Inka Raitala
AMMATTIJÄRJESTÖN MERKITYS PÄÄLUOTTAMUSMIEHEN TYÖHYVINVOINNISSA
Johtamisen ja talouden tiedekunta Kandidaatintutkielma Joulukuu 2020 Ohjaaja: Annika Blomberg
TIIVISTELMÄ
Inka Raitala: Ammattijärjestön merkitys pääluottamusmiehen työhyvinvoinnissa Kandidaatintutkielma
Tampereen yliopisto
Kauppatieteiden tutkinto-ohjelma, Yrityksen johtaminen Joulukuu 2020
Tämän tutkielman tavoitteena on muodostaa käsitys pääluottamusmiehenä toimivien opettajien työ- hyvinvoinnin rakentumisesta. Tutkimuksessa työhyvinvointi ymmärretään kokonaisvaltaisena käsitteenä, johon vaikuttaa tekijöitä niin työpaikalta, vapaa-ajalta kuin myös henkilökohtaisesta hyvinvoinnista. Tutkimus on luonteeltaan laadullinen, case-luontoinen tutkimus, jossa kohde- organisaationa toimii Opetusalan ammattijärjestö OAJ ja Julkiskoulutettujen neuvottelujärjestö JUKO.
Tutkimuksessa työhyvinvoinnin rakentumista ja ammattijärjestön roolia tarkastellaan pääluottamus- miesten näkökulmasta. Tutkimuksen empiirisen osuuden muodostavat kolme teemahaastattelua, joiden sisältöä analysoidaan teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys pitää sisällään työhyvinvoinnin ja johtamisen tutkimuksia sekä psykologisen pääoman teoriaa. Tätä teoreettista viitekehystä käytetään erityisesti työhyvinvoinnin käsitteen määrittelyssä ja haastattelujen tulkinnassa.
Tutkimuksessa havaittiin pääluottamusmiehinä toimivien opettajien työhyvinvoinnin rakentuvan kolmesta kokonaisuudesta. Nämä kokonaisuudet olivat erityisesti tässä tutkimuksessa mielenkiinnon kohteena ollut ammattijärjestö, paikallinen organisaatio sekä pääluottamusmiehen henkilökohtainen hyvinvointi. Luottamustehtävien vaikutus opettajan työhyvinvointiin nähtiin kulminoituvan viiteen työn luonnetta kuvaavaan osa-alueeseen, jotka olivat 1) johtaminen 2) työn sisältö, 3) toiset työn- tekijät, 4) työn tasapaino ja 5) ilmapiiri.
Tämän tutkimuksen perusteella pääluottamusmiehen työhyvinvoinnin rakentuminen on monen tekijän summa, mistä on vastuuta monella eri taholla. Tutkimuksen tuloksissa korostui pääluottamus- miehen monipuolinen ja vaihteleva työnkuva. Haastatellut pääluottamusmiehet kokivat luottamus- tehtävien omaavan positiivisen vaikutuksen heidän työnkuvaansa, koska se teki heidän työstään vaihtelevan ja mielenkiintoisen, mikä vahvisti heidän kokemustaan työhyvinvoinnista.
Tutkimuksen tuloksia voivat hyödyntää työhyvinvoinnin edistämisestä kiinnostuneet henkilöt, pää- luottamusmiehet ja ammattijärjestöjen toimijat. Tämä tutkimus keskittyy vain tiettyyn ammatti- järjestöön, minkä vuoksi tulokset eivät ole suoraa sovellettavissa kaikissa organisaatioissa. Kuitenkin ammattijärjestöjen ja -liittojen samankaltaisuuksien vuoksi tutkimuksen tuloksia voidaan kenties hyödyntää toisessa vastaavassa organisaatiossa. Tutkimuksessa ilmeni lukuisia kiinnostavia jatko- tutkimusmahdollisuuksia. Etenkin pääluottamusmiehen työn vaikutusta edustettaviensa työhyvin- vointiin olisi mielenkiintoista tutkia lisää, sillä luottamustehtävissä olevan kollegan merkitystä edustettavien työhyvinvointiin ei ole tutkittu kovinkaan laajalti.
Avainsanat: Työhyvinvointi, ammattijärjestö, pääluottamusmies
Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 4
1.1 Tutkimuksen tausta ... 4
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ... 5
1.3 Keskeiset käsitteet ja rajaukset ... 6
1.4 Tutkimuksen eteneminen... 7
2 TYÖHYVINVOINTI ... 8
2.1 Työhyvinvoinnin historia ... 8
2.2 Työhyvinvoinnin monet ulottuvuudet ... 9
2.3 Kokonaisvaltainen työhyvinvointi ... 11
2.4 Työhyvinvoinnin johtaminen ... 13
2.5 Psykologisen pääoman kehittäminen osana työhyvinvointia ... 14
3 METODOLOGIA ... 17
3.1 Laadullinen tutkimus ja tutkimuksen kohde ... 17
3.2 Kohdeorganisaation kuvaus... 18
3.3 Aineiston kerääminen ... 18
3.4 Aineiston analyysi ... 19
4 TULOKSET ... 21
4.1 Pääluottamusmiehen ja ammattijärjestön työnjako ... 21
4.2 Työhyvinvointi luottamustehtävissä ... 22
4.2.1 Pääluottamusmiehen etuudet ja helpotukset ... 22
4.2.2 Pääluottamusmiesten johtaminen ... 23
4.2.3 Oman työhyvinvoinnin edistämisen vastuu ... 25
4.3 Psykologisten ominaisuuksien merkitys ... 26
4.3.1 Psykologinen pääoma – kehitettävä ominaisuus ... 26
4.3.2 Psykologisen sopimuksen vaikutus ... 28
4.4 Mistä pääluottamusmiehen työhyvinvointi koostuu? ... 29
5 TUTKIMUKSEN YHTEENVETO JA JATKOTUTKIMUS ... 33
5.1 Tulosten yhteenveto ... 33
5.2 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimusmahdollisuudet ... 36
LIITTEET ... 41
Liite 1 Haastattelurunko ... 41
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Työhyvinvointi on kaikkia työssäkäyviä ihmisiä koskettava aihe, johon moni organisaatio on nykyään yhä kiinnostuneempi satsaamaan. Työhyvinvoinnin merkitystä organisaation tulokseen, mutta myös yksilön työssäjaksamiseen ja henkiseen hyvinvointiin, tutkitaan yhä enemmän. Työhyvinvoinnin saavuttaminen ja edistäminen vaativat esimerkiksi voimavara- ja kuormitustekijöiden tasapainoa (Saaranen, Jaakkola, Helistö & Hyvärinen, 2016, 313.) Tähän tasapainoon voidaan vaikuttaa niin vapaa-ajalla kuin työelämässä. Hälventyneen työn ja vapaa-ajan rajan vuoksi (Karjalainen, Niemistö
& Hearn, 2013) työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä voi löytyä monelta elämän osa-alueelta.
Lähes 60 % eurooppalaista työntekijöistä koki työssään aikapainetta ja jatkuvaa kiirettä (Merllie &
Paoli, 2000). Vuoden 2005 työolobarometrin mukaan erityisesti kunnallisella puolella työskentelevistä työntekijöistä yli 70 % koki olonsa henkisesti melko tai erittäin rasittuneiksi.
Voimakkaasti ja jatkuvasti uudistuva työelämä luo tekijälleen paljon haasteita, joihin vastaamiseen vaaditaan monenlaisia taitoja ja kykyjä.
Työterveyslaitoksen (2020) mukaan työhyvinvointiin vaikuttavia osapuolia ovat johtajat, esimiehet ja työntekijät, mutta yksi keskeinen toimija on myös luottamusmies. Esimerkiksi kunnissa luottamusmiehen tärkeä tehtävä on löytää yhteinen kehityssuunta päättäjien kanssa. Luottamusmies toimii ikään kuin viestin viejänä työntekijöiltä johtoon. Tulevaisuuden kehitystoive onkin nimetty strategisten päätösten tekijöiden monipuolisuuteen. Tähän monipuolisten päättäjien ryhmään liittyisivätkin luottamusmiehet, joilla on tiedossa monen eri tahon kannat. Näin asiakkaatkin voitaisiin nähdä kumppaneina, joille halutaan tarjota parhaita mahdollisia ratkaisuja. (Rannisto, 2012.)
Suomessa lähes uniikkina toimiva kerros työntekijöiden ja työnantajien välissä ovat ammattijärjestöt.
Ammattijärjestöjä luonnehditaan etujärjestöiksi, koska ne ajavat jäsentensä yhteiskunnallisia etuja (Tiihonen, 2016). Suomessa edelleen noin 70 % prosenttia työssäkäyvistä ihmisistä kuuluu ammattijärjestöön ja siten työttömyyskassaan (Työ- ja elinkeinoministeriö, Työolobarometrit).
Ammattijärjestöön kuuluville työntekijöille on tarjolla erilaisia etuja ja neuvontaa työtä koskevissa asioissa. Näissä tilanteissa työntekijä usein kääntyy ammattijärjestön alla työskentelevän pääluottamusmiehen puoleen. Pääluottamusmiehen rooli esimerkiksi kaupungin hierarkiassa on mielenkiintoinen, sillä se luo muuten vanhanaikaiseen ja hierarkiseen organisaatioon tietynlaista tiimirakennetta. Täten pääluottamusmiehen rooli on myös hyvinkin nykyaikainen. Tutkimuksen tavoite onkin selvittää pääluottamusmiehinä toimivien opettajien työhyvinvoinnin rakentumista ja erityisesti ammattijärjestön roolia tässä prosessissa. Haastattelujen avulla voidaan myös paikantaa mahdolliset kehitysideat, joita haastateltavat pääluottamusmiehet ovat huomanneet tai joista he ovat kuulleet edustettaviltaan.
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tavoite on selvittää ammattijärjestön roolia pääluottamusmiehinä toimivien opettajien työhyvinvoinnin rakentumisessa. Tutkimus pyrkii kokoamaan yhteen tietoa pääluottamusmiesten työhyvinvoinnista ja ammattijärjestön toimien mahdollisesta vaikutuksesta siihen. Tutkimuksessa kiinnostuksen kohteina ovat erityisesti pääluottamusmiehen tehtävänkuva ja tekijät, joihin heidän työhyvinvointinsa kulminoituu.
