microsoft Forms- sovelluksen omaa analysointia. Tästä dokumentista laadittiin PowerPoint – esitys työpajaa varten. Kyselyn strukturoitujen kysymysten vastaukset avattiin Excel- taulukkoon, jonka avulla niistä pystyttiin tekemään diagrammeja kuvat 6- 9. Strukturoimattomien kysymysten vastaukset kirjoitettiin yhteen dokumenttiin ja kirjoitettiin ymmärrettävään muotoonsa. Kehittämisen työpajassa käyty keskustelu tallennettiin osanottajien luvalla. Tallenne litteroitiin tekstimuotoon ja kirjoitettiin puhtaaksi. Näiden dokumenttien pohjalta pystyttiin tekemään tässä työssä esitetyt kehittämisehdotukset.
Metsämuuronen toteaa, että hyvän laadullisen tutkimuksen ominaisuudet täyttyvät, kun tutkija ei ole pakottanut hiljaista tietoa mihinkään ennalta laatimaansa muottiin esimerkiksi liian ohjaavilla kysymyksillä (Metsämuuronen 2008).
asiakohtaisiin ja ajallisiin osiin, tehtävien riittävä resurssointi ja suunnitelmien toimeenpano. Kaiken edelle menee kuitenkin laaja-alainen viestintä ja tiedottaminen. Tässä korostuu johdon ja esihenkilöiden merkitys. (Oksanen 2010, 6.)
6 TULOKSET
6.1 Haastattelu
Haastattelujen perusteella saatiin selkeä kuva siitä, kuinka uuden järjestelmän myötä tulisi toimia, mitä asioita olisi huomioitava järjestelmiin liittyvissä asioissa.
Vastausten mukaan nykyisiä käytössä olevia järjestelmiä ei käytetä riittävä tehokkaasti, jotta niiden datasta saataisiin ajankohtaista ja tarkkaa tietoa asiakkuuksista sekä raportoinneista laskutukseen liittyen.
Vararehtori toteaa haastattelussa, että Catering Studion ei tulisi yksinään lähteä kehittämään omaa järjestelmäänsä vaan, tässä opinnäytetyössä olisi hyvä kartoittaa tarpeita koko korkeakouluyhteisön yhteisen asiakashallintajärjestelmän luomisen näkökulmasta. Catering Studio tulisi olemaan yksi osa koko organisaation järjestelmää. Hän kertoi haastattelussa, että TAMK on tulevaisuudessa siirtymässä Oiva-järjestelmästä Microsoft Dynamics CRM- järjestelmään. Näin ollen olisi tärkeää tiedostaa vanhan järjestelmän käytössä esiintyvät mahdolliset ongelmat, tarpeet ja toiveet ennen uuden järjestelmän käyttöönottoa.
Yksi haastatelluista toivoi, että simulaatio-oppiminen olisi tulevaisuudessa osa opetusta ja simulaatiota lähdettäisiin kehittämään TAMKissa. Simulaatio voisi olla tulevaisuutta myös liiketoimintayksikön koulutuksessa. Sitä voitaisiin hyödyntää niin myynnin ammattilaisten kuin restonomien koulutuksessa. Simulaation kehitystyö rajattiin tämän työn ulkopuolelle, sillä simulaation kehittäminen on itsessään laaja kokonaisuus ja vaatisi mukaan siihen perehtyneitä henkilöitä.
Simulaatiolla voisi olla tärkeä merkitys opetuksen ja koulutuksen näkökulmasta.
On tärkeää, että opiskelijat pääsevät tutustumaan ja harjoittelemaan erilaisten järjestelmien käyttöä turvallisessa ympäristössä ja ilman riskiä. Ammattitaito ja kokemus karttuu huomattavasti paremmin käytännön kokemuksen ja tekemisen kautta. TAMK on vetovoimainen ammattikorkeakoulu ja sen tulisi vastata kysyntään olemalla edelläkävijä järjestelmäkehityksessä.
6.2 Kysely
Kysely lähetettiin kaikkiaan 12 henkilölle ja vastuksia saatiin seitsemältä henkilöltä. Vastausprosentti tutkimuksessa oli 58,33 prosenttia.
Kysely koostuu 18 kysymyksestä ja käsittelevät asiakashallintaa ja laskutusta Mukana on strukturoituja ja avoimia kysymyksiä. Kyselylomake liite1.
6.2.1 Käytättekö tällä hetkellä työssänne asiakashallintajärjestelmää ja millaista järjestelmää käytätte?
Kaikki seitsemän vastaajaa totesivat käyttävänsä organisaation käytössä olevaa asiakashallintajärjestelmää. Toinen kysymys oli avoin kysymys, joka esitettiin ensimmäisen kysymyksen jatkoksi, jos vastaaja totesi käyttävänsä jotain asiakashallintajärjestelmää. Kaikki seitsemän vastaajaa kertoivat käyttävänsä Oiva nimistä järjestelmää.
Vastaajista kolme henkilöä totesi, että Oiva ei ole varsinaisesti CRM-järjestelmä.
Tämä kysymys ei ollut tutkimuksen kannalta kovinkaan merkityksellinen, sillä TAMKin järjestelmä on Oiva ja muuta järjestelmää ei tällä hetkellä ole käytössä.
6.2.2 Kuinka monta kertaa viikossa käytätte asiakkuudenhallintajärjestelmää?
Kysymyksellä haluttiin selvittää, kuinka tuttua järjestelmän käyttö on vastaajille.
