Asiakaskokemus käsitteenä voidaan sanoa olevan tämän vuosikymmenen trendisanoja. Markkinoilla on tiedostettu jo pitkään, että pelkkä tunnettu ja laadukas brändi ei takaa yritykselle menestystä. Nykyinen teknologia mahdollistaa yrityksille johtaa ja kehittää asiakkuuksiaan aikaisempaa paremmin, mittaamalla asiakastyytyväisyyttä, tunnistamalla asiakkaan tarpeita, antamalla yksilöidympää palvelua ja kehittämällä toimintaansa näiden tietojen pohjalta.
(Trustmary n.d.)
Asiakaskokemus on vuorovaikutusta asiakkaan ja yrityksen välillä, jopa jo ennen kuin asiakkuus on syntynyt. (Trustmary n.d.). Asiakaskokemus syntyy aina asiakkaan näkökulmasta, subjektiivisena ja kokonaisvaltaisena kokemuksena.
Tämä laajentaa näkökulmaa yritysten ja organisaatioiden tarjoamaista tuotteista ja palveluista laajempaan, niin sanotun asiakaspolun aikana rakentuvaan moniulotteeseen kokemukseen. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 21.)
Asiakaskokemuksia on erilaisia ja määritelmä soveltuu monenlaisiin tilanteisiin ja tapahtumiin, joihin elämässämme törmäämme. Kyseessä voi olla ostotapahtuma, politiikka, kuntalaisen ja kunnan välinen vuorovaikutus tai vaikkapa paikallisen jääkiekkoseuran fani. Asiakaskokemus on hyvä linssi tarkasteltaessa esimerkiksi, miten äänestäjän, kuntalaisen tai fanin kokemus rakentuu ja millaisia johtamisen käsitteitä ja työkaluja voidaan hyödyntää kehittämisessä. (Saarinen &
Puustinen 2020, 30.) Asiakaskokemu on monien asioiden summa. Se rakentuu
monien erilaisten kohtaamisten ympärille. Niissä syntyvien mielikuvien ja tunteiden yhteistuloksena. Asiakaskokemuksen voidaan sanoa olevan monien asioiden summa. Se rakentuu monien erilaisten kohtaamisten ja niissä syntyvien mielikuvien ja tunteiden yhteistuloksena. Tilanteissa, joissa asiakas kohtaa yrityksen eri toimintoja tapahtuu asiakaskohtaamista. (Löytänä & Kortesuo 2011, 113.)
Organisaation tulisi ymmärtää, miksi asiakaskokemus on sen toiminnan kannalta merkityksellinen lähtökohta. Suotuisaa olisi pyrkiä luomaan asiakaslähtöinen kulttuuri koko organisaation sisälle. Johtamiselle tulisi luoda strateginen suunnitelma asiakaskokemusta ja asiakkaan näkökulma huomioiden. Tämä ei ole kuitenkaan ylhäältä alaspäin toteutettava projekti, vaan organisaatioin tulisi oivalluttaa henkilöstönsä ymmärtämään itse asiakaskokemuksen rooli yrityksen menetyksessä. (Saarijärvi & Puustinen 2020.) Asiakaskokemuksen oikeanlainen ja tehokas johtaminen tuottaa organisaatioille todellista liiketoiminnan arvoa.
(Loftis 2015).
Catering Studiolla toimii useita palveluliiketoiminnan opettajia, opiskelijoita sekä muuta henkilökuntaa. Puutteellisen asiakashallintajärjestelmän vuoksi siellä on vaikeaa mitata ja tutkia asiakaskokemuksia ja ylläpitää asiakasrekisteriä. Tämän ongelman vuoksi, olisi hyvin tärkeää, että asiakkuudenhallintajärjestelmä olisi kunnossa. Prosessit tulee olla selkeästi kirjoitettuna ja jokaisen toimijan saatavilla.
Asiakashallintajärjestelmä eli Customer Relationship Management ja lyhenne CRM vakiintuivat puhekieleen vasta 1900-luvun lopussa. Suomen kielessä tämä on uusi termi, että sille ei ole yhtä ainoaa käännöstä. CRMstä puhuttaessa käytetään esimerkiksi nimityksiä asiakashallinta, asiakassuhteen johtaminen ja asiakkuuksien johtaminen. (Oksanen 2010, 21.)