Tutkimuksen pääkysymys on: Miten ammattijärjestön toiminta voi vaikuttaa pääluottamusmiesten työhyvinvointiin? Päätutkimuskysymykseen vastataan tutkimuksen alakysymysten kautta, jotka ovat:
1. Millaisista tekijöistä työhyvinvointi koostuu?
2. Mikä työnjako on pääluottamusmiehellä ja ammattijärjestöllä?
3. Miten pääluottamusmiehet kokevat luottamustehtävien vaikuttavan työhyvinvointiin?
Ensimmäistä alatutkimuskysymystä käsitellään tutkimuksen ensimmäisessä kirjallisuusluvussa, jossa työhyvinvointiin perehdytään kirjallisuuden ja aiemman tutkimuksen pohjalta. Toiseen alatutkimuskysymykseen vastataan empirian perusteella. Tässä luvussa esitellään ja kuvaillaan keinoja, joilla ammattijärjestöt vaikuttavat pääluottamusmiesten työhyvinvointiin. Viimeiseen alatutkimuskysymykseen vastataan tutkimuksen empirian pohjalta. Empiirisellä aineistolla pyritään selvittämään vastaajien kokemuksia heidän työhyvinvoinnistaan. Empiirinen osuus on toteutettu kolmen teemahaastattelun avulla. Haastattelut on litteroitu, teemoiteltu ja analysoitu teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä käyttäen.
1.3 Keskeiset käsitteet ja rajaukset
Työhyvinvointi on laaja käsite, josta löytyy monia eri määritelmiä. Ennen työhyvinvointia tutkittiin hyvinkin stressilähtöisestä näkökulmasta, kun taas nykyään keskitytään enemmän työntekijän hyvinvointiin työssä. Työhyvinvoinnin tutkimus on myöhemmin keskittynyt laajalti hyvinvoinnin hedoniseen näkökulmaan, jossa keskitytään yksilön onnellisuuteen ja omaan arvioon hänen elämästään (Bartels, Peterson & Reina, 2019). Sosiaali- ja Terveysministeriö (2020) luonnehtii työhyvinvointia kokonaisuudeksi, joka koostuu työstä ja sen mielekkyydestä, terveydestä, turvallisuudesta ja hyvinvoinnista. Työterveyslaitoksen (2020) mukaan työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisö tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Tässä tutkimuksessa työhyvinvointi ymmärretään kokonaisvaltaisena käsitteenä, johon vaikuttaa tekijöitä niin työpaikalta, vapaa-ajalta kuin myös henkilökohtaisesta hyvinvoinnista.
Luottamusmies valitaan työehtosopimuksen perusteella (Laki yhteistoiminnasta yrityksissä 8§, 2020). Luottamusmiehen tärkein tehtävä on valvoa työ- ja virkaehtosopimusten noudattamista työpaikoilla. Näitä sopimuksia rikottaessa edustettava ottaa yhteyttä luottamusmieheen, joka arvioi tilannetta ja vie tarvittaessa asiaa eteenpäin pääluottamusmiehelle. Nykyään luottamusmiehen työssä korostuu tämän lisäksi työntekijöiden edustaminen erilaisissa päätöksentekotilanteissa. Julkisalan koulutettujen neuvottelujärjestöllä (JUKO) on rekisterissä yhteensä 3 829 pääluottamusmiestä, luottamusmiestä ja varamiestä. (Väkevä, 2016.)
Pääluottamusmies valitaan luottamusmiesten keskuudesta pääluottamusmiesvaaleissa ja hän edustaa koko henkilöstöä. Pääluottamusmiehiä tavataan lähinnä julkisella sektorilla. (Väkevä, 2016.) JUKO:n pääluottamusmiehet edustavat sen jäsenyhdistyksiä ja kaikkia saman työnantajan palkansaajia sovitun työnjaon mukaisesti (JUKO ry, 2018). Pääluottamusmiesten lukumäärä riippuu edustettavien työntekijöiden määrästä.
Ammattijärjestöjen roolia on rinnastettu puolueiden rooliin. Ammattijärjestöjä kutsutaan etujärjestöiksi, sillä niiden tehtävänä on aina ajaa jäsenistönsä etuja. (Tiihonen, 2020.) Tarkemmin opetusalan ammattijärjestö OAJ:n tehtävä on alalla työskentelevien jäsenien oikeudellisen aseman turvaaminen. OAJ:n suurin työllistäjä ovat neuvottelut opettajien palvelussuhteen ehdoista, mutta myös jäsenten kouluttaminen on tärkeä investointi tulevaisuutta varten. (OAJ, 2020.)
Tässä tutkimuksessa tutkimuksen kohteena oleva ammattijärjestö on Opetusalan Ammattijärjestö (OAJ), joka kuuluu Julkisalan koulutettujen neuvottelujärjestöön (JUKO). Tutkielma kohdistuu täten yhteen ammattijärjestöön ja neuvottelujärjestöön, eikä tutki ammattijärjestöjen toimintaa kokonaisuudessaan. Tutkimuksessa pyritään keräämään tietoa pääluottamusmiesten työhyvinvoinnin rakenteesta, joka voivat päteä myös muissa ammattijärjestöissä toimiviin pääluottamusmiehiin.
Tutkimuksen case-luonteen vuoksi tutkimuksen tulokset eivät kuitenkaan ole suoraan sovellettavissa muissa organisaatioissa.
1.4 Tutkimuksen eteneminen
Tutkielman ensimmäisessä luvussa esitellään ja perustellaan tutkimuksen aihe, joka on ammattijärjestön rooli pääluottamusmiesten työhyvinvoinnin rakentumisessa. Toisessa alaluvussa määritellään aiheeseen liittyvät pääkäsitteet, jotka ovat työhyvinvointi, ammattijärjestö, luottamusmies ja pääluottamusmies. Toisessa luvussa paneudutaan alatutkimuskysymyksen avulla tutkimuksen teoriaosuuteen. Toisessa luvussa käsitellään työhyvinvoinnin käsitettä ja syvennytään aiheen teoriaan artikkelien ja aiempien tutkimuksien perusteella. Teoreettisen osuuden jälkeen siirrytään tutkimusmenetelmäosioon. Kolmannessa luvussa esitellään käytetyn aineiston keruu- ja analyysimenetelmä. Lisäksi esitellään empiriassa käytetyn kvalitatiivisen teemahaastattelun ja teemahaastattelujen analysointiin käytetyn teoriaohjaavan sisällönanalyysin menetelmä.
Tutkimuksen empiirinen aineisto rakentuu kolmesta teemahaastattelusta. Näissä teemahaastatteluissa haastateltavina ovat kolme OAJ:n alaista pääluottamusmiestä. Empiirisen aineiston perusteella tehdyn analyysin pohjalta esitellään tekijöitä, joihin pääluottamusmiehen työhyvinvointi kulminoituu. Näiden havaintojen pohjalta pääluottamusmiesten työhyvinvointia sovelletaan teoriaosuudessa esiteltyyn kuvioon ja täten pyritään luomaan havainnollistava kuvaus analyysin tuloksista.
Lopuksi vedetään yhteen tutkimuksen tulokset ja johtopäätökset. Luku yhdistelee ja kerää yhteen tutkimuksen pääkohdat, jotka on pyritty havainnollistamaan kuvion avulla. Tutkimuksen viimeinen luku sisältää pohdintaa tutkimuksen rajoituksista, kehityskohteista, sekä pohdintaa mahdollisista jatkotutkimusaiheista.
2 TYÖHYVINVOINTI
2.1 Työhyvinvoinnin historia lyhyesti
Työhyvinvoinnin tutkimus on alkanut jo yli sata vuotta sitten, mutta sittemmin tutkimukselliset kiinnostuksen kohteet ovat vaihdelleet hyvinkin paljon. Työhyvinvoinnin tutkimus on lähtenyt liikkeelle 1920-luvulla lääketieteestä. Tällöin työhyvinvoinnin tutkimus keskittyi yksilöön.
Työntekijöitä haluttiin erityisesti suojata asioilta, jotka vaaransivat heidän fyysisen terveytensä.
(Manka & Manka, 2016, 65–66.)
Työhyvinvointi-termi on vahvasti sidottu aikaan ja kulttuuriin. Jos kysyisimme viime vuosisadan tehdastyöntekijältä hänen työhyvinvoinnistaan, tuskin saisimme vastausta. Tälle tehdastyöntekijälle relevantimpia kysymyksiä olisivat sen sijaan tehtaan työolot: ergonomia ja valaistus. Aiemmin työhyvinvoinnista puhuttaessa ovat korostuneet sen fyysiset aspektit, koska työhyvinvointia tutkiessa on keskitytty vain työpahoinvointiin ja sen oireisiin (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). On kuitenkin kiinnostavaa tutkia myös työhyvinvointia ja sen mahdollisia vaikutuksia esimerkiksi yrityksen menestykseen. Nykyään työhyvinvointi käsitetään hyvinkin laajana ilmiönä, jonka kehitystoimet painottuvat vahvasti työhyvinvoinnin sosiaalisiin osa-alueisiin. (Virtanen &
Sinokki, 2014.)
Vaikka työhyvinvoinnin käsitys on lähtenyt liikkeelle hyvin fysiologisesta näkökulmasta, nykyään se ymmärretään vahvasti psykologisena kokemuksena. Siksi itse työpaikalla työntekijöiden suojeleminen on vaihtunut työntekijän sisäisten ominaisuuksien kehittämiseen. 1990-luvulla Suomessakin otettiin käyttöön niin kutsuttu kolmiomalli, jossa tunnustetaan työhyvinvointia luoviksi tekijöiksi yksilö, työympäristö ja työyhteisö (Manka & Manka, 2016, 66). Tällä kolmiomallilla pyritään havainnollistamaan työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisuutta.
Työhyvinvoinnin merkitys korostuu työmarkkinoilla ja sen merkitys kasvaa koko ajan. Suomen vanhentuva väestö ajautuu auttamatta tilanteeseen, jossa töitä tehdään yhä enemmän ja työurat ovat yhä pidempiä. Suomessa tavoite onkin pidentää työuria keskimäärin kolmella vuodella. Työuran pidentyessä hyvinvointi töissä kasvattaa merkitystään, sillä sen on todettu vaikuttavan työurien pituuteen ja tuottavuuteen. (Hakala, Manka, Larjovuori & Heikkilä-Tammi, 2016.) Virtanen ja Sinokki (2014, 31) esittävät, että mielenkiintoista on se, että vaikka psyykkiset sairaudet eivät ole
lisääntyneet työikäisten joukossa, ovat tästä huolimatta mielenterveydellisistä syistä johtuvat sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet lisääntyneet.