Kuva 6 osoittaa, että kolme vastaajista käyttävät järjestelmää 4-7 kertaa viikossa, kun taas kaksi vastaajaa käyttävät järjestelmää vain 0-2 kertaa viikossa. Yksi vastaajista kertoi käyttävänsä järjestelmää 2-3 kertaa viikossa ja yksi kertoi käyttävänsä yli 7 kertaa viikossa. Järjestelmän käyttö on jokaiselle vastaajalle tuttua, mutta tarve käyttää järjestelmää on valtaosalle vastaajista vähäistä.
Jatkokysymyksenä 0-2 kertaa viikossa käyttäneille oli avoin kysymys, että miksi he käyttävät järjestelmää vähäisesti. Yksi vastaajista ilmoitti avoimessa kysymyksessä, että järjestelmän vähäisen käytön syy on, että kyseinen järjestelmä ei pysty tällä hetkellä tarjoamaan, mitään sellaisia työkaluja, joita tarvittaisiin päivittäisessä työssä. Järjestelmää käytetään lähinnä siitä syystä, että
organisaatiossa on ohjeistettu näin tekemään. Vastauksien perusteella voidaan todeta, että järjestelmässä esiintyvät mahdolliset ongelmat pystytään tunnistamaan hyvin, sillä jokaisella vastaajalla on tietämystä järjestelmän toiminnasta.
Kuva 6. Käyttökertojen määrä viikkotasolla (n=7)
6.2.3 Miten hyödynnätte järjestelmää omassa työssänne?
Tällä avoimella kysymyksellä haluttiin selvittää, mihin järjestelmää todellisuudessa käytetään. Vastaajista kolme kertoo käyttävänsä järjestelmää tarjousprosessien kirjaamiseen, myynnin- ja laskutuksen kirjauksiin sekä asiakastöiden seurantaan. Yksi osallistujista kertoo käyttävänsä järjestelmää muistin tukena ja helpottamaan tarjousten hyväksymisessä. Yhden vastaajan mielestä järjestelmän käyttö on vähäistä. Hän tarkastaa sieltä omien asiakkaidensa laskutuksen tilannetta sekä katsoo vanhoja tarjouksia.
6.2.4 Mikä järjestelmässä toimii hyvin?
Poikkeuksellisesti tähän kysymykseen vastasi viisi vastaajaa seitsemästä.
Kaikkien vastaajien mielestä järjestelmä on helppo ja selkeä käyttää.
Tarjousprosessien kirjaaminen on sinne helppoa. Järjestelmä toimii hyvin siihen tarkoitukseen mihin sitä tällä hetkellä käytetään. Yksi vastaajista kertoi
6.2.5 Minkälaisia ongelmia järjestelmässä esiintyy?
Kysymyksellä haluttiin kartoittaa järjestelmässä esiintyviä mahdollisia ongelmia.
Jos ongelmia todettiin olevan, pyydettiin vastaamaan jatkokysymykseen; Millaisia ongelmia on esiintynyt? Vastaajat olivat hyvin yksimielisiä siitä, että suurimpia ongelmia ovat järjestelmän hitaus ja kirjausten muokkaamisen hankaluus.
Järjestelmän käyttö koetaan kokonaisuudessaan kömpelöksi nykypäivän tarpeisiin. Järjestelmästä on vaikeaa löytää tarvittavia tietoja. Myynnin seuraaminen ei onnistu järjestelmän kautta. Yksi vastaajista toivoi myynnin seuraamisen mahdollisuutta asiakasnumeron perusteella. Laskutuksen osalta virhemarginaalin mahdollisuus suuri, sillä järjestelmään viedään manuaalisesti paljon tietoa.
6.2.6 Onko järjestelmässä mielestänne kehitettävää?
Kysymys käsitteli järjestelmän kehitystarpeita, joita nimenomaan haluttiin tutkimuksessa kartoittaa. Kuten kuvasta 7 voidaan todeta, niin kaikki seitsemän vastaajaa olivat sitä mieltä, että järjestelmässä on kehitettävää. Kuusi vastaajista ovat ehdottomia vastauksissaan, kun puolestaan yksi on sen kannalla, että vain jotain pientä kehitettävää.
Kuva 7. Järjestelmän kehittämisen tarve (n=7)
6.2.7 Onko teillä laskutettavaa toimintaa ja kuinka paljon on laskutettavaa?
Laskutuksen osalta kysymysten asettelu oli asiakashallintaan liittyvien kysymysten kaltainen ja rakenne kyselyssä eteni saman mallin mukaisesti. Kaikki seitsemän vastaajaa ilmoittivat, että heillä on laskutettavaa toimintaa. Vastaajista kolme arvoivat laskutusta olevan 1-3 kertaa kuukaudessa. Kaksi vastaajista kertoi laskutusta olevan yhden kerran viikossa ja kaksi vastaajista kertoi laskutusta olevan useasti viikossa. Vastausten perusteella voidaan todeta, että järjestelmän ongelmat eivät näyttäydy niin suuressa roolissa niille, joiden laskutuksen määrä on vähäinen. Silloin, kun laskutettavaa on huomattavasti enemmän, käytetty aika kertaantuu ja työhön menevä aika lisääntyy huomattavasti. Tässä tapauksessa laskutusprosessin toimimattomuus tai sen puuttuminen kokonaan aiheuttaa ongelmia työskentelyssä.
Kuva 8. Kuinka paljon on laskutusta(n=7)
6.2.8 Millainen laskutusprosessi teillä on käytössänne?
Tässä kysymyksessä haluttiin selvittää, että millaisia käytänteitä laskutuksen tekemiseen löytyy. Vastausten perusteella voidaan todeta, että laboratorioilla on erilaisia tapoja tehdä laskutusta, vaikka jokaisella on sama järjestelmä käytössään. Laskutusprosessit poikkesivat jonkin verran toisistaan. Neljä