Asiakashallinnalla voidaan tarkoittaa yrityksen toimintasuunnitelmaa, jonka tarkoituksena on parantaa asiakassuhteita. Onnistunut asiakashallinta auttaa yrityksiä ymmärtämään asiakkaiden arvon yritykselle. Hyötynä tästä on uusien kauppojen syntyminen, lisämyyntimahdollisuudet, asiakaspalvelun kehitys sekä asiakastyytyväisyyden parantaminen ja asiakkaiden sitouttaminen yritykseen.
(Sahlsten 2012.) Asiakashallintaa käytetään luomisprosessin määrittelemiseen ja suhteiden ylläpitämiseen yrityskuluttajien kanssa. CRM on saumaton koordinoija myynnin, asiakaspalvelun, markkinoinnin, kenttätuen ja muiden asiakasta koskettavien toimintojen välillä. Toimivan järjestelmän ansiosta yritykset tuntevat asiakkaansa, ymmärtävät heidän ainutlaatuiset tarpeensa ja pystyvät räätälöimään palvelunsa tai tuotetarjontansa heidän tarpeisiinsa kestävällä ja kilpailukykyisellä tavalla. (Proceccia Economics and Finance 2015.) CRM-termiä käytetään monessa eri yhteydessä ja kuten alla olevasta määritelmästä huomataan, se on moniulotteinen termi. Se liittyy kuitenkin aina asiakassuhteisiin ja käsittelee niitä yritysten näkökulmasta. Buttle (2009) määrittelee CRM:n tarkoittavan ainakin seuraavia asioita:
Käsite toimintatavoille ja tietojärjestelmille, joilla organisaatio järjestelmällisesti hallitsee asiakkuuksiaan.
Prosessi, jolla hallitaan kaikkia asiakaskohtaamisia (esim. markkinointi, myynti, asiakaspalvelu).
Lähestymistapa asiakkaiden tunnistamiseen, hankkimiseen ja niistä kiinni pitämiseen.
Liiketoiminnan tietojärjestelmä, jonka avulla suunnitellaan, aikataulutetaan ja johdetaan markkinointi-, myynti- ja asiakaspalvelutoimintaa.
Liiketoimintastrategia, jolla maksimoidaan asiakkaiden kannattavuus, tuotot ja tyytyväisyys. (Oksanen 2010, 22.)
Kotler ja Keller näkevät asiakashallinnan prosessina, jossa huolellisesti johdettu informaatio asiakkaista ja heidän arvostamistaan asioista käytetään hyödyksi, näin saavutetaan asiakkaiden maksimaalinen uskollisuus yritystä kohtaan.
Asiakashallinta mahdollistaa myös erinomaisen asiakaspalvelun perustuen yksilölliseen tietoon, joka yrityksellä asiakkaistaan on. Näitä tietoja voidaan käyttää hyväksi esimerkiksi tarjouksissa, palveluissa, mediassa ja viestinnässä.
Asiakkuudenhallinta on tärkeä tekijä yritykselle, koska suurin osa yrityksen voitoista tulee suoraan asiakkailta. (Kotler & Keller 2006, 152.)
Asiakashallintaa voidaan kuvata myös jatkuvana oppimisprosessina eikä niinkään yksittäisenä markkinoinnin tavoitetilan projektina. Asiakkaiden kanssa tulisi pyrkiä kaksisuuntaiseen dialogiin, jossa myös asiakkailla olisi mahdollisuus kertoa omista toiveistaan ja tarpeistaan. Vastaamalla paremmin näihin toiveisiin ja tarpeisiin saavutetaan lopulta parempi asiakaskannattavuus, minkä voidaan olettaa johtavan myöhemmin suurempiin asiakkuuksien kokonaisarvoihin sekä kasvavaan liikevaihtoon koko organisaation osalta. (Mäntyneva 2001, 13.) Asiakkuuksien johtaminen on oma tutkimussuuntauksensa. Se alkoi yleistymään 1990-luvun ja 2000-luvun alkuvuosina voimakkaasti. Tähän yhtenä vaikuttavana tekijänä asiakasmarkkinoinnin kehittyminen. Asiakassuhteiden systemaattista kehittämistä ja johtamista alettiin pitämään merkittävänä osa tekijänä yrityksen menestyksessä, siitä tulikin markkinointiajattelun valtavirtaa. CRM-järjestelmät kehitettiin analysoimaan ja kehittämään asiakassuhteista saatua dataa.
Järjestelmän ansioista opittiin ymmärtämään asiakkaiden tarpeita ja toiveita paremmin ja yksilöllisemmin.
