Luottamus ja johtaminen elinvoimana sosiaali- ja terveydenhuollossa

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Itä-Suomen yliopisto

Luottamus ja johtaminen elinvoimana sosiaali- ja terveydenhuollossa

Ira Toropainen Pro gradu -tutkielma Yhteiskuntapolitiikka Itä-Suomen yliopisto 2021

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Yhteiskuntatieteiden laitos

Yhteiskuntapolitiikka

TOROPAINEN, IRA: Elementtejä elinvoimaiseen organisaatioon sosiaali- ja terveydenhuollossa Pro gradu -tutkielma, 59 sivua

Tutkielman ohjaaja: Professori Eeva Jokinen Elokuu 2021

Avainsanat: Luottamus, johtaminen, työhyvinvointi, muutos

TIIVISTELMÄ

Tutkimuksessa tarkastelen Siun soten keräämän ”Mitä Siulle kuuluu” -kyselyn avoimen kysymyksen vastauksia luottamuksen, johtamisen ja työhyvinvoinnin näkökulmasta. ”Mitä Siulle kuuluu” -kysely on koko Siun soten henkilöstölle suunnattu työhyvinvointikysely, joka pyydetään täyttämään vuosittain. Tutkimuksen tarkoituksena on saada esille niitä luottamuksen elementtejä, joihin etenkin johtaminen ja työhyvinvointi kiinnittyvät. Elementtien tarkoituksena on kuvastaa niitä piirteitä, joihin Siun soten organisaatiossa olisi tulevaisuudessa hyvä keskittää huomiota, että työntekijät nauttisivat työstään ja Siun sotesta tulisi elinvoimainen organisaatio. Tutkimuksen tavoitteena on löytää kyselyaineistosta niitä elementtejä, joilla rakennetaan luottamusta niin työntekijöiden, työyhteisöjen kuin koko organisaation näkökulmasta. Tutkimuksen yhtenä osatavoitteena on tuoda esille se, kuinka vaikuttava rooli luottamuksella on niin henkilöstön hyvinvointii kuin koko organisaation tuottavuuden nähden. Tutkimuksen tarkoituksena on tuoda Siun sotessa työskentelevien ääni kuuluville.

Lähtöolettamuksena tutkimukselle oli, että ”Mitä Siulle kuuluu” -kyselyn avoimeen kysymykseen annetut vastaukset ja palaute ei ole kovinkaan positiivista luettavaa. Tutkimuksen aloitusvaiheessa oli jo tiedossa, että esimerkiksi työvuorosuunnittelulle annetaan vastauksissa huomattavan suurta painoarvoa.

Tutkimusaineisto on kerätty vuosittaisella työhyvinvointikyselyllä ja tarkastelun kohteeksi valikoitui kyselyn ainoa avoin kysymys. Aineiston laajuus oli jo ennalta tiedossa, joten aineiston analyysissa aihetta on rajattu mahdollisimman selkeästi koskemaan luottamusta, johtamista sekä työhyvinvointia.

Aineiston analyysi on toteutettu aineistolähtöisellä sisällönanalyysilla. Tutkimuksen keskeisimmiksi tutkimustuloksiksi nousivat lukuisat negatiivisesti heijastuvat aihealueet, jotka lähtökohtaisesti rakentavat luottamusta ja näin edesauttaisivat myös työhyvinvoinnin parantumista. Henkilöstö kokee, ettei heitä arvosteta, kuunnella, eikä heillä ole mahdollisuuksia vaikuttaa tuleviin muutoksiin.

Tutkimustulosten hyödynnettävyys kohdistuu niin johtamisen kehittämiseen kuin kaiken toiminnan perustaksi luottamuksen osa-alueelta. Tulevaisuudessa tullaan tarvitsemaan konkreettista tietoa siitä, minkälaiset vaikutukset luottamuksella on organisaatioiden elinvoimaisuuteen ja talouteen.

SISÄLLYS

1. JOHDANTO ... 4

2. TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 7

2.1. LUOTTAMUS ... 8

Luottamus tunteena ... 14

2.2. JOHTAMINEN ... 17

Muutosten vaikutus ... 21

3. TUTKIMUSASETELMA ... 27

4. ELEMENTTEJÄ LUOTTAMUKSEN RAKENTAMISEEN ... 33

4.1. ARVOSTUS JA OIKEUDENMUKAISUUS ... 34

4.2. TYÖN JA TEKIJÖIDEN YMMÄRTÄMINEN ... 36

4.3. TYÖHYVINVOINTI ... 39

4.4. MUUTOS VAATII LUOTTAMUSTA ... 43

4.4.1. Viestintä ja aito kuuleminen ... 43

4.4.2. Muutosten perustelu, arviointi ja tarvittaessa peruminen ... 46

4.4.3. Rohkeus mielipiteeseen ... 49

5. KESKEISET TUTKIMUSTULOKSET ... 53

6. JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTUTKIMUSAIHEET ... 56

LÄHDELUETTELO ... 58

1. Johdanto

Tutkimuksessa tarkastelen luottamuksen annettuja merkityksiä Siun soten organisaatiossa.

