4. LAATUJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMISPROJEKTI
4.3. Projektin vaiheet
4.3.4. Toteutus
Toteutusosa on varsinaisen laatujärjestelmän kehitysprosessin ydinvaihe. Yrityksen strategian kirkkaus tulee esille toteutusprojektin aikana, kun organisaatio joutuu täs
mentämään laatutavoitteensa. Näiden laatutavoitteiden on perustuttava yrityksen muihin tavoitteisiin. Laatuprojektin toteutuksen aikana kehitettävä laatujärjestelmä puolestaan rakennetaan siten, että se auttaa organisaatiota saavuttamaan laatutavoitteet ja sitä kautta muut tavoitteet [Pesonen 1995].
Toteutuksessa analysoidaan ja kehitetään toimintoja, jonka jälkeen ne kuvataan.
Edellinen on oikea ty öskentelyj ärj esty s. Joskus saattaa käydä, että suunnitellaan uu
denlainen toimintatapa, mutta sitä ei ehditä ottaa heti käyttöön. Tällaisessa tilanteessa on oltava tarkkana, että viive käsikirjaan dokumentoinnin ja käyttöönoton välillä ei ole liian suuri.
Laadunkehitysprojekti sisältää yleensä monta yksittäistä osaprojektia. Osaprojektien toteuttamisen vaiheet voidaan kuvata Ishikawan '7-työkalun' mukaisena, jolloin ne ovat: ongelman määrittely, ongelman havainnointi, analyysit, korjaustoimenpiteet, tulosten tarkastus, standardisointi sekä johtopäätökset, kritiikki ja tulosten arvioimi
nen. Lähes vastaavankaltainen malli on esitetty seuraavassa kuvassa [Kera 1992]:
Projektin
kokeileminen ja 5 toteuttaminen
Kuva 16 Laadunparantamisen ympyrä
Vaiheet 1, 2 ja 6 ovat johdon tehtäviä. Muut vaiheet ovat organisaation henkilöstöstä muodostuvan projektiryhmän tehtäviä.
Laatukäsikirja on organisaation toiminnan kuvaus. On helppo kirjoittaa toimintakuva
us ja toimia toisin luottaen ettei kukaan kiinnitä siihen huomiota. Organisaation on kuitenkin osoitettava itselleen ja ulkopuolisille, että toiminta on kuvauksen mukainen.
Tärkeää on myös näyttöjen osoittaminen.
Seuraavat asiat on syytä valmistella ennen dokumenttien laatimista:
• Yrityksen toimintokaavio
• Dokumentoinnin suunnittelu
• Hyväksymis- ja muutosmenettelyt
• Prosessikaaviot
Toimintokaaviot
• Toimintokohtaiset tavoitteet 4.3.5. Käyttöönottoja ylläpito
Yksinkertaisimmillaan laatujärjestelmän toteutuksen ja käyttöönoton vaiheet ovat:
1. Kehitä joku toiminto hyvään malliin 2. Kirjoita hyvä malli ylös
3. Toimi kuten olet kuvannut
4. Järjestä asiat siten, että syntyy todisteita eli näyttöjä siitä, että olet toiminut ku
ten olet kuvannut eli kuten pitikin.
5. Siirry kohtaan 1
Laatujärjestelmän käyttöönotto on koko projektin haastavin ja vaikein tehtävä. Käyt
töönotto ratkaisee lopullisesti henkilöstön suhtautumisen laatujärjestelmään ja sitä kautta sen kokonaishyödyn koko organisaatiolle.
Käyttöönottokoulutus on tärkein elementti käyttöönottovaiheessa. Koko henkilöstö tulee järjestelmällisesti ja määrätietoisesti kouluttaa laadun yleisiin perusteisiin sekä oman organisaation laatuperiaatteisiin ja dokumentaatioon. Käyttöönottokoulutuksessa on syytä painottaa johdon sitoutumista järjestelmän kehittämiselle ja käyttöönotolle.
Tärkeintä on kuitenkin osoittaa henkilöstölle järjestelmän edut organisaatiolle ja sitä kautta jokaiselle yksittäiselle työntekijälle.
Monilla organisaatioilla on ollut vaikeuksia saada laatujärjestelmä käytännössä toi
mimaan siten, että se tuottaisi toiminnalle hyötyä. Tähän ongelmaan on törmätty var
sinkin niissä organisaatioissa, joissa ei ole aikaisemmin dokumentoitua järjestelmää.
Toimintojen kehittämisen ja kuvaamisen jälkeen laatudokumentit on mapitettu ja hyl
lytetty ja uskottu, että nyt syntyy laatua. Vaarana on käydä näin varsinkin silloin, kun yritys on kehittänyt ja sertifioinut laatujärjestelmän vain sen markkina-arvon takia.