Asiakkuuksien johtaminen eli asiakkaiden luokitteluun ja profilointiin perustuva asiakassuhteiden kehittäminen toimii hyvänä lähtökohtana, silloin kun halutaan tunnistaa, millaisien asiakasryhmien ehdoilla asiakaskokemusta kehitetään.
sitoutuneet ja motivoituneet työntekijät mukaan prosessiin. Usein ajatellaan sen olevan kulttuurillinen projekti toisin kuin sen pitäisi olla teknologinen. CRM-järjestelmän voidaan sanoa olevan yhtä hyvä kuin sinne dokumentoidun informaation. Nämä dokumentit edellyttävät sitä, että myyntipäälliköt, asiantuntijat, tuotepäälliköt, toimialajohtajat ja toimitusjohtaja ovat sitoutuneet järjestelmän käyttöön. Tämä on helpommin sanottu kuin tehty. Yritysten tulisi esittää kysymys; miksi on kuvattava koko organisaatiolle, analyyttisesti ja realistisesti, miksi CRM-järjestelmä on otettava juuri meillä käyttöömme, mitä tulevalla järjestelmällä tavoitellaan ja miksi kaikkien tulisi sitoutua sen käyttämiseen. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 128-129.)
Tällä hetkellä Tampereen ammattikoulussa on käytössä asiakkuuksienhallintajärjestelmänä Oiva EIM- toiminnanohjausjärjestelmä, jonka omistaa suomalainen perheyritys Gemilo (Gemilo 2020). Oiva ei ole virallisesti CRM-järjestelmä. Oiva-järjestelmä on kevyempi versio CRMsta. Järjestelmä räätälöidään yksilöllisesti jokaisen asiakkaan tarpeiden ja toiveiden mukaan.
TAMKin tarpeisiin on rakennettu erilaisia toimintoja. Kuvassa 1. on Oiva-järjestelmän etusivu. Järjestelmästä löytyy paljon muutakin tietoa kuin, asiakasrekisteri. Järjestelmästä löytyy muun muassa opinnäytetyösopimukset, hankeideat, kontaktit, TKI-toimintaan liittyvä data sekä myynnin lukuja.
Kuva 1. Etusivu Oiva-järjestelmästä
2.5 Laskutus
Laskutus on yrityksen tärkeimmistä toiminnoista liiketoiminnan ja tuloksen tekemisen kannalta. Isoissa yrityksissä tämä hoidetaan yrityksen omilla talous- ja hallinto-osastoilla. Laskutuksen tulisi toimia nopeasti ja tehokkaasti. Puutteellisen laskutusprosessin vuoksi yrityksen tulovirta jää puuttumaan ja näin organisaatioilla ei ole rahaa yritystoiminnan pyörittämiseen. Laskutus tulee hoitaa mahdollisimman pian tavaroiden tai palveluiden toimittamisen jälkeen, mahdollisesti palvelutilanteen yhteydessä.
Laskutuksen tehtävät kehittyvät ja sähköistyvät teknisen kehityksen vuoksi nopeasti. Tämän toimialueen henkilökunnalta vaaditaan halukkuutta oppimiseen sekä kouluttautumiseen jatkuvan kehityksen mukana. Erityisen tärkeää on asiakaspalveluosaaminen, koska laskutuksen henkilöt ovat useassa tapauksessa yhteyksissä asiakkaisiin. (Eklund & Hakonen 2018, 5-6.)
Viime vuosien aikana taloushallinto on merkittävästi digitalisoitunut. Tekoälyn ja robotiikan avulla digitalisoituminen kehittyy ja etenee hurjaa vauhtia.
Rutiiniomaiset työtehtävät siirtyvät pikkuhiljaa kokonaan automaatiolla hoidettavaksi. Näitä toimintoja ovat muun muassa laskutus- ja reskontrien hoito.
Ihmisten tehtäväksi tulee tällöin valvoa ja ohjelmoida tekoäly- ja robottiohjelmia, jotta ne tekevät työn oikein ja säännösten mukaisesti. Ohjelmiin jäävien mahdollisten virheiden korjaaminen on vielä ihmisten tekemää työtä ja vaatii tarkkuutta. Sähköistä taloushallintoa pystytään hoitamaan etäyhteyden avulla.
Tulevaisuudessa tekoälyn ansioista taloushallintoa pystytään hoitamaan tehokkaammin ja kustannukset alenevat.