2.2 Työhyvinvoinnin monet ulottuvuudet
Työhyvinvoinnin moniulotteisuutta on mallissaan pyrkinyt kuvaamaan Warr jo vuonna 1987. Hän loi affektiivisen (tunneperäisen) työhyvinvoinnin mallin, jossa kaksi janaa luo nelikentän.
Horisontaalinen jana kuvaa mielihyvää, jossa toisessa päässä on mielihyvä ja toisessa mielipaha.
Vertikaalinen jana kuviossa kuvaa virittyneisyyttä, jossa toisessa päässä työntekijä on korkeasti virittynyt ja toisessa matalasti virittynyt. Virittyneisyydellä tarkoitetaan tunnetilaa, joka herättää kehossa fysiologisia reaktioita, kuten sykkeen nousua tai hikoilua. Warrin malli on kuvattu kuviossa 1.
KUVIO 1. Warrin affektiivisen työhyvinvoinnin malli (Warr, 1990)
Affektiivisen työhyvinvoinnin mallia voidaan hyödyntää parhaiten tilanteessa, jossa pyritään ymmärtämään yksilön tunnetiloja niiden yhteyttä työhyvinvointiin. Affektiivisen työhyvinvoinnin mallissa virittyneisyyden taso ja mielihyvä tai sen puute ohjaavat työntekijää jollekin nelikentän
alueelle. Jokaiselle alueelle on annettu nimi, joka kuvailee työntekijän mielialaa työssä. Alueita on neljä: innostus (enthusiasm), mukavuus (comfort), masennus (depression) ja ahdistus (anxiety).
Jokaisen alueen ohessa on luonnehdittu oireita tai kokemuksia, jotka ovat tyypillisiä tälle alueelle sijoittuneelle työntekijälle. Henkilö voi liikkua molemmilla janoilla samaan aikaan, jolloin alueelle voi sijoittua moneen kohtaan. Jos henkilölle piirrettäisiin pallo kohtaan, jonka hän kokee itselleen sopivaksi omien kokemuksiensa ja tunteidensa perusteella, olisi väliä kuinka korkealla tai matalalla tämä sijaitsee. Tunneperäistä työhyvinvointia voidaan kuvata tämä pallon sijoittamisen avulla.
Ympyrän kehille sijoitettujen tunteiden ja mielialojen välille voidaan luoda janoja. Työntekijä voidaan sijoittaa jokaiselle janalle kohtaan, joka tuntuu hänelle osuvammalta. Näin hahmottuu, mille nelikentän alueelle työntekijä sijoittuu. (Warr, 1990.)
Innostuksen alue on jokaiselle työntekijälle tavoitteellinen tila, sillä siinä työntekijä on korkeasti virittynyt ja kokee mielihyvää työssään. Innostuksen alueelle kuuluu muun muassa innostuksen, onnellisuuden ja tyytyväisyyden tunteet. Tällä alueella ollessaan työntekijä on kaikkein tuottavimmillaan ja kokee suurinta työhyvinvointia. Mukavuuden alueella työntekijä kokee mielihyvää työstään, mutta on matalasti virittynyt. Mukavuuden alueelle kuuluukin hillitympiä tunteita, kuten rauhallisuus, tyytyväisyys ja tyyneys. Tällä alueella oleva työntekijä ei ole yhtä tuottava, mutta pystyy suorittamaan työtehtävänsä.
Mielipahaa ja matalaa virittyneisyyttä kokeva työntekijä on masennuksen alueella, johon kuuluu muun muassa suru, tylsyys ja toivottomuus. Tällä alueella ollessaan työntekijä on lamaantunut, eikä kenties pysty suoriutumaan työtehtävistään niiden edellyttämällä tavalla. Myös innostus työn tekemiseen on poissa, joten työpahoinvoinnin kokemukset eivät ole epätavallisia. Virittyneisyyden nouseminen vie työntekijän ahdistuksen alueelle, jossa työntekijän virittyneisyys on korkea ja työ aiheuttaa mielipahaa. Tyytymättömyys, pelko ja kireys kuuluvat tälle alueelle. Tällä alueella oleva työntekijä kokee todennäköisesti tavallista enemmän stressiä, joka aiheuttaa työpahoinvoinnin kokemuksia. Ahdistuksen alueella oleva työntekijä on kaikista todennäköisin vaihtamaan työpaikkaa.
(Mäkikangas, Feldt & Kinnunen, 2007.)
Työhyvinvoinnin ollessa hyvin subjektiivinen käsite Warrin mallin avulla voidaan tunnetiloja tulkitsemalla kuvata yksilön työhyvinvointia monipuolisesti. Warrin (1990) tavoite oli tutkimuksessaan tutkia laajaa otantaa, jossa oli edustettuna niin molemmat sukupuolet kuin myös eritasoisissa tehtävissä työskenteleviä ihmisiä. Hänen mukaansa malliin oli tärkeää saada sanoja ja ulottuvuuksia, jotka pätevät niin työelämässä kuin työelämän ulkopuolella. Warr pyrki myös mallia
luodessaan tekemään siitä mahdollisimman yksiselitteisen, jotta vältyttäisiin tilanteelta, jossa jokainen kirjoittaja hieman muokkaa mallia oman tarpeensa ja esityksensä mukaan. Tästä kertoo muun muassa se, että Warr valitsi mallissa alun perin testatuista 60 adjektiivista lopulliseen malliin vain 12. (Warr, 1990.)
2.3 Kokonaisvaltainen työhyvinvointi
Kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin käsitteessä työhyvinvointiin tunnistetaan kolme eri osa-aluetta.
Ensimmäinen osa-alue on yksilötaso. Yksilötasoon vaikuttavat esimerkiksi voimavarat, elämäntilanne ja osaaminen. Työhyvinvoinnista puhuttaessa tulisi korostaa yksilön vastuuta, sillä yksilötason monet tekijät vaikuttavat vahvasti työhyvinvoinnin kokemukseen. (Manka & Manka, 2017, 72.)
Toinen osa-alue kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin käsitteessä on työyhteisö. Työyhteisön osa- alueella vaikuttavat vahvasti organisaation sisäiset asiat kuten johtajuus, organisointi ja ilmapiiri.
Työyhteisön kehittäminen nojaa pitkälti organisaatiossa tehtäviin päätöksiin ja investointeihin.
Työyhteisöä voidaan kehittää esimerkiksi parantamalla työtiloja ja -välineitä tai panostaa haitallisilta aineilta suojautumiseen. Työyhteisön kehittämisen toimenpiteet ovatkin siis hyvin konkreettisia.
Kolmas ja viimeinen osa-alue kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin käsitteessä on työ ja työympäristö.
Tähän osa-alueeseen kuuluvat esimerkiksi työn vaatimukset, vaikutusmahdollisuudet, kuormittavuus ja uralla eteneminen. Työ ja työympäristön kehittämisen toimenpiteet eivät ole niinkään konkreettisia, vaan ne muotoutuvat jokaisen organisaation tarpeiden mukaisesti. Tällaisia toimenpiteitä ovat esimerkiksi tiedonvälityksen tehostaminen, henkilöstön arvostuksen lisääntyminen, kiireen ja aikapaineen vähentäminen sekä kriisien hallinnan kehittäminen. (Manka & Manka, 2017, 148.)
Kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin käsite pohjaa työhyvinvointitoimintaa ja antaa sen kehittämiseen konkreettisia näkökulmia ja esimerkkejä. Vaikka käsite on moniosainen ja suhteellisen laaja, ei sen avulla voida tulkita koko totuutta. Työelämän ulkopuoliset asiat, kuten perhe, lähiympäristö ja yhteiskunta vaikuttavat myös yksilön työkykyyn. Näitä asioita ei siis tulisikaan sivuuttaa työhyvinvoinnista puhuttaessa. (Vesterinen, 2006, 31–33.)
Työhyvinvoinnin monipuolisuuden kuvaksi on rakennettu myös niin kutsuttu ”The Job Well-Being Pyramid” eli työhyvinvoinnin pyramidi. Pyramidilla voidaan kuvata työntekijän hyvinvointiin
vaikuttavia useita tekijöitä saman aikaisesti. Pyramidi on hierarkkinen malli, jossa parhaat tulokset saavutetaan, kun ongelmia torjutaan sen alimmilla tasoilla. Työhyvinvoinnin pyramidi on kuvattu kuviossa 2. (Kuoppala, Lamminpää, Liira & Vainio 2008.)
KUVIO 2. Työhyvinvoinnin pyramidi -malli (Lamminpää, 2012).
Työhyvinvoinnin pyramidimallissa on hyödynnetty pyramidin kaikkia kolmea sivua. Yksi sivu edustaa toimia, joilla työhyvinvointia pyritään edistämään ja työssä pahoinvointia lievittämään.
Työhyvinvoinnin tukemisen toimet on merkitty niille tasoille, jossa niitä käyttämällä voidaan saavuttaa isoin hyöty. Nämä toimet kulkevat aina terveyden promootiosta vieroitukseen asti. Toisella sivulla kuvaillaan työtä ja sen eri ominaisuuksia. Alimmissa kerroksissa on esitelty työpaikan ja työn eri ominaisuuksia, ylhäälle mentäessä puhutaan hyvinvoinnin ja työhyvinvoinnin kokemuksista.
Alimpien kerrosten pettäessä on yksilöllä jo kohonnut riski sairastua tai joutua onnettomuuteen.
Esimerkiksi Lamminpää (2012) sekä Kuoppala, Lamminpää, Väänänen-Tomppo & Hinkka (2011) ovat tehneet tutkimuksia, joissa on pyritty selvittämään työhyvinvoinnin pyramidimallin avulla esimerkiksi aikaista eläköitymistä, sairauspoissaolojen syntyä ja kestoa sekä erilaisten kuntoutusten toimivuutta. Tutkimuksissa tarkasteltiin pyramidin eri tasoissa toteutuneita seikkoja ja niihin kohdistettujen toimenpiteiden toimivuutta, sekä näiden vaikutusta työuran pituuteen.