Asia ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen.
Laatujärjestelmäprojekti ei lopu siihen, että dokumentaatio on saatu valmiiksi. On li
säksi ponnisteltava, että laatujärjestelmää todella hyödynnetään. Se ei tule toimimaan itsekseen. Laatujärjestelmä ei toiminnaltaan poikkea kirjanpito- tai atk-järjestelmästä käytön suhteen ollenkaan; se vaatii jatkuvaa tekemistä.
Johdon tahto ja esimerkillisyys on ainoa keino saada laatujärjestelmä todella toimi
maan. Laatujärjestelmän 'valmistuminen' ei tarkoita, että se on todella valmis. Täl
löin sen käyttö vasta todella alkaa.
Laatujärjestelmän keskeinen piirre on sen vaatimus jatkuvasta kehittämisestä. Organi
saatio ja sen toimintatavat kehittyvät ilman mitään järjestelmääkin ja osa henkilöstöstä voi todeta järjestelmän vain rajoittavan toimintaa.
Kun organisaation toiminta muuttuu esimerkiksi kehittämisprojektien seurauksena, pitää myös toimintojen kuvausta muuttaa vastaamaan uutta käytäntöä. Kun laatudo- kumentteihin tehdään muutoksia täytyy muistaa, kuka muutokset hyväksyy ja miten ne tiedotetaan organisaatiossa niille henkilöille, joita muutokset koskevat.
Alkuvaiheessa laatudokumentit muuttuvat voimakkaasti, mutta ajan myötä muutoksia käsikirjaan tulee entistä harvemmin. Sen sijaan menettely-, työ ja viiteohjeisiin muu
toksia tulee jatkuvasti.
5. JYVÄSKYLÄN AMMATILLISEN AIKUISKOULUTUSKESKUKSEN LAATUJÄRJESTELMÄN TOTEUTTAMINEN
5.1. Jyväskylän ammatillinen aikuiskoulutuskeskus
Jyväskylän ammatillisen aikuiskoulutuksen historia alkaa valtakunnallisen kurssikes- kusverkon perustamisesta vuonna 1970. 23.12.1970 perustettiin viranomaispäätöksel
lä Jyväskylän kurssikeskus.
Vuonna 1991 valtioneuvosto päätti muuttaa kurssikeskukset aikuiskoulutuskeskuksiksi ja niille säädettiin oma lainsäädäntö. Tällöin nimi muuttui Jyväskylän ammatilliseksi
aikuiskoulutuskeskukseksi. Päätös muutti oppilaitokset tulosvastuullisiksi yksiköiksi ja samalla valtion 100%:n rahoitusosuus muuttui toiminta-avustukseksi, jonka osuus
aikuiskoulutuskeskuksen kokonaisrahoitusosuudesta pienenee koko ajan. Tällä hetkel
lä toiminta-avustuksen osuus on 10% kolmen edellisen vuoden liikevaihdon keskiar
vosta ja sen jatkuminen on kyseenalaista.
Tällä hetkellä valtakunnassa on 42 ammatillista aikuiskoulutuskeskusta, joista Jyväs
kylä on kolmanneksi suurin.
Vuonna 1994 Jyväskylän ammatillisella aikuiskoulutuskeskuksella oli neljä toimipis
tettä: Jyväskylässä, Keuruulla, Viitasaarella ja Lievestuoreella. Opiskelijoita oli vuo
den jokaisena arkipäivänä keskimäärin 1112 ja liikevaihto noin 70 mmk. Toiminnan rahoittaja-asiakkaita ovat työvoimaviranomainen (70 %), lääninhallitus (22 %), sekä yritykset ja yksityiset (8%).
5.2. Lähtökohdat
Alakohtaisten laatujärjestelmien toteuttaminen oli alkanut aikaisemmin kuin koko ai
kuiskoulutuskeskusta koskevan laatujärjestelmän kehittäminen. Laatujärjestelmän ke
hittämisen aloitti metalliala vuonna 1992. Kehitystyötä jarrutti tällöin koko aikuiskou
lutuskeskuksen kattavan laatupolitiikan ja suuntaviivojen puute sekä johdon epäselvä sitoutuminen.