Lasku on paperimuodossa tai sähköisessä muodossa oleva tosite tai ilmoitus, joka annetaan tai toimitetaan asiakkaalle. Laskusta käy ilmi mitä asiakas on ostanut ja kuinka hänen tulee hoitaa maksu ostamastaan tuotteesta. Lasku on
laskujen lisäksi myös muita laskuina toimivia tositteita, kuten kassakonekuitteja.
Valtaosa yrityksiemme laskuista kulkee sähköisesti, mutta vieläkin osa yrityksistä lähettää paperisia laskuja. Paperilaskuista pyritään eroon muun muassa niistä perittävien maksujen vuoksi. Taloushallinnon järjestelmät ovat kehittyneet, niin että ne pystyvät käsittelemään erilaisissa sähköisissä ja digitaalisissa muodoissa olevia laskuja. (Eklund & Hakonen 2018, 8,59.)
2.6 Järjestelmäintegraatio
Järjestelmäintegraatio on kokoelma toimintatapoja tarkemmin tekniikoita tai alustoilla toteutettujen ohjelmistojen tai järjestelmien toisiinsa liittämistä.
Integraation avulla liitetyt osat keskustelevat keskenään ja näin yrityksen tietotekniset järjestelmät saadaan yhdistettyä mahdollisimman hyvin liiketoiminnan tarpeisiin. Järjestelmäintegraatio ei ole tuote tai teknologia.
Yksinkertaisuudessaan integraatio voi olla tiedonsiirtoa kahdesta eri komponentista saman laitteen sisällä tai monimutkaisimmillaan laajoja yhteenliittymiä useiden eri järjestelmien välillä. (Alfame 2021.)
Suppeasti määriteltynä kyseessä on joukko teknologioita ja toimintatapoja, joiden avulla muutoin keskenään yhteensopimattomat tietotekniset sovellukset saadaan kommunikoimaan automatisoidusti keskenään. Laajemmin ajateltuna integraatioita voidaan hyödyntää teknisten ratkaisujen mahdollistamisen ja tehostamisen lisäksi myös liiketoiminnan kehittämisen työkaluna. (Tähtinen 2005, 9.)
Järjestelmäintegraatio voidaan rinnastaa hajautettuun sovelluskehitykseen, jonka päämääränä on rakentaa laajoja ja hajautettuja tietoteknisiä sovelluksia.
Hajautetulla järjestelmällä tarkoitetaan useiden rinnakkain toimivien alijärjestelmienkokonaisuutta. Nämä sovellukset ovat rajallisien ongelmien ratkaisuun suunnattuja. Sovellus voi koostua varsinaisesta sovelluslogiikasta, varastoida käyttämänsä informaation tietokantaan ja tarjota erilliset, mahdollisesti verkon yli käytettävät käyttöliittymätyökalut sovelluksen hallintaa ja jokapäiväistä
käyttöä varten. Tämän lisäksi sovellus voi olla maantieteellisesti hajautettu erilaisten tietoliikenneratkaisujen avulla. Komponentit vaativat kuitenkin jatkuvan yhteyden toisiin sovelluksen komponentteihin. Yksittäinen komponentti ei ole hyödyllinen ilman kokonaisuuden muita komponentteja. Integraatio sitoo yrityksen tietojärjestelmät hallittaviksi kokonaisuudeksi. (Tähtinen 2005, 14.) Tampereen ammattikorkeakoululla ja yliopistolla on sisäinen keskitetty palvelu nimeltään integraatiopalvelu. Tämä palvelu kattaa sekä teknisen tietojen välitysratkaisun, integraatioalustan, että palvelut tietojärjestelmien integraatioiden määrittelyn tueksi, toteuttamiseksi ja ylläpitämiseksi. Integraation tekemiseksi tarvitaan näkemys siitä, että mitä tietoa on tarve saada siirtymään prosessista tai järjestelmästä toiseen. Ennen integraation suunnittelua tulisi ymmärtää, minkä prosessin tueksi ja miksi tiedonsiirtoa tarvitaan. Suunnitelmalle tulisi laatia tarkka kustannusarvio sekä selvittää integraation hyötyjä kokonaisvaltaisesti ajatellulle toteutukselle (TUNI b 2021.)
