DIPLOMITYÖ
Risto Pätsi
JYVÄSKYLÄN AMMATILLISEN AIKUISKOULUTUSKESKUKSEN LAATUJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN
k
5
ähköteknw^
OTAKAAN 5 A 02150 ESPOO
109b 4
Teknillisen korkeakouluntietotekniikan osaston automaatiotekniikan laitoksella tehty diplomityö
Muurame, maaliskuu 1996
Risto Pätsi
Valvoja: prof. Martti Mäntylä Ohjaaja: KTM Tiina Paavola
TEKNILLINEN KORKEAKOULU DIPLOMITYÖN TIIVISTELMÄ
Tekijä ja työn nimi: Risto Pätsi
Jyväskylän ammatillisen aikuiskoulutuskeskuksen laatujärjestelmän kehittäminen
Päivämäärä: 5.3.1996 Sivumäärä: 93
Osasto: Professuuri:
Tietotekniikka Tik-86 Tietotekniikka
Syventymiskohde : Tuotannon tietotekniikka
Työn valvoja: prof. Martti Mäntylä Työn ohjaaja: KTM Tiina Paavola
Perinteisesti laatujärjestelmät on liitetty tuotantolaitoksiin ja teollisuusyrityksiin. Viime vuosina laatujärjestelmät ovat kuitenkin tulleet varmistamaan ja parantamaan myös palveluorganisaatioi
den laatua. Koulutusorganisaatiot ovat tyypillisiä palveluorganisaatioita, joissa tuotteena ei ole fyysinen esine vaan asiakkaiden, eli opiskelijoiden, osaamistason kohottaminen.
Työssä on selvitetty laatukäsitettä yleisesti, laadun kehittämisen työkaluja, laatuprojektin organi
sointia sekä aikuiskoulutuskeskuksen laatujärjestelmän kehitystyötä.
Aikuiskoulutuskeskuksen tavoitteena oli parantaa asiakaslähtöisen toiminnan laatua laatujärjestel
män avulla. Laatujärjestelmän kehitystyössä ei ole pikkutarkasti noudatettu laatujärjestelmästan- dardeja, vaan viitekehykseksi valittiin kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM), ammattitutkin
tolain ja tiimityöskentelyn periaatteet.
Aikuiskoulutuskeskus asetti lopulliseksi tavoitteekseen laatujärjestelmän sertifioinnin ja osallis
tumisen Suomen laatupalkinto -hakuprosessiin. Työn edetessä havaittiin, että laatujärjestelmän kehittäminen vaati paljon enemmän aikaa kuin alussa oli arvioitu. Toimivan laatujärjestelmän laa
timinen on laaja ja suuritöinen tehtävä, joka vaatii paljon henkilöresursseja, sitoutumista, intoa, aikaa ja rahaa.
Kehittämistyö on osoittanut, että valittu lähestymistapa on ollut oikea. Laatujärjestelmät ja laatu
johtamisen periaatteet soveltuvat hyvin aikuiskoulutuskeskuksen toiminnan asiakaslähtöiseen kehittämiseen.
Avainsanat: Laatu, aikuiskoulutus, TQM Kieli: Suomi, engl. tiiv.
HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
ABSTRACT OF THE MASTER’S THESIS
Author and name of the thesis: Risto Pätsi
Quality development of the vocational adult education centre of Jyväskylä
Date: 5.3.1996 Number of pages: 93
Department: Professorship:
Computer science Tik-86 Information Technology
Special subject:
Information Technology in Production
Supervisor: prof. Martti Mäntylä Instructor: M.S. Tiina Paavola
Traditionally quality systems have been associated with production plants and industrial
enterprises. In recent years quality systems have, however, come to strengthen and to improve also the quality in service organizations. Educational organizations are typical service
organizations in wich the product is not a physical object but improving the skills of the students.
This study examines the concept of quality in general, the tools in quality development,
organization of a quality project and quality development of the vocational adult education centre of Jyväskylä.
The aim of the vocational adult education centre was to improve the quality of their
customerbased operations with the help of quality system. In quality development the quality standards were not followed too strictly but instead the principals of Total Quality Management (TQM), professional examination law and team work.
As its final aim the vocational adult education centre set getting certification for their quality system and applying for the Finnish Quality Award. As the work processed it became obvious that quality development tasks takes much more time than estimated in the beginning. Building an effective quality system is a large and laborious task which demands lots of human resources, commitment, enthusiasm, time and money.
The development work showed that the approach chosen was right. The principals of quality systems and quality management are well suited for development of the customerbased operations of the vocational adult education centre.
Key words: Quality, adult education, TQM Language: Finnish, engl. abstr.
ALKUSANAT
Tämä diplomityö on tehty Jyväskylän ammatilliselle aikuiskoulutuskeskukselle vuoden 1994 alun ja vuoden 1996 maaliskuun välisenä aikana.
Kiitän avusta työn valvojaa professori Martti Mäntylää ja työn ohjaajaa KTM Tiina Paavolaa. Erityisesti haluan kiittää Jyväskylän ammatillisen aikuiskoulutuskeskuksen Marja-Liisa Peltokangasta, Raimo Rissasta ja Asko Määttää, joiden tuki ja apu oli työlleni korvaamatonta.
Parhaat kiitokseni myös vaimolleni Sarille, joka jaksoi tukea ja avustaa uurastustani diplomityön kirjoittamisessa.
Muuramessa, maaliskuun 5. päivänä 1996
SISÄLLYSLUETTELO
TIIVISTELMÄ ABSTRACT
SISÄLLYSLUETTELO
LYHENTEET JA KÄSITTEET
1. JOHDANTO... 1
1.1. Laatujärjestelmän kehittämisen lähtökohdat...1
1.2. Laatujärjestelmän kehittämisen tavoitteet...1
1.3. Diplomityön tavoite...2
1.4. Diplomityön rakenne... 2
2. LAATU... 3
2.1. Laadun käsite... 3
2.2. Laadun näkökulmat...4
2.2.1. Valmistuskeskeinen laatu... 4
2.2.2. Tuotekeskeinen laatu... 4
2.2.3. Arvokeskeinen laatu...6
2.2.4. Asiakaskeskeinen laatu... 6
2.2.5. Kilpailukeskeinen laatu...6
2.2.6. Ympäristökeskeinen laatu...6
2.3. Miksi laatu on tärkeää?... 7
2.4. Laatuajattelun kehittyminen...8
2.5. Palvelun laatu... 10
2.5.1. Palvelun laadun osatekijät...11
2.5.2. Palvelun laadun arvioiminen... 12
2.6. Koulutuksen laatu...13
2.7. Toiminnan laatu...15
2.8. Asiakastyytyväisyys... 16
2.9. TQM - Kokonaisvaltainen laatujohtaminen... 18
2.10. Laadun mittaus... 20
2.11. Laatupalkinnot... 21
2.11.1. Malcolm Baldrige -laatupalkinto...22
2.11.2. Suomen laatupalkinto... 22
2.12. Laadun kehittämisen työkalut... 24
2.12.1. Laatuauditoinnit... 24
2.12.2. Laatukustannusanalyysit... 25
2.12.3. Benchmarking...28
2.12.4. Tiimityö... 29
2.12.5. Crosbyn 14 kohtaa... 32
2.12.6. Demingin 14 kohtaa...33
3. LAATUJÄRJESTELMÄ... 35
3.1. SFS-EN ISO 9000 -laatujärjestelmästandardit...36
3.1.1. ISO 9000 sarjan keskeiset käsitteet... 38
3.2. SFS-EN ISO 9004-2 Suuntaviivat palvelulle... 39
3.2.1. Liiketoiminnalliset osat...40
3.3. Dokumentointi...42
3.4. Sertifiointi... 44
4. LAATUJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMISPROJEKTI...45
4.1. Yleistä...45
4.2. Laadunkehittämisprojektin aloittamispäätös... 46
4.3. Projektin vaiheet... 46
4.3.1. Nykytilan analyysi... 47
4.3.2. Projektisuunnitelma... 47
4.3.3. Perussuunnittelu... 49
4.3.4. Toteutus...49
4.3.5. Käyttöönottoja ylläpito...51
5. JYVÄSKYLÄN AMMATILLISEN AIKUISKOULUTUSKESKUKSEN LAATUJÄRJESTELMÄN TOTEUTTAMINEN... 53
5.1. Jyväskylän ammatillinen aikuiskoulutuskeskus... 53
5.2. Lähtökohdat...53
5.3. Johdon sitoutuminen... 55
5.4. Toteutusprosessin yleiskuvaus...55
5.5. Laadunkehityksen organisointi...57
5.5.1. Laadun ohjausryhmä...57
5.5.2. Laadun tukiryhmä...58
5.5.3. Sisäiset laadunohjaajat...58
5.5.4. Alakohtaiset laatuvastaavat... 58
5.6. Laatujärjestelmän kehittämistä tukevat tutkimukset...59
5.6.1. Henkilöstön laatutietoisuustutkimus...59
5.6.2. Y rity skuv atutkimus... 61
5.6.3. Työyhteisön toimivuuden kartoitus... 62
5.6.4. Johdon laatupäivä...69
5.7. Henkilöstön kehittäminen...70
5.7.1. Henkilöstön laatukoulutus...70
5.7.2. ISO-9000 Laatujärjestelmän rakentamiskoulutus...71
5.7.3. Projektin hallinnan koulutus...71
5.7.4. Auditointikoulutus...72
5.8. Sisäiset laatupalkinnot...72
5.9. Laatujärjestelmän dokumentointi...73
5.10. Laatukäsikirja...75
5.10.1. Laatupolitiikka...75
5.10.2. Laatutavoitteet... 76
5.10.3. Laatuvastuut...77
5.10.4. Resurssit...78
5.10.5. Henkilöstö... 78
5.10.6. Tilat ja laitteet...78
5.10.7. Toiminnan kuvaus... 79
5.10.8. Rakenne... 79
5.10.9. Laatuauditointi...80
5.10.10. Laatudokumenttien yksilöinti... 80
5.11. Palveluprosessi... 81
5.12. Laatujärjestelmän yhteisten dokumenttien käyttöönotto...83
5.13. Jatkokehittäminen... 83
5.13.1. Laatuvastaava...84
5.13.2. Tiimityöskentelykoulutus... 84
5.13.3. Auditointi... 84
5.13.4. Sertifiointi ja Suomen laatupalkinto... 86
5.14. Laatujärjestelmän kehittäminen pukinealalla...86
6. YHTEENVETO...88
7. LÄHDELUETTELO...90 LIITTEET
1. Henkilöstön laatutietoisuustutkimuslomake 2. Yrityskuvatutkimuslomake
3. Työyhteisön toimivuuden kartoitus 4. Johdon laatupäivä
5. ISO 9000 laatujärjestelmän rakentamiskoulutus 6. Projektin hallinnan koulutus
7. Laatujärjestelmän auditointikoulutus 8. Vuoden 1995 laatupalkinnon arviointi 9. Itseohjautuvien tiimien rakentamiskoulutus 10. Johtamisen auditointi, kysymyssarja 11. Pukinealan haastattelulomake
LYHENTEET JA KÄSITTEET
Auditointi Järjestelmällinen ja riippumaton tutkinta, jossa määritellään vastaako toimintojen kuvaus asetettuja vaatimuksia, kuinka asianmukaisesti sitä sovelletaan ja tuottaako se haluttuja tuloksia.