Kaikki Aikuiskoulutuskeskuksen toiminnot kattavan laatujärjestelmän systemaattinen kehitystyö alkoi vuonna 1994. Tähän päätökseen johtavia tekijöitä olivat:
• Toiminnan voimakas kasvaminen (10-20% vuodessa)
• Tuotevariaatioiden lisääntyminen ja eliniän lyhentyminen
• Konsultointi-, palvelu- ja alihankintatoiminnan kasvu
• Kansainvälisen projektitoiminnan kasvu
• Toiminnan fyysinen hajanaisuus
• Laatuvaatimusten kasvaminen
• Ammattitutkintolain mukaisen toiminnan käyttöönotto
• Opiskelijakohtaisten henkilökohtaisten kehittämissuunnitelmien käyttöönotto
• Toiminnan kustannustehokkuuden kasvattaminen
Aikuiskoulutuskeskuksen koko toiminnan kattavan laatujärjestelmän systemaattinen rakentaminen aloitettiin vuoden 1994 keväällä. Tällöin nähtiin, että toimiva laatujär
jestelmä on ehdoton edellytys aikuiskoulutuskeskuksen toiminnalle, jotta edellä mai
nittuihin haasteisiin pystytään vastaamaan.
Laatujärjestelmän kehittämisen tavoitteena oli saada työkalu, jonka avulla voidaan suunnitella, kehittää ja toteuttaa korkeatasoista asiakaslähtöistä ammatillista koulutus
ta, konsultointia, alihankintaa ja muuta palvelutoimintaa.
Laatujärjestelmän kehittämisen runkona käytetään SFS-EN ISO 9004-2 palvelualojen laatustandardia sekä kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM) periaatteiden sovelta
mista. Lisäksi koko järjestelmän perustana on uusi ammattitutkintolaki.
Laatujärjestelmän kehittämistyön alussa havaittiin myös suuri laatujärjestelmätyöhön liittyvä koulutustarve. Erääksi tavoitteeksi asetettiinkin laatukoulutuksen tuotteistami
nen myytäviksi koulutuspaketeiksi.
Sertifioidun laatujärjestelmän markkina-arvo oli tiedostettu koko valtakunnassa. Näh
tävissä oli, että sertifiointi toimii hyvänä markkinointivälineenä, vaikka se ei välttä
mättä ole laatujärjestelmän periaatteiden mukaista. Tästä huolimatta tavoitteeksi ase
tettiin myös laatujärjestelmän ulkopuolisen suorittama sertifiointi. Järjestelmän tavoit
teet ja aikataulut asetettiin alkuvaiheessa seuraavasti:
• Aikuiskoulutuskeskuksen yleisen laatukäsikirjan 0-versio 31.12.1994
• Yleisten menettelyohjeiden 0-versio 30.4.1995
• Yleisten työ-ja viiteohjeiden 0-versio 31.8.1995
• Alakohtaisten laatudokumenttien 0-versio 31.10.1995 Koko laatujärjestelmän rakenne suunniteltiin siten, että aikuiskoulutuskeskuksen yh
teiset laatudokumentit valmistuvat aikaisemmin kuin alakohtaiset, jotta
päällekkäi-syyksiltä vältyttäisiin. Kuitenkin koko ajan muutamat koulutusalat, kuten pukine ja metalli, kehittivät laatujärjestelmää omista lähtökohdista.
5.3. Johdon sitoutuminen
Laatujärjestelmän kehittämisen alussa ongelmana oli kehityksen organisoinnin puute.
Eri alat kehittivät laatujärjestelmiään itsenäisesti ja talon yhteinen laatupolitiikka puuttui. Eräs merkittävä syy oli johdon sitoutuneisuuden puute.
Vasta tämän epäkohdan poistuminen teki mahdolliseksi aikuiskoulutuskeskuksen kaikki toiminnot kattavan laatujärjestelmän systemaattisen kehittämisen. Tällöin myös muodostettiin laatuorganisaatio, joka kuvataan myöhemmin.
5.4. Toteutusprosessin yleiskuvaus
Laatujärjestelmän kehittämisestä voidaan erottaa selkeitä kokonaisuuksia. Osa koko
naisuuksista on kertaluonteisia, lyhytkestoisia ja osa koko laatujärjestelmätyön ajan tapahtuva. Toteutusprosessi on jaettu neljään osaprosessiin seuraavan kuvan mukai
sesti:
VAIHEET: LAATU- HENKILÖSTÖ- ASIANTUNTIJA
JÄRJESTELMÄ: KOULTUUS: KOULUTUS:
Laatuprojektin
Kuva 17 Aikuiskoulutuskeskuksen laatuprojektin vaiheet
Vaiheet-osaprosessi sisältää laatujärjestelmän kehitystyötä tukevia ajallisesti ja tavoit
teeltaan rajattuja kokonaisuuksia. Jokaisella kokonaisuudella on vaikutus laatujärjes
telmän kehittämisen painotuksiin.
Järjestelmäkehitys-osaprosessi sisältää laatujärjestelmän suunnittelun, kehittämisen, dokumentoinnin ja käyttöönoton.