2.7 SAP/ ERP
Puhuttaessa SAP-järjestelmästä, tarkoitamme ERP järjestelmää. SAP (system analyse programmetwicklung) on lyhenne saksalaisen yrityksen nimestä, joka on kehittänyt maailman laajuisen toiminnanohjausjärjestelmän liiketoimintojen avuksi. Yhtiön kehittämät integroidut sovellukset yhdistävät liiketoiminnan monia osia älykkääksi kokonaisuudeksi. Järjestelmä toimii täysin digitaalisella alustalla ja näin pystyy korvaamaan vanhan prosessipohjaisen alustan. (SAP 2021.) Usein kuulee puhuttavan SAP-järjestelmästä, vaikka todellisuudessa tarkoitetaan SAPin ERP-tuotannonohjausjärjestelmää. Tämä järjestelmä on liiketoimintaprosessien hallintaohjelmisto, jonka avulla hallitaan muun muassa yrityksen taloushallintoa, toimitusketjuja, toimintoja, kaupankäyntiä ja raportointia. ERPn avulla nämä kaikki toiminnot pystytään integroimaan yhdeksi kokonaisuudeksi. (SAP 2021.)
2.8 Simulaatio-oppiminen
David Gaba määrittelee työtovereineen simulaation seuraavasti. ”Simulaatio viittaa riittävään jäljitelmään todellisuudesta tietyn päämäärän tavoittamiseksi.
Päämäärä voi olla asian parempi ymmärtäminen, työntekijöiden harjoittelu sen hallitsemiseksi tai heidän työkykynsä testaamiseksi.” Simulaatio on monin tavoin tehokas opetusmenetelmä koulutettaessa ammattitaitoisia aikuisia. Menetelmän avulla voidaan kokeilla erilaisia rooleja, oppia tekemällä, kokea tunteita, ratkoa ongelmia, ottaa riskejä ja harjoitella päätöksentekoa turvallisessa ja todentuntuisessa ympäristössä, jopa omalla työpaikalla. Simulaation avulla voidaan kehittää ammatillisen osaamisen lisäksi kykyä hallita tilanteita yhteistoimimalla. Tällöin harjoitellaan kommunikaatiota, johtamista ja päätöksentekoa. (Rosenberg, Silvennoinen, Mattila & Jokela 2013, 9,176.) Simulaatiotilanteisiin voidaan rakentaa monitasoisia tehtäviä kokemukseltaan erilaisille opiskelijoille ja ammattilaisille. Koulutuksen avulla voidaan auttaa kokematonta esimerkiksi niin, että perehdytystä on ollut riittävästi. Uusien järjestelmien opastus on tehokasta simulaation välityksellä. Työympäristössä simulaatioita käytettäessä voidaan havaita osaamisen puutteita esimerkiksi työnjaossa, ohjelmoiduissa tehtävissä, arkkitehtuurissa ja järjestelmien käytössä.
Simulaatioita voidaan käyttää myös palvelupolun rakentamisessa sekä asiakkaalle, että organisaation sisällä kehitettäessä toimintaa. Simulaatio-oppiminen nostaa oppimismotivaatiota se, että harjoitusten vaikeusaste on oikea ja että harjoitus koetaan tarpeelliseksi. Vaikeustason määrittelyä helpottaa koulutettavien toiveiden kartoitus etukäteen. (Rosenberg, Silvennoinen, Mattila &
Jokela 2013, 177.)
2.9 Muutosjohtaminen
Jotta voidaan saavuttaa järjestelmäprojektille asetellut tavoitteet ja ihmisten sitouttaminen järjestelmän käyttöön, täytyy projektissa huomioida ihmisten johtaminen muutostilanteessa. Muutos tulisi saattaa prosessin mukaisesti
loppuun, unohtamatta muutoksen jälkeistä aikaa. Henkilöstöä ei tule unohtaa muutosprosessin edettyä loppuun, koko prosessin ajan tulee varmistaa, että käyttäjillä on saatavana tarvittava opastus ja ohjaus sekä johdon tuki.
Muutosjohtamisessa huomio tulee
kiinnittää johtajien ja esihenkilöiden antamaan esimerkkiin, sekä tuoda
esimerkein esille
heidän kyvykkyytensä johtaa henkilöstöä. Organisaatio kehittyy hyvän
johtajuuden avulla ja näin edesauttaa muutoksen läpiviennissä sekä siihen sitoutumisessa. (Viitala n.d.)
Osaamisen johtaminen määritellään kirjallisuuden mukaan osaamisen ylläpidoksi ja sen lisäämiseksi, niin että organisaation tavoitteet saavutetaan.