Asiakas Toimittajan aikaansaaman tuotteen vastaanottaja tai yrityksen toimin
toketjun seuraava vaihe.
ISO International Organization for Standardization. Kansainvälinen stan- dardisoimisjärjestö.
Johdon katselmus Määrämuotoinen ylimmän johdon tekemä laatujärjestelmän tilan ja riittävyyden arviointi laatupolitiikan ja laatutavoitteiden kannalta.
Laatu Tuotteen tai palvelun kaikki piirteet tai ominaisuudet, joilla tuote tai palvelu täyttää asiakkaan asettamat tai oletetut tarpeet.
Laatudokumentti Laatujärjestelmään kuuluvien dokumenttien yleisnimitys. Laatujärjes
telmän dokumentteja ovat laatukäsikirjat, menettely-, työ-, ja viiteoh- jeet.
Laatujohtaminen Laatua keskeisenä pitävä johtamistapa, joka perustuu organisaation kaikkien jäsenten osallistumiseen. Tavoitteena on asiakastyytyväisyy
den mukanaan tuoma menestys.
Laatujärjestelmä Laatujärjestelmä on asiakastyytyväisyyden varmistamiseksi kehitetty keinojen yhdistelmä. Laatujärjestelmän elementtejä ovat hyvät pro
sessit, organisaatiot, vastuut, menettelyt ja niiden kuvaukset.
Laatukäsikirja Laatujärjestelmän päädokumentti, jossa määritellään laatupolitiikka, laatujärjestelmän rakenne ja toiminta sekä laadunvarmistus.
Laatupolitiikka Ylimmän johdon organisaatiolle muodollisesti määrittelemä yleinen tapa suhtautua laatuun.
Laadunohjaus Niiden tekijöiden ja toimintojen joukko, joita käytetään laatuvaatimus
ten täyttämiseksi.
Laatuauditointi
Laatuauditointi Järjestelmällinen ja riippumaton tutkinta, jossa määritellään, ovatko laatutoiminnot ja niiden tulokset suunnitelmien mukaiset, toteute
taanko suunnitelmia tehokkaasti ja ovatko ne tavotteiden kannalta tar
koituksenmukaisia.
Organisaatio Julkinen tai yksityinen yritys, yhtymä, konserni, laitos tai muu yh
teisö, tai sellaisen osa, jolla omissuhteista riippumatta on omat toi
minnot ja oma hallinto.
Palvelu Toimittajan ja asiakkaan välisen tai organisaation sisäisen toiminnan tuloksena syntyvä tuote, jonka tarkoituksena on tyydyttää asiakkaan tarpeet.
SFS Suomen standardisoimisliitto
TQM Kokonaisvaltainen laatujohtaminen, joka toteuttaa laatupolitiikkaa ja sisältää asiakaskeskeisyyden ja koko henkilöstön sitoutumisen toimin
tojen laadun jatkuvaan kehittämiseen.
Tuote Yleisnimitys aikuiskoulutuskeskuksen tuottamille koulutuksille, palve luille, konsultoinnille, alihankinnalle ja muulle samantyyppiselle toi
minnalle.
О-versio Laatujärjestelmän dokumenttien 'testausversio'.
1. JOHDANTO
Yhteiskunnan ja työelämän kiihtyvät muutokset ja uudet tarpeet asettavat tulevaisuu
dessa koulutukselle, sen organisoinnille, rakenteelle ja sisällölle suuria kehittämis
haasteita. Koulutuksen suunnittelussa ja toteutuksessa korostuvat asiakkaiden ja sidos
ryhmien tarpeet. Vastaus näihin tarpeisiin on koulutusorganisaation kaikkien toimin
tojen kehittäminen enemmän laatua painottavaksi ja sitä kautta koko koulutuksen to
teutusprosessin kokonaisvaltainen kehittäminen.
Laatu on aikuiskoulutuksen uusimpia 'muoti-ilmiöitä'. Sitä käytetään kuvaamaan kaikkea hyvää ja kaunista ilman, että sen olemusta ja tarkoitusta tarkemmin määritel
lään. Koulutusorganisaatiot kuvaavat toimintaansa laadukkaaksi mutta se voi perustua tuntumaan; väitteen takana ei ole todellista mitattua tietoa, jonka perusteella oppilai
tos voisi todella väittää itseään laadukkaaksi.
Koulutusorganisaatioiden tulee analysoida avoimesti ympäristön haasteita ja ottaa elinkeinoelämässä jo pitkään käytetyn laatujohtamisen ja laadun kehittämiseen käytet
tävien laatujärjestelmien ja muiden laadun kehittämisen työkaluista opikseen ja sovel
taa niitä vastaamaan koulutustoimintaa.
1.1. Laatujärjestelmän kehittämisen lähtökohdat
Jyväskylän ammatillisen aikuiskoulutuskeskuksen laatujärjestelmän kehittäminen voi
daan katsoa alkaneen vuonna 1992 erään metalliosaston kouluttajan aloitteesta. Täl
löin kaksi opiskelijaa tekivät harjoitustyönään metalliosaston nykytilan analysoinnin, joka oli lähtölaukaus laatujärjestelmän kehittämiselle.
Aikuiskoulutuskeskuksen kaikki toiminnot kattavan laatujärjestelmän systemaattinen kehittäminen alkoi kuitenkin vasta vuonna 1994, jolloin koko aikuiskoulutuskeskuk
sen johto myös sitoutui laadun kehittämiseen.
Tärkeimpinä syinä laatujärjestelmän systemaattiselle kehittämiselle olivat alan lisään
tynyt kilpailutilanne, oman sisäisen toiminnan tehostaminen sekä laadun varmistami
nen ja parantaminen. Kehittämisen mottona oli: Hallinnoinnista ja hierarkiasta laatuun ja palveluun.
1.2. Laatujärjestelmän kehittämisen tavoitteet
Laatujärjestelmän kehittämisen tavoitteeksi asetettiin aikuiskoulutuskeskuksen yhtei
sen ja alakohtaisten laatudokumenttien 1-version valmistuminen vuoden 1996 loppuun
mennessä. Lisäksi tavoitteeksi asetettiin laatujärjestelmän sertifiointi vuoden 1997 ai
kana sekä Suomen laatupalkinto -kilpailuun osallistuminen vuonna 1998.
1.3. Diplomityön tavoite
Diplomityön tavoitteena on aikuiskoulutuskeskuksen laadunkehitysprosessin kuvaa
minen vuoden 1994 alusta yhteisten 1 aatudokumenttien käsikirjan ja menettelyohjei
den käyttöönottovaiheeseen saakka.
1.4. Diplomityön rakenne
Diplomityö jakaantuu kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa käsitellään laatukäsitettä eri näkökulmista, laatujärjestelmästandardeja, laadun kehittämisen työkaluja sekä pal
velutoiminnan ja koulutuksen laatua. Toisessa osassa kuvataan aikuiskoulutuskeskuk
sen laatuprojektin vaiheet, laatudokumentointi (käsikirja ja menettelyohjeet) sekä laa
tuprojektin organisointi.
2. LAATU
"Kaikki haluavat sitä. Jokainen katsoo olevansa asiantuntija. Kaikkien mielestä on ky
se vain luonnollisten vaistojen noudattamisesta. Lisäksi useimmat ovat sitä mieltä, että kaikki näillä alueilla esiintyvät ongelmat johtuvat muista ihmisistä. Siksi monet käytännössä epäonnistuvatkin. " [Crosby 1985]
Edellisessä lainauksessa Crosby vertaa laatua seksiin; laatujohtamisen ongelmana hän ei niinkään pidä sitä, että tästä aihealueesta ei tiedettäisi, vaan ongelmana pikemmin
kin on se, että ihmiset luulevat tietävänsä mitä laatu on.
Laatuun ja laatukäsitteeseen liittyy monia osa-alueita ja näkökulmia, joiden painot
tumisen tulee lähteä yrityksen ja organisaatioiden senhetkisistä tarpeista tulivatpa im
pulssit näiden tarpeiden pohjalle mistä hyvänsä. Kuitenkin on syytä määritellä ylei
sellä tasolla mitä laadulla oikeastaan tarkoitetaan. Tämä määrittely luo pohjan kaikelle laatuun liittyvälle toiminnalle, arvioinnille ja kehittämiselle.
2.1. Laadun käsite
Laatukäsitteen määrittely ja sen käyttö vaihtelee asiayhteyksittäin. Kansankielellä laatu ymmärretään tuotteen tai palvelun kokonaisvaltaisena hyvyytenä.
Laadulla on useita eri määritelmiä, jotka ovat kehittyneet ajan myötä seuraavasti [Bagh 1992, s. 12]:
• 1960-Iuku, tavaran on täytettävä spesifikaatiot
• 1970-luku, tavaran soveltuvuus käyttöön
• 1980-luku, asiakkaiden odotusten täyttäminen
Nykyisin laadun käsite määritellään pääosin asiakaslähtöisyyden näkökulmasta. Tapa
us- ja tarvekohtaisesti laatu voi saada eri yhteyksissä erilaisia lisämerkityksiä ja pai
notuksia.
