Johtaminen ja organisaatiot
Kauppatieteiden Pro gradu –tutkielma
Nuorten johtajien johtamiskäytänteet asiantuntijaorganisaatioissa.
Young leader’s leadership practices in expert organizations.
Työn ohjaajina ja tarkastajina ovat toimineet professori KTT Iiro Jussila ja KTM Pasi Tuominen.
Helsingissä 2. Tammikuuta 2012 Teemu Mellas
TIIVISTELMÄ
Tekijä: Mellas, Teemu
Tutkielman nimi: Nuorten johtajien johtamiskäytänteet asiantuntijaorganisaatioissa.
Tiedekunta: Kauppatieteellinen tiedekunta Pääaine: Johtaminen ja organisaatiot
Vuosi: 2012
Pro gradu –tutkielma: Lappeenrannan teknillinen yliopisto
119 sivua, 12 kuviota, 2 taulukkoa ja 1 liite Tarkastajat: prof. Iiro Jussila
KTM Pasi Tuominen
Hakusanat: johtaminen, nuori johtaja, johtamiskäytänteet, johtamisopit
Johtajasukupolvet ovat vaihtumassa ja tulevaisuudessa tarvitaan yhä useampia nuoria johtajia täyttämään johtajien paikkoja. Tämä tutkimus osallistuu nuorista johtajista ja tällä hetkellä työelämässä olevasta nuorimmasta sukupolvesta käytävään tieteelliseen ja yhteiskunnalliseen keskusteluun. Tutkimuksen tavoitteena on kuvata ja ymmärtää nuorten johtajien johtamiskäytänteitä asiantuntijaorganisaatioissa. Tutkimuksen on luonteeltaan kvalitatiivinen ja sen pääasiallinen aineisto koostuu kymmenen nuoren johtajan haastatteluista.
Tutkimuksen mukaan nuoret johtajat ovat eettisiä ja autenttisia johtajia, jotka arvostavat johtamisessaan yhä enemmän niin sanottuja pehmeitä arvoja, kuten oikeudenmukaisuutta, avoimuutta, ihmisten kehittämistä, kuuntelutaitoa ja muiden huomioon ottamista sekä kykyä inspiroida.
Nuoren johtajan tapa johtaa on valmentavaa ja esimerkillä johtamista, joka perustuu ennen kaikkea valtuuttamiselle ja yhteistyölle alaisten kanssa.
ABSTRACT
Author: Mellas, Teemu
Title: Young leader’s leadership practices in expert organization
Faculty: LUT, School of Business
Major: Management and Organizations
Year: 2012
Master’s thesis: Lappeenranta University of Technology
119 pages, 12 figures, 2 tables and 1 appendix Examiners: prof. Iiro Jussila
KTM Pasi Tuominen
Keywords: leadership, leadership practices, young leader, leadership theory
Leadership generations are changing and in the future we need more and more young leaders to fill leadership positions. This study contributes to scientific and societal discussion on young leaders and the youngest generation in working life. The objective of the study is to describe and understand young leaders leadership practices in expert organizations.
The study is qualitative research and its’ main material consist of ten interviews of young leaders.
According to the study, young leaders are ethical and authentic leaders, who appreciate in their leadership more and more so called soft values like integrity, openness, ability to develop people, ability to listen, consideration of others and ability to inspire. A young leader leads by coaching and by example and the leadership is based above all on empowerment and collaboration with subordinates.
ALKUSANAT
Tämän pro gradu -tutkielman tekeminen oli haastava ja aikaa vievä prosessi, joka vaati paljon motivaatiota sen loppuun saattamiseksi.
Matkan varrella oli hetkiä, jolloin motivaatiota ei tuntunut millään löytyvän prosessin edistämiseksi, vaan ajatukset olivat aivan muissa asioissa.
Onneksi sain tukea ja kannustusta, joka mahdollisti prosessin kunniallisen loppuun saattamisen. En olisikaan selvinnyt tämän pro gradu – tutkielman tekemisestä yksin ilman tukea ja kannustusta.
Tahdon kiittää pro gradu –tutkielmani ohjaajaa professori KTT Iiro Jussilaa tutkimukseni tekemisen aikana saamastani ohjauksesta ja tuesta sekä tutkielman tarkastamisesta. Kiitän myös tutkielman toisena tarkastajana toiminutta KTM Pasi Tuomista. Erityisesti haluan kiittää Mari Maanosta ja MPS Finland Consulting Oy:ta, jotka tarjosivat minulle mahdollisuuden tehdä tämän pro gradu –tutkielma toimeksiantona tarjoten siihen hyvät puitteet ja kannustimet. Haluan myös kiittää kaikkia tutkimukseeni osallistuneita haastateltavia, jotka uhrasivat omaa aikaansa osallistumalla tutkimukseeni. Ilman heitä tutkimukseni tekeminen ei olisi ollut mahdollista. Kiitokset myös isälle ja äidille saamastani tuesta prosessin aikana sekä Tiina Mellakselle avusta gradupaikan hankinnassa ja gradun oikoluvussa.
Helsingissä 2. Tammikuuta 2012 Teemu Mellas
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Katsaus aikaisempaan tutkimukseen aiheesta ... 3
1.2 Tutkimukselle asetetut tavoitteet ja reunaehdot ... 6
1.3 Menetelmät tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi ... 8
1.4 Keskeisten käsitteiden määritelmät ... 9
1.5 Tutkimuksen rakenne ... 11
2 JOHTAMISEN KÄYTÄNTEET ... 12
2.1 Perinteiset johtajuuden teoriat ... 12
2.1.1 Johtajuuden piirreteoriat ... 14
2.1.2 Johtajuuden käyttäytymisteoriat ... 16
2.1.3 Kontingenssiteoriat ... 19
2.1.4 Transaktionalinen ja transformaationalinen johtajuus ... 23
2.2 Viimeaikaisia näkökulmia johtajuuteen ... 26
2.2.1 Karismaattinen johtajuus ... 26
2.2.2 Autenttinen ja eettinen johtajuus ... 28
2.2.3 Tunneäly ... 31
2.3 Johtajuuden muutos ... 34
2.4 Nuoret johtajat ja johtajuus ... 38
2.4.1 Y-sukupolvi ... 40
2.4.2 Arvot ja asenteet ... 42
2.4.3 Tehokas johtajuus ... 43
2.5 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys ... 47
3 TUTKIMUSMENETELMÄT ... 50
3.1 Tutkimusprosessi – ja menetelmät ... 51
3.2 Aineistot ja analyysit ... 53
3.3 MPS Finland Consulting Oy ... 57
3.4 Tutkimuksen luotettavuudesta ja uskottavuudesta ... 57
4 NUORTEN JOHTAJIEN JOHTAMISKÄYTÄNTEET ... 61
4.1 Kontekstin kuvaus ... 61
4.2 Nuorten johtajien arvomaailma ... 64
4.2.1 Menestyksellinen johtajuus ... 64
4.2.2 Arvot ... 68
4.3 Käytänteet ... 72
4.3.1 Toiminta ... 72
4.3.2 Tehoton johtaminen ... 77
4.3.3 Motivointi ... 79
4.3.4 Johtamisen tilannesidonnaisuus ... 82
4.4 Johtaminen tänään ... 84
4.5 Tiivistelmä: Nuorten johtajien johtamiskäytänteet ... 89
5 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 96
5.1 Tutkimuksen teoreettinen kontribuutio ... 96
5.2 Kehittämisehdotuksia kohdeorganisaatiolle ... 100
5.3 Jatkotutkimusmahdollisuuksia ... 104
LÄHTEET ... 105
LIITTEET ... 118
Liite 1: Haastattelukysymykset ... 118
1 JOHDANTO
Johtajuuden kasvot ovat nuortumassa ja tulevaisuudessa tarvitaan yhä useampia nuoria johtajia täyttämään johtajien paikkoja (McDermott 2001, 43; Anon 2011, 24-25). Nuorten asenteissa ja organisaatioiden toimintaympäristöissä onkin tapahtunut selkeitä muutoksia viime vuosien aikana. Tästä huolimatta johtamisen kehitys on ollut hidasta (Suoranta 2009, 1-2). Nuorten johtajuus on ollut viime aikoina vahvasti esillä yhteiskunnallisessa keskustelussa. On puhuttu niin sanotusta uudesta sukupolvesta (Y-sukupolvi), jonka edustajien arvomaailma, käyttäytyminen, asenteet ja toimintatavat poikkeavat aikaisempien sukupolvien tavoista toimia. He haastavat johtamisen ja vanhat toimintamallit luoden uudenlaisen näkemyksen organisaation johtamiseen.
He ovat tulevaisuuden johtajia (Alch 2000, 32; Ahonen et al. 2010, 23-24;
Hatfield 2002, 73; Weinstein 2009, 17).
Tämä pro gradu -tutkielma osallistuu tähän nuorista johtajista käytävään tieteelliseen ja yhteiskunnalliseen keskusteluun perehtymällä nuorten johtajien johtamisen käytänteisiin ja heidän tapaansa toteuttaa johtamista.
Tutkielma on suoritettu toimeksiantona MPS Finland Consulting Oy:lle (tästä eteenpäin tekstissä MPS) ja sen tarkoitus on korjata sekä täyttää kyseisessä organisaatiossa havaittuja tietämyksen aukkoja tutkittavasta aiheesta, jotta kohdeorganisaatio voi paremmin kehittää omia johtamisen kehittämispalveluitaan vastaamaan entistä paremmin tämän hetken ja tulevaisuuden tarpeita. Näitä johtamisen kehittämispalveluita ovat muun muassa esimiestyön kehittäminen, johdon kehittämisanalyysit, johtoryhmätyön kehittäminen, organisaatiotutkimukset ja henkilöstötutkimukset sekä osaamisen johtaminen. Tämä tutkimus auttaa siis omalta osaltaan kehittämään näitä johtamisen kehittämispalveluita muokkaamalla niitä entistä sopivammiksi nuorille johtajille ja uusille sukupolville.