Viitalan mukaan osaamisen johtamisen määrittelyssä korostuu uuden osaamisen luominen ja inhimillisten prosessien näkökulma. Osaamisen johtamisen tavoitteena on pidetty organisaatioiden kehittämistä. Tärkeimpänä nähdään kuitenkin johtajien ydinosaamisen kehittäminen ja ylläpitäminen. (Viitala n.d.) Viitala toteaa kirjassaan tietopääoman jakautumisesta kolmeen osa-alueeseen, nämä ovat inhimillinen pääoma, aineeton pääoma ja strateginen reservi.
Inhimillinen pääoma koostuu työntekijöiden osaamisesta, motivaatiosta ja sitoutumisesta. Aineeton pääoma puolestaan koostuu datasta, informaatiosta, immateriaalioikeuksia ja organisaatiosta. Strateginen reservi koostuu yrityksen kyvystä tuottaa ja tuotteistaa innovaatioita. Oppiminen ja muutos ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa hyvin tiiviisti. Muutos haastaa osaamista, kun samalla osaaminen mahdollistaa muutosta. Parhaimmillaan tämä nähdään eteenpäin pyörivänä pallona, jossa nämä osatekijät kiihdyttävät toinen toistaan vieden yritystä eteenpäin. (Viitala 2005.)
John P. Kotter (1996) on yksi tunnetuimmista ja arvostetuimmista asiantuntijoista johtamisen ja muutoksen parissa. Hänen tunnettu mallinsa on nimeltään 8-portainen malli. Mallin avulla on varsin helppoa saada käsitys, mitä konkreettisia toimia muutosjohtaminen pitää kaikkinensa sisällään. Tämä malli on esiteltynä kuvassa 2. (Kotter 1996, 18.)
Kuva 2. Muutoksen 8- askelta Kotterin mukaan (Kotter 1996)
Ensimmäinen askel onnistuneeseen muutokseen lähtee hyvästä lähtökohtien valmistelusta. Organisaatioon tulisi luoda kiireen tuntu ja autettava muita havainnoimaan tarve muutokselle ja pikaiselle toiminnan parantamiselle. Tämän vaiheen tarkoitus on selvittää tarkka visio ja sisäistettävä se, jotta kaikki oleellinen saadaan tuotua henkilöstön tietoon positiivisella otteella.
Lopputuloksen kannalta on tärkeää huolehtia, että mahdollisimman moni ymmärtää ja hyväksyy vision ja strategian. Tässä vaiheessa on poistatettava mahdollisimman moni este matkan varrelta. Tämä mahdollistaa sen, että kaikki halukkaat voivat tehdä visiosta totta. Toisessa askeleessa kootaan ryhmä, joka lähtee vetämään muutosprojektia. Organisaation johdon on tärkeää huolehtia, että muutosta lähtee vetämään vahva projektiryhmä, josta löytyy johtajan taitoja, luotettavuutta, kommunikointikykyä, auktoriteettia, analysointikykyä ja kiireen sisäistämistä. Kolmannessa askeleessa muutokselle tulee kehittää strategia ja visio. Tässä vaiheessa tulee selvittää millä tavalla nykytila poikkeaa tulevaisuuden suunnitelmasta ja millä tavoin saavutetaan haluttu lopputulos. Halutusta muutosprojektista luodaan projektiaikataulu, joka julkaistaan henkilöstölle merkityksellisin osin asianosaisten nähtäväksi.
Neljännessä askeleessa muutosprojekti tuodaan henkilöstön tietoisuuteen.
Projektiryhmä huolehtii siitä, että henkilöstöllä on ajantasainen tieto muutoksen vaiheista.
Viidennessä askeleessa henkilöstö perehdytetään vision mukaiseen toimintaan.
Perehdytys tulee aloittaa tiimeittäin projektin edetessä ja käytännöt on integroitava toimintaan asteittain. Vaikka muutos aiheuttaisi mahdollisesti haasteita ja ongelmia, niin ei tule luovuttaa. Kuudesaskel on lyhyen aikavälin onnistumisen porras. Motivaation ylläpitämiseksi on hyvä kehittää lyhyen aikavälin onnistumisia. Kotterin mukaan nämä ovat muun muassa näkyvyys, kiistattomuus ja sovitussa linjassa pysyminen. Useat ihmiset organisaatiossa näkevät itse, että kyseessä on todellinen tulos ja todenperäisyydestä ei näin ollen voi kiistellä. Seitsemäs askel, on painettava päälle entistäkin kovemmin ja kiivaammin ensimmäisten menetysaskelien jälkeen. Muutokset tulee toteuttaa sinnikkäästi toisensa jälkeen, kunnes visio on totta. Kaikki uudet muutokset on juurrutettava tapaan toimia ja luotava niille uusi kulttuuri. Vanhojen perinteiden syrjäyttäminen vaatii sinnikkyyttä ja määrätietoista päättäväisyyttä pitää kiinni uusista toimintatavoista. Kahdeksannessa ja viimeisessä askeleessa uudet toimintatavat juurrutetaan yrityksen toimintatapoihin.