Henkilöstökoulutuksella pyritään lisäämään laadun menetelmä- ja filosofiatietoutta henkilöstön keskuudessa. Tavoitteena on saada henkilöstö huomaamaan hyvän laadun liiketoiminnallinen merkitys.
Asiantuntijakoulutuksella on pyritty kouluttamaan aikuiskoulutuskeskukseen laadun- kehityksen asiantuntijoita. Nämä asiantuntijat toimivat laadunkehityksen ohjaajina eri ammattialoilla. Järjestetyt koulutuspaketit ovat osa normaalia koulutustoimintaa, mutta osa osallistujista on aikuiskoulutuskeskuksen omaa henkilöstöä.
5.5. Laadunkehityksen organisointi
Laatujärjestelmän rakentaminen edellyttää laatutoiminnan hyvää organisoimista. Or
ganisoimisessa on kysymys laadunkehitystyön johtamistavasta. Määrittelyssä on tär
keää, että eri organisaatioiden toimenkuvat ja vastuut on riittävän selkeästi määritelty.
Aikuiskoulutuskeskus ei ole nimennyt koko talon laadunkehitystyöstä vastaavaa laatu- päällikköä, vaan vastuu on jaettu laadun ohjausryhmälle ja alakohtaisille laatuvas- taaville.
Seuraavalla laatujärjestelmän kehitysorganisaatiolla pyrittiin lisäämään yleistä laatutietoisuutta ja saavuttamaan henkilöstön sitoutuminen laadun kehittämiseen:
Г
LAATUJÄRJESTELMÄN KEHITYSORGANISAATIOKoulutusalan Koulutusalan I laatuvastaava laatuvastaavaX Laadun ohjausryhmä Laadun tukiryhmä
Kuva 18 Laatujärjestelmän kehitysorganisaatio
5.5.1. Laadun ohjausryhmä
Laadun ohjausryhmä muodostettiin, koska nähtiin että näinkin suuren ja monialaisen oppilaitoksen laadunkehitystyön yhtenäisyyden takaaminen vaatii ohjauksen. Laa- dunohjausryhmä vastaa kokonaisvaltaisesti yleisten dokumenttien laatimisesta, ohjaa aikuiskoulutuskeskuksen laadunkehitystyötä sekä tekee esityksiä johtoryhmälle laa
tuun liittyvistä hankkeista.
Laadun ohjausryhmään kuuluu kuusi henkilöä, joista kolme on myös johtoryhmän jä
seniä. Edellisellä on pyritty tietoisesti osoittamaan johdon sitoutuminen laatujärjes
telmän kehitystyöhön. Laadun ohjausryhmä on tarvittaessa käyttänyt apunaan ulko
puolisia asiantuntijoita.
Laadun ohjausryhmä kokoontuu tarvittaessa. Keskimäärin ryhmä on ollut koolla ker
ran kuukaudessa. Vuoden 1996 alussa, talon yhteisten laatudokumenttien käsittely
vaiheessa, ryhmä on kokoontunut 2-3 kertaa kuukaudessa.
5.5.2. Laadun tukiryhmä
Laadun tukiryhmä on toiminut laatujärjestelmätyön teknisten työkalujen käytön apuna ja tukihenkilöinä. Pääpaino on tietoteknisten apuvälineiden käytön ja oikean doku
mentointi tekniikan opastaminen.
5.5.3. Sisäiset laadunohjaajat
Eri koulutusalojen laatujärjestelmien laatimisen tukena on laadun ohjausryhmän apuna oman työn ohella toiminut neljä laadunohjaajaa. Laadunohjaajat toimivat aikuiskoulu
tuskeskuksen laatukouluttajina tai ovat joutuneet syvällisesti paneutumaan oman työn
sä vuoksi laatujärjestelmän kehittämiseen. Laadunohjaajat hallitsevat laatujärjestelmä- kehitystyön ja heidän tarkoituksena on ohjata eri alojen laatujärjestelmien kehitystä siten, että ne on sopusoinnussa sekä talon yhteisten dokumenttien että muiden koulu
tusalojen kanssa. Laadunohjaajat toimivat myös talon laatujärjestelmäkouluttajina ulospäin myytävissä tuotteissa.
Laadunohjaajat ovat suorittaneet myös vuonna 1995 talon sisäisen laatupalkintoarvi- oinnin sekä esittäneet laatupalkintojen saajat 1 aadunohjausryhmälle.
5.5.4. Alakohtaiset laatuvastaavat
Jokaiselle alalle (23) on nimetty laatuvastaava, jonka vastuulla on oman ammattia
lansa laatujärjestelmän kehittäminen. Alakohtainen laatuvastaava on jossain tapauk
sessa eri kuin sen alan koulutusalavastaava.