Johtamisen ja esimiestyön kehittämistä täytyy tulevaisuudessa tarkastella yhä enemmän yksilöiden kautta, huomioiden ikä, tilannetekijät ja toimintaympäristö, jotta johtamisen kehittämispalveluita voidaan kohdentaa ja kehittää vastaamaan entistä paremmin tulevaisuuden tarpeita. Nuorten työelämäodotukset ovat MPS:n työnantajakuva- mittauksien mukaan muuttuneet ja esimiestyöltä odotetaan yhä enemmän muun muassa yksilöllisyyden tukemista ja eettistä johtamista.
Kohdeorganisaatiossa olevat ajankohtaiset haasteet ja tietämyksen aukot, joihin tällä tutkimuksella pyritään vastaamaan, liittyvät nuorten johtajien johtamisfilosofiaan, arvoihin, johtamiskäytänteisiin, johtamiskyvykkyyksiin, heidän tapaansa toteuttaa johtamista sekä haasteisiin, joita nuoret johtajat kokevat omassa johtamisessaan. Tutkimuksen tavoitteet ja tarkoitus määrittelevät tarkemmin kohdeorganisaatiossa olevat ajankohtaiset haasteet ja sen, mitä tällä tutkimuksella tulee saavuttaa, jotta nämä ajankohtaiset haasteet kohdeorganisaatiossa voidaan selättää.
Tutkielma keskittyy pohtimaan nuorten johtajien ajatuksia siitä, millaisella johtamisella ja millaisilla johtamisen käytänteillä he aikovat toteuttaa johtajuutta ja lähiesimiestyötä. Yleinen oletus on, että nuorten johtajien johtamisen vuorovaikutustilanteet ja johtamisen käytänteet poikkeavat johtamisopeista esille nousevista johtamisen käytänteistä. Tutkimus pyrkii löytämään vastauksia siihen, onko näitä eroja olemassa ja jos on, niin minkälaisia ne ovat. Tutkimus selkeyttää myös omalta osaltaan sitä, miten nuorten johtamiskäytänteet vastaavat sitä, mitä nuoret odottavat johtamiselta ja esimiestyöltä.
Johtamisen tutkimus on painottunut varsin paljon ns. perinteisille aloille, teollisuuteen ja erilaisiin asiantuntijaorganisaatioihin, joissa johtajat tyypillisesti ovat keski-ikäisiä tai iäkkäämpiä. Aiheena nuoret johtajat (lähinnä y-sukupolven edustajat) ja nuorten henkilöiden johtamiskäytänteet on melko uusi aihe, josta on tehty vain vähän empiiristä tutkimusta. Teoriat aiheesta voivat olla vanhoja, eivätkä täten kuvaa nykytilaa riittävän hyvin. Tutkimus luo omalta osaltaan uutta
empiiristä tietoa johtamisesta, joka auttaa korjaamaan näitä puutteita aikaisemmassa tiedossa.
Nuorten johtajuuden tieteellinen tutkimus on melko rajoittunutta ja tiedeyhteisön tietämys kyseisestä aiheesta ei ole täydellistä. Tämä tutkimus voi osaltaan auttaa korjaamaan näitä aukkoja tietämyksessä, minkä takia aihe on tutkimisen arvoinen. Aihe on myös hyvin ajankohtainen jo siksikin, että kyseinen aihe on jatkuvasti muutoksessa.
Esimerkiksi kymmenen vuotta sitten tehtyyn tutkimukseen aiheesta on jo syytä suhtautua kriittisesti, koska johtajat, jotka olivat silloin nuoria, eivät ole enää niin nuoria. Tämä tutkimus luo myös arvokasta uutta tietoa uuden sukupolven tavasta johtaa sekä nykypäivän johtajuudesta.
Tutkimus auttaa myös ymmärtämään nuoria johtajia sekä sitä, mihin suuntaan johtajuus on tulevaisuudessa menossa.
1.1 Katsaus aikaisempaan tutkimukseen aiheesta
Johtajuutta on tutkittu viimeisen 80 vuoden aikana paljon ja aiheesta on julkaistu lukuisia tutkimuksia. Vaikka johtajuutta onkin tutkittu laajasti ja siitä tiedetään paljon, löytyy aiheesta vielä monia kysymyksiä, joihin ei ole saatu vastauksia. (House & Aditya 1997, 409; Yukl 1989, 251-252). Tästä syystä johtajuutta kannattaa ja tuleekin tukia lisää, jotta ymmärryksemme kyseisestä aiheesta paranee. Seuraavassa listataan tämän tutkimuksen kannalta oleellista aikaisempaa tutkimusta johtajuudesta.
Johtajuuden varhaisimpia tutkijoita ovat muun muassa Taylor (1914), Stogdill (1948,1974) ja Mayo (1945). Johtajuutta on myös tutkinut laajasti mm. Bass (1990a) ja Yukl (1989, 2010). Tämä tutkimus lähtee tarkastelemaan johtajuutta perinteisten johtajuuden teorioiden kautta.
Perinteisiksi johtajuuden teorioiksi luetaan piirreteoriat, käyttäytymisteoriat, kontingenssiteoriat sekä transaktionalinen ja transformaationalinen johtajuus.
Johtajuutta luonteen piirteenä on tutkinut muun muassa Stogdill (1948, 1974), Kirkpatrick & Locke (1991), Barrick & Mount 1991, Judge et al.
(1999), Nystedt (1997), Bono & Judge (2004) ja Andersen (2006).
Johtamiskäyttäytymisen tunnetuimpia tutkimuksia ovat Mintzbergin (1980) tutkimukset, Ohion ja Michiganin yliopiston tutkimukset (House & Aditya 1997, 420) sekä Blaken & Moutonin (1973) tutkimukset. Johtajuuden tilannesidonnaisuutta eli kontingenssiteoriaa on tutkinut muun muassa Fiedler (1972) , House (1971), Hersey & Blanchard (1996), Kerr & Jermier (1978), Fiedler & Garcia (1987), Vroom ja Yetton (1973) sekä Graen &
Uhl-Bien (1995). Transaktionaalista ja transformaationaalista johtajuutta on tutkinut muun muassa Burns (1978), Bass (1985, et al. 1987, 1990b, et al. 2003), Keller (1992, 1995, 2006), Avolio et al. (1999) ja Bono & Judge (2004).
Näkökulmaa johtajuuteen pyritään laajentamaan tarkastelemalla viimeaikaisia näkemyksiä johtajuuteen. Viimeaikaisista johtajuuden näkökulmista tarkastellaan karismaattista johtajuutta, eettistä ja autenttista johtajuutta sekä tunneälyn vaikutusta johtajuuteen. Karismaattista johtajuutta on tutkinut mm. Weber (1947), Howell & Avolio (1992), Shamir et al. (1993), Sankowsky (1995) sekä Khurana (2002). Eettistä ja autenttista johtajuutta on tutkinut muun muassa Hollander (1995), Treviño et al. (2003), May et al. (2003), Avoilo et al. (2004), Brown et al. (2005) ja Novicevic (2006). Tunneälyä on taas tutkinut Solevey & Mayer (1990) ja Goleman (1998,2000).
Johtajuuden muutos liittyy myös läheisesti tutkittavaan aiheeseen. Sitä ovat tutkineet muun muassa Bennis (1998, 1999), Dess & Picken (2000), Alvesson & Sveningsson (2003), McKenna & Yost (2004), Tengblad (2005), Uhl-Bien et al. (2007) Hamel (2009), Blanchard (2011) ja Nonaka
& Takeuchi (2011).
Nuorien johtajien johtamiskäytänteisiin ja johtajuuteen liittyvä tutkimus on
melko vähäistä. Tutkimukset, jotka käsittelevät y-sukupolvea ja johtajuutta painottuvat enimmäkseen sukupolvien vertailuun, jolloin vähemmälle tarkastelulle on jäänyt nuorten johtajien johtamiskäytänteiden tarkastelu johtamisen teorioiden/käytänteiden valossa. Tutkimusten kohteena on myös yleensä ollut jonkun sukupolven edustajat yleisesti, eikä niinkään nuoret johtajat.
Julkaistu empiirinen tutkimus liittyen y-sukupolveen on parhaimmillaan sekavaa ja huonoimmillaan ristiriitaista (Deal et al. 2010, 191). Y- sukupolven käyttäytymistä, arvoja ja asenteita on tutkittu jonkun verran.
Työhön liittyviä arvoja ja asenteita ja niiden eroja eri sukupolvien välillä ovat tutkineet muun muassa Smola & Sutton (2002), Kowske et al. (2010) ja Parry & Urwin (2011). Baldonado & Spangenburg (2009) ovat tutkineet y-sukupolven työmotivaatiota. Deal et al. (2010) on tutkinut sukupolvien eroja ja y-sukupolven työkäyttäytymistä. Hyvönen et al. (2009) ovat tutkineet nuorten johtajien ammatillista hyvinvointia heidän henkilökohtaisten työhön liittyvien tavoitteidensa kautta. Uen et al. (2009) on tutkinut nuorten johtajien ihmisten välisen stressin yhteyksiä johtamisen kehittämisen käytäntöihin. Muita aihetta käsitteleviä julkaisuja on kirjoittanut muun muassa Heselbarth (1999), Alch (2000), McDermott (2001), Weinstein (2009), Woodward (2009) ja Pratt (2010).
Y-sukupolven käsityksiä johtajuudesta on tutkinut muun muassa Powell (2003); Dulin (2005) ja Gentry et al. (2011). Gentry et al. (2011) on tutkinut sitä, onko eri sukupolvilla erilaiset käsitykset siitä, mitkä johtamisen toimintatavat ovat tärkeitä organisaation menestyksen kannalta ja sitä, hallitsevatko johtajat näihin toimintatapoihin liittyvät taidot. Dulin (2005) on tutkinut sitä, mitä alaisina toimivat y-sukupolven edustajat pitävät hyvänä johtamisena. Powell (2003) on tutkinut sukupolvien välisiä eroja siitä, minkälaiseksi he kokevat tehokkaan johtamisen.