Työhyvinvoinnin pyramidimallin vahvuus voidaan sanoa olevan sen monipuolisuudessa. Pyramidin avulla on onnistuttu havainnollistamaan työhyvinvoinnin kannalta tärkeitä työn piirteitä, mutta samaan aikaan kuviossa on esitelty työhyvinvoinnin edistämisen menetelmiä sekä onnistuttu kytkemään työkyvyn eri tasot niitä vastaaville kerroksille. Tätä mallia voidaankin hyödyntää monipuolisesti niin työhyvinvoinnin edistämiseen kuin myös tulkitsemiseen.
2.4 Työhyvinvoinnin johtaminen
Hyvän johtamisen on todettu liittyvän korkeaan työtyytyväisyyteen, työhyvinvointiin ja vähentyneisiin sairauspoissaoloihin sekä varhaiseläkkeisiin (Kuoppala ym., 2008). Työhyvinvoinnin kehittämiselle voidaan asettaa tavoitteita, mutta täytyy muistaa, että loppujen lopuksi jokainen työntekijä on vastuussa omasta työhyvinvoinnistaan. Tämän vuoksi työhyvinvointia ei voida jättää ainoastaan esimiehen huoleksi. (Manka & Manka, 2017, 168.)
Työhyvinvointi ei synny itsestään. Sen luominen, kehittäminen ja ylläpitäminen vaativat systemaattista johtamista. Tämän vuoksi työhyvinvoinnin kehittäminen tulisi ottaa mukaan yrityksen strategiasuunnitteluun. (Manka & Siekkinen, 2008.) Mankan ja Siekkisen (2008) mukaan työhyvinvointia tukevia teemapäiviä ja -viikkoja olisi hyvä toteuttaa säännöllisesti, jolloin myös työntekijät saisivat äänensä kuuluviin. Työhyvinvointia ei esimies voi luoda yksin, vaan siihen kuuluu koko työyhteisö. Tämän vuoksi Manka ja Siekkinen (2008) esittävät, että kehittämiseen tulisi ottaa mukaan kaikki, joita tuleva, parempi työhyvinvointi koskee. Eli jokainen organisaation työntekijä.
Modernia johtajuutta ei voida enää jakaa ”kovaan” ja ”pehmeään” johtamiseen, vaan moderni johtajuus nähdään dynaamisena ja vuorovaikutteisena toimintana ryhmän henkilöiden kesken.
Nykymarkkinoilla yhä useammalla organisaatiolla on käytössään samanlaiset tai samankaltaiset välineistöt ja sama teknologia. Henkilöstö on avain yhä tehokkaampaan ja tuottavampaan työhön, jonka vuoksi siihen on tarkoituksenmukaista panostaa. Kuitenkin tämän voimavaran käyttöönotto vaatii myös johtajalta tiettyjä taitoja ja kykyjä. Johtajalla on paljon vaikutusvaltaa tavoitteisiin, tuloksiin ja suorituksiin. (Virtanen & Sinokki, 2014, 148.) Työhyvinvoinnin kehittämiseen parhaiten soveltuvat johtamismallit ovat jaettu johtaminen ja voimaannuttavan johtamisen periaatteet (Manka
& Siekkinen, 2008).
Jaettua johtajuutta on kuvailtu ohjaamiseksi, ei niinkään yksin johtamiseksi. Jaetusti johdetussa organisaatiossa arvostetaan toisten ihmisten taitoja, kuunnellaan, rohkaistaan ja otetaan osaa
päätöksentekoon. (Konu & Viitanen, 2008.) Näiden arvojen avulla jaettu johtajuus voi parantaa työskentelevän tiimin sosiaalista pääomaa, joka tehostaa oppimista ja lisää taitoja (Wang, Waldman
& Zhang, 2014). Kyseisten seikkojen ollessa tärkeitä myös työhyvinvoinnissa, jaettu johtajuus soveltuu sen kehittämiseen. Jaettua johtajuutta toteuttaakseen organisaatiossa tulisi kiinnittää huomiota kolmeen seikkaan. Näitä seikkoja ovat yhteisen tavoitteen asettaminen, sosiaalinen tuki, jonka avulla tiimin jäsenet tuntevat itsensä arvostetuiksi, sekä sananvallan antaminen kaikille tiimin jäsenille. (Manka, 2016, 69.)
2.5 Psykologisen pääoman kehittäminen osana työhyvinvointia
Nykyajan hektisessä työelämässä työntekijän oletetaan olevan yhä sopeutumiskykyisempi, tehok- kaampi ja tekevän entistä enemmän tulosta. Se, miten näistä odotuksista selviydytään, on hyvin yksilöllistä. Ihmisten vastaus stressiin on yksilöllistä ja siihen vaikuttaa merkittävästi psykologinen pääoma. Mankan (2016) mukaan psykologisen pääoman juurille päästään, kun vastataan kysymyk- seen ”Kuka olen?”. Tämä kysymys voi sisältää myös muita ulottuvuuksia, kuten kuka tulen olemaan tai kuka haluaisin olla. Psykologisen pääoman on havaittu useissa tutkimuksissa olevan yhteydessä työtyytyväisyyteen ja työssä suoriutumiseen, joista molemmat ovat olennaisia osia työhyvinvointia rakennettaessa. (Manka, 2016, 80.)
Psykologinen pääoma koostuu neljästä tekijästä: itseluottamuksesta, toiveikkuudesta, optimismista ja sitkeydestä. Vaikka psykologisella pääomalla on perinnöllisyyttä, voidaan sitä myös oppia ja opettaa.
Osa psykologisesta pääomasta on myös olosuhteiden vaikutuksen tuloksia, mutta suureen osaan voimme itse vaikuttaa. Psykologisen pääoman ulottuvuudet ja siihen vaikuttavat tekijät on kuvattu kuviossa 3.
KUVIO 3. Psykologisen pääoman ulottuvuudet ja siihen vaikuttavat tekijät (Manka, 2016, 159).
ITSELUOTTAMUS TOIVEIKKUUS
OPTIMISMI SITEKYS
PSYKOLOGINEN PÄÄOMA
Perimä 50 % Olosuhteet
10 % Vaikutettavissa
40 %
Itseluottamuksella (efficacy) kuvaillaan työntekijän näkemystä tai luottamusta omiin kykyihinsä. Itse- luottamuksen käsitteeseen kuuluvat kyvyt ovat kyky motivoitua ja käyttää kognitiivisia resurssejaan.
Näiden lisäksi ihminen uskoo kykyynsä suorittaa hänelle annettu tehtävä onnistuneesti. (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007.) Korkean itseluottamuksen omaava henkilö uskoo kykyihinsä selviytyä hankalistakin tilanteista ja tehtävistä. Hän valitseekin todennäköisemmin itselleen tehtävän, jossa on hänelle haastetta. Hän ei kuitenkaan valitse itselleen liian haastavia tehtäviä, sillä hän nauttii hallinnan tunteesta. Tämän vuoksi korkean itseluottamuksen omaava henkilö ottaa vain pieniä riskejä, jotta hallinnan tunne säilyy. Mahdollisesti epäonnistuessaan korkean itseluottamuksen omaava hen- kilö kuitenkin jatkaa yrittämistä ja uskoo onnistumiseensa vastoinkäymisistä huolimatta. (Manka, 2016, 85.)
Toiveikkuus (hope) määritellään haluksi asettaa tavoitteita, löytää tie niiden saavuttamiseksi ja saa- vuttaa ne. Toiveikkuuteen liittyy myös kyky epäonnistuessaan löytää uusi tie tavoitteen saavutta- miseksi. Toiveikkaalla ihmisellä onkin usein tavoite mielessään. Jos sitä ei ole hänelle asetettu, hän asettaa sen itse itselleen. (Manka, 2016, 85.) Toiveikkuus koostuukin tahdonvoimasta (willpower), joka kuvastaa henkilön päättäväisyyttä saavuttaa tavoitteensa, ja halusta löytää ratkaisu (waypower), joka näyttäytyy kykynä keksiä vaihtoehtoisia keinoja tavoitteiden saavuttamiseksi. Korkean toiveik- kuuden on huomattu olevan yhteydessä johtajien parempaan työn tulokseen, työtyytyväisyyteen ja sitoutuneisuuteen. (Avey, Luthans & Jensen, 2009.)
Optimismi (optimism) on hyvin tuttu sana, jota käytetään puhekielessä lähes päivittäin. Psykologisen pääoman yhteydessä optimismilla tarkoitetaan pääasiallisesti suhtautumistapaa. Optimistinen henkilö näkee onnistumisensa omana ansionaan ja epäonnistumisensa jonkin ulkopuolisen asian aiheutta- mana. Esimerkiksi budjettitavoitteen saavuttaminen johtuu optimistisen henkilön mielestä siitä, että hän on hyvä työssään, eikä siitä, että asiakkaita on tässä kuussa ollut moninkertaisesti aikaisempiin kuukausiin verrattuna. Tämän suhtautumistavan lisäksi optimistisella ihmisellä on taipumus kohdata vastoinkäymiset sillä mentaliteetilla, että ne ovat ohi meneviä, ikäviä sattumia, jotka liittyvät vain yhteen tiettyyn kontekstiin. Sen sijaan onnistumiset koetaan luonteeltaan pidempiaikaisiksi. Tutki- mukset ovat osoittaneet, että optimistiset työntekijät kokevat työpaikalla vähemmän stressiä. (Avey ym., 2009.)
Sitkeyden (resilience) on pitkään oletettu olevan eniten geneettisten taipumusten tulos. Tutkimuk- sissa on kuitenkin pystytty osoittamaan, että jopa sitkeys on kehitettävissä oleva ominaisuus. Tärkeä
osuus sitkeyden kehittämisessä on ymmärtää, että sitkeyttä tarvitaan, kun vastoinkäymisiä tulee – ei jos. Sitkeys määritelläänkin kehitettäväksi ominaisuudeksi, joka mahdollistaa palautumisen epäon- nistumisesta, stressistä tai konfliktista. (Avey ym., 2009.) Yhä stressaavammassa työympäristössä sitkeys edesauttaa palautumista työpäivien välissä. Työstä palautuminen onkin ajankohtainen aihe, koska nykyään työn tekeminen on yhä rajattomampaa tekniikan avulla. Tämä vaikeuttaa työstä irtau- tumista ja siten myös siitä palautumista. (Kinnunen, 2017, 127.)