Laatuvastaavan tehtävänä on laatia oman ammattialansa laadunkehityksen suuntaviivat ja varmistaa, että alan laatujärjestelmä ei ole ristiriidassa yhteisen laatujärjestelmän kanssa.
5.6. Laatujärjestelmän kehittämistä tukevat tutkimukset
Laatujärjestelmän kehittämisen tueksi aikuiskoulutuskeskuksessa on suoritettu kolme tutkimusta:
• henkilöstön laatutietoisuustutkimus
• yrityskuvatutkimus
• työyhteisön toimivuuden kartoitus
Tässä työssä ei ole mukana alakohtaisesti suoritettuja lähtötasokartoituksia tai muita tutkimuksia.
Jokaisesta tutkimuksesta on seuraavassa lyhyesti kuvattu tutkimuksen tavoitteet, tut
kimuksen suoritus, tutkimustulokset sekä lyhyt yhteenveto laatujärjestelmän kehittä
misen kannalta.
5.6.1. Henkilöstön laatutietoisuustutkimus
Laatujärjestelmän kehitystyön alussa suoritettiin tutkimus henkilöstön laatutietoisuu
desta. Tavoitteena oli selvittää, miten henkilöstö kokee aikuiskoulutuskeskuksen laa
tutoiminnan tällä hetkellä ja mikä on laatutoiminnan taso. Tutkimus suoritettiin koko aikuiskoulutuskeskuksen henkilöstölle.
Tutkimus suoritettiin kirjallisesti jakamalla kysymyslomake (liite 1) sisäisessä postis
sa. Tutkimuksen yhteenveto on esitetty seuraavassa kuvassa neliöimällä vastausten laskennallinen keskiarvo:
HENKILÖSTÖN LAATUTIETOISUUS
5 täysin samaa mieltä Kerro mielipiteesi laatuasioista vastaamalla 4 lähes samaa mieltä alla oleviin kysymyksiin. 3 en osaa sanoa Käytä vastatessasi vieressä esitettyä asteikkoa. 2 lähes eri mieltä 1 täysin eri mieltä
Laadulla on suuri merkitys aikuiskoulutuskeskuksessa И 4 3 2 1
Toimintamme laatu on riittävän hyvä 5 4
Q
roEdullinen hinta on asiakkaille laatua tärkeämpi 5 4 3 Ш 1
Laatu tarkoittaa, että kaikki tehdään kerralla oikein 5 Q 3 2 1
Hyvä laatu parantaa kannattavuutta И 4 3 2 1
Monet laatuongelmamme johtuvat opiskelijoistamme 5 4 3 Ш 1
Laatu oh hyvää, jos asiakkaat eivät valita 5 [T] 3 2 1
Laadun parantaminen edellyttää tarkastusten lisäämistä 5 4
0
CMLaadun kehittäminen on ohimenevä muoti-ilmiö 5 4 3 ro
H
Laadun kehittäminen on kallista 5 4
0
CMAsiakkaat valittavat usein turhasta 5 4 3 Hl 1
Menestyvän koulutusalan ei kannata panostaa laatuun 5 4 3 CM
и
Aikuiskoulutuskeskuksessamme on ollut riittävästi laatukoulutusta 5 4 3 И 1
Laatu tarkoittaa hienoja tuotteita 5 4 3 Ш 1
Laatu on insinöörien asia 5 4 3
H
CMKustannusten pienentäminen on laatua tärkeämpää 5 4 3 Hl 1
Talossamme el laatua voi enää paljoa parantaa 5 4 3 ro
H
Jokainen työntekijä on vastuussa laadusta m 4 3 2 1
Aikuiskoulutuskeskuksen johto el ole kovin kiinnostunut laadusta 5 4 3 Hl 1
Tarkastaminen on turhaa työtä 5 4 3 2 H
Kaikkiin kysymyksiin ei välttämättä ole olemassa oikeaa vastausta!
Kuva 19 Henkilöstön laatutietoisuus, yhteenveto
Lähes kaikki vastaajat olivat sitä mieltä, että laadulla on suuri merkitys aikuiskoulu
tuskeskukselle, hyvä laatu parantaa kannattavuutta ja jokainen työntekijä on vastuussa laadusta. Lähes poikkeuksetta kaikki olivat sitä mieltä, että laatu ei ole ohimenevä muoti-ilmiö ja kehittyvän koulutusalan kannattaa panostaa laatuun.
Kustannusten pienentämisen katsottiin olevan vähempiarvoista laadun kehittämiseen verrattuna.