1.2 Tutkimukselle asetetut tavoitteet ja reunaehdot
Tämän tutkimuksen tarkoitus on korjata sekä täyttää toimeksianto- organisaatiossa havaittuja tietämyksen aukkoja liittyen nuoriin johtajiin ja nuorten johtajien johtamisen käytänteisiin, jotta johtamisen kehittämispalveluita voidaan kohdentaa ja kehittää vastaamaan entistä paremmin tulevaisuuden tarpeita. Kohdeorganisaatiossa tutkimustulokset auttavat siis parantamaan johtamisen kehittämisen palveluita nuorille johtajille/uusille sukupolville entistä sopivimmiksi.
Kohdeorganisaatiossa ajankohtaiset haasteet sekä tietämyksen aukot ovat seuraavanlaisia
• Minkälaiselle johtamisfilosofialle nuorten johtajien johtaminen perustuu?
• Miten nuoret johtajat toteuttavat johtamista käytännössä?
• Miten he motivoivat ja sitouttavat/vahvistavat ihmisiä hyvään suoritukseen?
• Millaisilla johtamisen käytänteillä nuoret johtajat ajattelevat menestyvänsä?
• Millaista johtamissuoritusta nuoret johtajat odottavat itseltään?
• Mitkä työkalut he kokevat tärkeiksi johtamisessaan?
• Millaisia johtamiskyvykkyyksiä nuoret johtajat kokevat tarvitsevansa?
• Millaisia haasteita nuoret johtajat kohtaavat johtamisessa?
Tutkimuksen tavoitteet määrittelevät sen, mitä tutkimuksella tulee saavuttaa, jotta tutkimuksen tarkoitus voidaan toteuttaa. Ottaen huomioon kohdeorganisaation aukot tietämyksessä koskien nuoria johtajia, muodostui tutkimuksen tavoitteeksi pyrkiä kuvaamaan ja ymmärtämään nuorten johtajien johtamisen käytänteitä. Tavoitteena on siis perehtyä nuorten johtajien johtamiseen sekä pyrkiä ymmärtämään sitä, mitkä asiat vaikuttavat heidän tapaansa toteuttaa johtamista. Tämä pyritään
kuvaamaan olemassa olevan tutkimustiedon avulla sekä haastattelemalla nuoria johtajia.
Tutkimuksessa pyritään siis etsimään vastauksia siihen, millaisia johtamiskäytänteitä asiantuntijaorganisaatioissa toimivat nuoret johtajat käyttävät johtamisessaan ja eroavatko nämä käytänteet johtamisopeissa esille nousevista johtamisen käytänteistä.
Tutkimuskysymykseksi pelkistettynä tutkimuksen tavoitteet voidaan ilmaista seuraavalla tavalla
• Millaisia ovat asiantuntijaorganisaatioissa toimivien nuorten johtajien johtamiskäytänteet ja poikkeavatko nämä käytänteet johtamisopeissa esille nousevista käytänteistä?
Tutkimuskysymystä selventämään on asetettu seuraavat alakysymykset
(1) Miten nuoret johtajat käsittävät hyvän johtajuuden ja mitkä asiat he kokevat tärkeiksi omassa johtamisessaan?
(2) Millä tavoin nuoret johtajat toteuttavat johtamista käytännössä?
(3) Minkälaisena nuoret johtajat näkevät nykypäivän johtamisen asiantuntijaorganisaatioissa?
Tutkimusongelmaa tarkastellaan johtamisen näkökulmasta ja siinä keskitytään nuorten johtajien toimintaan.
Tutkimuksen empiirisen osion tarkastelun kohde rajataan johtajien joukkoon, joka muodostuu MPS:n asiakkaista kootusta Suomessa toimivista keskisuurissa asiantuntijaorganisaatioissa työskentelevistä nuorista johtajista.
Tutkimuksessa keskitytään tarkastelemaan asiantuntijaorganisaatioissa toimivia nuoria johtajia, joten siitä rajataan pois muun tyyppisissä organisaatioissa toimivien nuorten johtajien tarkastelu. Rajausta ei kuitenkaan tehdä mihinkään tiettyyn toimialaan. Nuorten johtajien joukko koostuu tässä tutkimuksessa iältään 36-vuotiaista tai sitä nuoremmista johtajista ja joukkoon kuuluu sekä miehiä että naisia. Tähän joukkoon kuuluvat johtajat toimivat organisaatioissa erityyppisissä esimiestehtävissä, kuten tiiminvetäjän tehtävissä. Tutkimuksesta rajataan pois se johtajien joukko, jotka eivät iältään sijoitu tähän ikähaarukkaan.
1.3 Menetelmät tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi
Tässä pro gradu -tutkielmassa käytetään tutkimusmenetelmänä laadullista tutkimusmenetelmää. Laadullisen tutkimuksen tarkoitus on pyrkiä tutkimaan kohdetta mahdollisimman kokonaisvaltaisesti. Se pyrkii kuvaamaan jotakin tapahtumaa, ymmärtämään tietynlaista toimintaa tai antamaan teoreettisen tulkinnan jostakin ilmiöstä (Hirsijärvi et al. 1997, 204-205). Ottaen huomioon tutkielman aihe laadullinen tutkimus on luontevin valinta tämän tutkielman tutkimusmenetelmäksi.
Aineistonkeruumenetelmänä on puolistrukturoitu haastattelu, joka tunnetaan myös nimellä teemahaastattelu (Hirsijärvi et al. 1997, 203;
Koskinen et al. 2005, 104) ). Haastattelututkimus on luontevin valinta aineiston keruun menetelmäksi, koska se on usein ainut keino kerätä ihmisten asioille antamia merkityksiä ja tulkintoja (Koskinen et al. 2005, 106). Havaintojen tuottaminen haastattelututkimuksen avulla perustuu faktanäkökulmaan, jolloin voidaan myös todeta, että aineistoa tarkastellaan faktanäkökulman mukaisesti. Faktanäkökulmassa ollaan kiinnostuneita niistä tiedoista eli faktoista, joita käytettävät lähteet välittävät asiasta. Puhetta tai tekstiä tarkastellaan siis faktojen näkökulmasta (Koskinen et al. 2005, 62).
Haastattelut on suoritettu MPS:n asiakkaista kootuissa Suomessa toimivissa asiantuntijaorganisaatioissa, joissa haastateltiin kymmentä nuorta johtajaa, jotka toimivat johto- ja esimiestehtävissä. Haastattelujen tarkoituksena on löytää vastauksia tutkimusongelmaan ja laajentaa näkökulmaa, jolla tutkimusongelmaa tarkastellaan. Haastattelun kysymykset pohjautuvat teoreettisessa viitekehyksessä esille tulleeseen tieteelliseen kirjallisuuteen, jota kyseisestä aiheesta on kirjoitettu.
Tutkimuksessa hyödynnetään kolmen tyyppistä kirjallisuutta. Näitä ovat tieteellinen kirjallisuus, lähinnä aiheesta julkaistut tieteelliset artikkelit, yhteiskunnallisen keskustelun pohjalta syntyneet julkaisut sekä metodologiakirjallisuus. Tieteellisen kirjallisuuden tarkoitus on luoda pohja tutkimusongelman tarkastelulle. Yhteiskunnallisen keskustelun pohjalta syntynyttä kirjallisuutta käytetään taas havainnollistamaan sitä, mitä johtamisen kentällä tapahtuu nykypäivänä. Metodologiakirjallisuus taas varmistaa sen, että tutkimus on suoritettu tieteellisesti hyväksytyllä tavalla ja siinä käytetyt menetelmät ovat perusteltuja.
1.4 Keskeisten käsitteiden määritelmät
Seuraavassa osiossa määritellään tämän tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet. Nämä käsitteet ovat johtajuus, nuori johtaja, y-sukupolvi, johtamisen käytänteet sekä asiantuntijaorganisaatio.
Johtajuudelle (leadership) on olemassa useita eri määritelmiä, jotka poikkeavat hieman toisistaan. Suurin osa määritelmistä perustuu kuitenkin ajatukselle, että johtaminen sisältää prosessin, jossa yksi henkilö pyrkii tarkoituksellisesti vaikuttamaan muihin ihmisiin opastamalla, organisoimalla sekä helpottamalla toimintoja ja ihmisten välisiä suhteita ryhmässä tai organisaatiossa (Yukl, 1989, 252; Yukl 2010, 3).
Nuorilla johtajilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa iältään 36 vuoden ikäisiä tai nuorempia henkilöitä, jotka toimivat johtotehtävissä asiantuntijaorganisaatiossa.
Y-sukupolven edustajat ovat syntyneet vuosien 1977-1997 välillä riippuen hieman määritelmästä. He ovat iältään noin 14-34-vuotiaita, mikä on hyvin lähellä tässä tutkimuksessa tutkittavien nuorten johtajien ikäjoukkoa (Dulin 2005, 1; Parry & Urwin 2011, 80-89; Powell 2003, 10; Smola & Sutton 2002, 365).
Johtamisen käytänteillä tarkoitetaan kaikkia niitä toimintatapoja, käyttäytymistä sekä ajattelua, joka liittyy läheisesti johtamiseen.
Whittingtonin (2006) mukaan johtamisen käytänteillä tarkoitetaan jaettuja käyttäytymisrutiineita, perinteitä, normeja sekä toimintatapoja liittyen ajatteluun, toimintaan ja asioiden käyttämiseen.
Asiantuntijaorganisaatio on palveluorganisaatio, joka ratkaisee asiakkaansa vaikeita ja monimutkaisia ongelmia. Asiantuntijaorganisaation toiminta perustuu aivotyöhön ja sen tarkoitus on tuottaa asiakkaalle tietoa tai osaamista, jota siltä puuttuu (Pesonen 2007, 25-29).
Menestyvä johtaja on melko hankala määritellä yksiselitteisesti ja sen määritteleminen on vahvasti sidoksissa siihen, mitä kulloinkin pidetään menestyksenä. Tutkimuksissa on kuitenkin nostettu esille sellaisia ominaisuuksia kuten karisma, itseluottamus, suostuttelutaito, kuunteluntaito, kyky kehittää, tunnustuksen antaminen, rehellisyys, ongelmanratkaisukyky, kommunikointitaito, oikeudenmukaisuus ja rohkeus osana menestyvää johtajuutta (Andrews 2009, 22; Cohen 2002, 12-13;
Schmidt & Sweeney 2001, 6; Thom 1996, 16 ).