Viime aikoina päätään nostanut positiivisen psykologian liike on herättänyt paljon keskustelua työn- tekijöiden holistisesta eli kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen, 2007).
Viime vuosikymmenen aikana onkin tutkittu paljon työntekijöiden psykologista sopimusta. Koska moderni johtaminen tapahtuu pitkälti vuorovaikutuksessa (Manka, 2016, 68), on psykologinen sopimus tärkeä palanen rakennettaessa työntekijän holistista hyvinvointia. Psykologisella sopimuk- sella tarkoitetaan niitä lupauksia ja oletuksia, joita työntekijällä on hänen sopimuksestaan kyseessä olevan organisaation kanssa. Työntekijän psykologisen sopimuksen muodostavat siis ne käsitykset, jotka hänellä on siitä, mitä häneltä odotetaan ja mitä hän vastavuoroisesti odottaa organisaatiolta.
(Robinson, Kraatz & Rousseau, 1994.) Täten psykologiseen sopimukseen kuuluvat niin itse työ- sopimuksessa kirjallisesti sovitut seikat, mutta myös työntekijän uskomukset ja toiveet.
Psykologinen pääoma on vahvasti yhteydessä yksilöön, mutta se voi koskea myös työyhteisöä tai tiimiä. Tällaisen ryhmän psykologinen pääoma tarjoaa parhaillaan jotain parempaa kuin vain yksit- täisten osiensa summan. Tässä kehitystyössä on esimiehellä suuri vaikutus ja se vaatii luottamusta.
On myös tutkimuksellista näyttöä siitä, että esimiehen korkea psykologinen pääoma vaikuttaa alaisiin ja heidän työstä suoriutumiseensa positiivisesti. (Manka, 2016, 171.)
3 METODOLOGIA
3.1 Laadullinen tutkimus ja tutkimuksen kohde
Kaikkia asioita ei voida mitata määrällisesti. Tällaisessa asetelmassa laadullinen tutkimus on hyvä lähtökohta tutkimukselle. Laadullisessa tutkimuksessa käsitellään asioiden merkityksiä ja tutkitaan kohdetta kokonaisvaltaisesti. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara, 2009, 133.) Hirsjärvi ym. (2009, 157) toteavat, että laadullisessa tutkimuksessa pyritään löytämään tai paljastamaan asioita sen sijaan, että jo olemassa olevia pyrittäisiin todentamaan. Tutkimus pyrkii haastattelujen avulla tuomaan esiin, millaiset seikat luovat pääluottamusmiehenä toimivan opettajan työhyvinvoinnin.
Tutkimuksen empiirisessä osuudessa kohteena ovat JUKO:n (Julkiskoulutettujen Neuvottelujärjestö) ja OAJ:n (Opetusalan ammattijärjestön) pääluottamusmiehet. Tässä tutkimuksessa haastatellut pääluottamusmiehet toimivat omassa kaupungissaan vakituisina opettajina. Opettajan työtehtävien lisäksi he ovat pääluottamusmiesvaaleissa tulleet valituksi JUKO:n pääluottamusmieheksi omassa kaupungissaan. He siis suorittavat arjessaan kahta työtehtävää: opettajan ammattia sekä pääluottamusmiehen tehtäviä.
OAJ:n (2020) mukaan pääluottamusmiehen tehtävänä on toimia työntekijöiden edustajana asioissa, jotka koskevat työ- ja virkaehtosopimuksia ja työlainsäädäntöä. Tavoite on, että pääluottamusmies toimisi tiiviisti yhteistyössä paikallisen OAJ:n paikallisyhdistyksen kanssa. Tämän tavoitteen täyttyessä työntekijän sana tulee kuuluviin parhaalla mahdollisella tavalla paikallisesti neuvoteltaessa.
Pääluottamusmiehen tehtävät on mahdotonta määritellä yksiselitteisesti, sillä työnkuva voi vaihdella paljonkin työnantajan ja työpaikan mukaan. Pääluottamusmiehet ovat yleisempiä julkisella sektorilla, koska edustettavia on enemmän. Tällöin yksi luottamusmies valitaan vaaleissa pääluottamusmieheksi, joka edustaa kaikkia työntekijöitä ja luottamusmiehiä. Luottamustehtävien tarve on syntynyt, kun Suomessa on siirrytty yhä enemmän sopimusyhteiskunnan muotoon.
Sopimusyhteiskunnassa on ollut tärkeää, että työntekijöiden ja työnantajien välillä on tultu yhteisymmärrykseen työsopimuksista ja niiden ehdoista. Näiden neuvotteluiden lisäksi tehtyä sopimusta tuli valvoa. Tähän tarpeeseen kehittyi luottamusmiesten tehtävät. Tässä tutkimuksessa on
kandidaatintutkielman laajuuden asettamissa rajoissa päädytty tutkimaan JUKO:n ja sitä kautta OAJ:n alaisten pääluottamusmiesten työhyvinvointia.
3.2 Kohdeorganisaation kuvaus
Kohdeorganisaationa toimii Opetusalan Ammattijärjestö OAJ. OAJ on työmarkkinajärjestö, joka valvoo koulutus-, kasvatus- ja tutkimusalan ammattilaisten etuja. OAJ pyrkii olemaan paikalla, kun heidän jäsenistönsä hyvinvoinnista päätetään. OAJ onkin siis vahva vaikuttaja neuvottelupöydissä niin työpaikkakohtaisesti kuin myös yhteiskunnallisesti.
OAJ:n tehtävänä on hoitaa opetusalan sopimusneuvotteluita, mutta osaa hoitaa myös Julkisalan koulutettujen neuvottelujärjestö JUKO. JUKO:lla ei ole omia henkilöjäseniä, vaan siihen kuuluu 11 jäsenyhdistystä, joista yksi on OAJ. JUKO edustaakin näitä jäsenyhdistysten ja -liittojen jäseniä.
Edustettavia henkilöitä JUKO:lla on lähes 200 000. (JUKO, 2020.)
Tutkimuksessa haastatellut pääluottamusmiehet ovat näiden molempien eli JUKO:n ja sitä kautta myös OAJ:n alaisia pääluottamusmiehiä. Käytännössä haastateltujen pääluottamusmiesten kahden järjestön alla toimiminen tarkoittaa, että opetusalaa koskevia koulutuksia pitää OAJ ja yleisesti julkiskoulutettuja koskevat koulutukset pitää JUKO. Eräs haastateltava kertoi, että hänen vastuulleen kuuluvat opetushenkilöstön lisäksi muun muassa kaupungin teknisen puolen työntekijät. (OAJ, 2020.)
3.3 Aineiston kerääminen
Empiirinen aineisto koostuu kolmesta teemahaastattelusta. Tutkimukseen on haastateltu kolmea pääluottamusmiestä Pirkanmaan alueelta kolmesta eri kaupungista. Haastateltavat valikoituivat tutkimukseen heidän kokemuksensa ja tutkimuksen kannalta mielekkään työnkuvan perusteella.
Kaikilla haastateltavilla oli vankka kokemus pääluottamusmiehenä toimimisesta, sillä vähiten aikaa pääluottamusmiehenä oli työskennellyt haastateltava, joka on toiminut kyseisissä tehtävissä kuusi vuotta. Kaikki pääluottamusmiehet ovat kaupungeista, joissa he toimivat ainoana pääluottamusmiehinä OAJ:n alaisille työntekijöille. Haastattelut on toteutettu loka- ja marraskuun 2020 aikana. Yksi haastatteluista on toteutettu Zoom Meetings -palvelussa, kaksi muuta Microsoft Teams -palvelussa. Kaikissa haastatteluissa käytettiin videokuvaa haastattelutilanteen vuorovaikutuksen tukena. Haastattelut on anonymisoitu litterointivaiheessa poistamalla
työskentelykaupungin nimi niistä kohdista, joissa se on mainittiin. Taulukossa 1 on havainnollistettu haastatteluiden ajankohta, kesto ja haastatteluun käytetty palvelu.
Taulukko 1. Suoritetut haastattelut.
Päivämäärä Kesto Alusta
Haastattelu 1 (H1) 27.10.2020 1:08.54 Zoom
Haastattelu 2 (H2) 28.10.2020 46.17 Teams
Haastattelu 3 (H3) 4.11.2020 28.22 Teams
Haastattelut noudattelivat kvalitatiivisen teemahaastattelun kaavaa, koska se etenee yksityiskohtaisten kysymysten sijaan tiettyjen keskeisten teemojen varassa (Hirsjärvi, Remes &
Sajavaara, 2007, 203). Haastattelu soveltui tutkimukseen, sillä haastattelutilanteessa vastaajilta on mahdollista kysyä perusteluja esitetyille mielipiteille (Hirsjärvi ym., 2009, 205). Toteutettujen haastattelujen teemat on muodostettu aiemman tutkimuskirjallisuuden perusteella.
Haastattelussa käsiteltävät aiheet jaettiin kahdeksaan teemaan, joista jokaisesta käytiin keskustelua haastateltavan kanssa. Keskustelun myötä teemahaastattelulle tyypillisesti lopulliset haastattelut poikkesivatkin jonkin verran toisistaan. Jokaisen haastateltavan kanssa käytiin kuitenkin läpi kaikki ennalta määritellyt teemat. Teemojen sisällä keskityimme syvemmin aiheisiin, jotka haastateltava itse toi esille. Erot haastattelujen pituudessa kertovat myös, kuinka monia tutkittavia näkökulmia haastateltava toi itse esille. Ensimmäinen haastattelu kesti yhden tunnin ja kahdeksan minuuttia, toinen 46 minuuttia ja kolmas 28 minuuttia.
3.4 Aineiston analyysi
Haastattelut on toteutettu peräkkäisinä viikkoina, ja ne on litteroitu heti haastattelun jälkeen.
Kvalitatiiviselle haastattelulle luonteenomaisesti haastattelujen sisällön jäsentely on alkanut hahmottua jo haastattelujen aikana (Hirsjärvi & Hurme, 2000, 223). Kaikki kolme haastattelua käytiin suomen kielellä. Koronapandemiasta johtuen haastattelut toteutettiin etäyhteydellä videopuhelun avulla, jotta haastattelutilanne saatiin mahdollisimman vuorovaikutteiseksi ja perinteisen haastattelun tuntuiseksi. Etäyhteyttä ehdotettiin haastateltaville haastattelukutsussa, ja kaikki haastateltavat pitivät tätä hyvänä ajatuksena.