Tutkimuksen toisena laajana teemana on tarkastella yhteyksiä luottamuksen, johtamisen ja työhyvinvoinnin välillä. Tutkimuskohteenani on Siun soten organisaatio. Tutkimuskohteeni on koko Siun soten henkilöstön, koska tutkimusaineisto on kerätty Siun soten henkilöstöltä. Kysely on lähetetty jokaiselle Siun sotessa toimivalle työntekijälle. Tutkimusaineisto koostuu Siun soten ”Mitä Siulle kuuluu?” -kyselystä, joka on terveyden- ja hyvinvoinninlaitoksen toteuttama kysely. Kyselyssä on useita monivalintakysymyksiä, mutta tutkimuksen aineisto koostuu kyselyssä olevasta yhdestä avoimesta kysymyksestä. Vastausten analysoinnin ja tutkimuksen tarkoituksena on osoittaa niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat luottamukseen Siun soten organisaatiossa ja samalla nostan esille johtamiseen ja työhyvinvointiin liittyviä teemoja, joilla työntekijöiden luottamusta rakennetaan, työhyvinvointia lisätään ja lopulta päästään kohti elinvoimaisempaa organisaatiota. Tutkimuksen tavoitteena on antaa ääni Siun soten henkilöstölle ja tuoda esiin merkittäviä ja monipolvisia elementtejä, joilla on lopulta kauas kantoiset vaikutukset koko organisaation kannalta.

Sosiaali- ja terveysalalla on viimeisien vuosien aikana tapahtunut paljon muutoksia ja yksi suuri syy on maailmalla vallitse koronapandemia. Henkilöstöltä on vaadittu jatkuvaa sopeutumiskykyä ja motivaatiota muovautua muuttuvan maailman tilanteen mukaan. Tutkimuksen tarkoituksena ei ole keskittyä maailmalla vallitsevaan pandemiaan, vaikka se tutkimuksen tuloksissa näyttäytyykin.

Tutkimuksen ja tulevaisuuden kannalta on merkittävämpää etsiä aineistosta niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat henkilöstön luottamuksen rakentumiseen niinä tavallisina päivinä, kun tällaisia erityisjärjestelyjä ei enää tarvita. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää henkilöstön ajatuksia sekä toiveita siitä, kuinka luottamusta voidaan isossa organisaatiossa kasvattaa ja samalla lisätä työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja -hyvinvointia. Samalla vastauksista kumpuaa esille ne tekijät, jotka vaikuttavat luottamuksen murenemiseen tai rikkoutumiseen. Vaikka kysely on suunnattu koko Siun soten henkilöstölle, on tutkimuksen kannalta tärkeä huomio, että suurin osa vastauksista on peräisin niiltä kenttätyöntekijöiltä, jotka tekevät varsinaista asiakas- ja hoitotyötä. Näin ollen luottamuksen näkökulma tulosten kannalta rakentuu pitkälti siinä, kuinka työntekijät näkevät luottamuksen rakentumisen työhönsä, työyhteisöön, Siun soten organisaatioon sekä organisaation johtoon.

Tutkimuskysymykset ovat:

- Mitkä tekijät luottamusta rakentavat tai murentavat työntekijöiden sanoittamana Siun soten organisaatiossa?

- Millä elementeillä johdon on mahdollista sitouttaa ja synnyttää luottamusta organisaation ja työntekijöiden välillä?