1.5 Tutkimuksen rakenne
Tämä pro gradu -tutkielma tulee koostumaan neljästä osasta.
Ensimmäinen osa on teoreettinen viitekehys, jonka tarkoituksena on tuoda esille aiheeseen liittyviä teorioita, joita tieteellisessä kirjallisuudessa on julkaistu aikaisemmin. Näiden pohjalta luodaan tutkimuksen kannalta tarkoituksenmukainen ja kattava teoriapohja tutkimusongelman tarkasteluun. Kyseisessä vaiheessa perehdytään johtamisen käytänteisiin ja johtamisoppeihin teoriatasolla.
Toinen osa käsittelee tutkimuksessa käytettävää tutkimusmenetelmää, jonka avulla tutkimuskysymyksiin on pyritty löytämään vastuksia. Tässä osiossa kerrotaan myös tutkimusprosessin kulusta sekä siitä, miten aineistoa on käsitelty ja mihin sen tulkinta perustuu. Osiossa pohditaan myös tutkimuksen luotettavuutta sekä uskottavuutta.
Aineiston analyysi on tutkielman kolmas vaihe. Tässä vaiheessa tehdään laadullinen analyysi teorian sekä haastatteluiden pohjalta saaduista tiedoista. Tarkoituksena on pyrkiä selkeyttämään aineistosta esille nousevia merkityksiä. Tässä vaiheessa tuodaan myös esille vastaukset tutkimusongelmaan sekä tehdään päätelmiä ja pohditaan johtopäätöksiä.
Neljännessä ja viimeisessä osassa tehdään yhteenveto ja johtopäätökset aiheesta sekä pohditaan, minkälaisia vastauksia tutkimusongelmaan on saatu. Tässä vaiheessa pohditaan myös sitä, mikä on saatujen tulosten merkitys tutkimusalueella, sekä esitetään kehittämisehdotukset kohdeorganisaatiolle. Lopuksi mietitään myös mahdollisia ajatuksia, joita tutkielma on herättänyt ja pohditaan mahdollisia jatkotutkimusmahdollisuuksia sekä tarpeita.
2 JOHTAMISEN KÄYTÄNTEET
Tämän teoreettisen viitekehyksen tarkoituksena on tuoda esille tieteellisessä kirjallisuudessa esitettyä teoriaa, jonka pohjalta tutkimusongelmaa tarkastellaan. Teoreettinen viitekehys luo pohjan tutkimusongelman tarkastelulle ja auttaa ymmärtämään tutkittavaa aihetta paremmin. Tähän osioon pyritään löytämään tutkimuksen kannalta kaikki aikaisemmin kirjoitettu oleellinen tieto, joka liittyy läheisesti tutkittavaan aiheeseen. Teoreettinen viitekehys toimii myös pohjana tutkielman empiiriselle osuudelle. Teoreettinen viitekehys on ikään kuin linssi, jonka kautta tutkimusongelmaa tarkastellaan.
Seuraavissa osioissa käydään läpi perinteiset johtajuuden teoriat ja viimeaikaiset näkemykset johtajuuteen sekä esitellään johtajuuden muutosta ja nuoria johtajia käsittelevään tieteellistä kirjallisuutta.
Perinteisiin teorioihin kuuluvat piirreteoriat, käyttäytymisteoriat, kontingenssiteoriat, transaktionalinen ja transformaationalinen johtajuus.
Viimeaikaisista näkemyksistä johtajuuteen esitellään karismaattinen johtajuus, eettinen ja autenttinen johtajuus sekä tunneäly. Näiden teorioiden tarkoitus on antaa käsitys siitä, millaista on tehokas johtaminen ja millaiseksi johtajuus käsitetään näiden teorioiden valossa. Nämä teoriat luovat pohjan tässä tutkimuksessa myöhemmin tulevalle johtajuuden tarkastelulle.
2.1 Perinteiset johtajuuden teoriat
Johtajuus on yksi keskustelluimmista ja väitellyimmistä aiheista sosiaalisissa tieteissä (Bass 1990a; Bennis 2007; Derue et al. 2011; Yukl 2010). Asioiden johtaminen management ja ihmisten johtaminen leadership ovat yleensä kaksi termiä, jotka erotellaan puhuttaessa johtamisesta (Kotter 1990, 103-104). Tässä tutkielmassa käytetään sanaa johtajuus, jolla tarkoitetaan enimmäkseen ihmisten johtamista leadership.
John Kotterin (1990) mukaan asioiden johtaminen on selviytymistä monimutkaisuuden kanssa, kun taas johtajuus on selviytymistä muutoksen kanssa. Hänen käsityksensä mukaan ihmisten johtaminen täydentää asioiden johtamista sen sijaan, että se korvaisi sen kokonaan. Kotterin (1990) mukaan ihmisten johtajat osoittavat suunnan luomalla vision tulevasta. Tämän jälkeen he ohjaavat kommunikoinnin avulla ihmisiä tähän suuntaan sekä auttavat heitä pääsemään esteiden yli.
Johtajuudelle (leadership) on olemassa useita eri määritelmiä, jotka poikkeavat hieman toisistaan. Stogdill (1974) toteaakin, että ” johtajuuden käsitteelle on olemassa lähes yhtä monta eri määritelmää, kuin on henkilöitä, jotka ovat yrittäneet sitä määritellä”. Bennisin (2007) mukaan on melkein klisee, että johtamiskirjallisuudesta puuttuu selkeä määritelmä johtajuudelle.
Bass (1990a) määrittelee johtajuuden vuorovaikutukseksi kahden tai useamman ryhmän jäsenen välillä, joka usein sisältää tilanteen organisoimista tai uudelleen organisoimista sekä jäsenten havaintoja ja odotuksia. Johtajat ovat muutoksen agentteja – henkilöitä, joiden teot vaikuttavat muihin henkilöihin enemmän kuin muiden henkilöiden teot heihin. Johtajuutta tapahtuu, kun yksi ryhmän henkilö muokkaa muiden ryhmän henkilöiden motivaatiota tai kompetensseja (Bass 1990a, 19-20).
Vaikka johtajuudelle on olemassa useita eri määritelmiä, niin suurin osa määritelmistä kuitenkin perustuu ajatukselle, että johtaminen sisältää prosessin, jossa yksi henkilö pyrkii tarkoituksellisesti vaikuttamaan muihin ihmisiin opastamalla, organisoimalla sekä helpottamalla toimintoja ja ihmistenvälisiä suhteita ryhmässä tai organisaatiossa (Yukl, 1989, 252;
Yukl 2010, 3).
Johtajuuden tutkimuksen varhaisimpiin tutkijoihin kuulunut Frederick W.
Taylor (1914) esitti 1900-luvun alussa käsitteen tieteellinen liikkeenjohto,
joka on yksi tunnetuimmista sen ajan johtajuuden tutkimuksista. Taylorin käsitys hyvästä johtajuudesta perustui selkeästi määriteltyihini käskyvalta- suhteisiin, selkeään työnjakoon ja työntekijöiden erikoistumiseen. Hyvän johtajuuden lähtökohtana oli siis tiukka kontrolli, jossa johdon tehtävänä oli suunnitella ja valvoa toimintoja, kun taas työntekijöiden tehtävänä oli suorittaa annetut tehtävät mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti.
Työntekijöiden motivoiminen mahdollisimman hyvään suoritukseen perustui materiaalisten palkkioiden antamiseen (Taylor 1914; Butler 1991, 23-27).
Toinen johtajuuden varhaisimmista tutkijoista Elton Mayo (1880-1949) edusti vastakohtaa Taylorin käsityksille. Hänen mukaansa johtajan tuli keskittyä ihmisten välisiin suhteisiin saavuttaakseen tehokasta johtajuutta.
Mayo edusti ihmissuhteiden koulukuntaa, joka oli ensimmäisiä, jotka kiinnittävät huomiota ihmisten välisiin suhteisiin johtamisessa.
Ihmissuhteiden koulukunnan merkittävimpiä tutkimuksia olivat Hawthorne- tutkimukset, jotka tarjosivat tärkeää tietoa liittyen työntekijöiden motivoimiseen. Nämä tutkimukset osoittivat, että fyysisten tekijöiden sijaan sosiaaliset tekijät sekä kiinnostus työntekijöitä kohtaan, ns. Hawthorne- efekti, vaikutti työntekijöiden työsuoritukseen. Tutkimukset osoittivat myös, että ihmisten käyttäytyminen voi vaihdella sen mukaan, toimivatko he ryhmässä vai yksin (Mayo 1945, 161-169; Powell 2003, 35; Kermally 2005, 15-19).
2.1.1 Johtajuuden piirreteoriat
Piirreteorioiden lähtökohtana on ajatus siitä, että hyvä johtaja määritellään hänen luonteenpiirteidensä perusteella. Tämän ajatuksen mukaan johtajilla on sellaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia (fyysiset ominaisuudet, persoonallisuuteen liittyvät ominaisuudet sekä tiedot ja taidot), joiden ansiosta he ovat sopivampia johtajiksi kuin muut (Andersen 2006, 1080-1081; Yukl 2010, 180-182). Johtajuuden piirreteorioiden
tarkastelun avulla saamme paremman käsityksen siitä miten johtajan ominaisuudet on liitetty hyvään johtajuuteen.
Harvalla muulla aiheella on yhtä kiistanalainen historia kuin johtajuuteen liitetyillä piirteillä ja ominaisuuksilla (Kirkpatrick & Locke 1991, 48; Nystedt 1997, 1). Varhaisimpiin piirreteoreettisiin tutkimuksiin kuuluneet niin sanotut ”great man” –teoriat olivat hyvin suosittuja 1800-luvulta 1900-luvun alkuun. Näiden teorioiden mukaan ajateltiin, että johtajan ominaisuudet ovat perinnöllisiä, toisin sanoen johtajaksi synnytään. Toiset ovat luonnostaan johtajia ja toiset johdettavia. 1900-luvun alussa ”great man”- teoriat kehittyivät piirreteorioiksi. Piirreteoriat eivät enää tehneet oletuksia siitä, onko johtajan ominaisuudet perittyjä vai opittuja. Piirreteorioiden mukaan johtaja poikkeaa ominaisuuksiltaan niistä henkilöistä, jotka eivät ole johtajia (Burke 1979, 273-275; Cawthon 1996, 1; Kirkpatrick & Locke 1991, 48).