Empiirisen aineiston analyysissa on hyödynnetty teoriaohjaavaa sisällönanalyysia. Tämä analyysi nojaa tutkimuksen teoriaosuudessa esiteltyihin teorioihin ja kirjallisuuteen. Teoriaohjaava sisällönanalyysi sallii laajemmin teorioiden ulkopuolelta tehtyjen havaintojen sisällyttämisen analyysiin, kuin puhdas aineistolähteinen analyysi. (Tuomi & Sarajärvi, 2009.) Haastattelujen sisältö onkin luokiteltu teemoihin, joiden mukaan analyysi on rakennettu peilaamalla haastattelujen sisältöä jo esiteltyihin teorioihin. Merkitykset on pyritty löytämään vertaamalla vastauksia teoriaan – yhtäläisyyksien ja eroavaisuuksien avulla.
4 TULOKSET
4.1 Pääluottamusmiehen ja ammattijärjestön työnjako
Tutkimuksessa pääluottamusmiehet toimivat OAJ:n ja JUKO:n pääluottamusmiehinä, joten käytännössä he toimivat kahden järjestön alaisena. OAJ:n pääluottamusmiehen tehtävä on olla OAJ:n kasvot ja ääni työpaikalla. Lisäksi hänen tulee edustaa niin JUKO:a että OAJ:tä. Pääluottamusmiehen tärkein tehtävä on valvoa virka- ja työehtosopimuksien noudattamista omassa organisaatiossaan.
(OAJ, 2020.)
Pääluottamusmiehen ja ammattijärjestön työnjako koetaan pääosin selkänä, mutta joissain tilanteissa haastateltavien kokemuksen mukaan on epäselvyyksiä. Haastatteluissa tuli esille, että OAJ:n tulisi haastateltavien mielestä huolehtia enemmän valtakunnallisesta sopimisesta ja auttaa pääluottamusmiehiä lähinnä oikeusasioissa. Pääluottamusmiehen työnkuva painottuu siis paikallisten asioiden hoitamiseen, kun taas ammattijärjestön tehtävät kattavat enemmän tilanteita, jotka koskevat useampaa paikkakuntaa yhdellä kertaa.
Ristiriitoja tähän työnjakoon liittyen oli kokenut erityisesti yksi haastateltava, jonka mukaan ajatus paikallisesta sopimisesta on hyvä, mutta joskus toteutus lipsuu tästä ideologiasta.
Joissain tilanteissa, kun pitäisi paikallisesti sopia jotain, niin että se olisi paremmin kuin se, mitä valtakunnallisesti on sovittu kuntatyönantajan ja järjestöjen välillä.
Sitten sanotaan, että sopikaa paikallisesti. Niin ei täällä paikallisesti välttämättä pysty sen kummoisemmin sopimaan, vaan sitten mennään sen mukaan mitä sinne
sopimustekstiin on jo kirjoitettu. H3
Paikallinen sopiminen oli haastateltavien kokemusten mukaan lisääntynyt heidän toimikautensa aikana. Haastateltavat myös arvelivat, että paikallinen sopiminen tulee lisääntymään tulevaisuudessa yhä enemmän. Paikallisen sopimisen lisääntymisestä jaettiin mielipiteitä. Toisaalta se koettiin hyvänä asiana, koska tällöin sopimistilanteissa pääluottamusmiehellä on parempi mahdollisuus saada aikaan sopimus, joka on edustettaville mahdollisimman edullinen. Joissain tilanteissa tämä tarkoitti jopa joustamista joistain ohjeista. Toisaalta huoli työntekijöiden tasavertaisuudesta koko Suomessa kasvoi. Kuitenkin ajatus siitä, miksi paikalliseen sopimiseen siirrytään yhä enemmän, ymmärrettiin.
Tää [paikallinen sopiminen] on toisaalta hyvä, kyllä sen ajatuksen ymmärrän, että paikkakuntakohtaisesti tunnetaan olosuhteet paremmin. Siinä on minun mielestä kuitenkin asioita, jotka pitäisi päättää isommissa neuvottelupöydissä. Ne olisi siten myös tasapuolisia koko Suomessa. H1
Tilanteita, joissa OAJ:n odotettiin auttavan enemmän pääluottamusmiehiä, oli vähän. Kuitenkin jokaisessa kunnassa tällaiseksi tilanteeksi mainittiin yhteistoimintaneuvottelut eli YT-neuvottelut.
YT-neuvotteluissa pääluottamusmiehet kaipaisivat enemmän etenkin juridista apua ammattijärjestön lakimiehiltä. Yhteenvetona voidaan siis todeta, että haastateltavat kokivat tarvitsevansa enemmän tukea asioissa, jotka liittyvät suoraan lakiin, ja ovat täten heidän ydinosaamisalueensa ulkopuolella.
Sen sijaan heidän osaamisalueensa sisällä haastateltavat kokivat saavansa riittävästi apua ja työnjako ammattijärjestön kanssa koettiin toimivaksi.
4.2 Työhyvinvointi luottamustehtävissä
Luottamustehtävissä toimiminen tuo opettajan työhyvinvointiin uusia tiimejä, työtehtäviä ja
vastuita. Pääluottamusmies toimii ikään kuin kahdessa työssä – opettajana ja pääluottamusmiehenä.
Tämän erilaisen työnkuvan vaikutus työhyvinvointiin tuli esille haastatteluissa. Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät voitiin jakaa kolmeen kategoriaan, jotka ovat virka- ja työehtosopimukseen neuvotellut etuudet ja helpotukset, pääluottamusmiesten johtaminen ja työntekijän oma hyvinvointi.
Nämä kategoriat ja niiden empiirinen perusta on esitelty alla omissa luvuissaan.
4.2.1 Pääluottamusmiehen etuudet ja helpotukset
Tässä tutkimuksessa tutkittujen pääluottamusmiesten ansaitsemat etuudet ja helpotukset on kirjattu Kunnalliseen tuntipalkkaisen henkilöstön työehtosopimukseen. Haastatteluissa kävi ilmi, että palkan lisä on 94 euroa kuukaudessa. Tämän lisäksi rahallista korvausta ansaitsee poissaoloista, jotka syntyvät pääluottamusmiehen tehtävistä. Tällaisina tilanteina mainittiin muun muassa koulutukset, valtuustoseminaari ja neuvottelutilaisuudet. Tällöin pääluottamusmies on palkallisella vapaalla ja tarvittaessa hänelle hankitaan sijainen tai muu opetusjärjestely poissaolon ajalle. Oikeus olla palkallisella vapaalla lisäsi haastateltavien halua ja mahdollisuuksia osallistua aktiivisesti pääluottamusmiehelle suunnattuihin tilaisuuksiin, kuten koulutuksiin ja kaupungin hallinnon tilaisuuksiin. Koulutuksiin osallistujille maksetaan palkan lisäksi matkat, hotellimajoitukset ja ruokailut.
Suurimman huomion etuuksista puhuttaessa sai opetusvelvollisuuden huojennus.
Opetusvelvollisuuden huojennus määräytyy edustettavien työntekijöiden määrän mukaan.
Haastateltavilla tämä huojennus vaihteli 4-6 tunnin välillä.
Useammassa haastattelussa tuli ilmi, että edunvalvonta-aikaa voisi olla enemmänkin. Tähän esitettiin useita eri syitä. Ensimmäisenä jotkin pääluottamusmiehen hoidettavaksi tulevat asiat vaativat pitkää yhtäjaksoista paneutumista. Tällaisen asian selvittelyyn saatetaan vaatia puhelinsoittoja, keskusteluja ja jonkinlaisen raportin kirjoittamista. Toisekseen tutkimuksessa haastatellut pääluottamusmiehet eivät olleet päätoimisia, joten edunvalvonta-aika ajoittuu lähinnä ”hyppytunneille” kesken työpäivän.
Tästä johtuen heille ei ole osoitettu omaa työhuonetta, mikä tekee edunvalvonnan suorittamisesta lähes mahdotonta työajalla. Myös tietoturvaan liittyvät seikat nousivat esille: haastateltavat kokivat, että luottamuksellisia edunvalvonta-asioita ei voi hoitaa opettajainhuoneen yhteisellä tietokoneella, jonka näytön näkevät halutessaan kaikki ohitse kulkevat. Myös puhelut täytyisi saada soittaa tilassa, jossa ei liiku muita henkilöitä. Eräs haastateltava pohtikin, olisiko mahdollista järjestellä edunvalvonta-aika kokonaan yhdeksi työpäiväksi. Tällöin pääluottamusmiehet voisivat suorittaa edunvalvontaa esimerkiksi kotonaan tai muussa osoitetussa työtilassa, joka työnantajalla on tarjota.
Jos jotakin voisi parantaa tai toivoa, niin sillon jos on 6 tunnin huojennus, niin pystyisi lukujärjestysteknisesti järjestämään niin, että olisi nelipäivänen työviikko opetuksessa ja sitten yksi päivä viikossa olisi sitä pääluottamusmiesasioiden hoitoa. Se helpottaisi, koska aika hankalaa on, kun mulla ei ole omaa työhuonetta koululla, niin tulee jo tietoturva-asiat vastaan. H1
Kaikki haastateltavat kokivat pääluottamusmiesten etuudet ja helpotukset riittäviksi. He eivät osanneet nimetä mitään uutta helpotusta tai etuutta, jonka kokisivat oikeutetuksi tai jota he olisivat kaivanneet. Tällä saralla on haastateltavien kokemuksien mukaan onnistuttu. Pääluottamusmiehen tehtävän tuomat lisätunnit ja -korvaukset on kompensoitu haastateltavien kokemuksen perusteella onnistuneesti.
4.2.2 Pääluottamusmiesten johtaminen
Teorialuvussa esiteltiin johtamisen vaikutusta ja merkitystä työhyvinvointiin. Haastatteluissa pääluottamusmiesten johtaminen tuli esille puhuttaessa OAJ:n ja JUKO:n rooleista
pääluottamusmiesten työnkuvassa. Koulutuksien järjestäminen oli koettu OAJ:n ja JUKO:n suurimpana johtamisen keinona. Haastatteluissa tuli ilmi, että koulutuksien myötä pääluottamusmiehiä johdateltiin hoitamaan tiettyjä asioita kuntoon paikallisissa organisaatioissaan koulutuksista kotiutuessaan. Tämän vuoksi haastateltavat kokivat koulutukset hyvin tärkeiksi ja hyödyllisiksi.
