Toiminta

Kun haastateltavilta kysyttiin, minkälaisiin käytänteisiin heidän johtamisensa perustuu ja miten ja millä tavalla he toteuttavat johtamista käytännössä, nousi aineistosta vahvimmin esille tavoitteiden asettaminen, valtuuttaminen, esimerkillä johtaminen, valmentava johtaminen sekä keskustelun ja haastamisen tärkeys.

Lähtökohtana johtamiselle pidettiin tavoitteiden selkää määrittelemistä ja asettamista sekä niiden selkeää esille tuomista. Ihmisille pitää pystyä antamaan suuntaa, mihin ollaan menossa.

”Tietysti lähtökohtana pitää olla se, että ihmisillä on selkeenä mielessä, että mitä nyt ollaan tekemässä ja miksi. Mikä on se meidän tavoite. Mitä me niinku halutaan saavuttaa. Ja sen jälkeen pitää tarjota niitä keinoja ja mahdollisuuksia päästä siihen tavoitteeseen”

Aineiston perusteella voidaan todeta, että nuorten johtajien johtaminen perustuu ennen kaikkea valtuuttamiselle. Valtuuttaminen oli selkeästi avainroolissa nuorten johtajien tavoissa johtaa ja se nousi esille lähes kaikkien haastateltavien lausunnoissa. Sen koettiin olevan tärkeä osa johtamista ja sen koettiin lisäävän työntekijöiden motivaatiota ja

sitoutumista, luovan ilmapiirin, jossa työntekijät kokevat olevan osa prosessia, kehittämään työntekijöitä sekä mahdollistaa tehokkaan päämäärien saavuttamisen. Valtuuttaminen on tyypillistä autenttiselle johtajalle. Autenttiset johtajat haluavat aidosti palvella muita heidän johtamisellaan ja he ovat kiinnostuneita muiden valtuuttamisesta saadakseen aikaan parannuksia (Avolio et al. 2004, 804-806). Seuraavat kommentit havainnollistavat hyvin nuorten johtajien käsityksiä valtuuttamisesta;

”Mä uskon siihen, että porukka on motivoituneita, kun niillä on tää kokonaisvastuu eli he tietää et he jonkun projektin, vaikka suorittaa ja on siitä itse vastuussa ja he tietävät sen, et mä luotan heihin ja he vievät sen itsenäisesti eteenpäin”

”Vaikka se ois aika nuori konsultti, se ottaa omistajuuden siitä asiasta, mitä se on tekemässä. Se ei oo sitä, et mä kerron sille, että nyt sun pitäs huomenna tehä tollanen analyysi ja sit sun pitäs käydä tekee tommonen juttu ja ton ihmisen sä tapaat seuraavaks, vaan oikeesti se ottaa omistajuuden ja alkaa itte tehä sitä juttua omatoimisesti ja käyttää mua sparraukseen. Se on tosi tärkeetä.”

Aineistosta nousi myös hyvin vahvasti esille valmentavatapa johtaa, joka on myös lähellä äsken käsiteltyä valtuuttamisen käsitettä. Dulin (2005) tuli myös lopputulokseen, että y-sukupolven edustajat suosivat johtajia, jotka ovat sekä mentoreita, että kavereita. Valmentavan johtamisen toisin sanoen coaching -tyyppisen johtamisen tarkoituksena on sparrata ja kehittää työntekijöitä samalla jättäen alaiselle tilaa keksiä itse ratkaisut ongelmiin. Tätä kautta pystytään kyseenalaistamaan ja haastamaan vallitsevia ajatuksia, joka taas jättää mahdollisuuden uudenlaisten ideoiden ja toimintatapojen syntymiselle. Valmentava johtamistyyli on myös yksi Golemanin (2000) tunneälyyn pohjautuvista johtamistyyleistä.

Nuoret johtajat pitivät valmentavaa johtamistyyliä yhtenä tärkeimmistä tavoista johtaa valtuuttamisen rinnalla. Valmentavassa johtamisessa

tärkeimpänä ideana pidettiin sitä, että alaisille ei kerrota suoraan vastauksia, vaikka ne tiedettäisiinkin vaan pyritään siihen, että ohjaamalla ja opastamalla alainen löytää itse nämä ratkaisut ja pystyy sitä kautta kehittymään niin työssään kuin ihmisenäkin.

”Tietyn tasoinen coaching/innostaminen ja siihen liittyen myös kyseenalaistaminen. Eli mä tykkään kyseenalaistaa ja löytää uusia toimintatapoja. Ja tuoda jotain uutta sitä kautta.”

”Mä yritän siirtää sitä vastuuta ikään kuin silleen, et me sovitaan mitä tehdään ja koska ja sit me varmistetaan molemmat ymmärtää et miks se asia tehdään. Ei vaan niin, et mä sanon et tää tehdään toho mennessä. Vaan mä yritän oikeesti saada sen ihmisen ite keksii, mitä sen pitää tehdä, mihin mennessä ja minkä takia tää on tärkeetä. Silloin se on kaikista paras tilanne.”

”Yrittää saada ihmisiä kasvamaan eli silloon, kun mennään riittävän pitkään siinä mukavuuden alueella, ni yrittää niinku tukea niitä uusiin haasteisiin.”