Tunnetuimpiin piirreteoreettisiin tutkijoihin kuuluvan Stogdillin (1948) mukaan johtaja eroaa piirteiltään muista henkilöistä älykkyyden, valppauden, aloitekyvyn, sinnikkyyden, näkemyksellisyyden, sosiaalisuuden, itseluottamuksen ja vastuullisuuden piirteiden osalta.
Stogdill (1974) tuli kuitenkin johtopäätökseen, että hyvän johtajan piirteitä on mahdoton määritellä kattavasti eikä nämä piirteet yksin riitä selittämään tehokasta johtajuutta, vaan kunkin piirteen tärkeys riippuu kulloisestakin tilanteesta ja johdettavasta ryhmästä. Hänen mukaansa tiettyjen piirteiden ja taitojen omistaminen kasvattaa todennäköisyyttä, että johtaja on tehokas, mutta ne eivät takaa tehokkuutta. Johtaja, jolla on tietyt piirteet, saattaa olla tehokas, jossakin tilanteessa, mutta tehoton toisessa tilanteessa.
Piirreteorioiden läpimurron voidaan katsoa tapahtuneen silloin, kun tutkijat rupesivat organisoimaan piirteitä Big Five persoonallisuusmalliin. Big Five -persoonallisuusteoria erottaa viisi persoonallisuuden ulottuvuutta, joita ovat tunne-elämän tasapainoisuus, ekstroversio, avoimuus, mukautuvuus
ja tunnollisuus. Tunne-elämän tasapainoisuuden, ekstroversion ja tunnollisuuden katsotaan olevan kaikkein oleellisimpia menestyksekkään johtamisen kannalta. Teorian mukaan kaikki inhimilliset piirteet voidaan kategorisoida näihin viiteen ulottuvuuteen (Judge et al. 1999, 623-624;
Barrick & Mount 1991, 1; Bono & Judge 2004, 902-903).
Kirkpatrickin ja Locken (1991) mukaan tietyt piirteet eivät yksinään riitä takaamaan hyvää johtajuutta, mutta niitä edellytetään johtajalta. Johtajat, jotka pitävät hallussaan tarvittavia ominaisuuksia, joutuvat tekemään tiettyä toimia ollakseen menestyksellisiä, kuten muodostaa visio, muokata rooleja ja asettaa tavoitteita. Sopivien piirteiden hallussa pitäminen tekee vain todennäköisemmäksi, että näitä kyseisiä toimia tullaan tekemään ja ne tulevat olemaan menestyksellisiä. Näitä avainpiirteitä johtajalle ovat into (joka pitää sisällään saavuttamisen halun, motivaation, kunnianhimon, energian, sinnikkyyden ja aloitekyvyn), johtajuuden motivaatio (halu johtaa tavoittelematta pelkästään valtaa), rehellisyys ja oikeudenmukaisuus, itsetunto (joka rinnastetaan tunne-elämän tasapainoisuuteen), kognitiivinen kyky ja tietämys liiketoiminnasta (Kirkpatric & Locke 1991, 49).
2.1.2 Johtajuuden käyttäytymisteoriat
Johtajuuden käyttäytymisteoriat kiinnittävät huomiota johtajien käyttäytymiseen tutkittaessa tehokasta johtajuutta. Käyttäytymisteorioiden mukaan on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, mitä tehokkaat johtajat tekevät ja miten he sen tekevät eikä niinkään heidän persoonallisiin ominaisuuksiinsa. Yksi johtajuuden käyttäytymisteorioiden merkittävä etu verrattuna piirreteorioihin on siinä, että käyttäytyminen on opittavissa, jolloin ihmisiä on mahdollista kouluttaa johtajiksi (Nystedt 1997, 4, Yukl 1989, 257). Käyttäytymisteoriat keskittyvät ennen kaikkea johtajan käyttäytymiseen ja siihen miten tämä käyttäytyminen on yhteydessä
hyvään johtamiseen. Tarkastelemalla näitä teorioita saamme käsityksen siitä miten käyttäytymisen koetaan vaikuttavan johtajuuteen.
Mintzbergin (1980) mukaan johtamistyö on melko tarkkaa ja hyvin määriteltyä toimintaa ja se perustuu käsitykseen, että rakenteellinen tila vaikuttaa johtamiskäyttäytymiseen laajasti. Mintzberg käsitti johtamisen myös erittäin hallinnolliseksi työksi, joka perustui johtamistieteisiin.
Mintzbergin mukaan hyvä johtajuus vaatii muutaman eri roolin käyttämistä johtamisen lisäksi. Hän tunnistaa kymmenen eri roolia, jotka on jaettu kolmeen pääalueeseen: henkilösuhderooleihin, informaatiorooleihin ja päätöksentekorooleihin. Henkilösuhderoolissa johtaja toimii keulakuvana, ihmisten johtajana sekä yhdyshenkilönä. Informaatioroolissa johtajan tehtävänä on olla tiedon hankkija, tiedon levittäjä ja puolestapuhuja.
Päätöksentekoroolissa johtaja sen sijaan toimii yrittäjänä, häiriöiden käsittelijänä, resurssien jakajana sekä neuvottelijana (Mintzberg 1980, s.92-93).
Johtamisen käyttäytymisteorioiden tunnetuimpia tutkimuksia ovat Ohion ja Michiganin yliopistojen tutkimukset, jotka tutkivat johtajan käyttäytymisen vaikutusta johtajuuden tehokkuuteen (House & Aditya 1997, 420).
Tyytymättömyys piirreteorioihin johti ryhmän tutkijoita Ohion yliopistossa tutkimaan tehokkaan johtajuuden käyttäytymiseen liittyviä tekijöitä. Ohion yliopiston tutkimukset erittelivät kaksi ulottuvuutta liittyen johtamiskäyttäytymiseen, jotka olivat huomaavaisuus consideration ja rakenteen alullepano initiating structure. Näiden molempien ulottuvuuksien nähtiin liittyvän tehokkaaseen johtajuuteen. Huomaavaisuus tarkoittaa sitä, kuinka paljon johtaja pitää huolta ja kunnioittaa alaisiaan, huolehtii heidän hyvinvoinnistaan sekä osoittaa arvostusta ja tukea. Rakenteen alullepano taas tarkoittaa sitä, miten johtaja määrittelee ja organisoi oman ja alaistensa roolit tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä käyttäytyminen pitää sisällään työn, ihmissuhteiden ja tavoitteiden organisoimista (Judge et. al.
2004, 36).
Samaan aikaan Ohion yliopiston tutkimusten kanssa Michiganin yliopistossa tehdyissä tutkimuksissa havaittiin myös kaksi johtamiskäyttäytymisen ulottuvuutta, joilla nähtiin olevan yhteys tehokkaaseen johtamiseen. Nämä ulottuvuudet olivat työntekijöihin suuntautunut käyttäytyminen ja tehtäviin suuntautunut käyttäytyminen.
Näiden lisäksi tutkimuksissa tunnistettiin myös kolmas ulottuvuus osallistuva johtaminen (Zaccaro & Horn 2003, 771).
Myöhemmin Blake ja Mouton (1973) kehittivät näiden tutkimusten pohjalta johtamisruudukon (the managerial grid). Johtajuusruudukko perustuu kahteen ulottuvuuteen: ihmiskeskeisyyteen ja tehtäväkeskeisyyteen, jotka yhdistyvät toisiinsa ruudukossa. Ihmiskeskeisyydellä tarkoitetaan johtajan keskittymistä ihmissuhteisiin ja johdettavien tarpeiden tyydyttämiseen ja tehtäväkeskeisyydellä tarkoitetaan johtajan keskittymistä tehtävien suorittamiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen.
Kuvio 1. The Managerial Grid (Blake & Mouton 1973, 28)
Blaken ja Moutonin mukaan (1973) johtaja voi parantaa tehokkuuttaan kiinnittämällä enemmän huomiota ihmisiin ja tehtäviin. Ruudukko osoittaa nämä kaksi ulottuvuutta ja niiden väliset mahdolliset vuorovaikutussuhteet, joista syntyy viisi eri johtamistyyliä.
2.1.3 Kontingenssiteoriat
Kontingenssiteoriat kehittyivät täydentämään
johtamiskäyttäytymisteorioiden puutteita (House & Aditya 1997, 421). Ne tarkastelevat johtamistyylin ja tilanteen yhteensopivuutta. Niiden mukaan eri tyyppiset tilanteet vaativat eri tyyppistä johtajuutta. Ei ole olemassa siis yhtä oikeaa tapaa johtaa. Perinteisen kontingenssiteoreettisen ajattelutavan mukaan tietyt selitykset tietylle tilanteelle ovat tärkeä osa päätöksentekoprosessia. Toisin sanoen oletetaan, että tilanne x vaatii johtamista x, jotta saavutetaan oikeanlaiset ja halutut lopputulokset.
Ajatellaan ikään kuin jokaisella tilanteelle on olemassa oikeanlainen ratkaisu ja toimintatapa, jota kulloinkin tulisi käyttää (Fiedler & Mahar 1979, 46; Grint 2005, 1467-1470). Kontingenssiteoria luo hyvän kuvan siitä miten johtajuus on sidoksissa kulloiseenkin tilanteeseen.
Tunnetuimpia kontingenssiteorioita ovat Fiedlerin (1972) kontingenssiteoria, Housen (1971) polku-maali -teoria path-goal theory, Herseyn ja Blanchardin (1996) situationaalinen johtajuusteoria situational leadership theory a.k.a. life-cycle theory, Kerrin ja Jermierin (1978) johtajuuden sijaiset -teoria leadership substitutes theory, Fiedlerin ja Garcian (1987) kognitiivinen resurssiteoria cognitive resource theory, Vroomin ja Yettonin (1973) päätöksentekoprosessi -teoria decision prosess theory ja johtaja-alaissuhde -teoria Leader-Member Exchange Theory (LMX). (Graen & Uhl-Bien 1995, 219) Seuraavassa tarkastellaan muutamaa teoriaa hieman tarkemmin.