SFS-EN ISO 8402 määrittelee laadun seuraavasti: "Tuotteen tai palvelun kaikki piir
teet ja ominaisuudet, jolla tuote tai palvelu täyttää asetetut tai oletettavat tarpeet".
Standardin määritelmä laadulle on siis voimakkaasti asiakaslähtöinen. On myös huo
mattava, että yritykselle jää omaksi tehtäväkseen määritellä tai jollakin tavoin selvit
tää, mitä tuotteelle tai palvelulle asetettavat "oletetut tarpeet" voivat olla. Lisäksi tu
lee huomioida, että tarpeet tai vaatimukset voivat olla paitsi ulkoisia myös sisäisiä.
Standardin määritelmässä oleellista on laadun käsitteen laajentaminen myös palveluita koskevaksi.
2.2. Laadun näkökulmat
Laadun näkökulmat voidaan jakaa kuuteen eri ryhmään: valmistus-, tuote-, arvo-, kilpailu-, asiakas- ja ympäristökeskeiseen laatuun [Lillrank 1990] [Hannukainen
1993] [Salminen 1990].
YMPÄRISTÖ- PR KESKEINEN
ympäristö
vaikutus
VALMISTUS-
KESKEINEN valmistus
tuotesuunnittelu TUOTE- KESKEINEN suorituskyky
S'
/ ~
7
\LAATU yhdenmukaisuus
1
tyytyväinen asiakas ASIAKAS
KESKEINEN
ei huonompaa
t
kuin muillakaan
parasta laatua halvimpaan hintaan
ARVO- KESKEINEN
markkinointi KILPAILU-
KESKEINEN strategia
kirjanpito
Kuva 1 Laatumääritelmät
2.2.1. Valmistuskeskeinen laatu
Valmistuskeskeinen laatu on suunnittelussa asetettujen tavoitteiden vaatimusten täyt
tämistä. Laatu nähdään näin tarkasteltuna olevan valmistuksessa ja valmistusvirheiden estämisessä ja laatua verrataan suunnittelussa asetettuihin vaatimuksiin. Näin tarkas
tellen laatu on selvästi objektiivisesti mitattavissa oleva suure. Valmistuskeskeinen laatu on kustannusten alentamista ja kerralla oikein -filosofiaa.
2.2.2. Tuotekeskeinen laatu
Tuotekeskeinen laatu perustuu tuotteen sisältämien osaominaisuuksien summaan.
Oleellista on ominaisuuksien selkeä mitattavuus. Tuotekeskeinen laatu korostaa usein tuotteen teknistä hyvyyttä. Koska tuotteen kokonaislaatu on sen osatekijöiden laadun summa on havainnollista esittää laadun osatekijät laatuavaruutena [Salminen 1990, s.
10-11]:
SUORITUSARVOT
OLETETTU ---- ERITYIS-
LAATU ^^.OMINAISUUDET
FRTFFT- /f \/ A LUOTET-
TISYYS V /k. ^ 1 AVU US
TURVALLISUUS^^^í f^/xKESTÄVYYS YHDENMLJKAISUUS
Kuva 2 Tuotekeskeinen laatu
Suoritusarvot, yleensä helposti määritettäviä ja mitattavia (esimerkiksi nopeus, teho jne.)
Erityisominaisuudet, jotka ovat usein kiinteästi yhteydessä tuotteensuoritusar- voihin (esimerkiksi lisälaitteiden saatavuus, pinottavuus jne)
Luotettavuus, jolla tarkoitetaan tuotteen laskettavissa, mitattavissa tai arvioita
vissa olevaa käyttövarmuutta (esimerkiksi keskimääräinen vikaväli, korjatta- vuus, huollettavuus jne.)
Kestävyys, jolla yleisesti tarkoitetaan tuotteen elinikää tunnetuissa käyttöolo
suhteissa ja tuotteelle tarkoitetussa käytössä (esimerkiksi käyttötuntimäärä) Yhdenmukaisuus, jolloin vertailukohteina ovat mahdolliset standardit yms. tai tuotteet keskenään (esimerkiksi kansalliset tuotestandardit, tuotteissa mahdolli
sesti olevat satunnaiset valmistus virheet jne.)
Turvallisuus, jolla tarkoitetaan tuotteen käyttäjilleen ja ympäristölle aiheutta
mien turvallisuusriskien määrää (esimerkiksi jännitesuojaus, turvalaitteet jne.) Esteettisyys, joilla tarkoitetaan tuotteen ulkonäköön liittyviä ominaisuuksia (esimerkiksi tuotteen väri, muoto, viimeistelyn taso jne.)
Oletettu laatu, jolla tarkoitetaan niitä tuotteeseen kohdistuvia odotuksia, jotka syntyvät mm. mainonnan, yrityksen imagon, aikaisempien kokemusten ja kil
pailevien tuotteiden synnyttämien mielikuvien perusteella (esimerkiksi "made in Japan" -kokemus, "halpatuontirihkama" jne.)
2.2.3. Arvokeskeinen laatu
Arvokeskeisessä laadun määritelmässä laadun määreet on nähtävissä suhteessa hin
taan. Laadukas tuote on sellainen, joka tarjoaa riittävän kustannus-hyöty -suhteen asi
akkaalle. Laatua ei tällöin määritellä absoluuttisena käsitteenä vaan suhteessa hintaan sekä asiakkaiden ostovoimaan. Näin arvokeskeinen määritelmä täydentää niitä yksi
puolisuuksia, jotka liittyvät tuote- ja valmistuskeskeisiin määritelmiin.
2.2.4. Asiakaskeskeinen laatu
Asiakaskeskeinen laatu on tuotteen kyky täyttää asiakkaan toiveet ja odotukset (vrt.
standardin SFS-ISO 8402 määritelmä ja sen yhteydessä esitetyt näkökohdat). Laatu on näin tarkasteltuna ostajan ja käyttäjän tarpeisiin sidottu ja näin muodoin subjektiivi
nen ja alati muuttuva suure, joka perustuu asiakkaan ja tuotteen väliseen suhteeseen.
2.2.5. Kilpailukeskeinen laatu
Kilpailukeskeinen määritelmä lisää asiakaskeskeiseen määritelmään havainnon, että asiakas muodostaa käsityksen arvoista vertailemalla yrityksen tuotetta kilpailijoihin.
Siten olennaiseksi laatunäkökulmaksi tulee vertailun kautta saavutettu suhteellinen ar
vo. Näin tarkasteltuna oman tuotteen laatua ja sen arvoa (hinta/laatu -suhdetta) arvi
oidaan suhteessa kilpailijoiden tasoon ja markkinatilanteiden muutoksiin. Tällöin ko
rostuvat kilpailija-analyysit, jolloin jatkuva kilpailijoiden seuranta ja itsensä vertaa
minen parhaimpaan on välttämätöntä, jos aikoo pysyä kilpailussa mukana [Lipponen 1993].
2.2.6. Ympäristökeskeinen laatu
Ympäristökeskeisen laatumääritelmän mukaan tuotteen laatu määritellään sen mu
kaan, mikä on sen kokonaisvaikutus yhteiskuntaan ja luontoon. Tällöin asiakkaan, yh
teiskunnan ja luonnon tarpeet on sovitettava yhteen. Yhteiskuntaa ja luontoa voidaan myös pitää asiakkaina, jolloin ympäristökeskeinen määritelmä toimii samalla tavalla kuin asiakaskeskeinen määritelmä.
Ympäristökeskeisen määritelmän mukaan laatuelementti ei varsinaisesti ole itse tuot
teessa, vaan tuotteen ja tuotantoprosessin sekä käytön ja käyttöympäristön muodosta
massa ekosysteemissä.
Ympäristökeskeisen laadun merkitys on viime vuosina korostunut 'vihreän aatteen' ja ympäristön säästämiseen tähtäävän kestävän kehityksen ajatusten esiinnousemisen
myötä, niin vapaaehtoisesti ihmisten toiminnassa kuin yhteiskunnan säädöstenkin muodossa.
Tuotteiden 'vihreys' onkin nykyisin myös kilpailuvaltti. Kuluttajat ovat valmiita jopa maksamaan hieman enemmän ympäristöä säästävistä tuotteista.
2.3. Miksi laatu on tärkeää?
Laatu sinänsä ei saa olla itseisarvo, vaan sillä tavoitellaan ja tulee tavoitella yksittäi
selle ihmiselle, yritykselle tai organisaatiolle jotain lisäarvoa. Laatuja laatujohtami
nen ovat moderneja johtamisen ja toiminnan ohjauksen välineitä, joiden merkityksestä maailmanlaajuisesti on hyvänä esimerkkinä Japanin teollisuuden 50-luvulla alkanut kasvu tämän päivän merkittävimpien maailmantalouksien joukkoon. Japanin nousun keskeisimpänä tekijänä voidaan pitää laadun ja sen menetelmien kehittämistä yhteis
kunnan jokaisella osa-alueella [Lillrank 1990].
Kritiikkiä ja epäilyksiä laadunkehitystyöhön esiintyy. Tällöin on varmistuttava, ettei kritiikki johdu käsitteiden merkityksen unohtamisesta tai väärinymmärtämisestä.
Myös virheellisten lähtökohtien sekä lyhyen aikavälin tarkastelun perusteella voidaan päätyä harhaanjohtaviin tuloksiin.
Laatu voidaan sisäistää yrityksen erääksi keskeisimmistä menestystekijöistä [Lipponen 1993, s. 17]:
• Toiminnan laadulla alhaisemmat kokonaiskustannukset: Tutkimukset osoit
tavat yritysten menettävän 10-40% liikevaihdostaan laatukustannuksina - tai laaduttomuuskustannuksina. Lisäksi arviolta 25% myynnistä jää saamatta, kos
ka kilpailijalla on paremmanlaatuiset tuotteet ja/tai palvelut. Mielenkiinnon puute laadun parantamista kohtaan johtuu huonosta laatukustannusten tuntemi
sesta. Laatukustannusten osuus arvioidaan hyvin usein paljon todellisuutta pie
nemmiksi.