Jokainen oli eri mieltä kohdassa, jossa väitettiin toimintamme olevan niin hyvää, että sen laatua ei voida enää paljoa parantaa!
Tutkimuksen tulos osoitti henkilöstön olevan laatutietoista. Tutkimustulos myös tuki voimakkaasti systemaattisen laadun kehitystyön käynnistämistä.
5.6.2. Yrityskuvatutkimus
Aikuiskoulutuskeskuksen ulkoisen yrityskuvan selkeyttämiseksi päätettiin suorittaa yrityskuvatutkimus. Tutkimus toteutettiin aikuiskoulutuskeskuksen merkonomikoulu- tuksen projektityönä keväällä 1995 [Häkkinen 1995].
Seuraavassa käydään läpi vain tutkimuksen keskeisimmät taustamuuttujat ja johtopää
tökset.
Projektityön aiheena oli aikuiskoulutuskeskuksen ulkoisen imagon selvittäminen. Ky
sely kohdistettiin aikuiskoulutuskeskuksen yhteistyökumppaneille; yrityksille, lai
toksille ja yhteisöille, jotka ovat tekemisissä aikuiskoulutuskeskuksen kanssa. Yhte
ystiedot kerättiin eri koulutusalojen rekistereistä.
Tutkimus suoritettiin puhelinhaastatteluna valmiin kyselylomakkeen perusteella (liite 2). Haastateltuja oli yhteensä 100 kappaletta. Tutkimukseen osallistuneiden yhteistyö
kumppaneiden toimialajako oli kattava. Suurin yksittäinen toimiala oli julkishallinto (17 %). Myös haastateltavien organisaatioiden koot vaihtelivat muutaman henkilön yrityksistä suuriin teollisuuslaitoksiin.
Pääosa tutkimuksessa haastatelluista kuuluivat organisaation ylimpään johtoon tai osastovastaaviin.
Myönteisinä kannanottoina tutkimuksessa tuli ilmi seuraavaa:
Toiminta nähtiin yhteiskunnan tarpeisiin vastaavana, hyvin organisoituna yksik
könä, jonka olemassaolo on tärkeää. Oppilaitoksen nähtiin tarttuvan uusiin haasteisiin ja sillä nähtiin olevan vankka kokemus ja tietotaito koulutusmarkki
noilla.
Koulutus on joustavaa ja huomioi aikuisopiskelijoiden tarpeet. Koulutus on luo
tettavaa, tasokasta ja monipuolista.
Opiskelijat ovat motivoituneita ja sijoittuvat hyvin työelämään. Työharjoittelu on hyvä pohja työsuhteen syntymiselle. Opiskelu lisää opiskelijan itsevar
muutta.
Aikuiskoulutuskeskuksen palvelut ovat yksilöityjä, räätälöityjä ja laadukkaita.
Yhteistyö on hyvää ja turvallista.
TKK SÄHKÖTEKNHKAin
Tutkimuksen tuloksena esiin tulleita kehittämistarpeita:
• Aikuiskoulutuskeskusta pidettiin aliarvostettuna muihin oppilaitoksiin verrattu
na. Oppilaitoksen tulisi pyrkiä nostamaan yrityskuvaansa lisäämällä jatko-, täy
dennys- ja ammattitutkintoon tähtäävää koulutusta.
• Markkinoiden tarjonta heikentää kilpailukykyä. Aikuiskoulutuskeskuksen tulisi itse aktiivisemmin tarjota palvelujaan ja tarttua uusiin virtauksiin.
• Aikuiskoulutuskeskuksen sisäistä yhteistyötä alojen ja kouluttajien välillä tulisi parantaa. Työharjoittelupaikkojen yhdyshenkilöt toivoivat lisää yhteistyötä kouluttajien kanssa.
• Opetustiloja ja laitteistoja toivottiin ajanmukaisemmiksi. Toimipisteiden hajasi- joittelu koettiin ongelmana, sillä ne mielletään eri oppilaitoksiksi.
• Tiedottamista esimerkiksi koulutusoppaan muodossa tulisi lisätä. Imagomainon- taan tulisi panostaa voimakkaammin.
Johtopäätös edellisestä tutkimuksesta oli se, että yhteistyökumppanit pitävät aikuis
koulutuskeskusta hyvänä oppilaitoksena. Suurimpana puutteena koettiin riittämätön tiedottaminen. Aikuiskoulutuskeskuksen imagon kohottamiseen tulisi panostaa entistä enemmän.
Aikuiskoulutuskeskuksen tulisikin käyttää laatujärjestelmää ja sen kehittämistyötä yh
tenä imagon kohottamisen työkaluna.