Tutkimusaineistona toimii Siun soten ”Mitä Siulle kuuluu?” -kyselyn avoimeen kysymykseen annetut vastaukset. ”Mitä Siulle kuuluu?” -kysely koostuu eri aihealueita käsittelevistä kysymyspattereista ja vuosittain kyselyssä on vain yksi avoin kysymys. Vuoden 2020 avoin kysymys esitettiin muodossa ”Mitä ehdotuksia sinulla on työn, johtamisen tai työyhteisöjen toiminnan kehittämiseksi?” Vastauksia kysymykseen tuli 1691 kappaletta. Yhtenäisenä tekstinä avoimia vastauksia oli 183 sivua. Tutkimuskysymyksien avulla haen vastauksia siihen, mitä ovat ne luottamuksen ja johtamisen elementit joihin tulevaisuudessa Siun soten organisaatiossa olisi hyvä kiinnittää huomiota niin, että lopputuloksena olisi veto- ja elinvoimainen organisaatio, jossa työntekijät voivat hyvin. Tutkimuksen aihe on ollut selkeä jo useamman vuoden ajan ja tämän tutkimuksen myötä haluan korostaa työelämän luottamuksen ja johtamisen yhteismerkityksiä, vaikka kyseessä olisi isokin organisaatio.

Tutkimukseni kohteena on siis Siun soten verrattain iso organisaatio. Tutkimuksen aiheen olen osittain päättänyt jo vuosia sitten, koska luottamus, johtaminen, ja työhyvinvointi ovat olleet kiinnostavia teemoja opintojen aikana, mutta etenkin pitkin työuraa. Pitkähkö työura samassa organisaatiossa on yksi suuri syy, miksi haluan tutkia ilmiötä laajemmin. Aiheen kiinnostavuus tulee työn kautta havaittujen ongelmakohtien kautta, mutta myös siitä näkökulmasta, että tematiikkana luottamus on sellainen, jota ilman ei oikeastaan missään inhimillisessä organisaatiossa päästä hyvään lopputulokseen. Organisaation tuntemus antaa hyvän pohjan ja ymmärryksen toteuttaa tämän kaltainen tutkimus. Näiden aihealueiden rinnakkaisen tarkastelun näen tukevana ja kasvattavana prosessina omalle ammatilliselle kasvulleni. Aiheen valintaan ovat vaikuttaneet vahvasti kiinnostus ihmisiä, luottamusta ja johtamista kohtaan. Kandidaatin tutkielman tein muutosjohtamisesta ja lähijohtamisesta. Tutkimustuloksissa nousi vahvasti esille luottamus ja oikeudenmukaisuus. Nämä tulokset olivat suhteellisen vahvoja varmistuksia sille, mistä aihealueesta tulen pro gradu -tutkielman tekemään. Kolmantena suunnannäyttäjä on toiminut oma vuosien mittainen työura Siun soten organisaatiossa. Tutkimuksen kannalta oma professionaalisuus mahdollistaa tutkijan positioinnin ja mahdollisten ennakko-olettamusten tunnistamisen riittävän varhaisessa vaiheessa.

Tutkimuksen kohteena on Siun sote, joten yhteiskunnallinen merkitys tulee jo itsessään siinä, että kyseessä on kansalaisia koskeva sosiaali- ja terveyspalveluja tuottava kuntayhtymä.

Yhteiskunnallisen kytköksen näen siinä, että sosiaali- ja terveysala on ollut vuosien ajan melkoisessa myllerryksessä ja muutoksessa. Tutkimukseni suuntautuu myös kauppatieteiden alaan johtamisen näkökulmasta, mutta tutkimuksen tärkeimpänä aspektina toimii luottamuksen liittäminen osaksi johtamista. Luottamuksen merkitystä harvemmin tuodaan esiin, kun puhutaan henkilöstön työhyvinvoinnista, johtamisesta ja organisaation elinvoimaisuudesta. Yhteiskunnallisesta näkökulmasta tutkimuksen aihe kytkeytyy etenkin siihen, kuinka suuri merkitys elinvoimaisella organisaatiolla on palveluiden tuottajana ja samaan aikaan sille, kuinka hyvin maakunnan asukkaat voivat saavuttaa tarjottuja palveluita oikea-aikaisesti. Toisaalta aihe on ilmiönä hyvinkin sosiaalinen, koska luottamus syntyy ja rakentuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, viestinnässä ja läpinäkyvyydessä sekä johtamiseen liittyvissä verkostoissa.

Tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella Siun soten ”Mitä Siulle kuuluu?” -kyselyn avoimen kysymyksen vastauksia luottamuksen, työhyvinvoinnin ja johtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen pääteemana tulee olemaan luottamuksen ja johtamisen poikkitieteellinen tarkasteltu. Tutkimuksen tavoitteena on saada esille elementtejä, jotka linkittyvät niin luottamukseen, työhyvinvointiin kuin johtamiseen ja yhdessä nämä elementit tuovat esille teemojen välisen saumattoman yhteyden, jota organisaatioissa ei tulisi unohtaa. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää työntekijöiden avointen vastausten perusteella, mitkä eri tekijät vaikuttavat siihen, että työntekijällä rakentuu luottamusta niin organisaatiota kuin toimintaa ja tavoitteita kohtaan. ”Mitä Siulle kuuluu” -kyselyn pohjalta tutkimuksen tavoitteena on selvittää luottamuksen merkitystä työhyvinvoinnin ja johtamisen näkökulmasta sekä tarvittaessa hahmottaa sitä, kuinka luottamus nivoutuu koko organisaation toimivuuteen, tehokkuuteen ja elinvoimaisuuteen. Tutkimuksen tavoitteena ei ole esittää, että luottamus omana teemaanaan olisi ainoa organisaatioiden elinvoimaa ylläpitävä asia, vaan konkretisoida se, kuinka suuri merkitys luottamuksella on. Siun soten kannalta tutkimuksen tavoitteena on suunnata katsetta tulevaan ja mahdollisesti löytää avainkohtia ja työvälineitä siihen, kuinka luottamusta rakennetaan, vahvistetaan ja tuetaan osana osaavaa johtamista. Tutkimuksen tarkoituksena ei ole arvostella Siun sotea, vaan enemmänkin nostaa esille niitä kehittämiskohteita, joita aineistosta nousee esille. Yhtenä tutkimuksen tavoitteena on tuoda henkilöstön ääni kuuluville ja näkyville.

2.

Teoreettinen viitekehys

Tutkimukseni kohteena toimii siis Siun soten organisaatio. Tutkimusaineiston kerääminen juuri Siun sotesta ei poista sitä mahdollisuutta, että samanlainen kysely olisi ollut mahdollista kerätä muistakin sairaanhoitopiireistä. Tutkimusaiheeni on osittain poikkitieteellinen, koska tutkimuksen tarkoituksena on yhdistää johtamista ja luottamusta sekä työhyvinvointia, joista ensin mainittu painottuu enemmän kauppatieteisiin ja etenkin luottamus enemmän yhteiskuntatieteelliseen tieteenhaaraan. Näin ollen yksittäisen teoreettisen viitekehyksen valitseminen olisi tutkimuksen kannalta ollut hyvin kapea tulokulma. Teemat eivät ole toisistaan eriäviä vaan enemmänkin yhdistäviä tekijöitä ja näin ollen pidän tieteenalojen yhdistämistä perusteltuna vaihtoehtona. Hyvä johtaminen tarvitsee rinnalleen luottamusta ja ilman luottamusta on vaikea rakentaa toimivaa johtamista ja ylläpitää työhyvinvointia. Teoriaosuuden tarkoituksena on nostaa esille johtamisen ja luottamuksen sellaisia elementtejä, jotka nivoutuvat niin toisiinta, mutta myös osaksi työhyvinvointia. Elementeillä tutkimuksessa tarkoitetaan niitä tekijöitä, jotka osaltaan ovat luottamuksen osatekijöitä ja osaltaan niitä tekijöitä, jotka nivoutuvat yhteen luottamuksesta, työhyvinvoinnista ja johtamisesta puhuttaessa.

Teoriapohja rakentuu yleisestä katsauksesta niin luottamukseen, johtamiseen kuin työhyvinvointiin.

Johtamista koskeva teoriaosuus olisi mahdollista jakaa ihmisten ja asioiden johtamiseen, mutta dikotominen jaottelu ihmisten tai asioiden johtamiseen ei tutkimuksen kannalta kuitenkaan ole kovinkaan merkittävää. Dikotominen jaottelu ei tässäkään tutkimuksessa tuo parasta mahdollista tulosta, koska aineistosta kumpuavat teemat pitävät sisällään piirteitä niin ihmisten kuin asioiden johtamisesta. Esimerkiksi resursseista puhuttaessa, olisi mahdollista käsitellä aihetta vain asioiden johtamisen näkökulmasta, jolloin ihmisten johtaminen jäisi liian vähälle huomiolle. Tutkimusta lukiessa pohtisin teemoja laajemmassa mittakaavassa, koska lopulta kaikki teemat nivoutuvat yhteen isoksi verkoksi, jossa kaikki tekijät vaikuttavat toisiinsa, jolloin puhutaan yleisesti johtamisesta.