• Laadulla parempi kokonaistulos: Suhteellinen laatu on yrityksen kilpailuky
kyyn eniten vaikuttava tekijä. Suhteellinen laatu tarkoittaa asiakkaan arviota tuotteen laadusta kilpailijan vastaavanlaiseen tuotteeseen verrattuna.
• Laadulla tyytyväisemmät ja uskolliset asiakkaat: Huonolaatuisen tuotteen ai
heuttama maineen menetys voi maksaa yritykselle huomattavia summia. Tyy
tymätön asiakas kertoo kokemuksestaan toisille paljon helpommin kuin tyyty
väinen asiakas. Hyvälaatuinen tuote voidaan myös hinnoitella korkeammalle tai hintataso voidaan säilyttää ja vallata markkinaosuuksia korkeammalla laadulla.
• Laadulla parempi imago ja ilmapiiri: Laadun parantaminen vaatii panostamis
ta pitkäjänteiseen ja virheitä ennaltaehkäisevään toimintaan. Laadunparannus- työn tueksi tulisi lisäksi luoda yritykseen ilmapiiri, joka kannustaa virheiden havaitsemista, mutta ei hyväksy samojen virheiden uusimista. Yrityskuvan
(imago) parantaminen on myös laadunkehitystyön keskeisiä tekijöitä.
Laadun vaikutusta eri osa-alueisiin voidaan tarkastella myös seuraavan kaavion avulla [Kera 1992, s. 19]:
Tuotteiden ja toiminnan laatu
Asiakkaiden
tyytyväisyys Kustannukset
Asema markkinoilla
Kannattavuus
Työpaikkojen säilyminen
Kuva 3 Laadun vaikutus eri osa-alueisiin
Asiakkaat ovat useasti valmiita maksamaan lisähintaa laadukkaasta tuotteesta. Toi
saalta jos hintaa ei nosteta, yrityksen asema markkinoilla vahvistuu laadukkaampien tuotteiden ansiosta. Yrityksen vahva markkina-asema ja kannattavuus ovat kiinteässä yhteydessä. Kun yrityksen kannattavuus on hyvä, olemassaolevat työpaikat ovat pa
remmin turvattuja ja se mahdollistaa myös uusien työpaikkojen syntymisen.
2.4. Laatuajattelun kehittyminen
Laatuajattelun kehittyminen voidaan jakaa neljään päävaiheeseen [Bagh 1992, s. 7]:
• päähuomio tarkastuksessa
• päähuomio tilastollisessa laadunvalvonnassa
• päähuomio laadunvarmistuksessa
e päähuomio strategisessa laatujohtamisessa
Laatuajattelun voidaan sanoa saaneen alkunsa tämän vuosisadan alkupuolella, jolloin määrämuotoiset tarkastusmenetelmät kehittyivät massatuotannon yleistyttyä. Tällöin eri komponenttien tuli sopia kokoonpantavaan tuotteeseen ilman yksilöllistä sovitus
työtä. Myös varaosat ja vaihtokelpoisuus vaativat määrämuotoista tarkastustoimintaa.
Tällöin myös tarkastustoiminta käsitettiin ensimmäistä kertaa johdon vastuuseen kuuluvana itsenäisenä toimintona.
Tilastolliset laadunvalvontamenetelmät alkoivat kehittyä 1930-luvulla, jolloin W.A.
Shewart loi pohjan tilastollisen laadunvalvonnan tieteelliselle kehittämiselle. Yhdys
valtain puolustusvoimat otti käyttöön tilastollisen laadunvalvonnan sotatarviketeolli- suudessa ja näihin oppeihin perustuvat tämänkin päivän laatutyökaluna käytetty tilas
tollinen laadunohjaus (SPC).
Viisikymmentäluvulla Japanilaiset alkoivat kehittää laatuajattelua kokonaisvaltaisem
paan suuntaan. Tällöin laatuajattelu ulotettiin koskemaan kaikkia organisaation osia sekä jokaista toimintoa. Japanissa panostettiin laadun kehittämiseen mm. laatukam- panjoiden, -kilpailujen ja -palkintojen, valtakunnallisen ja yrityskohtaisen koulutuk
sen, laatukongressien, julisteiden, tiedotuksen ja laatunäyttelyjen avulla. Japanin laa- tuvallankumouksen aikaansaannoksina mm. autot ja elektroniikkateollisuuden tuotteet ovat levinneet ympäri maailmaa ja vallanneet merkittäviä markkinaosuuksia.
Alkuun japanilaisten laatuhaasteeseen vastauksina käytettiin esim. Yhdysvalloissa tuonnin rajoituksia. Laatuun liittyvät parannustoimenpiteet jäivät tehottomiksi, ulko
kohtaisiksi kampanjoiksi, joilla yleisesti ottaen ei ollut pysyviä vaikutuksia. Vasta kokonaisvaltaisen laatujohtamisen menetelmien sisäistäminen, johdon sitoutumisen, koko henkilöstön mukaanottamisen sekä jatkuvan kehityksen periaatteiden käyttöön
oton myötä on kehityksessä saavutettu tuloksia.
Tällä hetkellä USArssa laatuajattelun painopistealueena on asiakastyytyväisyys. Jo tuotekehitysvaiheessa tehdään asiakkaiden tarpeiden kartoitusta ja yhteistyötä heidän kanssaan. Asiakastyytyväisyyttä mitataan erilaisilla tavoilla ja sitä kautta pyritään saamaan palautetta kehitysprojektien perustaksi. Yritysten laadunkehittämistoiminta perustuu kansallisen laatupalkinnon kriteereihin, joiden avulla verrataan oman laatu
työn tuloksia parhaiten menestyneiden yritysten tuloksiin [Spolander 1991].
Euroopassa laatuajattelun lähestymistapa perustuu ISO 9000-standardien mukaisten ja sertifioitujen laatujärjestelmien käyttöön laadun ja toiminnan kehittämisen työkaluina.
Pisimmällä Euroopassa on Iso-Britannia, jossa laatujärjestelmiä on rakennettu 1970- luvun lopulta alkaen.
Nykyisin korostetaan ympäristön huomioonottamista eräänä laatujärjestelmän kehitys
työn kulmakivenä. Ympäristön rooli korostuu laatupalkintokriteereissä ja laatustan
dardeissa.
Maailmanlaajuisesti laatuajattelun ja -menetelmien käyttöönotto on laajentunut teolli
suusyrityksistä palvelusektorille ja ne tulevat myös laajenemaan julkiselle sektorille ja hallinto-organisaatioihin. Virallisen laatujärjestelmien sertifioinnin rinnalle on noussut esimerkiksi ostajan tai päähankkijan tai oman yrityksen johdon suorittama laatujärjes
telmän hyväksyntä samalla kun julkisen sertifioinnin status ja markkina-arvo on las
kenut.
2.5. Palvelun laatu
Palvelu on toimittajan ja asiakkaan välisen toiminnan tai toimittajan sisäisen toimin
nan tuloksena syntyvä tuote, jonka tarkoituksena on tyydyttää asiakkaan tarpeet [SFS- EN ISO 8402].
Palvelua voidaan lähestyä kolmesta eri näkökulmasta [SFS-EN ISO 8402] :
• Palvelu tuotteena: palveluksen, jota yleensä kutsutaan palvelutuotteeksi
• Tuotteeseen tai järjestelmiin liittyvä palvelu: Näkökulma, jossa palvelu liite
tään fyysisen tuotteen tai järjestelmän liitännäispalveluna
• Henkilökohtainen palvelu: Henkilökohtaisen palvelun, asiakaspalvelun näkö
kulma, joka pitää sisällään yrityksen sisäiset ja ulkoiset asiakkaat ja sidosryh
mät.
Palvelutuotteilla on omat piirteensä, joiden perusteella ne poikkeavat tavaroista. Nä
mä piirteet joudutaan huomioimaan sekä laadunohjauksessa että markkinoinnissa [Järvelin 1992].
Palvelu on pääsääntöisesti aineeton, abstrakti. Palveluun voi liittyä jokin fyysinen osa esimerkiksi ravintolapalvelussa ruoka-annos.
Palvelu on tapahtuma, jonka standardisointi ja vakiointi voi olla vaikeaa. Jokainen palvelutapahtuma on erilainen.
Palvelu tuotetaan ja kulutetaan samanaikaisesti. Palvelutuotteen kohdalla asiakas nä
kee ja kokee tuotannon välittömästi. Usein asiakas myös osallistuu palveluun.
Palvelun varastoiminen on mahdotonta. Teollisen tuotteen voi varastoida tarvittaessa esimerkiksi kysyntävaihtelujen vuoksi, mutta palvelun suorittajat eivät voi varastoida tuotettaan.
Palvelun laadunvalvonnan määrittely on vaikeaa. Tavaran laaduntarkkailu esimerkiksi mittaamalla on helppoa. Palvelun jatkuva laaduntarkkailu voi olla vaikeaa sen suo
rittajalle, koska palvelutuote syntyy välittömässä kontaktissa asiakkaan kanssa.
2.5.1. Palvelun laadun osatekijät
Palvelun laadun määrittää asiakkaan kokemus palvelutuotteesta. Palvelun kokonais- laatu koostuu kolmesta osasta:
• Tekninen laatu
• Toiminnallinen laatu
• Yrityskuva
Tekniseen laatutasoon vaikuttavat palvelujen määrä, laitteistojen ja tilojen taso ja pal
velun suorittajan ammattitaito. Tekninen laatu on hyvän laadun perusedellytys.
Toiminnallinen laatu muodostuu mm. palvelun nopeudesta, joustavuudesta, palvelu
alttiudesta ja palvelun suorittajan kyvykkyydestä ottaa asiakkaan henkilökohtaiset tar
peet huomioon. Asiakkaan kokemaan laatuun vaikuttaa suuresti vuorovaikutussuhde palvelun suorittajan kanssa.
Yrityskuva toimii palvelun laadun 'suodattimena': hyvä yrityskuva lieventää pieniä pettymyksiä, huono korostaa niitä.
Toisesta näkökulmasta palvelun kokonaislaatu muodostuu seuraavista osatekijöistä [Salminen 1990, s. 11]:
• Luotettavuus ja asiakaslähtöisyys : Palvelu on luotettavaa ja hyvälaatuista. Se vastaa asiakkaan odotuksia. Asiakkaalle annetut tiedot ovat oikeita, asiat teh
dään kerralla oikein, toimitusajat pitävät, tuotteet ovat virheettömiä sekä orga
nisaatio pitää lupauksensa.