Fiedlerin (1972) kontingenssiteoria olettaa, että johtajan tehokkuus on riippuvainen kahdesta vuorovaikutteisesta muuttujasta: johtajan motivointisysteemistä ja tilanteen suotuisuudesta. Johtajan motivointisysteemillä tarkoitetaan sitä, onko johtaja ensisijaisesti motivoitunut tehtävän suorittamisesta vai hyvistä ihmisten välisistä suhteista. Tilanteen suotuisuus tarkoittaa sitä, kuinka paljon itse tilanne luo johtajalle vaikutusvaltaa. Teorian mukaan tietyt johtajat suoriutuvat
paremmin tietyissä tilanteissa, kun taas toiset johtajat suoriutuvat paremmin toisissa tilanteissa. Saadakseen selvää, minkälainen johtaja toimii parhaiten missäkin tilanteessa, on eri tilanteet ja eri johtajatyypit luokiteltava. Fiedler luokittelee tilanteet kolmeen eri ulottuvuuteen sen mukaan, kuinka paljon ne antavat valtaa johtajalle. Nämä ulottuvuudet ovat johtaja-alainen -suhde, tehtävän rakenne ja vallan tila. Tilanteen suotuisuus määräytyy arvioimalla näitä ulottuvuuksia. Tämän kontingenssimallin mukaan tehtävämotivoituneet johtajat suoriutuvat parhaiten tilanteissa, joissa heillä on verrattain paljon tai vähän vaikutusvaltaa ja ihmissuhdemotivoituneet johtajat taas tilanteissa, jossa heidän vaikutusvaltansa on keskinkertainen (Fiedler 1972, 454-455;
Fiedler & Mahar 1979, 45-46).
Housen (1971, & Mitchell 1974) polku-maali -teoria pyrkii selittämään, miten johtajan käyttäytyminen vaikuttaa alaisten tyytyväisyyteen ja suorituskykyyn. Sen mukaan johtajat ovat tehokkaita sen takia, että he pystyvät vaikuttamaan alaistensa motivaatioon, suorituskykyyn sekä tyytyväisyyteen. Teorian mukaan johtajan tehtävä on opastaa alaiset käyttämän oikeita polkuja tavoitteiden saavuttamiseksi. Tavoitteiden saavuttamiseksi johtajan täytyy käyttää erityyppisiä käyttäytymismalleja sen mukaan mitä, kulloinenkin tilanne vaatii. Näitä käyttäytymismalleja ovat ohjaava johtajuus, kannustava johtajuus, osallistuva johtajuus ja saavutussuuntautunut johtajuus. Teorian mukaan johtajat voivat vaihtaa johtamistyyliään sen mukaan mitä tilanne vaatii. Teorian mukaan tilannetekijät, joita ovat tehtävän ja ympäristön piirteet sekä alaisten piirteet, vaikuttavat myös siihen, miten johtajan käyttäytyminen vaikuttaa alaisten tyytyväisyyteen. Tehokkaat johtajat näyttävän polun, joka auttaa alaisia saavuttamaan tavoitteet ja tekevät heidän matkastaan helpomman poistamalla esteitä ja hidasteita.
Herseyn ja Blanchardin (1996) situationaalisen johtajuuden -teorian perusajatus on, että ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa johtaa. Tehokas johtajuus on tehtäväsidonnaista ja siihen vaikuttaa johdettavien kypsyyden
aste. Johtamisen tehokkuuteen vaikuttavat siis niin johdettavana olevat henkilöt kuin itse tehtävä, työ tai toiminto, joka pitää saada suoritetuksi.
Hersey ja Blanchard jaottelevat johtamistyylit sen mukaan, onko johtajan käyttäytyminen alaisia kohtaan tehtävä- suuntautunutta vai ihmissuhdesuuntautunutta. He tunnistavat neljä eri johtamistyyliä, jotka ovat
S1: kertominen, ohjaaminen - selkeät käskyt, vähän alaisten tukemista S2: myyminen, valmentaminen – melko selkeät käskyt ja alaisten tukeminen
S3: osallistuminen, tukeminen - melko vähän käskyjä ja paljon alaisten tukemista,
S4: delegointi – vähän käskyjä ja vähän alaisten tukemista.
Mikään näistä tyyleistä ei ole hyvä käytettäväksi jatkuvasti, vaan johtajan tulee olla joustava ja käyttää tilanteen kannalta sopivaa tyyliä tehokkaan johtamisen saavuttamiseksi (Hersey et. al. 1979, 420-422; Hersey &
Blanchard 1996, 44-47; Hersey 2009, 12). Kuvio 2 hahmottaa eri johtamistyylit.
Kuvio 2. Situational Leadership (Hersey 2009, 12)
Johtaja-alaissuhde -teorian (LMX) mukaan tehokkaat johtamisen prosessit tapahtuvat kun johtajat ja alaiset pystyvät kehittämään kypsiä kumppanuussuhteita ja pääsevät sitä kautta käsiksi moniin etuihin, jota nämä suhteet saavat aikaan. Teorian mukaan johtaja ei kohtele kaikkia alaisia samalla tavalla, vaan hän kehittää eri alaisten kanssa erilaisia vaihtosuhteita. Johtaja-alaissuhde -teorian mukaan sosiaalisten resurssien ja ajan puutteen takia johtajat luovat tiettyihin alaisiinsa paremmat suhteet kuin toisiin. Näistä paremmista suhteista muodostuu in-ryhmä, jonka jäsenet nauttivat johtajan luottamusta ja kunnioitusta, ovat sitoutuneita sekä saavat enemmän huomiota johtajalta kuin muut. Muut yksilöt kuuluvat out-ryhmään. Tämän ryhmän jäsenet nauttivat vain vähän johtajan luottamusta ja kunnioitusta sekä ovat vähemmän sitoutuneita.
Paremmille johtaja-alaissuhteille on tyypillistä, että alaiset käyttäytyvät ikään kuin luotetun assistentin tavoin, joka tekee enemmän kuin mitä häneltä odotetaan. Päinvastoin huonompien suhteiden tapauksessa alaiset käyttäytyvät enemmänkin pääasiassa palkattuina käsinä, jotka tekevät vain sen, mitä heidän toimenkuvansa määrää (Graen & Uhl-Bien
1995, 225-227). Teorian mukaan johtajan käyttäytyminen riippuu siis vallitsevasta suhteesta alaisen kanssa. Tällä johtajan ja alaisen välisellä vaihtosuhteella on myös selkä vaikutus työhön liittyvään suorituskykyyn sekä työasenteisiin. Hyvät suhteet alaisten ja johtajan välillä auttavat työtekijöitä olemaan tehokkaita työssään (Onne & Van Yperen 2004, 368- 371).
2.1.4 Transaktionalinen ja transformaationalinen johtajuus
Burns (1978) esitteli ensimmäisenä transaktionalisen ja transformaationalisen johtajuuden käsitteen. Hänen mukaansa ero näiden kahden johtajuuden välillä on siinä, mitä johtaja ja alainen tarjoaa toinen toisilleen. Transformaationaliset johtajat tarjosivat alaisilleen mahdollisuuden ylittää lyhyen tähtäimen tavoitteet, joka mahdollisti heidän keskittymisensä korkeampien sisäisten tarpeiden tavoitteluun.
Transaktionaliset johtajat sen sijaan keskittyivät resurssien vaihtamiseen, he antavat alaisilleen jotakin, mitä he haluavat saadakseen sen, mitä he itse haluavat (Judge & Piccolo 2004, 755).
Transaktionaliset johtajat tunnistavat, miten alaisten tulee toimia, jotta tuloksia saavutetaan. Transaktionaliset johtajat selkeyttävät nämä rooli- ja tehtävävaatimukset alaisille, jotta he ovat itsevarmoja toteuttamaan tarvittavat ponnistelut. Transaktionaliset johtajat tunnistavat myös alaistensa tarpeet ja halut ja selvittävät heille, miten heidät tullaan palkitsemaan, jos tarvittavat toimet tulevat suoritetuksi (Bass 1985, 27-28).
Transaktionalinen johtajuus perustuu siis vaihtokauppaan, jossa johtaja lupaa alaisille tunnustusta, korkeampaa palkkaa ja uralla etenemismahdollisuuksia, mikäli he suoriutuvat tehtävistään hyvin. Sen sijaan, jos he suoriutuvat tehtävistään huonosti heitä rangaistaan. Tämä transaktio hyvän ja palkitun suorituksen ja huonon ja rangaistun suorituksen välillä määrittelee tehokkaan johtajuuden. Se, motivoiko lupaus palkkiosta tai välttyminen rangaistukselta työntekijää, riippuu siitä,
onko johtajalla valta antaa palkkioita ja rangaistuksia ja siitä, haluavatko työntekijät näitä palkkioita tai pelkäävätkö he näitä rangaistuksia (Bass 1990b, 20-21).
Transformaationaliset johtajat motivoivat ihmiset tekemään enemmän kuin mitä he alun perin odottivat tekevänsä (Bass 1985, 31).
Transformaationalinen johtajuus voi rohkaista ryhmän jäseniä unohtamaan heidän henkilökohtaiset kiinnostuksen kohteet ja saada heidät keskittymään yhteistyöhön ja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen (Keller 1995, 42).
Tällaista transformaationaalista johtajuutta saavutetaan kasvattamalla alaisten kiinnostusta ja tietoisuutta päämäärien tärkeydestä ja arvoista sekä keinoista niiden saavuttamiseksi, saamalla alaiset toimimaan koko ryhmän edun mukaisesti eikä vain omien kiinnostustensa mukaan sekä korottamalla alaisten tarpeiden tasoa Abraham Maslowin (1954) tarvehierarkiassa turvallisuuden tarpeesta tunnustuksen tarpeeseen.