Eli kun koulutuksissa käy, niin sieltä tulee monesti vähän semmosta, että pitäisi joku asia tai asioita hoitaa kuntoon. Jos et koulutuksessa käy, niin et tiedä niistä asioista välttämättä mitään. Silloin sitä voi nautiskella vaan siitä vapaaherrana olosta, eikä tarvi niillä huojennustunneilla tehdä mitään, kun ei ole mitään tehtävää. Koska ei tiedä, että pitäisi tehdä. H1
Koulutuksista puhuttaessa kävi ilmi, että haastateltaviksi oli valikoitunut tehtävälleen omistautuneita pääluottamusmiehiä, sillä heistä jokainen kertoi käyvänsä koulutuksissa aktiivisesti. Eräässä haastattelussa kerrottiin, että jopa pääluottamusmieheksi nimitettäessä haastateltavalle oli esitetty, että pääluottamusmiehen tehtävässä ei ole paljon tekemistä, mutta joku täytyy siihenkin tehtävään nimittää. Juuri kyseinen haastateltava korosti, että pääluottamusmiehenä voi toimia hyvin eri tavoilla.
Aktiivisena ja koulutuksissa käyvänä pääluottamusmiehenä työtä riittää, kun taas äskeisen lainauksen esittämällä tavalla pääluottamusmiehen tehtävästä voi kenties selvitä helpompaakin väylää.
Aineistosta oli löydettävissä jaetun johtajuuden piirteitä ammattijärjestön ja pääluottamusmiesten välillä. Ammattijärjestön johtaminen muistuttaa ohjaamista, jota jaetun johtajuuden onkin kuvailtu olevan. Pääluottamusmiehet kertoivat kokevansa jaetun johtajuuden keskeisiä ominaisuuksia työsuhteessaan ammattijärjestöön. Ensiksi haastateltavat kokivat, että heidän taitojaan arvostetaan.
Tämä tuli ilmi heidän työnkuvassaan. Pääluottamusmiesten annetaan tehdä työtään hyvinkin itsenäisesti, mutta tarvittaessa apua on tarjolla. Haastateltavat kokivat tämän lisäksi, että pyydettäessä apu on hyvin saatavilla, eikä kukaan ollut kohdannut ongelmaa avun saamisessa ammattijärjestöstä.
Kyllä mitä tuossa on muutama asia ollut, niin melko rivakkaan saa avun, vastauksia ja toimintaohjeita. Että kyllä olen kokenut, että sieltä se apu on saatavilla. H2
Toisekseen haastateltavat kokivat, että heitä kuunnellaan. Suurin kanava tähän olivat jälleen koulutustilaisuudet, joissa pääluottamusmiehet pääsevät esittämään kysymyksiä ammattijärjestön jäsenille. Usein näihin tilanteisiin liitettiin myös keskustelu. Tämä tarkoitti haastateltaville sitä, että
ammattijärjestö kuuntelee pääluottamusmiehiä, mutta sen avulla syntyneiden keskusteluiden avulla heitä myös osallistetaan päätöksentekoon.
Siinä mä ehkä aattelen, että siinä asiassa pitää jollain tavalla jo olla sisällä, että uskaltaa vaikka työnantajan kanssa lähtee neuvottelemaan. Siinä mielessä koulutukset ja niiden anti pääluottamusmiesten johtamisessa on mun mielestä tärkeä. Että siellä pääsee kysymään ja keskustelemaan. H1
Jaettu johtajuus ei sovi jokaiseen organisaatioon, mutta haastateltavien mukaan OAJ ja JUKO täyttävät kaikki kolme ominaisuutta, jotka ovat jaetun johtamisen kannalta tärkeitä. Nämä seikat ovat Mankan (2016, 69) mukaan yhteisen tavoitteen asettaminen, sosiaalinen tuki, jonka avulla tiimin jäsenet tuntevat itsensä arvostetuiksi, sekä sananvallan antaminen kaikille tiimin jäsenille.
Tavoitteeksi pääluottamusmiehille on asetettu työ- ja virkaehtosopimuksen noudattamisen valvominen ja edustettavien tukeminen. Sosiaalista tukea tarjotaan edellisessä kappaleessa esitellyin keinoin, mutta koulutuksien yhteydessä koettu vertaistuki ja ajatuksien vaihtaminen kollegoiden kanssa koettiin tärkeäksi sosiaaliseksi tueksi. Viimeisenä ominaisuutena OAJ:n ja JUKO:n koettiin antavan sananvaltaa pääluottamusmiehille paikallisen sopimisen, mutta myös koulutuksissa käytyjen keskustelujen avulla.
4.2.3 Vastuu oman työhyvinvoinnin edistämisestä
Organisaatio voi luoda työhyvinvointia edistäviä tekijöitä, mutta työntekijän täytyy itse tunnistaa vastuunsa omasta työhyvinvoinnistaan. Työhyvinvointi syntyy kokonaisvaltaisesta tilanteesta, mutta tähän tilanteeseen on työntekijällä itsellään vaikutusta. Oman vastuun merkityksen olivat kaikki haastateltavat huomanneet pitkän työuransa aikana.
Kaikki haastateltavat osasivat kuvailla omia voimavarojaan ja parhaiten toimivia palautumisen keinoja kysyttäessä. He nimesivät voimavaransa ja kertoivat niiden auttavan heitä jaksamaan raskaidenkin työtehtävien sävyttämässä arjessa. Keinot vaihtelivat haastateltavien välillä, mutta kaikille haastateltaville yhteinen keino oli liikunta. Liikunnan kerrottiin tuovan arkeen sisältöä ja olevan helppo keino tavata ystäviä vapaa-ajalla.
Haastateltavat olivat havainneet omien kokemuksiensa kautta, että jos omien lähimpien esimiesten kanssa luottamustehtävien hoito sujuu vaivattomasti, on sillä suuri positiivinen vaikutus
pääluottamusmiehen tehtävässä toimimiseen. Jokaisessa haastattelussa korostettiin tämän työnkuvan olevan luonteeltaan neuvotteleva, eikä pelkästään asioiden pilkulleen vaatiminen ole kovinkaan pitkänäköistä. Sen sijaan tulisi molempien osapuolten joustaa vuorollaan, jotta työelämä saadaan kaikille organisaatiossa työskenteleville mahdollisimman sujuvaksi. Hyvän keskusteluyhteyden muodostaminen ja ylläpitäminen koettiin sitä tärkeämpänä, mitä pienemmästä kaupungista puhuttiin.
Sanoisin, että ainahan se on vähän neuvottelua ja taiteilua. Pelisilmän käyttöä, että milloin kannattaa ruveta räksyttään. --- Ehkä se auttaa, kun on jotain yhteistä, vaikka näiden kahden lähimmän esimiehen, rehtoreiden, kanssa kun molemmat ovat
urheiluihmisiä ja itsekin on urheiluihminen. Sieltä jo löytyy yhteinen sävel. … Koska jos puhutaan muitakin asioita, niin ymmärtää ihmistä paremmin, eikä tarvi rivien välistä tulkita asioita niin paljon. H1
Keskusteluyhteyden säilyttäminen nähtiin yhtenä tärkeänä seikkana työn sujuvuuden kannalta.
Työtehtävien suorittaminen sujuvasti poikii korkeampaa työhyvinvointia, koska hyvän keskusteluyhteyden avulla koettiin välttyvän monelta stressaavalta tilanteelta työssä. Jokaisessa haastattelussa YT-neuvottelut nimettiin yksittäiseksi eniten stressiä aiheuttavaksi tehtäväksi, sillä niiden aikana pääluottamusmiesten vaikuttamismahdollisuudet koettiin kaikista alhaisimpana.
Neuvotteluyhteyden ja yhteishengen vaikutus pääluottamusmiesten työhyvinvointiin oli siis haastateltavien mukaan keskeistä.
4.3 Psykologisten ominaisuuksien merkitys
Vaikka haastatteluissa ei keskusteltu psykologisesta pääomasta tai psykologisesta sopimuksesta, pystyttiin haastatteluista siitä huolimatta erittelemään näihin kahteen alaluokkaan seikkoja, jotka haastateltavat toivat itse esille. Psykologinen pääoma ja sopimus ovat hyvin yksilöllisiä
ominaisuuksia ja kokemuksia, mutta tutkimukseen valitut haastattelut kokivat monia asioita hyvin samankaltaisesti. Tämä auttoi tulosten löytämisessä ja onnistuneen psykologisen sopimuksen ominaisuuksien yhtenäistämisessä.
4.3.1 Psykologinen pääoma – kehitettävä ominaisuus
Jokaisen haastateltavan kohdalla vastaus psykologiselle pääomalle keskeiseen kysymykseen ”Kuka olen?” ja ”Kuka haluaisin olla tulevaisuudessa?” vastaus oli hyvin saman tyyppinen. Vastauksissa tuotiin vahvasti esille opettajuus ja pääluottamusmiehenä toimiminen. Tähän voidaan katsoa olevan
syynä se, että he kokivat työnsä luottamustehtävissä arvostetuksi ja jokainen pääluottamusmies oli työskennellyt kyseisissä tehtävissä suhteellisen kauan. Täten pääluottamusmiehenä oleminen on jo vakiintunut heidän käsitykseensä itsestään.
Haastateltavissa oli myös havaittavissa korkeaa itseluottamusta (efficacy). Tämä itseluottamus on haastateltavien mukaan rakentunut muutamasta keskeisestä tekijästä, joista tärkeimpänä mainittiin jokaisessa haastattelussa työnantajan luottamus pääluottamusmieheen. Jokaisessa haastattelussa tuli ilmi, että paikallinen työnantaja kuulee pääluottamusmiehiä laajasti monissa asioissa, jopa sellaisissa, joissa pääluottamusmiehen mielipidettä ei virallisesti edes tarvitse kysyä.