5.6.3. Työyhteisön toimivuuden kartoitus
Jyväskylän ammatillinen aikuiskoulutuskeskus suoritti työyhteisön toimivuuden kar
toituksen (liite 3). Kartoitus tehtiin kaikissa kolmessa Jyväskylän ammatillisen koulu
tuksen kuntayhtymän oppilaitoksessa samansisältöisenä. Kartoituksen suoritti Jyväs
kylän kaupungin työterveyshuolto. Tulosten perusteella oli tarkoitus suunnitella koko henkilöstön voimin tulosalueittain toimenpiteitä, joilla työyhteisön laatua kehitetään.
Kartoituksen yhteenveto suoritettiin siten, että koko aikuiskoulutuskeskusta tarkas
teltiin yhtenä kokonaisuutena. Tuloksia tarkasteltiin myös tulosyksiköittäin, jotta ha
vaittaisiin eri tulosyksiköiden väliset erot.
Kartoitus jaettiin kahteentoista osakokonaisuuteen, joista tässä esitetään tulokset pyl- väsgrafiikkana. Jokaiseen grafiikkaan on liitetty muutamia kommentteja, jotka liitty
vät kyseiseen osa-alueeseen. Lyhyt pylväs kertoo, että kyseiseen kohtaan tulisi kiin
nittää huomiota.
A. TYÖ JA TYÖROOLI
A6: millaista työtä
A5: hyvin ehtiminen
A3: vaikeus
A2: itsenäisyys
AI: vaihtelevuus
0.00 0.60 1.00 1.60 2.00 2.50 3.00 3,60 4.00 4.50 6.00
Työ ja työrooli -kysymyssarjalla pyrittiin hahmottamaan henkilöstön käsityksiä tä
mänhetkisestä työstä ja työtehtävistään. Kokonaisuudessaan aikuiskoulutuskeskuksen työtehtävät nähdään monipuolisina ja haastavina.
Henkilöstö tuntee kohtuullisen hyvin oman työnsä tavoitteet. Huomio kohdistuu sii
hen, että mitä laajemman kokonaisuuden tavoitteesta on kysymys, sitä heikommin ne ovat henkilöstön tiedossa.
Työn onnistumisen itsearviointia suoritetaan melko paljon, mutta palautteen saami
seen muilta työtovereilta tulisi kiinnittää huomiota.
D16: oma vaikutus työsi suunnitteluun
■ III i'TZI
Dl 6: työnsuunnittelu
Dl4: työnjaon oikeudenmukaisuus
D13: oma vaikutus työasioihin
D, TYÖJÄRJESTELYT
I I ,4
lii
. ,i> •■
Г i i i i J
I
T I I I
—\-0.00 0.60 1,00 1,60 2.00 2.60 3.00 3,60 4.00 4.60 6.00
Työjärjestelyt koettiin suurelta osin myönteiseksi. Henkilöstö kokee, että he voivat vaikuttaa omiin työtehtäviinsä melko paljon. Työnjaon oikeudenmukaisuutta hieman kritisoitiin. Joillakin on työtä ehkä hieman liikaa, joillakin liian vähän.
E. TYÖYKSIKÖN ILMAPIIRI
1111
E18: ilmapiirin vaikutus työsi
E17: työyksikkösi ilmapiiri
Työyksikön ilmapiirissä todettiin olevan parantamisen varaa. Se onkin tärkeää, sillä kysely osoitti, että ilmapiirillä on suuri vaikutus työn tehokkuuteen.
F22: oma vaikutuksesi positiiviseen yhteishenkeen
F21: yhteistyö työyksikössäsi
F20: työtovereiden tuki
F19: työtovereiden välit
F. TYÖTOVEREIDEN VÄLIT
J I I I
I I I I I T r
Il I Г I C~T
T~l I I
I 1 гIII I I I
0,00 0,60 1,00 1,60 2,00 2,60 3,00 3.60 4,00 4.60 6.00
Työtovereiden välit tuntuvat olevan kohtuullisen hyviä. Tähän seikkaan tulisi myös jatkossa kiinnittää huomiota.
G. ESIMIEHEN JA HENKILÖSTÖN VÄLIT
G26: oma aktiivisuutesi palauttaen antamisessa
G25: ottaako esimiehesi mielipiteesi huomioon
G24: esimiehen tuki
G23: esimiehen ja alaisten välit
Tili _ll
■*T i i i f~TJ
■^rn I
i i i i i i i
I I I I I I — l
0,00 0.60 1,00 1,60 2.00 2.60 3,00 3,60 4.00 4,60 6,00
Esimiesten ja alaisten välit ovat kohtuullisen hyvässä kunnossa. Esimiesten tulisi lisä
tä tukeaan alaisille ja jokaisen tulisi parantaa omaa aktiivisuuttaan palautteen antami
sessa.