• Palvelualttius: Henkilöstö korjaa virheensä ja suhtautuu luotettavasti asiakkaan ongelmiin. Henkilöstöllä on haluja valmius palvella hyvin. Asioihin reagoidaan nopeasti.
• Asiantuntemus ja ammattitaito: Henkilöstöllä on palvelun suorittamiseksi riit
tävät taidot ja tiedot ja he ovat halukkaita oppimaan uutta.
• Saavutettavuus : Asiointi, palvelun saatavuus on helppoa, esimerkkinä sopiva sijainti, aukioloajat, lyhyet jonotusajat ja puhelimella helposti tavoitettavissa.
• Ystävällisyys ja kohteliaisuus: Henkilöstö on halukasta palvelemaan, he ovat huomaavaisia ja korrekteja - asiakkaan kunnioitus on aistittavissa.
• Viestintäkyky: Henkilöstöllä on kuuntelemisen taito ja asiat selvitetään ymmär
rettävällä kielellä. Henkilöstöllä on kyky vastaanottaa palautetta.
• Uskottavuus: Asiakas uskoo, että yritys ajaa hänen etuaan ja organisaation toiminta on rehellistä ja luotettavaa
• Turvallisuus: Palveluun ei liity vaaraa. Tuotteeseen liittyvä henkinen, talou
dellinen ja fyysinen turvallisuus on taattu.
• Asiakkaan ymmärtäminen: Henkilöstö pyrkii ymmärtämään asiakkaan tarpeet sekä vastaamaan niihin. Henkilöstö pyrkii 'kanta-asiakassuhteeseen'.
• Palveluympäristö: Palveluun vaikuttavat fyysiset tekijät, tilat, laitteet, työväli
neet, ulkoasu jne. ovat kunnossa.
2.5.2. Palvelun laadun arvioiminen
Palvelun laatua voidaan arvioida asiakkaan odotusten ja kokemusten perusteella.
Tässä voidaan erottaa kolme erilaista tilannetta [Kera 1992]:
• Asiakkaan kokema laatu < asiakkaan odotukset: Asiakas kokee palvelun odotettua heikompana. Hän reagoi tähän tilanteeseen kertomalla ystävilleen, käyttäen julkista sanaa. Tämä on tilanne, josta asiakas kertoo kaikkein aktiivi
simmin.
• Asiakkaan kokema laatu = asiakkaan odotukset: Asiakas on kokenut palve
lun olevan yhtä laadukasta kuin hän on odottanutkin. Tilanne on yleensä neut
raali.
• Asiakkaan kokema palvelu > asiakkaan odotukset: Asiakkaan kokema pal
velu on ylittänyt hänen odotuksensa; positiivinen yllätys.
Palvelun laadun arvioiminen perustuu esimerkiksi seuraaviin menetelmiin [Parasuman 1985]:
e Jatkuvan asiakaspalaute: Asiakaspalveluhenkilöstö saa jatkuvasti suoraa pa
lautetta asiakkaalta. Palautetta saa sitä paremmin mitä aktiivisemmin sitä kerä
tään. Menetelmän ongelmana on yleensä tiedonkulku: tieto ei kulje eteenpäin, vaan se jää palautteen saajalle. Yrityksen tulisikin miettiä, millä tavalla suoran palautteen saa 'hyötykäyttöön'.
• Asiakasraadit: Asiakasraati koostuu yrityksen asiakkaista. Raati kokoontuu säännöllisin väliajoin käsittelemään yrityksen toimintaa ja sen toiminnan laatua.
• Markkinatutkimukset: Markkinatutkimus on kertaluonteinen asiakastyytyväi
syyden selvittämisväline. Markkinatutkimus voidaan tehdä esimerkiksi yritys- kuvatutkimuksen yhteydessä tai aivan erillisenä.
• Välilliset ja yrityksen sisäiset laadunarvioinnit: Palvelun laadun tutkimista voidaan tehdä myös yrityksen sisältä käsin.
2.6. Koulutuksen laatu
Koulutuksen laadun kehittämisellä tulee pyrkiä vastaamaan yhteiskunnan ja ammattien sisältöjen muutosten aiheuttamiin haasteisiin. Oppilaitosten, opettajien ja opiskelijoi
den tulee lähteä kehittämään keskeisiä oppimiseen vaikuttavia ja niitä tukevia proses
seja.
Vaikka laatujärjestelmästandardit ja työkalut ovat alun perin tarkoitettu teollisuuden ja elinkeinoelämän tarpeisiin, sisältävät ne runsaasti aivan suoraan koulutukseen sovel
lettavia elementtejä. Laatujohtamista (TQM) voidaan tarkastella koulutuksen näkö
kulmasta käsin, jolloin olemassa olevat voimavarat saadaan parhaiten hyödynnettyä ja toiminnot kehittymään olemassaolevien tarpeiden ja asetettujen tavoitteiden mukai
sesti.
TQM:n idea on siinä, että oppilaitos kykenee luomaan järjestelmän, joka mahdollistaa laadun jatkuvan kehittymisen. Oppilaitos ei voi perustaa enää laatuaan siihen oletta
mukseen, että jokainen opettaja pitää ammattitaitonsa ajan tasalla. Laadun perustaksi tulee se, että luodaan järjestelmä, jossa voidaan sopia laatutavoitteista yhteisesti. Li
säksi tavoitteiden toteuttaminen, jatkuva arviointi ja uudistaminen tulee saada jatku
vaa tukea oppilaitoksen johdolta. On kysymys prosessista, jossa laatua tuotetaan - ja laatu perustuu siihen, miten systeemi pystyy parhaiten ohjaamaan prosessia niin ettei se ole sattumanvarainen [Stähle 1993].
Koulutuksen laadun käsitteen yhteydessä, kun laatua tarkastellaan eri näkökulmista, painottuu yleisesti vallitsevan asiakaskeskeisen laadun määrittelyn rinnalla tuote-, prosessi-, ympäristö- ja osittain myös kilpailija- ja arvokeskeinen laadun määrittelyn näkökulmien huomioonottaminen.
Oppilaitoksen laadun määrittelyssä asiakaskeskeisyys saa erilaisen sisällön kuin esi
merkiksi tuotantolaitoksessa tai palveluyrityksessä. Ongelmaa lähestyttäessä asiakkaan määrittelystä käsin herää kysymys: Ketä varten oppilaitos on olemassa? Kuka on oppilaitoksen asiakas?
Oppilaitoksen näkökulmasta tarkasteltuna asiakas voidaan nähdä joko koulutuksen saajana (opiskelija) tai koulutuksen ostajana. Sisäisiä asiakkaita ovat opettajat ja muu henkilöstö sekä niiden muodostamat yksiköt.
Kun tavoitteena on opetuksen jatkuva kehittäminen, oppilaitoksesta muodostuu avoin, orgaaninen, moniarvoinen ja monimutkainen systeemi [Stähle 1993]. Tämä voidaan konkretisoida oppilaitokseksi, joka
• tekee yhteistyötä ympäristönsä monien systeemien kanssa
• kykenee muuntumaan joustavasti ympäristön haasteiden mukaisesti
• löytää uusia tavoitteita ja toimintasarkoja ympäristössään
• tekee työtä jatkuvasti muuttuvissa olosuhteissa, jatkuvassa epävarmuudessa ja epäselvyydessä
• toimii luovasti monimutkaisessa ja epäselvissä tilanteissa, jotka ovat sen nor
maalia arkipäivää
• on oppimiskykyinen organisaatio: Se kykenee arvioimaan ja kehittämään omaa oppimistapaansa, prosessoimaan nopeasti yhä enemmän informaatiota, jaka
maan tietoa laajasti sekä muuntamaan informaation organisaation yhteiseksi tie
doksi
• kehittää jatkuvasti uusia itsearvioinnin tapoja
• ymmärtää, että jatkuva tiedollinen uudistuminen vaatii kaksisuuntaista kehitystä systeemissä sekä erikoistumista ja integrointia [Stähle 1993, s. 235].
Nykyaikainen oppilaitos tarvitsee laajan yhteistyöverkon myös itsensä ulkopuolelle.
Tämä kontaktiverkko on elintärkeä laadun jatkuvalle kehittämiselle.
Koulutuksen laatua voidaan tarkastella useasta eri näkökulmasta. Seuraavassa esi
merkkinä eräitä koulutuksen laadun tarkastelunäkökulmia [Hämäläinen 1993, s. 240]:
• Asiakastyytyväisyys
• Vastaavuus yhteiskunnan tarpeisiin
• Oppilaitoksen tarpeet
• Koulutuksen laatu
• Koulutuksen tulokset
• Suhteellinen laatu muihin organisaatioihin nähden
• Talous ja taloudellisuus
• Organisaation toimivuus
Jokainen edellä mainittu tarkastelunäkökulma voidaan palastella osatekijöihin. Esi
merkiksi koulutuksen laatu koostuu [Hämäläinen 1993, s. 240]:
• asiakkaiden koulutustarpeen tuntemisesta ja hyväksikäytöstä
• olemassa olevan uuden tiedon tuntemisesta ja hyväksikäytöstä
• kouluttajan asiantuntemuksesta
• oppimateriaalista
• opetusmenetelmistä ja niiden soveltuvuudesta
• opetustiloista ja -välineistä
• oppimistuloksesta: tiedoista, taidoista
Koulutuksen tuloksellisuutta ei voida arvioida pelkästään myönteisyydellä eli miltä opiskelijasta ja opettajasta koulutuksen jälkeen tuntuu. Oppilaitoksen keskeisin tulok
sellisuuden mittari tulee olla tärkeimmässä asiakkaassa eli opiskelijassa tapahtuneet välittömät ja välilliset muutokset.
2.7. Toiminnan laatu
Toiminnan laadulla tarkoitetaan yleensä kahta asiaa. Ensinnäkin käsitettä käytetään, kun huomio kohdistetaan tuotteiden laadun aikaansaamisen taloudellisuuteen ja vir
heettömyyteen. Päähuomio on tällöin suunnittelun ja valmistuksen aikana syntyneissä virheissä. Tätä toiminnan laatua voidaan seurata esimerkiksi laatukustannusten avulla [Salminen 1990].