Teoriaosuuden tarkoituksena on antaa yleinen kuva siitä, mitä luottamuksella tarkoitetaan, mistä se rakentuu ja kuinka sitä rakennetaan. Johtamista koskevan teoriaosuuden tarkoituksena on tuoda esille niitä johtamisen osa-alueita, joihin luottamus elementteineen vahvimmin kiinnittyy ja, mitä ovat ne luottamuksen elementit joihin organisaatiossa tulisi kiinnittää riittävästi huomiota. Johtamisesta ja luottamuksesta puhuttaessa on hyvä ottaa huomioon myös muutokset, joita elämässämme tapahtuu jatkuvasti kaikkialla. Muutoksia koskeva teoreettinen katsaus on eroteltu johtamisen alle, vaikka

muutoksiin vaikuttavat yhdessä johtaminen sekä luottamus. Luottamuksen ja johtamisen lisäksi teoriaosuus pitää sisällään myös työhyvinvoinnin käsittelevää teoriaa. Työhyvinvoinnin teema on itsessään laaja, mutta teoriaosuudessa työhyvinvointi on sisällytetty muutoksen tavoin luottamuksen ja johtamisen alle, että lukijalle syntyy jo valmiiksi kuva siitä, kuinka näiden teemojen keskinäinen yhteys toisiinsa syntyy jo tutkimuskirjallisuudessa.

2.1. Luottamus

Käsitteenä luottamus on mielenkiintoinen ja monipuolinen, jota on jäsennetty niin filosofisena, ekonomisena, juridisena, teologisena sekä käyttäytymistieteellisenä käsitteenä. Luottamuksen käsitettä on tutkittu jo yli 50 vuoden ajan etenkin työpsykologian näkökulmasta, organisaatiopsykologiassa luottamusta alettiin tutkia 1990-luvun lopulla. Luottamuksen kohteena ei ole vain tietty henkilö, vaan luottamusta voi ilmentyä niin yksilöiden, työyhteisön ja koko organisaation välillä. Luottamukseen linkittyy useita eri odotuksia, esimerkiksi odotukset toisen luottamuksen arvoisuudesta, odotukset lojaalista käytöksestä sekä odotukset sitoutuneesta toiminnasta ja rehellisestä kanssakäymisestä. Luottamus sisältää eri kognitioita ja on samaan aikaan tunnetila. Kognitioilla tarkoitetaan esimerkiksi päätelmiä ja havaintoja, joita yksilö tekee ympäristöstään todetakseen luotettavuuden. Organisaatiokulttuurilla on suuri vaikutus luottamuksen olemassaolon tai sen puutteen säätelyyn. Etenkin kuntaorganisaatioissa organisaariokulttuureilla on pitkä historia kokemuksineen, joihin sisältyvät myös kokemukset luottamuksen olemassaolosta tai sen puutteesta. (Keskinen 2005, 78-79.)

Mitä se luottamus sitten ylipäätään on? Luottamusta voidaan kuvata seuraavilla tavoilla. Luottamus on ihmisten olettamus ja odotus siitä, että organisaatiossa toimitaan lupausten mukaisesti. Luottamus mahdollistaa oman haavoittuvuuden myöntämisen ja samalla asettautumista toisista riippuvaiseksi.

Luottamus on aina ansaittava ja se on vastavuoroista. (Juuti 2016, 39.) Se on jotakin joka kohdistuu joko yksilöön, ryhmään tai isoon kokonaisuuteen, esimerkiksi organisaatioon. Se on jotain mihin ketään ei voi pakottaa. (Laine 2009, 19.) Ihmisten arvot, tunteet ja asenteet ovat tekijöitä joista luottamus on riippuvainen. Myönteisessä ilmipiirissä ja ympäristössä, jossa ihmisten arvot kohtaavat on huomattavasti helpompaa rakentaa ja ylläpitää luottamusta. Luottamus on tilannesidonnaista, näkymätöntä ja hyvin herkkä. Eri tilanteissa ihminen asettuu aina alttiiksi sille, että seuraava kohtaaminen voi rikkoa luottamuksen tai ihminen joutuu punnitsemaan, onko kohtaamisen toinen

osapuoli luottamuksen arvoinen. (Pentikäinen 2014, 16-17.) Teemana luottamus on iso kokonaisuus, jonka alateemoihin kuuluu yhtä lailla työelämässä vallitseva luottamus. Ihmiselämän kannalta työssä koetulla luottamuksella on hyvin suuri merkitys yksilöiden etenkin sosiaalisten suhteiden näkökulmasta, koska työpaikoilla vietetty aika on yleensä pidempi kuin kotona perheen tai muiden läheisten kanssa vietetty aika. (Laine 2009, 14.)