Saavuttaakseen nämä tulokset transformaationaliset johtajat voivat olla karismaattisia johdettaviaan kohtaan ja sitä kautta inspiroida heitä, he voivat saavuttaa kunkin työntekijän emotionaaliset tarpeet tai he voivat intellektuaalisesti stimuloida työntekijöitä. Menestyäkseen transformaationalisena johtajana on karisman saavuttaminen työntekijöiden silmissä avaintekijä. Karismaattisilla johtajilla on suuri vaikutusvalta, josta seuraa, että työntekijät haluavat samaistua heihin (Bass 1985, 31; Bass et al. 1987, 74-75; Bass 1990b, 21; Keller 1992, 490-491; Keller 2006, 202-203).
Transformaationaliset johtajat ovat mukautuvia ja joustavia ja he työskentelevät tehokkaasti jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä selkeyttämällä kohdattavia haasteita ja vastaamalla näihin haasteisiin välittömästi. Nämä mukautuvat johtajat työskentelevät yhdessä heidän alaistensa kanssa tuottaen luovia ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin
samalla kehittäen alaisia selviytymään laaja-alaisimmista johtamisvastuista (Bass et al. 2003, 207).
Bass hahmotti seitsemän eri johtajuuden tekijää, jotka liittyvät transaktionaliseen ja transformaationaliseen johtajuuteen. Nämä tekijät ovat karisma, inspiraatio, intellektuaalinen stimulaatio, yksilöllinen huomaavaisuus, mahdollinen palkkio, poikkeamien hallinta sekä laissez faire -johtajuus. Myöhemmin hän kuitenkin supisti mallinsa kuuteen tekijään, koska karismaattinen ja inspiraationalinen johtajuus olivat empiiristen tutkimusten valossa erottelemattomat toisistaan. Kuvio 3 listaa nämä transaktionalisen ja transformaationalisen johtajuuden piirteet (Avolio et al. 1999, 441: Bono & Judge 2004, 901-902; Judge & Piccolo 2004, 755-756).
Kuvio 3. Transaktionalinen ja transformaationalinen johtaja (Bass 1990b, 22)
Burnssin mukaan transaktionalinen ja transformaationalinen johtajuus ovat toistensa vastakohtia. Bass kuitenkin tyrmää tämän käsityksen ja hänen mukaansa ne ovat erillisiä käsitteitä, mutta ollakseen hyvä johtaja täytyy
johtajan olla sekä transaktionalinen että transformaationalinen (Judge &
Piccolo 2004, 755).
Johtajat, jotka käyttäytyvät transformaationalisen johtajan tavoin, nähdään useimmin miellyttävinä ja tehokkaina johtajina heidän kollegoidensa ja alaistensa keskuudessa kuin ne johtajat, jotka käyttäytyvät transaktionalisen johtajan tavoin. Johtajat voivat olla heidän johtamiskäyttäytymiseltään joko transaktionalisia tai transformaationalisia tai molempia tai ei kumpaakaan. Nämä kaksi johtajuuden suuntausta eivät siis sulje toisiaan pois. Transformaationalinen johtajuus on myös opittavissa oleva taito, mikä tarkoittaa sitä, että johtajat voidaan kouluttaa olemaan karismaattisia (Bass 1990b, 21-27; Keller 2006, 203).
2.2 Viimeaikaisia näkökulmia johtajuuteen
Viimeaikaisista johtajuuden näkökulmista käsitellään tässä tutkimuksessa karismaattista johtajuutta, autenttista ja eettistä johtajuutta sekä tunneälyn merkitystä johtajuuteen. Tämän osion tarkoitus on nostaa esille viimeaikoina esillä olleita teorioita, jotka ovat liitetty läheisesti johtajuuteen ja sen tarkasteluun. Nämä auttavat omalta osaltaan ymmärtämään paremmin sitä, minkälaiseksi johtajuus käsitetään nykypäivänä.
2.2.1 Karismaattinen johtajuus
Max Weber (1947) on ensimmäisiä tutkijoita, joka on ottanut karisman ja karismaattisen johtajuuden puheeksi. Hän määritteli karisman armonlahjaksi, jonka omaavia johtajia johdettavat seuraavat, koska he uskovat heidän olevan jotenkuten uniikkeja, ainutlaatuisia ja erityisiä.
Karisman määrittely yksiselitteisesti on melko vaikeaa (Khurana 2002, 60).
Karismaattiset johtajat nähdään usein johtamisen sankareina (Howell &
Avolio 1992, 43; Sankowsky 1995, 64; Khurana 2002, 62). Näillä johtajilla
on epätavallisia kykyjä vaikuttaa heidän seuraajiinsa ja lopulta sosiaalisiin systeemeihin (Shamir et. al. 1993, 577). Karismaattinen johtajuus nousee yleensä esille, kun organisaatio on kriisissä (Howell & Avolio 1992, 50;
Shamir et al. 1993, 589; Takala 1997, 9; Khurana 2002, 63).
Karismaattiset johtajat parantavat sairaat yritykset, nuorentavat ikivanhat byrokratiat sekä aloittavat uusia yrityksiä. Nämä johtajat nähdään taianomaisena eliksiirinä, joka parantaa organisaation murheet ja muuttaa organisaation tapahtumien suunnan (Howell & Avolio 1992, 43).
Karismaattisten johtajien synnyttämiä vaikutuksia ovat alaisten tunneperäinen kiintymys johtajaan, alaisten tunneperäinen ja motivaationalinen vireys, alaisten kohentunut kunnioitus johtajan esittämään missioon, alaisten itsekunnioitus, usko ja luottamus johtajaan, alaisten arvot sekä alaisten sisäinen motivaatio (Shamir et al. 1993, 577).
Karismaattisia johtajia pidetään yleisesti tehokkaina johtajina, jotka inspiroivat alaiset ainutlaatuiseen suoritukseen sekä synnyttävät heissä luottamusta ja uskollisuutta johtajaa kohtaan. Karismaattisen johtajuuden nähdään luovan merkitystä työlle, täyttäen työn ja organisaatiot moraalisella tarkoituksella ja sitoutuneisuudella enemmin kuin vaikuttamalla alaisten tehtäväympäristöön tai tarjoamalla materiaalisia palkkioita tai rangaistuksia (Shamir et al. 1993, 578; Takala 1997, 9-11;
Khurana 2002, 60-66).
Vaikka karismaattinen johtajuus nähdäänkin usein tehokkaana johtajuutena, on sillä olemassa myös pimeä puolensa. Karismaattinen johtaja voi ajaa ryhmänsä myös tuhoon. Yleensä karismaattisiksi johtajiksi on nimetty sellaisia johtajia kuin Adolf Hitler, Benito Mussolini, Mahatma Gandhi, Martin Luther King Jr, Lee Iacocca, Steve Jobs ja Jack Welch.
Tämä lista alleviivaa sen, että karsima on käsitteenä neutraali, se ei tee eroa hyvän ja pahan tai eettisyyden ja epäeettisyyden välille.
Karismaattiseen johtajuuteen liittyy siis yhtä paljon riskejä kuin
lupauksiakin (Howell & Avolio 1992, 43-44; Khurana 2002, 60-66;
Sankowsky 1995, 64).
Howell ja Avolio (1992) on tutkinut karismaattisen johtajuuden eettisyyttä.
Kuvio 4 listaa eettisen ja epäeettisen karismaattisen johtajan ominaisuudet.
Kuvio 4. Eettisen ja epäeettisen karismaattisen johtajan ominaisuudet (Howell & Avolio 1992, 45)
Kuviosta käy hyvin ilmi, miten eettinen ja epäeettinen karismaattinen johtajuus eroaa toisistaan ja, minkälaisia ominaisuuksia kummankin tyyppiseen johtajaan liitetään.
2.2.2 Autenttinen ja eettinen johtajuus
Kiinnostus autenttista johtajuutta kohtaan on ollut nousussa viime vuosien aikana. Tämän johtunee siitä, että on huomattu, että autenttisen johtajuuden vaikutukset eivät näy pelkästään organisaation perusmenestyksessä, vaan ne kantautuvat myös muualle yhteiskuntaan (Avolio et al. 2004, 802). Autenttinen johtajuus on lähellä transformaationalista ja eettistä johtajuutta. Avolio et al. (2004) mukaan
sitä voidaan pitää ikään kuin perusrakenteena, jonka voi sisällyttää transformaationaliseen ja eettiseen johtajuuteen.
Autenttiset johtajat ovat niitä henkilöitä, jotka ovat saavuttaneet suuren määrän luottamusta. Luottamuksen saavuttamista alaisten silmissä voidaankin pitää autenttisen johtajuuden tunnusmerkkinä. Autenttiset johtajat tuntevat itsensä hyvin, he tietävät, mihin he uskovat ja mitä he arvostavat. He käyttäytyvät näiden uskomusten ja arvojen pohjalta avoimesti joka päivä jokaisessa vuorovaikutustilanteessa. Sanat aito, luotettava, pettämätön ja todellinen kuvaavat hyvin autenttista johtajaa.
Itsensä tunteminen ja itselleen aitona oleminen ovat oleellisia ominaisuuksia autenttiselle johtajuudelle. Autenttiset johtajat saavuttavat alaistensa luottamuksen kannustamalla ihmisiä avoimeen keskusteluun, informaation ja havaintojen jakamiseen sekä osoittamalla yksilöllistä huomaavaisuutta ja kunnioitusta alaisia kohtaan. Autenttisille johtajille on tyypillistä, että he pystyvät tarkastelemaan ongelmia useista näkökulmista sekä ottamaan muut huomioon päätöksenteossa. Tilanteissa, joissa ei ole selkeitä vastauksia ongelmiin, autenttiset johtajat pyrkivät löytämään parhaimman mahdollisen ratkaisun, joka tyydyttää kaikkia osapuolia (May et al. 2003, 248-249; Avolio et al. 2004, 802-810). Heillä on kyky tasapainottaa vastuuta henkilökohtaisen vapauden ja organisaationalisten ja yhteiskunnallisten velvollisuuksien välillä (Novicevic et al. 2006, 64).