Toiminnan laatu -käsitteellä ymmärretään toisaalta myös sen prosessin tehokkuutta, jonka perusteella tuote tai palvelu syntyy. Tämä tarkastelutapa keskittää huomion sii
hen toimintoprosessiin, jonka ansiosta tuote tai palvelu syntyy. Tämä onkin tärkeää
I
kun yritys tavoittelee tuotteen tai palvelun korkeaa laatua; syntyväthän tuotevirheet lähes poikkeuksetta toiminnassa olevista puutteista.
Toiminnan laadun merkitys ulottuu laajalle [Salminen 1990, s. 13]:
• Toiminnalliset virheet ja niiden korjaaminen saattavat viedä yrityksen henkilös
tön työajasta 20-40%
• Toiminnalliset virheet aiheuttavat haittaa usein myös asiakassuhteille ja tuotteen laadulle
• Virheet heikentävät myös yrityksen työilmapiiriä ja tuotteiden parannustyö kärsii, jollei toiminnan laadun virheettömyyteen puututa
Kun yrityksen toimintoketjua tarkastellaan siten, että jokainen työvaihe on asiakas toimintoketjun edelliselle työvaiheelle, rakennetaan eräänlainen laatuketju koko or
ganisaation läpi. Näin jokainen työntekijä ja osaprosessi on nähtävissä asiakkaana, jolla on myös oikeus olla tyytymätön saamaansa palveluun ja kokemaansa laatuun.
Edellisen kaltaisessa tarkastelussa jokaisen työntekijän tulee tyydyttää seuraavan työ
vaiheen työntekijä eli asiakas ja sitä kautta lopullinen asiakas - yrityksen asiakas.
Tästä voidaan helposti johtaa organisaation sisäinen toimintaohje joka sanoo, että huonoa tuotetta tai työtä ei saa hyväksyä.
Toiminnan laatu onkin rinnastettavissa kykyyn täyttää seuraavan toiminnon odotukset ja vaatimukset tehokkaasti. Toisaalta toiminnan laatu on sitä, että työ tehdään virheet
tömästi ja kerralla valmiiksi. Toiminnan laatu onkin näin ollen "laadun käyttämistä välineenä haluttujen tulosten aikaansaamiseksi." [Lipponen 1993, s. 47]
2.8. Asiakastyytyväisyys
Laatu on tuotteen tai palvelun kyky täyttää asiakkaan tarpeet ja odotukset yrityksen kannalta taloudellisesti, eli toisin sanoen laatu on asiakastyytyväisyyttä. Mitä sitten asiakastyytyväisyydellä tarkoitetaan?
Asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat tuotteen teknisten ominaisuuksien ja hinnan lisäksi myös esimerkiksi saatu palvelu, toimitusvarmuus ja henkilöstön käyttäytyminen. Ne henkilöt jotka ovat suorassa asiakaskontaktissa ovat avainasemassa asiakastyytyväi
syyden kannalta. Kun asiakkaalle selvitetään toimintoja, jotka tuottavat hänelle lisäar
voa, on asetuttava asiakkaan asemaan. Valitettavasti yrityksen henkilöstön käsitykset asiakastarpeista ovat usein valitettavan epätarkkoja.
TKK sÄBKOTEKNhKA.
OSASTON KIRJASTO OTAKAAR'. 5 A
02150 ESPOO
Tyytymätön asiakas kertoo saamistaan kokemuksistaan paljon helpommin muille kuin tyytyväinen asiakas. Jos yritys ei kerää asiakastietoja järjestelmällisesti, on todennä
köistä että se saa tietää asiakkaiden negatiiviset kokemukset viimeisenä - pahimmil
laan joukkoviestimien kautta.
Vanhojen asiakassuhteiden ylläpito on paljon halvempaa kuin uusien asiakassuhteiden luominen. Avainasemassa asiakassuhteiden hoitamisessa on asiakastyytyväisyys. Yk
sikin negatiivinen kokemus voi aiheuttaa asiakkaassa reaktion, joka ohjaa seuraavalla kerralla hänet toisen palvelun tuottajan, kilpailijan, asiakkaaksi. Toisaalta, jos asiak
kaan odotukset palvelusta ylitetään, on todennäköistä että hän seuraavallakin kerralla on valmis maksamaan palvelusta.
Asiakkaalla on olemassa aina tietynlaisia ennakko-odotuksia tuotteen tai palvelun laa
dun suhteen. Nämä yrityksen on syytä tunnistaa. Ennakko-odotus kohdistuu tuotteen tai palvelun eri ominaisuuksiin (hinta, laatu, palvelu, tekniset ominaisuudet jne.). En
nakko-odotukset voidaan samaistaa yrityksen ulkoiseen kuvaan - imagoon [Rope 1994].
Ennakko-odotukset rakentuvat:
• Yrityksen toimialaperustalle
• Liikeideaperustalle
• Markkinointiviestimelle
• Aikaisemmille kokemuksille yrityksestä
• Yrityksen julkisuuskuvasta
• Suusta-suuhun viestinnälle
Eräs amerikkalainen tutkimus selvitti, minkä vuoksi vähittäisliike menettää asiakkai
taan [Møller 1988, s. 183]:
• 1% asiakkaista kuolee
• 3 % muuttaa pois
• 5 % muuttaa osto tottumuksiaan
• 9% muuttaa hintatason vuoksi
• 14% muuttaa laadun vuoksi
• ja peräti 68% muuttaa henkilökunnalta saamansa huonon kohtelun vuoksi Palvelun laadun merkitys asiakasuskollisuuteen on siis viisinkertainen tuotteiden laa
tuun verrattuna. Tämän vuoksi asiakastyytyväisyyteen kannattaa panostaa ja saada uskollisia asiakkaita jotka ostavat ja käyttävät palveluja uudelleen ja välittävät posi
tiivista viestiä edelleen. Tyytymättömiä asiakkaita on todella syytä varoa!
Ulkoisten asiakkaiden lisäksi yrityksellä on lisäksi huomattava määrä sisäisiä asiak
kaita [Kajaste 1994]. Tuotteen tai palvelun toteuttaminen muodostuu organisaation si
säisestä toimintoketjusta. Toimintoketjussa seuraava toiminto tulisi nähdä asiakkaana.
Tämän periaatteen mukaan toiminnon tulisi täyttää seuraavan toiminnon, eli asiak
kaan, vaatimukset.
2.9. TQM - Kokonaisvaltainen laatujohtaminen
"TQM on laatua keskeisenä pitävä johtamistapa, joka perustuu organisaation kaikkien jäsenten osallistumiseen ja jonka pitkän tähtäimen tavoitteita ovat asiakastyytyväisyy
den tuoma menestys sekä organisaation kaikkien jäsenten ja yhteiskunnan hyöty."
[SFS-EN ISO 9004-2] Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen ydinkohtina ovat jatkuva kehittäminen, yhdessä tekeminen ja asiakaslähtöinen laadun käsite.
Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen työkaluina käytetään SFS-EN ISO 9000 -laatustan
dardeja, laatupalkintokriteerejä, sekä erilaisia laatutekniikoita, joita tässä työssä käsi
tellään myöhemmin.
Kokonaisvaltainen laatujohtaminen käsittää päättymättömän parannustoimenpiteiden sarjan, johon jokainen organisaation jäsen on sitoutunut. Laatujohtamisessa korostuu erityisesti johdon näkyvä sitoutuminen ja myös osallistuminen laadunparannustyöhön.
TQM:n ydinajatuksia ovat [Järvelin 1992]:
• Jokaisen sitoutuminen
• Systemaattinen ja tehokas kommunikointi
• Toimenpiteiden suunnittelussa on arvioitava sen vaikutus asiakastyytyväisyyteen
• Tuotteiden tulee perustua todelliseen tarpeeseen
• Sisäistä riskinottoa ja innovaatiota on kannustettava
• Muutoksia vaikeuttavia tai niitä estäviä tekijöitä on määrätietoisesti poistettava
• Kaikissa prosesseissa on jatkuvasti parantamisen varaa
Päämääränä on kehittää kaikkien toimintojen erinomaisuutta ja näin parantaa kilpailukykyä
Kokonaisvaltainen laatujohtaminen jakaantuu laatujohtamiseen ja laatujohtajuuteen.
Laatujohtamisen tarkoituksena on tehdä asiat järjestelmällisesti oikein. Laatujohtami
sen apuvälineinä ovat laatupolitiikka, laatujärjestelmä (laadun ohjaus ja sisäinen laa
dunvarmistus), ulkoinen laadunvarmistus sekä jatkuva laadun parantaminen.
Laatuj ohtaj uuden tarkoituksena on taas tehdä oikeita asioita [Anttila 1991].
Kokonaisvaltaiselle laatujohtamiselle tyypillisiä ja keskeisiä ominaispiirteitä ovat:
• Kyseessä on päättymätön sarja parannustoimenpiteitä
• Jokainen organisaatioon kuuluvan panos on merkittävä ja jokaisen sitoutuminen prosessiin on onnistumisen edellytys
• Työtä ei voi tehdä siten, että kaikki osallistuvat kaikkeen, vaan työryhmien, tiimien ja selkeästi määriteltyjen lyhytkestoisten projektien käyttöä on suosittava
• Systemaattisen tiedotuksen ja tehokkaan kommunikoinnin merkitystä tuskin voi ylikorostaa, erityisesti on varmistettava oleellisen tiedon perillemeno
• Kutakin toimenpidettä suunniteltaessa on arvioitava sen vaikutusta asiakkaan tyytyväisyyteen
• Tuotteiden on oltava markkina- ja asiakaslähtöisiä siten, että ne perustuvat to
delliseen eikä vain kuviteltuun tarpeeseen
• Organisaation sisäisiä innovaatioita ja myös riskinottoa on kannustettava
• Muutoksia vaikeuttavia tai niitä estäviä tekijöitä on määrätietoisesti poistettava
• Kaikissa prosesseissa on jatkuvasti parantamisen varaa
• Päämääränä on kehittää tietoisten valintojen kautta erinomaisuutta keskeisissä toiminnoissa ja tuotteissa sekä näin parantaa kilpailukykyä
Käytännön ongelmana ei ole ensisijaisesti, miten TQM:n apuvälineitä käytetään tai laatujärjestelmä rakennetaan, vaan kuinka henkilöstö saadaan omaksumaan laatujoh
tamisen periaatteet ja sitoutumaan niihin sekä toimimaan niiden mukaan. Pääosin on siis kysymys asennemuutoksen aikaansaamisesta. Ainoastaan siten voidaan toteuttaa kokonaisvaltaista laatujohtamista.