Luottamuksen vastakohdaksi asetetaan usein epäluottamus, vaikka todellisuudessa epäluottamusta ei pitäisi aina nähdä negatiivisessa valossa. Laine (2009) omassa teoksessaan kannustaa näkemään epäluottamuksenkin ajoittain positiivisena piirteenä. Epäluottamus voidaan rinnastaa muutosvastarintaan, jonka perimmäisenä tarkoituksena on suojella yksilöä. Niin muutosvastarinta kuin epäluottamuskin on ajoittain perusteltua, etenkin jos riskinä on esimerkiksi työolojen tai -tapojen radikaali muuttuminen huonompaan suuntaan. Epäluottamuksen kuuluisi olla tilannesidonnaista, ei jatkuva tunnetila tai yleinen ilmapiiri. Epäluottamus perustuu siihen, että jokin tilanne on aiheuttanut hetkellisen epäluottamuksen tunteen, mutta tilanteesta on mahdollista päästä eteenpäin purkamalla tilannetta ja antamalla palautetta. Epäluottamusta ei myöskään pitäisi rinnastaa täysin luottamuksen vastakohdaksi. Epäluottamuksen aiheuttamia tunteita kuvataan sanoilla skeptisyys ja pelko, kun taas alhaisen luottamuksen kuvaavia sanoja ovat huolestuneisuus ja epävarmuus. (Laine 2009, 83–84.) Epäluottamuksen taustalla pitää vallita vahva luottamus kokonaisuudessaan, niin ettei hetkelliset epäluottamuksen tunteet pääse rikkomaan koko ilmapiiriä ja jo rakennettua syvempää luottamuksen tasoa.

Sosiaalisista suhteista ja vuorovaikutuksesta puhuu omassa teoksessaan Taskinen (2017).

Vuorovaikutuksen kaksisuuntaisuudella tai vastavuoroisuudella kaikilla osapuolilla on mahdollisuus avautua omista tuntemuksistaan sekä ajatuksistaan. Näissä tilanteissa esimiehen rooli näyttäytyy korostetussa roolissa, koska henkilöstön avautuessa esimiehilleen ja saadessaan vastauksen edes johonkin askarruttavaan asiaan, luo se henkilöstölle tunteen kuuluvuudesta ja mahdollisuudestaan vaikuttaa tuleviin tapahtumiin tai muutoksiin. Luottamus lisääntyy kuin itsestään, jos henkilöstöllä on tunne kuuluvuudesta ja he kokevat olevansa mukana jossakin yhteisessä tavoitteessa. (Taskinen 2017, 161-162.) Tunteet voivat vaikuttaa vuorovaikutukseen myös negatiivisesti. Salosen (2017) mukaan tunteilla on suuria vaikutuksia ihmisen motivaatioon, ajatteluun, käyttäytymiseen, vuorovaikutukseen sekä informaation käsittelyyn. Tunteiden vaikuttaessa motivaatioon, on lopulta kyse siitä, toimiiko ihminen vai jättääkö asioita tekemättä. Esimerkiksi negatiiviset tunteet heikentävät vuorovaikutuksen laatua sekä aiemman huomion mukaan informaation vastaanottajan vastaanottokyky kapenee. (Salonen 2017, 152.) Organisaation uusiutuminen edellyttää osaltaan

myönteistä tunneilmapiiriä. Myönteiset tunteet edesauttavat työyhteisön työhyvinvointia, joka näyttäytyy sitoutumisena ja motivoitumisena. Myönteinen ilmapiiri lisää osaltaan työpaikan yhteisöllisyyttä. Ihmiselle tavanomaista on tahto kuulua osaksi turvallista ja kannustavaa yhteisöä.

Myönteiset tunnesiteet ja lukuisat kohtaamiset vahvistavat näitä yhteisöllisyyden piirteitä.

Myönteisillä tunteilla ei tarkoiteta jatkuvaa hauskuutta ja ilonpitoa työpaikalla, vaan myönteisyys on syvemmällä ihmisyydessä. Tällä tarkoitetaan esimerkiksi kokemuksia siitä, että työntekijä kokee tulevansa arvostetuksi, hyväksytyksi ja tarpeelliseksi. (Salonen 2017, 154 & 156.)