Autenttiset johtajat haluavat aidosti palvella muita heidän johtamisellaan ja he ovat kiinnostuneita muiden valtuuttamisesta saadakseen aikaan parannuksia. He pystyvät parantamaan alaisten sitoutumista, motivaatiota, tyytyväisyyttä ja osallistumista parantamalla jatkuvasti heidän työn ja suorituskyvyn lopputuloksia alaisten henkilökohtaisen identifikaation ja organisaation sosiaalisen identifikaation kautta. Autenttiset johtajat tunnistavat ja arvostavat yksilöiden eroja ja heillä on kyky ja motivaatio havaita ihmisten kykyjä ja auttaa heitä kehittämään näitä kykyjä vahvuuksiksi (Avolio et al. 2004, 804-806). Kuvio 5 hahmottaa autenttisen johtajuuden vaikutuksia alaisten työasenteisiin ja käyttäytymiseen.
Kuvio 5. Autenttinen johtajuus (Avolio et al. 2004, 803)
Eettinen johtajuus on myös noussut esille viime aikoina monissa tutkimuksissa. Aihe ei ole kuitenkaan saanut kovinkaan paljon huomiota ja siihen liittyvä tutkimus on melko vähäistä. Tästä syystä aiheesta tehty tutkimus on vielä melko rajoittunutta. Valta ja auktoriteetti luovat vastuuta ja sitä kautta eettisen haasteen niiden käyttämiselle. Tästä syystä johtajuutta on syytä tarkastella myös eettisestä näkökulmasta (Hollander 1995, 62; Treviño et. al. 2003, 6-8; Brown et al. 2005, 117).
Eettinen johtajuus on enemmän kuin arvoihin perustuvaa innostavaa johtajuutta sekä johtajan tietynlaisia piirteitä kuten oikeudenmukaisuutta.
Eettisien johtajat ovat ennen kaikkea ihmiskeskeisiä. He välittävät ihmisistä, kohtelevat heitä oikein, kunnioittavat heitä sekä kehittävät heitä.
Näiden johtajien eettiset toimet ja eettiset piirteet ovat myös kaikkien nähtävillä. Eettiset johtajat ovat eettisen käyttäytymisen roolimalleja, jotka johtavat esimerkillään. Eettisten johtajien nähdään myös tekevän oikeita asioita, oikealla tavalla ja oikeista syistä. Eettiset johtajat asettavat standardit eettiselle käyttäytymiselle organisaatiossa sekä asettavat ihmiset vastuullisiksi niiden noudattamisesta. Saadakseen ihmiset käyttäytymään näiden standardien mukaan eettiset johtajat luovat palkkio/rangaistussysteemin, joka vahvistaa eettisestä käyttäytymisestä ja rankaisee epäeettistä käytöstä. Eettisille johtajille on myös tyypillistä laaja eettinen avoimuus, jonka tarkoituksena on palvella suurempaa hyvää liittyen organisaatioon ja yhteisöön. Eettiset johtajat korostavat myös
avointa päätöksentekoprosessia, jonka mukaan tehtyjen päätöksien tulee olla sellaisia, että ne kestävät julkisen tarkastelun (Treviño et. al. 2003, 13- 19).
Brown et al. (2005) määrittelee eettisen johtajuuden normatiivisesti sopivan käytöksen havainnollistamiseksi henkilökohtaisten toimien ja ihmistenvälisten suhteiden kautta, joka tapahtuu kannustamalla alaisia kaksisuuntaisen kommunikaation, vahvistamisen ja päätöksenteon avulla.
Eettinen johtajuus on siis yhdistelmä piirteitä ja käyttäytymisiä, jotka sisältävät oikeudenmukaisuuden ja korkeiden eettisten standardien havainnollistamisen, alaisten huomaavaisen ja reilun kohtelun sekä alaisten pitämisen vastuullisena eettisestä käyttäytymisestä. Eettiset johtajat ovat moraalisia henkilöitä ja moraalisia johtajia, jotka aktiivisesti motivoivat työntekijöitä eettisen käyttäytymisen suuntaan. Tyypillisesti eettisen johtajuuden vaikutuksen näkyvät johtajien tehokkuudessa, alaisten työtyytyväisyydessä ja omistautumisessa sekä heidän halussaan raportoida virheistä johdolle (Brown et al. 2005, 117-130).
2.2.3 Tunneäly
Golemanin (1998) mukaan tunneäly on yksi tärkeimmistä johtajan ominaisuuksista, kun tarkastellaan tehokasta johtajuutta. Tutkimukset osoittavatkin, että tunneäly on se tekijä, joka erottelee erinomaiset johtajat muista johtajista sekä takaa vahvaa suorituskykyä.
Tunneälylle on olemassa monta määritelmää, mutta niistä ehkä tunnetuimmat ovat Soloveyn ja Mayerin (1990) sekä Golemanin (1998, 2000) määritelmät. Soloveyn ja Mayerin (1990) mukaan tunneäly on kyky huomata ja ilmaista tunteita, käyttää tunteita ajattelun apuna, ymmärtää, miten tunteet toimivat sekä hallita ja säädellä niitä. Goleman (1998, 2000) sen sijaan jakaa tunneälyn viiteen eri osaan, jotka ovat omien tunteiden
tiedostaminen, tunteiden hallitseminen, motivaation löytäminen, muiden tunteiden havaitseminen eli empatia sekä sosiaaliset taidot.
Kuvio 6. Tunneälyn viisi komponenttia. (Goleman 1998, 95)
Daniel Golemanin (1998) mukaan hyvä johtajuus koostuu älykkyydestä, teknisistä taidoista ja tunneälystä. Goleman kuitenkin korostaa tunneälyn merkitystä. Johtajan ollessa kuinka hyvä tahansa muilta osa-alueilta ei hän voi olla hyvä johtaja, mikäli hänellä ei ole tunneälyä. Onkin huomattu, että kaikki menestyneet johtajat omaavat suuren määrän tunneälyä sekä mitä korkeammalla tasolla johtaja on, sitä enemmän hänellä on tunneälyä. Hän ei kuitenkaan väitä, etteikö älykkyys ja tekniset taidot olisi tärkeitä ominaisuuksia, vaan hän näkee ne enemmänkin kynnyskyvykkyyksinä,
joita tarvitaan johtajan asemaan. Golemanin (1998) mukaan älykkyys ja tekninen kyvykkyys ovat tärkeitä siis ainesosia vahvan johtamisen rakentumisessa, mutta hyvää kokonaisuutta ei kuitenkaan saavuteta ilman tunneälyä. Tunneäly on siis kyky, joka johtajilla on oltava. Onkin hyvä, että tunneäly on opittavissa, vaikka se onkin vaikea ja sitoutumista vaativa prosessi. Tämä prosessi on kuitenkin suorittamisen arvoinen, koska sen hyöty yksilölle ja organisaatiolle on korvaamaton.
Myöhemmissä tutkimuksissa on tunnistettu kuusi eri johtamistyyliä, jotka syntyvät eri tunneälyn komponenttien pohjalta. Nämä johtamistyylit ovat pakottava, auktoritatiivinen, liittävä, demokraattinen, tahdin asettava ja valmentava johtamistyyli. Taulukko 1 tiivistää kunkin tyylin perusominaisuudet, kertoo niiden vaikutuksista ilmapiiriin (joustavuus, vastuullisuus, standardit, palkkiot, selkeys, sitoutuneisuus) ja sitä kautta organisaation suorituskykyyn sekä opastaa, milloin kukin tyyli toimii parhaiten (Goleman 2000, 80-83).
Taulukko. 1 Johtamistyylit (Goleman 2000,82-83)
Tutkimusten mukaan johtajat, jotka ovat kaikkein tehokkaimpia, eivät nojaa ainoastaan yhteen näistä tyyleistä, vaan he pystyvät käyttämään useampia tyylejä riippuen siitä, millaista tyyliä kukin tilanne vaatii. Johtajat,
jotka hallitsevat vähintään neljä eri tyyliä, etenkin auktoritatiivisen, demokraattisen, liittävän ja valmentavan tyylin, saavat aikaan parhaimman vaikutuksen ilmapiiriin ja sitä kautta tehokkuuteen. Harva johtaja kuitenkaan pystyy käyttämään kaikkia kuutta johtamistyyliä, vaan useimmiten johtajat omaavat vain muutaman tyylin. Uusin tyylien oppiminen on kuitenkin mahdollista kehittämällä opeteltavaan tyyliin liittyviä tunneälyn komponentteja (Goleman 2000, 78-90).
2.3 Johtajuuden muutos
Seuraavassa osiossa käsitellään johtamisen muutostutkimusta. Sen tarkoituksena on pyrkiä hahmottamaan sitä, mihin suuntaan johtaminen on menossa nykypäivänä. Tämä lisää perspektiiviä tutkimusongelman tarkastelulle.
Tällä hetkellä eletään tietoyhteiskunnassa, mutta monet johtamis- ja hallintosysteemit ovat jääneet teollisen aikakauden tasolle. Työntekijöiden kykyjen ja sitoutumisen hyödyntäminen on yksi nykypäivän johtamisen isoimmista haasteista (Manville & Ober 2003, 48). Johtaminen on muuttunut yhä enemmän siihen suuntaan, että ylhäältä alas johtaminen ei ole enää nykypäivän maailmassa toimiva keino toteuttaa johtamista, vaan tehokkaan muutoksen aikaansaamiseksi työntekijöiden tulee toimia yhteistyössä johdon kanssa (Bennis 1999, 71-76; Uhl-Bien et al. 2007, 315; Blanchard 2011, 12-14). Johtamista onkin yhä vaikeampi kuvata pelkäksi yksilön tai yksilöiden toiminnaksi. Se on enemminkin monimutkaista vuorovaikutusta useiden eri vuorovaikutteisten voimien välillä (Uhl-Bien et al. 2007, 314). Yksilöiden sijaan johtamisessa tulisi kiinnittää siis enemmän huomiota yhteistyöhön. Nykypäivänä organisaatiot elävät ideoista, eikä yksikään johtaja pysty yksin tuottamaan kaikkia näitä ideoita, vaan hänen täytyy toimia yhteistyössä muiden kanssa. Tämäntyyppisessä johtajuudessa johtajan tärkeimmäksi