Joskus on ollut kaupungin päättäjien kanssa sillain, että jos joku asia on ollut vaikka työntekijöille semmoinen epäedullinen tai epäselvä. Kyllä on sitten ihan
kaupunginjohtajaa myöten se asia otettu tosissaan ja jopa kaupungin hallituksen käsittelyyn. Katsoisin, että siinä on ehkä henkilökohtaiset suhteetkin auttanut, kun on pääluottamusmiehenä hoitanut asiat niin, ettei ole tullut vastakkainasettelua. H1
Toinen tärkeä tekijä itseluottamuksen rakentumiseen on ollut edustettavien luottamus. Suurin osoitus edustettavien luottamuksesta oli se, että jokainen haastateltava on valittu ensimmäisen kaksivuotisen pääluottamusmieskautensa jälkeen useita kertoja uudelleen tehtävään pääluottamusmiesvaaleissa.
Jokaisessa haastattelussa tuli lisäksi ilmi, että työntekijät ottavat yhteyttä pääluottamusmieheen melko matalalla kynnyksellä. Pääosin haastateltavat kokivat tämän positiivisena asiana, vaikka kaikki pääluottamusmiehet tiedostivat, että se tarkoittaa heille enemmän hoidettavia asioita. Nämä asiat oltiin kuitenkin pääsääntöisesti valmiita hoitamaan lisätyöstä huolimatta, koska kyseessä koettiin olevan myös edustettavien luottamus ja arvostus.
Haastatteluissa kävi jokaisen haastateltavan kohdalla ilmi korkean optimistisuuden piirteitä.
Optimistisuus näkyi esimerkiksi työssä suoriutumisen selittämisessä. Esimerkiksi onnistuneesti luotu suhde omiin ja alaisten esimiehiin koettiin omana saavutuksena. Neuvottelevan suhteen luomiseen vaadittiin pääluottamusmiehen pelisilmää, eikä oman esimiehen ominaisuuksia korostettu yhtä paljon. Myös epäonnistumiset nähtiin työhyvinvointia edesauttavasti – ohimenevinä tiloina, jotka eivät johtuneet haastateltavista itsestään. Esimerkiksi ikävien YT-neuvottelujen aika tunnistettiin ohi menevänä stressaavana aikana, joka johtui huonosta rahallisesta tilanteesta, sen sijaan, että YT- neuvotteluista puhuttaessa olisi korostettu omaa hankalaa asemaa niiden käymisen yhteydessä.
Tämän kaltainen optimismi suojaa työntekijää stressiltä ja edistää työhyvinvointia.
4.3.2 Psykologisen sopimuksen merkitys
Tutkimukseen haastateltavien henkilökohtaiset psykologiset sopimukset eroavat toisistaan niille tyypillisen luonteen vuoksi. Tähän yksilöllisyyteen on myös syynä se, että kaikki haastateltavat olivat eri kaupungeista. Täten heidän työnantajansa ja paikalliset organisaationsa eivät ole identtiset.
Kaikissa haastatteluissa oli kuitenkin nähtävillä haastateltavien psykologinen sopimus OAJ:n kanssa.
Haastatteluissa kävi ilmi, että kaikkien haastateltavien psykologiseen sopimukseen kuuluu hyvinkin vahvasti ajatus siitä, miten OAJ:n tulisi jakaa taakkaa neuvotteluasioissa. OAJ:n toivottiin ottavan enemmän roolia valtakunnallisissa neuvottelupöydissä. Haastateltavat toivoivat, että OAJ neuvottelisi tietyt suuret linjat valtakunnallisesti kaikille yhteisiksi, jolloin vain paikkakuntakohtaiset aiheet, joissa pääluottamusmiehillä on paikallisen kulttuurin tuntemus, jäisivät heidän sovittavakseen.
Ehkä se yksi sudenkuoppa on se, että kuinka paljon rupeaa tulevina vuosina tulemaan sitä paikallista sopimista. Koska kun se paikallinen sopimus tulee, niin Tampereen ympäryskunnissa nämä sivistystoimenjohtajat tekevät omat linjauksensa ja ne reagoi nopeasti siellä virkamiestasolla. Ne ehkä saa tiedonkin kuntatyönantajalta
nopeammin. Ne tekee omat linjauksensa ja sen jälkeen joka kunnassa sanotaan, että no, tämä linja on Ylöjärvellä ja Kangasalla. Ja Kangasalla sanotaan, että no, tämä linjaus on Nokialla ja Pirkkalassa, niin näin mennään. Eli vaikka se vaikuttaminen paikkakuntakohtaista olisikin, niin todellisuudessa me ei voida enää vaikuttaa. H1
Eräässä haastattelussa liiallinen paikallinen sopiminen liitettiin hyvin vakavaankin skenaarioon, jonka toteutuessa työntekijöiden oikeudet ovat vaarassa entistä enemmän, jos jokaisella paikkakunnalla työsopimuksen perusasiat, kuten palkkaus, ovat paikallisesti sovittavissa. Tämä voisi johtaa tilanteeseen, jossa työnantaja pääsee päätösvaltuuksiensa siivittämänä sanelemaan liian monia asioita. Paikallisen sopimisen pysymiseen työntekijöiden etujen mukaisena haastateltavat toivoivat OAJ:ltä isompaa vastuunottoa.
Kun toisaalta OAJ on neuvotellut opettajille vaikkapa palkankorotusta, mutta ne ei sitten kuitenkaan kohdenna sitä. Se voi jossain toisessa kunnassa mennä ihan eri tavalla, kuin jossain toisessa kunnassa. Siihen mä ehkä toivoisin sitä, että semmoisia isompia aiheita saataisiin liittotasolla päätettyä kuntatyönantajan kanssa ja sitten ne
tulisi suoraan sieltä. Sitten meille jäisi ne pienemmät asiat. Tämä on toisaalta hyvä, kyllä sen ajatuksen ymmärrän, että paikkakuntakohtaisesti tunnetaan olosuhteet paremmin, mutta siinä on minun mielestä asioita, jotka pitäisi päättää siellä isommissa neuvottelupöydissä. Ne olisi siten myös tasapuolisia koko Suomessa. H1
Nythän tuola, oliko se nyt paperi- vai metallipuolella, oli niin, että ei tehtäisi
tämmöisiä valtakunnallisia sopimuksia ollenkaan, vaan sovitaan työpaikkakohtaisesti virkaehtosopimusta ja työsopimusasiat. Se on aika vaarallinenkin, jos vaikka jollekin alalle olisi paljon tulijoita, niin pystytään polkemaan palkkoja alas, kun ajatellaan, että kyllä ne työntekijät sieltä tulee. H1
Ristiriita siitä, tulisiko paikallista sopimista lisätä vai rajata, kiteytti haastateltavien psykologisen sopimuksen haasteet. Psykologisen sopimuksen noudattaminen ja muovautuminen ovat tärkeitä palasia työntekijässä, joka voi työssään hyvin. Kenties jo paikalliseen sopimiseen liittyvän problematiikan avaaminen pääluottamusmiehille auttaisi heitä ymmärtämään paikallisen sopimisen lisäämisen syyt ja sitä kautta vahvistaa heidän psykologista sopimustaan.
Psykologinen sopimus OAJ:n ja haastateltavien välillä on selvästi onnistunut, sillä kaikki haastateltavat kertoivat olevansa halukkaita jatkamaan pääluottamusmiehen tehtävissä myös jatkossa.
Jatkosuunnitelmien luomisesta voidaan päätellä, että pääluottamusmiesten odotukset ammattijärjestön toiminnasta kohtasivat työelämässä toteutuneet toimet.
4.4 Mistä pääluottamusmiehen työhyvinvointi koostuu?
Pääluottamusmies toimii tehtävissään kahdessa organisaatiossa. Pääluottamusmiehen työnkuvan moninaisuus korostui empiriassa, eikä aina voida erottaa, minkä tahon aiheuttama jokin työhyvinvointiin vaikuttava tekijä on. Tässä tutkimuksessa huomion kohteena oli erityisesti ammattijärjestön rooli, mutta empiriassa esiintyi vahvasti myös paikalliseen organisaatioon liittyviä tekijöitä. Empirian perusteella voitiin huomata, että nämä kaksi organisaatiota vaikuttavat aktiivisesti pääluottamusmiehen työhyvinvointiin, eikä niistä kumpaakaan voida sulkea pois.
Tutkimuksessa haastatellut pääluottamusmiehet toimivat kahden organisaation lisäksi myös kahdessa työtehtävässä. Kaikki haastateltavat olivat ammatiltaan opettajia ja työskentelivät opettajan tehtävissä omassa kaupungissaan. Pääluottamusmiehenä toimiminen on siis nähtävä ikään kuin toisena työnä,
joka muovaa haastateltavien työelämää omanlaisekseen. Haastatteluissa kävi ilmi, että pääluottamusmiehen jokainen työviikko ei ole samanlainen, vaan sitä muovaavat mahdolliset edustustehtävät ja koulutukset, jotka eivät välttämättä ole joka viikkoista työtä.
Työhyvinvoinnin pyramidimallista voitiin haastattelujen perusteella tunnistaa tiettyjä osa-alueita, jotka näyttäisivät vaikuttavan erityisesti pääluottamusmiehenä toimivan opettajan työhyvinvointiin.
Haastattelujen perusteella pääluottamusmiehen työhyvinvointiin näyttäisivät vaikuttavan samanaikaisesti useat eri tekijät. Näissä löydetyissä tekijöissä voidaan huomata vaikuttavan ammattijärjestö, paikallinen organisaatio tai molemmat saman aikaisesti. Nämä osa-alueet on ympyröity keltaisella kuviossa 4.
KUVIO 4 Työhyvinvoinnin pyramidimalli. (Mukaillen Lamminpää ym., 2012).
Ensimmäinen ympyröity osa-alue kuviossa on johtaminen (leadership). Johtaminen on empirian ja alkuperäisen kuvionkin mukaan kaiken perusta. Pääluottamusmiehet kohtaavat työssään johtamista niin ammattijärjestön, kuin paikallisen organisaation tahoilta. Ammattijärjestön johtamistyyliksi voidaan empirian perustella kuvailla jaettua johtamista, jonka Manka ja Siekkinenkin (2008) ovat todenneet olevan paras johtamistapa työhyvinvoinnin edistämisen kannalta. Haastateltavat eivät olleet kokeneet kahden johtavan tahon alla työskentelyä vaikeana yhdistelmänä, sillä molemmat tahot johtavat vain niille kuuluvia työtehtäviä. Kuitenkin yhdessä haastattelussa kävi ilmi, että välillä on oltava tarkkana ja tunnistettava, puhutaanko nyt työ- tai virkaehtosopimukseen kuuluvasta seikasta