Kolmas asia, joka nousi vahvasti aineistosta esille oli esimerkillä johtaminen. Lähes jokainen haastateltava painotti sitä, että johtajan täytyy olla itse esimerkkinä alaisilleen. Nykyajan johtajan onkin sanottu johtavan esimerkillään (MTV 3 Katsomo 2011). Aineistosta nousi esille, että nuoret johtajat näyttävät itse mallia ja kokevat, että esimerkkinä oleminen on tärkeä osa johtamista. He eivät myöskään odota alaisiltaan mitään sellaista mitä eivät itse tekisi. Teoriaosuudessa todettiin myös, että esimerkillä johtaminen on osa eettistä johtajuutta (Treviño et. al. 2003, 13-19). Haastateltavien kommentit esimerkillä johtamisesta olivat seuraavanlaisia;

”Jos johtaja ei laita itseään likoon se ei voi olettaa, että alaisetkaan laittaa itseään likoon”

”Mä yritän itse myöskin näyttää mallia, ilman muuta. Eli en voi vaatia mun alaisilta jotain sellaista, mitä mä en itse tee”

”Ongelmien tullessa esiin täytyy johtajan nousta ylös ja olla etulinjassa ratkomassa niitä ongelmia yhdessä alaisten kanssa.”

Neljäs nuorten johtajien johtamistapa, joka nousi aineistosta esille oli keskustelemisen ja kuuntelun tärkeys johtamisessa. Tämä on yhdistettävissä alaisten kanssa yhdessä toimimisen kanssa, jota käsiteltiin menestyvän johtajan yhteydessä. Nuoret johtajat keskustelevat ja kuuntelevat alaisiaan ja ottavat heidät huomioon päätöksenteossa. Heidän mielestään on tärkeää, että johtaja pystyy kertomaan selkeästi, mitä haluaa ja mitä odottaa puolin ja toisin. Keskustelulla ja kuuntelulla nähtiin olevan tärkeä merkitys johtamisessa ja sen uskottiin auttavan saavuttamaan parhaat mahdolliset lopputulokset. Keskustelu omalta osaltaan myös kyseenalaistaa vallitsevia käytänteitä, jonka kautta pystytään taas löytämään uusia toimintatapoja ja tuoda näitä toimintatapoja esille sekä ruveta käyttämään niitä. Sosiaalisia taitoja pidettiinkin nuorten johtajien keskuudessa todella tärkeinä. Myös tunneäly mainittiin tärkeäksi ominaisuudeksi, jota tarvitaan vuorovaikutuksessa alaisten kanssa.

”Aika tärkee on kyllä se keskustelu ja haastaminen. Se vie monta kertaa aikalailla sinne oikeeseen suuntaan ja yleensä ihmiset sitoutuu aikalailla paremmin niihin päätöksiin, mitä ne on ollu itte mukana tekemässä”

”Johtajan tärkein tehtävä on kuunnella alaisen asioita ja sen perusteella arvioida mahdolliset jatkotoimenpiteet ja tarpeet ja ohjata tarvittaessa oikeille raiteille. Ja siinä johtajilla on paljon tekemistä”

Muutama haastateltavista nuorista johtajista nosti esille myös rekrytoinnin tärkeyden johtamisessa. He kokivat, että rekrytointi on lähtökohta, jonka kautta luodaan puitteet toimivalle johtamiselle ja sitä kautta päämäärien saavuttamiselle.

”Esimiehen ylivoimaisesti tärkein tehtävä on rekrytointi. Se on se, missä voi mennä eniten pieleen ja se on se, missä voi tehdä parhaat onnistumiset”

”Johtajan ensimmäinen tehtävä on valita hyvä tiimi. Oli se ryhmänvetäjä sitten minkälainen Pelle Peloton tahansa, niin hän tarvitsee tiukan päämäärän ja kovien tavoitteiden saavuttamiseksi hyviä ihmisiä ympärilleen ja ennen kaikkea erilaisia ihmisiä”

”Yhdessä tekeminen on tärkeetä, jos rekrytoi oikeat ihmiset, niiden kanssa on aika helppo tehdä yhdessä”

Muita aineistosta esille nousseita johtamisen käytänteitä olivat kokonaisuuksien avaaminen alaisille, informaation jakaminen, rakentavan palautteen antaminen sekä yhteistyöhengen luominen.

Aineiston pohjalta voidaan todeta, että nämä nuorten johtajien esille tuomat tavat johtaa on hyvin lähellä teoreettisessa viitekehyksessä esiteltyjä transformaationaalista johtajuutta (Bass 1985; Bass 1990b;

Keller 1995; Bass et al. 2003), autenttista johtajuutta (May et al. 2003;

Avolio et al. 2004; Novicevic et al. 2006) ja eettistä johtajuutta (Treviño et.

al. 2003; Brown et al. 2005;). Autenttinen johtajuus on lähellä transformaationalista ja eettistä johtajuutta. Avolio et al. (2004) mukaan sitä voidaan pitää ikään kuin perusrakenteena, jonka voi sisällyttää transformaationaliseen ja eettiseen johtajuuteen. Tämän perusteella voimme siis todeta, että nuoret johtajat ovat ennen kaikkea autenttisia johtajia.