Muutoksen alettua projektiryhmän tulisi aloitta määrätietoinen toiminta uuden toimintavan käyttöönotossa, ohjaaminen sekä kouluttaminen henkilöstön keskuudessa. Tiedottaminen muutoksen vaikutuksista henkilöstöön, työtapoihin, raportointiin ja asiakaspalveluun sekä aikataulun saattaminen kaikkien tiedoksi luo kunnollisen pohjan sille, että muutos saadaan liikkeelle helpommin.
(Kotter 1996, 18.)
Muutosprojektissa joudutaan käyttämään osittain rinnakkain vanhaa ja uutta järjestelmää, joten on luotava tarkat säännöt sille, miten jokaisessa vaiheessa toimitaan. Mahdolliset ongelmat tulee ratkaista nopeasti, tarvittaessa toimittajan avulla ja pyrkiä oikeasti ratkaisemaan ongelma, ei kiertämällä ja palaamalla vanhaan. Päämääränä on mennä kohti uutta toimintatapaa ja nopeuttaa täten vanhan järjestelmän poistumista käytöstä. Järjestelmämuutoksen yhteydessä henkilökunnalle tulee kertoa hyvissä ajoin tulevasta muutoksesta. Ei ainoastaan kertoa, vaan myös todentaa ja esitellä konkreettisen muutoksen tarve. Viitala sanoo, että ”muutos haastaa osaamista”, joten on tärkeää kartoittaa henkilökunnan osaaminen ja tämän jälkeen huolehtia siitä, että tulevan järjestelmänmuutoksen aiheuttama osaamisen vaje tulee korjattua.
Pelko hallitsee ihmisiä ja epätietoisuus sekä osaamattomuuden pelko saattaa aiheuttaa hyvin paljon vastarintaa muutoksen edessä. Kotterin mukaan ensin
tunnistettava, ennen kuin uudistus pääsee kunnolla käyntiin. (Kotter 1996, 20.) Organisaation tulisi tiedostaa jokaisessa yksikössä olevat omat käytänteet ja toimintatavat. Järjestelmämuutoksen myötä käytänteet tulisi miettiä uudella kehittävällä otteella ja hyödyntää poikkitieteellistä yhteistyötä. Henkilöstö tulee perehdyttää uusiin toimintoihin ja varmistaa, että jokainen toimija on ymmärtänyt prosessimallin. Yhdessä sovituista käytänteistä pidetään kiinni ja niitä noudatetaan tarkoin. Sitoutuminen edellyttää sitä, että jokainen toimija otetaan mukaan kehittämiseen ja muutokseen alusta alkaen.
2.10 Mennyt kehittämisen jarruna
On hyvin tavallista, että henkilöstö perustelee tekemistään menneillä kokemuksilla ja tavoilla toimia. Muutosta estävät tai edistävät tekijät ja käytänteet eivät ole reagointia nykyhetkeen tai tavoitteellista toimintaa kohti tulevaisuutta.
Odotus tulevaisuudesta ja haluttujen muutosten huomiointi syntyy henkilöstölle useimmiten menneiden kokemusten perusteella. Aikaisemmin koetut kielteiset kokemukset ja stressi muutoksista saa helposti epäröimään uutta ja tulevaa muutosta. Usein kielteiset kokemukset tulevat henkilön tai henkilöstön kokemasta riittämättömyyden tunteesta, ei niinkään muutoksen sisällön uudistuksesta. Toisinaan menneisyys on organisaatiolle hyvin ratkaiseva taakka muutoksen kannalta. Näin ollen muutos avautuu henkilöstölle peruutuspeiliin katsomalla. (Mattila 2011, 47-48)
Positiivinen luottamus johtoon ja organisaatioon on avainasemassa onnistuneen muutoksen kannalta. Luottamus on lähtökohtaisesti positiivinen resurssi.