2.10. Laadun mittaus
Suoritusten ja prosessien mittaaminen on toiminnan ohjaamisen ja kehittämisen luon
nollinen ja erottamaton osa. Mittaustuloksia käytetään laadunohjaukseen, laadunvar
mistukseen ja laadun parantamiseen.
Laadun parantaminen Laadunohjaus ja laadunvarmistus Asiakastyytyväisyys
Laatukustannukset Työtyytyväisyys Prosessien toiminta Tiedot laatupoikkeamista
Analysointi
Kuva 4 Laadun mittaaminen [Kera 1993, s. 108]
Laadun ja siihen liittyvien tekijöiden mittaamisella pyritään saamaan mahdollisimman luotettava kuva kehittämistyön lähtökohtatilanteiden ja mahdollisuuksien kartoittami
seksi. Tällöin toimenpiteet voidaan suunnitella kohdistumaan oikeisiin asioihin. To
teutettujen toimenpiteiden vaikutukset täytyy myös mitata, jotta päästään selvyyteen siitä olivatko suoritetut toimenpiteet tehokkaita ja oikein suunnattuja.
Tärkeintä mittaamiseen ja arviointiin liittyen on pystyä kohdentamaan mittaustoi- menpiteet organisaation ja sen hyvinvoinnin kannalta oleellisiin ja elintärkeisiin ky
symyksiin. Tavoitteena mittauksessa on asioiden nykyisen tilan selvittämisen ohella ennenkaikkea eri arviointikohtiin liittyvän parannuspotentiaalin löytäminen ja määrit
täminen, jotta parannustoimenpiteiden kohdistaminen saadaan oikeaksi.
Asiakastyytyväisyyteen perustuvan laadun tarkastelunäkökulmassa on oleellista, että laadun kehittämisessä ja ylläpitämisessä keskitytään niihin toiminnan laatuelement- teihin, joilla on tosiasiallista merkitystä asiakastyytyväisyyden varmistamisessa ja kehittämisessä. Toiminnan tuloksellisuus edellyttää selkeitä ja luotettavia asiakastyy
tyväisyydestä johdettuja sisäisiä mittareita yrityksen eri toimintaprosesseissa. Näiden sisäisten mittareiden avulla laadun kehittämistyö kyetään asiakasnäkökulma huomioi
den ohjaamaan ja priorisoimaan keskeisiin tyytyväisyyttä ja tyytymättömyyttä aiheut
taviin toimintatekijöihin [Rope 1994].
Jotta mittaaminen ja arvioiminen ei tulisi itsetarkoitukseksi organisaation on haettava vastaukset kysymyksiin, jotka alkavat sanoilla miksi, mitä ja miten. Miksi tarvitsem
me tietoa, mihin me sitä käytämme? Onko se oleellista, ketä tai mitä se palvelee, mi-
hin me sen avulla haemme vastausta? Mitä tietoa tarvitsemme, missä muodossa sen tulee olla, jotta se palvelee tiedon tarvetta? Kuinka pystymme tuon tiedon hankki
maan, miten varmistumme sen riittävästä luotettavuudesta ja käytettävyydestä? Edelli
set kysymykset auttavat tarkastelemaan kriittisesti jo olemassa olevia mittareita ja löytämään niiden avulla organisaation kannalta keskeisimmät mittauskohteet.
Tyypillisimpiä laadun mittauksia ovat esimerkiksi markkinatutkimukset, asiakastyyty- väisyysmittaukset, oman organisaation laadullisen kokonaistilanteen kartoitukset, henkilöstöön liittyvät mittaukset, prosessien suorituskyvyn arvioinnit, laatukustan- nusanalyysit, kilpailija-analyysit ja tuotteisiin ja palveluihin sekä niiden osatekijöihin liittyvät mittaukset.
Myös laatupalkintokriteerit ovat hyvä organisaation kokonaisuuden ja eri osa-alueiden laadullisen tilan analysointityökalu [Laamanen 1995].
2.11. Laatupalkinnot
Liliuksen mukaan tuskin millään muulla johtamisen alueella on yhtä selkeitä ja katta
via viitekehyksiä kuin mitä laatupalkintojen arviointikriteerit tarjoavat laatujohtami
selle. Näitä arviointikriteerejä ja -menetelmiä voi suositella käytettäväksi suoraan laa
tujohtamisen mittaus- ja ohjausvälineinä.
Laatupalkinnot antavat suuntaviivat ja perusvaatimukset laatujohtamisen toteuttamisel
le yrityksissä. On turhaa pelätä, että käyttämällä laatupalkintoa arviointikriteerinä yri
tyksen toiminta yhdenmukaistuisi persoonattomaksi. Tämä pelko voi tulla ajatuksesta, jossa eri yritysten toiminnan arviointiin käytetään samaa arviointimenetelmää. Jokai
nen yritys joutuu käytännössä kuitenkin ratkaisemaan laadunparannuskeinot omasta lähtökohdistaan parhaaksi katsomallaan tavalla [Lipponen 1993].
Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen osa-alueet on laatupalkintoarvioinneissa painotettu niiden liiketoiminnallisten merkitysten mukaisesti. Asiakassuuntautuminen ja asiakas- tyytyväisyys ovat laatuarviointien tärkeimmäksi arvostettu alue. Laatupalkintoaudi- toinnissa selvitetään yrityksen laatutoiminnan menetelmät ja niiden soveltamislaajuus sekä soveltamisen kautta saavutetut tulokset. Laatupalkintokriteerit eivät osoita mi
tään tiettyä tapaa toteuttaa asioita. Arviointisystematiikka korostaa menetelmien jär
kevyyttä, niiden soveltamisen laajuutta eri toiminnoissa ja yhteyttä liiketoimintaan, tulosten myönteistä kehitystä ja korkeaa tasoa kilpailutilanteeseen nähden [Anttila 1993].
Japanissa on jo vuodesta 1951 alkaen jaettu Deming -laatupalkintoa, joka nykyisin on kansainvälinen eli myös muut kuin japanilaiset yritykset voivat sitä hakea. Palkinto jaetaan erikseen yksilölle, tehtaalle ja yritykselle.
2.11.1. Malcolm Baldrige -laatupalkinto
Arvostetuin kaikista laatupalkinnoista on Yhdysvaltojen kansallinen laatupalkinto Malcolm Baldrige National Quality Award, joka jaetaan vuosittain. Palkinto jaetaan kolmessa sarjassa: valmistavat yritykset, palveluyritykset ja pienyritykset. Kriteeris- tössä painottuu ennenkaikkea asiakaskeskeisyys.
Maksimipistemäärä on 1000 pistettä. Baldrige-arviointiperusteiden seitsemän arvioin- tialuetta ja niiden antamat pistemäärät kokonaisuutta arvioitaessa ovat:
Johtajuus (90 p)
Tiedot ja niiden analysointi
(75 p)
Strateginen Toiminnan
tulokset
(55 p) (250 p)
Henkilöstön Asiakassuuntau-
kehittäminen tuneisuus ja
(140 p) ► asiakastyytyväi-
Prosessien syys (250 p)
(140 p)
Kuva 5 Malcolm Baldrige -laatupalkinnon arviointialueet ja pisteytys Noin 60% Baldrige-arviointiperusteiden pisteistä saavutetaan keskittymällä organi
saation toimintaan, loppu 40% perustuu organisaation toiminnan tuloksiin. Baldrige- arviointiperusteiden seitsemän arviointialuetta on jaettu 24 arviointikohtaan, jotka on pilkottu 54 tarkastelukohtaan [Brown 1995].
Malcolm Baldrige Award -palkinnon esiintuoma, jatkuvasti tiivistyvä
"benchmarking"-toiminta kunnianhimoisine kehitystavoitteineen vie osaltaan eteen
päin Yhdysvaltain voimakasta laatuliikettä. Kansallisen laatupalkinnon arviointiperus
teet antavat yrityksille mitta-asteikon, jonka avulla he voivat määritellä oman laatu
työnsä tilan verrattuna maan parhaisiin yrityksiin [Lillrank 1990].
2.11.2. Suomen laatupalkinto
Suomen laatupalkinto perustuu Malcolm Baldrige -palkintoon. Muutamassa tärkeässä kohdassa esikuvasta on kuitenkin poikettu ottamalla huomioon Suomen yhteiskuntaan liittyviä eurooppalaisia painotuksia, joissa esikuvana on ollut pikemminkin Euroopan
laatupalkinto. Suomen laatupalkinnossa yhdeksi osa-alueeksi on nostettu yhteiskun
nalliset vaikutukset.
Suomen laatupalkinto jaetaan kolmessa sarjassa: teollisuusorganisaatiot, palveluorga
nisaatiot ja pienet ja keskisuuret organisaatiot. Laatupalkinnoista päättävät vuosittain laatupalkintotyöryhmä. Tähän ryhmään kuuluvat Kauppa- ja teollisuusministeriö (KTM), Teollisuuden ja Työnantajain keskusliitto (TT), Pienteollisuuden keskusliitto (PK), Keskuskauppakamari, Suomen standardisoimisliitto (SFS) ja Suomen laatuyh
distys.
Palkintoa voi hakea jokainen Suomessa toimiva tulosvastuullinen julkinen tai yksityi
nen yksikkö. Sarjassaan kolme parasta hakijaa arvioidaan kilpailevaan yksikköön teh
dyn vierailun yhteydessä. Hakijat arvioidaan sen perusteella, miten ne täyttävät en
nakkoon julkaistut arviointiperusteet.