Työpalaverit koettiin erittäin hyödyllisiksi, mutta tavoitekeskustelujen osuutta tulisi selvästi lisätä. Yhteisten kokousten määrää tulisi myös lisätä.
I. TIEDONKULKU
133: "puskaradiona* oleminen
132: huhut
131: tiedonvälitys
Tiedonkulku, se ikuinen ongelma, ei saanut kovin hyviä arvosanoja. Tiedonkulkuun ei tunnuta koskaan kiinnittävän riittävästi huomiota. Useat kokivat toimivansa puska
radiona ja henkilöstön keskuudessa liikkuu jonkin verran vahvistamattomia tietoja.
J. VIIHTYMINEN
Viihtyvyyden todettiin olevan vähintäänkin kohtuullisen hyvä.
K45:laatujärjestelmän vaikutus kuormittumiseen K44: nukkumisveikeudet K43: tunne pätevyydestä ja
varmuudesta
Työn kuormittavuus tuntuu olevan melko sopivaa. Huomattavaa on, että henkilöstö ei todennut laatujärjestelmän kovinkaan paljoa vaikuttavan työn kuormittumiseen.
L. YHTEISTYÖ
Yhteistyötä tulisi lisätä kaikkien osapuolten kesken.
Työyhteisön toimivuuden kartoituksen tuloksista voidaan laatujärjestelmän kehittämi
selle asettaa seuraavia vaatimuksia:
Tavoitteiden tiedottamista tulee lisätä kaikilla organisaatiotasoilla Palautteen käyttämistä tulee tukea ja kannustaa
Yhteistyötä eri alojen ja yksiköiden välillä tulee tehostaa
Henkilösuhteiden parantamiseen tulee kiinnittää enemmän huomiota
• Työpalavereiden määrää tulee lisätä ja niissä tulee painottaa enemmän tavoite- keskusteluja
• Tiedonvälitystä tulee tehostaa 5.6.4. Johdon laatupäivä
Vuoden 1995 lopussa aikuiskoulutuskeskuksen laatukouluttajat ja ulkopuolinen kon
sultti järjestivät johtoryhmälle johdon laatupäivän. Laatupäivän tavoitteena oli löytää yhteisiä näkemyksiä siitä, kuinka johto toimii laadun ja laatujohtamisen suhteen ja mihin asioihin tulee jatkossa kiinnittää huomiota.
Työskentely tapahtui itsearvioinnin keinoin niin yksilönä, pienryhmissä kuin koko johtoryhmänäkin. Laatupäivän valmisteluihin kuului henkilöstön edustajien näkemys
ten arviointi johdon laatutoiminnasta.Näitä henkilöstön tuloksia peilattiin lopuksi joh
toryhmän itsearvioinnin tuloksiin ja siitä tehtiin johtopäätökset.
Päivän työskentely tapahtui siten, että ensin jokainen johtoryhmän jäsen vastasi ky
symyksiin itse. Tämän jälkeen henkilökohtaiset vastaukset koottiin pienryhmissä ja pyrittiin löytämään yhteinen kanta ryhmän sisällä. Lopuksi koko johtoryhmä kokoon
tui käsittelemään pienryhmien tuloksia.
Laatutoiminnan analysointi perustui kysymyssarjaan, jossa jokaisen kysymyksen koh
dalla arvioitiin kohdan tärkeys ja tämänhetkinen toiminta. Sekä johdon että henkilös
tön vastaukset koottiin nelikenttään ja analysoitiin yhdessä. Lisäksi johto suoritti it
searvioinnin omasta laatutoiminnasta. Kysymyssarjat ja yhteenveto on esitetty liittees
sä (liite 4).
Tärkeimpänä tuloksena laatupäivästä oli huomata, että johto on voimakkaasti sitoutu
nut laadun kehittämiseen, mutta sitä ei viestitetä eikä se näy riittävän tehokkaasti or
ganisaation sisällä. Viestinnässä molempiin suuntiin on toivomisen varaa, jotta tämä puute saadaan korjatuksi. Johdon sitoutuminen laatuun ja laatujohtamiseen todettiin hyväksi ja se on kehittynyt oikeaan suuntaan. Nyt on vain toiminnan ja kannustami
sen kautta saatava se selkeästi viestitetyksi.
Johdon laatutoiminnan itsearvioinnin ja henkilöstön näkemysten välisiin merkittä
vimpiin eroihin on syytä palata johtoryhmän kokouksissa ja pohtia, mistä erot johtu
vat sekä yrittää löytää parannuskeinoja asiaan.