Luottamuksen puute ja epäluottamus heikentää organisaation kykyä kohdata uutta ja kohdentaa näin energiansa yhteisiin uusiin tavoitteisiin ja niiden onnistumiseen. Riittävä ja avoin vuorovaikutus, hyvät henkilöstöjohtamisen taidot sekä myönteiset vaikuttamismahdollisuudet vahvistavat myönteistä muutoskokemusta. Henkilöstön kokemus tasa-arvoisesta kohtelusta luo oikeidenmukaisuuden kannalta tärkeää luottamuksen osa-aluetta. Tässä yhteydessä oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan organisaation sääntöjä,
sosiaalisia normeja, kuinka tuloksia jaetaan sekä kuinka henkilöstöä kohdellaan erilaisissa vuorovaikutustilanteissa. (Mattila 2011, 51-52)
3.1 Toimeksiantajan esittely
Tampereen ammattikorkeakoulu kuuluu monialaiseen Tampereen korkeakouluyhteisöön, johon kuuluu myös Tampereen yliopisto. Nämä kaksi yksikköä muodostavat yhdessä Tampereen korkeakouluyhteisön. Catering Studio on käytännön oppisympäristö, joka on yksi monista TAMKin tutkimuslaboratorioista. Muita samankaltaisia laboratorioita ovat:
ajoneuvotekniikan, fysiikan, kemian, konetekniikan, paperi- ja pakkaustekniikan, sähkövoimatekniikan, talotekniikan ja tekstiilipalveluiden laboratoriot. (TUNI 2021.)
3.2 Tavoitteet
Tämän opinnäytetyön tavoitteena on selvittää millainen asiakashallintajärjestelmä ja laskutusprosessi palvelisi käyttäjiään ja tukisi opetusta. Kehittämissuunnitelma tehdään Catering Studion näkökulmasta, mutta tarvittaessa sitä voisi monistaa muihinkin tutkimuslaboratorioihin. Käytössä olevat järjestelmät eivät keskustele keskenään, koska niitä ei ole integroitu keskenään. Integraation puute vie resursseja ja mahdollisten virheiden määrä kasvaa. TAMKissa on käytössä SAPin ERP-järjestelmä, mutta tämä järjestelmä on hyvin järeä pienten toimijoiden käyttöön, niin kuin teoriaviitekehyksessä todettiin. Kehittämistyössä selvitetään mahdollisuuksia järjestelmäintegraation käyttöönottoon Catering Studiolla.
Nykyiset järjestelmät ja toimintatavat ovat vanhanaikaisia. Järjestelmien on oltava nykyaikaisia ja niiden tulee olla helposti päivitettävissä digiajan nopeisiin muutoksiin. Järjestelmien tulisi vastata tämän päivän myynnin tarpeisiin ja näin ollen nostaa liiketoiminnan kannattavuutta. Asiakaspalvelun teknologinen taso ei ole nykypäivää, joten järjestelmäpäivitys tulee todelliseen tarpeeseen. Catering Studio tarvitsee toimivan ja ajantasaisen asiakashallintajärjestelmän, sillä tällä hetkellä asiakasrekisterin hallinta on haastavaa. Saarijärvi ja Puustinen toteaa, että asiakkuudenhallintajärjestelmällä, CRM-järjestelmillä on merkittävä rooli
asiakassuhteiden luomisessa ja niiden ylläpitämisessä. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 21).
Järjestelmien tulisi olla kiinteästi mukana opetuksessa, jotta opiskelijat saisivat opiskelujensa aikana näkemystä ja oppia järjestelmistä ja niiden käytöstä.
Verkkokaupat ovat lisääntyneet voimakkaasti ja tähän haasteeseen tulee vastata. Mahdollisuus virheisiin kasvaa tehtäessä paljon manuaalista työtä ja monin eri tavoin. Tutkimustulosten perusteella tehdään kehittämissuunnitelma, joka on osa tätä opinnäytetyötä.
3.3 TAMKin laskutusprosessi
Laskutusta hoidetaan TAMKissa monin eri käytäntein, riippuen kuka ja mistä yksiköstä se hoidetaan. Jokainen laboratorio on luonut omat, hiukan toisistaan poikkeavat tapansa hoitaa laskutettavia toimeksiantoja taloushallintoon. Tällä hetkellä TAMKilla ei ole yhtenäistä prosessimallia laskutuksen hoitamiseen tai, jos sellainen on sitä ei käytetä.
TAMKilla on yleisesti käytössään kuvan 3 mukainen laskutusprosessi. Ulkoiseen
TAMKilla on yleisesti käytössään kuvan 3 mukainen laskutusprosessi. Ulkoiseen