Kirjallisten hakemusten ja yrityskäyntien perusteella ryhmä antaa kirjallisen lausun
non hakijan laatutoiminnasta. Arvioinneilla selvitetään, minkälaiset järjestelmälliset periaatteet yrityksissä on alueen hallitsemiseksi, miten periaatteet on käytännössä to
teutettu sekä minkälaisia tuloksia toiminnasta on saatu ja minkälaisiin tuloksiin perus
tuvat kehityssuunnitelmat ovat olemassa tulevaisuutta varten [Lipponen 1993].
Suomen laatupalkinnon arviointiperusteet vuonna 1995 olivat seuraavat [Laamanen 1995, s. 135]:
Tiedot ja niiden analysointi
(75 p) Strateginen laa
dun suunnittelu (50 p)
Kannattavuus Henkilöstön
kehittäminen ja ihmisten johtaminen
(175 p)
tuottavuus
Prosessien hallinta (125 p)
Yhteiskunnalliset vaikutukset
(60 p) Johdon toiminta
(70 p)
Asiakassuun- tautuminen ja asiakastyyty
väisyys (250 p) Toiminnan
tulokset (195 p)
Kuva 6 Suomen laatupalkinnon arviointialueet ja pisteytys
2.12. Laadun kehittämisen työkalut
2.12.1. Laatuauditoinnit
Laatuauditointi on "järjestelmällinen ja riippumaton tutkinta, jossa määritellään, ovatko laatutoiminnot ja niiden tulokset suunnitelmien mukaiset, toteutetaanko suun
nitelmia tehokkaasti ja ovatko ne tavoitteiden kannalta tarkoituksenmukaisia." [SFS- EN ISO 8402]
Laatuauditointi on käyttökelpoinen työkalu, kun halutaan määritellä laatujärjestelmän tehokkuus ja sopivuus asetettujen laatutavoitteiden saavuttamisessa [SFS-EN ISO 10011-1].
Auditointi suunnitellaan yleensä jonkin tai joidenkin syiden perusteella. Näitä syitä voivat olla esimerkiksi, kun halutaan
• määrittää laatujärjestelmien osien yhdenmukaisuus tai poikkeavuus spesifioi
duista vaatimuksista,
• määrittää, kuinka tehokkaasti toteutettu laatujärjestelmä täyttää spesifioidut laatutavoitteet,
• antaa auditoitavalle mahdollisuus kehittää laatujärjestelmäänsä,
• täyttää viranomaisvaatimukset,
• tai mahdollistaa auditoidun organisaation laatujärjestelmän rekisteröinti Auditoinnin käynnistämiseen johtava syy on yksi tai useampi seuraavista syistä:
• Halutaan arvioida uusi toimittaja ennen sopimussuhteen syntymistä
• Halutaan varmistaa oman organisaation laatujärjestelmä, sen vaatimusten täyt
täminen sekä toteutuminen käytännössä
• Halutaan varmistaa, että toimittaja noudattaa laatujärjestelmäänsä spesifioituja vaatimuksia ja toteuttaa sitä myös käytännössä
• Halutaan verrata oman organisaation laatujärjestelmää johonkin laatujärjestel- mästandardiin
Laatuauditoinnit voidaan jakaa kahteen ryhmään: sisäisiin ja ulkoisiin auditointeihin.
Ulkoiset auditoinnit jakaantuvat edelleen alihankkijan arviointeihin ja kolmannen osa
puolen suorittamiin auditointeihin, joita tavallisimmin ovat yleiset laatujärjestelmän sertifioinnit.
Sisäiset auditoinnit ovat johdon katselmuksia ja sisäisiä laatuauditointeja. Ne toimivat johtamisen ja laadunkehitystyön apuvälineinä, joilla huomio voidaan kohdistaa tär
keiksi nähtyihin prosesseihin. Sisäiset auditoinnit osoittavat myös johdon kiinnostuk
sen ja sitoutumisen laatutyöhön.
Ulkoisten auditointien vaikutuksesta laatuun ja sen kehittämiseen on positiivisena piir
teenä usein se, että se aikaansaa ulkopuolisen pakotteen muodossa yrityksessä tai or
ganisaatiossa tavoitteellisen etenemisen ja panostuksen kohti laatujärjestelmää. Toi
saalta ulkopuolinen pakote ei mitenkään takaa johdon ja koko henkilöstön sitoutu
mista laadunparannustyöhön ja seurauksena voi olla käytännössä esiin tullut ongelma;
laatujärjestelmän jääminen eräänlaiseksi kulissiksi, sisällöllisesti ontoksi. Tällaisessa ympäristössä tuloksellista laadun kehittymistä ei voi tapahtua, mistä seurauksena on vain negatiivinen kuva koko laatuajattelua ja -johtamista kohtaan.
2.12.2. Laatukustannusanalyysit
Laatukustannuksilla tarkoitetaan niitä kustannuksia, jotka ovat joko huonon laadun aiheuttamia tai tavoitellun laatutason aikaansaamisesta aiheutuneita kustannuksia [Lipponen 1993]. Laatukustannukset jaetaan yleensä neljään luokkaan:
1. Ennaltaehkäisevän toiminnan kustannukset esimerkiksi laatukoulutuksesta aiheutuvat kustannukset
2. Tarkastus- ja valvontakustannukset esimerkiksi laadunvalvonta- ja tarkastus- henkilöstön palkkakustannukset
3. Sisäiset virhekustannukset, joiksi lasketaan erilaisten virheiden aiheuttamat suorat kustannukset kuten esimerkiksi korjaustyö
4. Ulkoiset virhekustannukset, joilla tarkoitetaan asiakkaalle päässeitten virheel
listen tuotteiden aiheuttamia kustannuksia
Suurin osa laatukustannuksista saadaan yrityksen tai organisaation olemassa olevista laskentajärjestelmistä. Edellytyksenä on, että laatukustannuselementit on riittävällä tarkkuudella määritelty ja että niitä varten on oma tiliöintikäytäntö. Kaikkia laatukus
tannuksia ei saada selville millään menetelmillä, mutta kun käytäntöä noudatetaan tunnollisesti saavutetaan riittävä laatukustannusten tarkkuustaso. Esimerkiksi erilais
ten virheiden aiheuttamia välillisiä vaikutuksia on vaikea tai mahdoton arvioida. Suu-
rin hyöty laatukustannusanalyysillä onkin siinä, että niiden avulla voidaan seurata, onko laadunkehitystyö aiheuttanut kustannusvaikutuksia.
Perinteiseen laatukustannusaj atteluun kuuluu myös optimia] attelu. Tällä tarkoitetaan sitä, että voidaan löytää laadun kokonaiskustannusten optimitaso, johon tulisi pyrkiä.
Optimia]atteluun tulee kuitenkin suhtautua kriittisesti, sillä eri osatekijöillä on erilai
nen vaikutus laatuun vaikuttaviin kustannuksiin. Optimia]attelu on myös ristiriidassa ns. O-virheajattelun kanssa, koska optimiajattelulla ei tavoitettakaan absoluuttista vir
heettömyyttä.
Seuraava kuva pyrkii selventämään laatukustannusten, laatutason ja ennaltaehkäisevän ja tarkastustoiminnan kustannusten keskinäistä suhdetta [Salminen 1987, s. 21]:
Laatu- kustan
nukset
Suuret Laatukustannukset yhteensä
Ennaltaehkäi
sevän ja tarkas
tustoiminnan kus
tannukset
Virhe- kustannukset Pienet
Laatutaso OPTIMI
Matala Korkea
Kuva 7 Laatukustannukset
Virheiden aiheuttamien kustannusten on todettu kasvavan erittäin nopeasti, ellei vir
hettä eliminoida alussa. Seuraavassa on kuvainnollinen esimerkki siitä, kuinka suun- nitteluvirheiden aiheuttamat laatukustannukset tyypillisesti muodostuvat.
Suunnitteluvirhe löydetään piirustuspöydältä 1 $ Virhe löydetään piirustuksen tarkastuksen yhteydessä 10 $ Virhe löydetään, kun osa on valmistettu 100 $ Virhe löydetään, kun kokoonpano on suoritettu 1 000 $ Virhe löydetään, kun tuote on asiakkaalla 10 000 $ Virheen vuoksi tuote joudutaan poistamaan markkinoilta 100 000 $
Virhe johtaa oikeuskäsittelyyn (huom. USA:ssa) 1 000 000 $
Virhe on näin ollen pyrittävä paikallistamaan toteutusprosessin mahdollisimman var
haisessa vaiheessa. Jokaisen työntekijän on omalta osaltaan pyrittävä kantamaan laa- tuvastuuta. Virheiden nopeaa havaitsemista ja toisaalta virheetöntä toimintaa voidaan edesauttaa tiedostamalla organisaation sisäiset toimittaja/asiakas -suhteet sekä pyrki
mällä asiakassuuntautuneisesti täyttämään seuraavan toiminnon odotukset ja vaati
mukset.
Aloitettaessa laadunkehitystyötä laatukustannukset näyttävät kasvavan, kun mittaamis
ta jatketaan pitemmän aikaa. Syynä tähän on se, että laatuprosessin edetessä löydetään uusia laatukustannuksia, joita ei aikaisemmin ole osattu ottaa huomioon. Asiaa voi
daan havainnollistaa seuraavalla kuvalla [Järvelin 1992, s. 64]:
Laatukus
tannukset
Laadunparannus pienentää laatu- kustannuksia
Tunnistetaan uudenlaisia laatukustannuksia
Kuva 8 Laatukustannusten kehittyminen
Laatukustannusten todellisen tason tai edes suuruusluokan tiedostaminen aikaansaa johdon kiinnostumisen laadun kehittämiseen. Toisaalta, kun analysoidaan havaittujen virheiden aiheuttamat virhekustannukset toimintokohtaisesti, voidaan huonon laadun kustannusvaikutukset saada myös henkilöstön tietoisuuteen. Tämä auttaa kaikkia ym
märtämään virheiden kustannusvaikutukset. Näin on mahdollista saada ilmapiirissä korostumaan virheitä ennaltaehkäisevää asennoitumista. Havaittujen virheiden käsit
tely ei siis saa olla syyttelevää, vaan niistä pitää pyrkiä oppimaan. On tärkeää luoda ilmapiiri, joka kannustaa virheiden esilletulemista, mutta ei niiden uusimista.