Pentikäinen (2014) on teoksessaan erotellut luottamuksen kasaantuvan lupauksien pitämisestä, avoimesta keskustelusta, arvostamisesta, aidosta kuuntelusta sekä yhteistyöstä. Sanoilla ja teoilla on suuri merkitys luottamuksen rakentumiselle, mutta myös sen testaamiselle, jos sanat ja teot eivät vastaakaan toisiaan. (Pentikäinen 2014, 75.)Luottamusta voidaan pitää yhtenä organisaatioiden resurssitekijänä. Organisaatiot, joilla luottamuksen merkitystä arvostetaan, tuovat sen esiin myös omissa arvoissaan. Luottamusta ilmentäviä käsitteitä ovat muun muassa uskottavuus, rehellisyys, avoimuus ja kunnioitus. Luottamus on yksi joukkuepelaamisen tärkeimmistä kokonaisuuksista.

Luottamuksen saavuttaminen vaatii pitkäjänteistä työtä, mutta sen menettäminen tapahtuu silmän räpäyksessä. (Kamensky 2015, 175 & 225.)

Johtaminen ylipäätään edellyttää pitkäjänteistä luottamuksen rakentamista. Muutos- tai tavoitetilanteissa luottamuksen rakentumisen on pitänyt alkaa jo kauan ennen varsinaista tavoitteen tavoittelemista. Luottamuksen rakentuminen ei myöskään pääty tavoitteen saavuttamiseen, vaan sen rakentamista ja ylläpitämistä on jatkettava myös saavutusten jälkeen. (Taskinen 2017, 166.) Kalliomaa ja Kettunen (2010) pitävät luottamusta johtamisen kulmakivenä, etenkin johdon ja työntekijöiden välillä. Ihmisten koulutustasojen nousu ajaa johtamisen muutokseen, koska korkeasti koulutetut ovat vaativia ja tiedostavia omista kyvyistään ja haluavat kantaa vastuuta omasta työstään.

Tällaisessa tilanteessa käskyttävä johtamistapa ei toimi. (Kalliomaa & Kettunen 2010, 11.) Käskevään johtamiseen liittyy vahvasti henkilöstön pahoinvointi. Pahoinvoinnin kokeminen taas heijastuu työyhteisön muihin jäseniin ja näin pahoinvoinnin kierre on valmis. Pahoinvoivan työyhteisön tunteet eivät kuitenkaan rajoitu koskemaan vain omaa yksikköä, vaan pahoinvointi leviää pikkuhiljaa myös yksiköistä tai siiloista toisiin, joka edelleen lisää kuilua siilojen ja toimijoiden välillä. Pahoinvointi ei myöskään kosketa vain työntekijöitä, vaan samalla tavoin pahoinvointi voi lähteä liikkeelle tai tarttua myös lähiesimieheen, jonka rooli on kuitenkin työyhteisöstä hieman poikkeava. Esimiehenkään rooli ei näissä tilanteissa ole helppo ja omaa suhtautumista asiaan tulisi tarkastella useammasta näkökulmasta. (Juuti & Vuorela 2015, 46-47.)

Pahoinvoinnin vastakohtana taas pidetään työtyytyväisyyttä. Työtyytyväisyys nousee ja työntekijät ovat sitoutuneempia, kun omaa työtä on mahdollista ohjailla ja työntekijän tekemään työhön luotetaan. Luottamuksella on suora yhteys organisaation kustannuksiin. Luottamuspula lisää työstä koettavia paineita ja pahimmillaan aiheuttaa sairauspoissaoloja. Hyvällä luottamuksella päästään talouden näkökulmasta vaakakupin positiiviselle puolelle, koska hyvä luottamus lisää tehokkuutta, parantaa organisaation mainetta ja lisää työntekijän sitoutuneisuutta organisaatiota kohtaan.

(Kalliomaa & Kettunen 2010, 11-12.)

Luottamus on hyvin keskeinen tekijä, jonka vaikutukset näkyvät niin yksilöiden kuin koko työyhteisön toiminnassa. Työyhteisöjen sisällä luottamus voidaan jakaa kolmeen eri päätekijään:

avoimeen tiedonkulkuun, toisten kunnioittamiseen ja joukkuehenkeen. Työyhteisön keskinäinen luottamus ei kuitenkaan tarkoita automaationa rakentunutta luottamusta esihenkilöä tai organisaatiota kohtaan. On tärkeää muistaa, ettei organisaatiotason luottamus tarkoita samaa kuin esimiehen kanssa rakennettu luottamussuhde. (Mattila 2008, 15-16.) Laine (2009) määrittelee luottamuksen rakentumiselle niin sanottuja alkuehtoja, joita ilman luottamusta ei pääse rakentumaan. Luottamus lähtee rakentumaan työntekijän osaamisesta. Tällä ei tarkoiteta vain niin sanottua kenttätyöntekijää vaan ketä tahansa organisaation työntekijää. Osoitettu osaaminen lisää luottamusta siihen, että kyseinen henkilö suoriutuu tehtävästään. Osaamisen lisäksi luottamuksen rakentumista edesauttaa sosiaaliset taidot eli kykyä kuunnella ja tehdä yhteistyötä. Laineen mukaan osaava ammattilainen on kiinnostunut kehittämään itseään ja ylläpitäämään jo opittua osaamista. Kolmanneksi ehdoksi Laine määrittelee työntekijän oikeanlaisen halun ja asenteen toimia organisaatiolla kohti yhdessä sovittuja tavoitteita. Yhteisten tavoitteiden eteen toimiminen luo muissa työntekijöissä kuvaa hyvästä tahdosta.

Usko toisen hyvyyteen lisää keskinäistä luottamusta ja tämä taas osaltaan lisää yhteistyön tekemistä kohti samaa tavoitetta. (Laine 2009, 23-24.)

Luottamus on mahdollista määritellä eri tasoille kulkevaksi ja ilmeneväksi. Laine (2009) ja Pentikäinen (2014) erottelevat luottamuksen tasoja seuraavasti. Luottamuksen tasot eroavat jo yksilöiden välillä, mutta työpaikoista puhuttaessa on hyvä ottaa huomioon, mitä eroja luottamus organisaatioon ja esimieheen pitää sisällään. Ideaalitilanteessa työntekijä luottaa työtovereihin, esimieheen sekä koko organisaatioon. Todellisuudessa luottamuksen tasot voivat olla hyvin eriävät toisistaan tai jopa ristiriitaiset keskenään. Ideaalitilanteessa työntekijä kokee työskentelevänsä unelmien työpaikassa ja vaikka luottamuksen tasot vaihtelisivatkin, on työntekijän mahdollista jatkaa työssä ilman ideaalitilannetta. Ilmapiiri, jossa vallitsee epäluottamusta useampaan suuntaan, voi työntekijän näkökulmasta olla tilanne, jossa ratkaisua haetaan jo konkreettisesti ulospääsyllä.

Epäluottamus on yksi tekijä, joka ajaa tai liikuttaa työntekijöitä ulos organisaatiosta. (Laine, 2009, 28-29.)

Pentikäisen (2014) mukaan luottamussuhteista ja luottamuksen tasoista voidaan puhua työyhteisön, esimiehen ja organisaation näkökulmasta. Luottamus rakentuu spiraalin omaisesti toisistaan riippuvaisista aalloista. Spiraalin sisin kierros tai aalto pitää sisällään itseluottamuksen.

Itseluottamuksella on luottamuksen rakentumisen kannalta merkittävä rooli, koska itseluottamus luo pohjan sille, että yksilö uskaltaa luottaa muihin, mutta samaan aikaan luo itsestään kuvaa luotettavana yksilönä. Spiraalin toista aaltoa Pentikäinen kutsuu suhdeluottamukseksi. Suhdeluottamus jakaantuu tunteelliseen ja tiedolliseen suuntaan. Tunteelliselle puolelle ominaista ovat välittämisen ja hyväntahtoisuuden piirteet kun taas tiedollisella puolella piirteitä ovat muun muassa oikeudenmukaisuus ja rehellisyys. Suhdeluottamus rakentuu yleisesti yksikön lähipiiriin eli esimerkiksi perheeseen ja työyhteisöön. Spiraalin kolmantena aaltona pidetään organisaatioluottamusta. Kolmas aalto rakentuu edellisten aaltojen päälle ja ympärille ja tämän aallon rakentaminen on aiempia aaltoja vaativampaa. Vaativuuden kasvuun vaikuttavat suhdeverkoston voimakas laajentuminen sekä verkoston monimutkaisuus. Organisaatioluottamuksella on suuri merkitys sille, kuinka toimivaksi työyhteisön yhteistyö lopulta rakentuu. (Pentikäinen 2014, 25-28.) Organisaatioluottamus on hieman eri asia kuin organisaatiota kohtaan koettu luottamus. Nämä kaksi asiaa on tärkeää erottaa jo siitä syystä, että organisaatiota kohtaan koettu luottamus rakentuu jokaisen työntekijän yksilöllisellä tasolla. Organisaatioluottamuksessa kyse on esimiesten, työyhteisön, henkilöstön ja organisaation hallituksen välisistä ja keskinäisistä luottamuksista. Luottamus näyttäytyy silloin ensin laajempien sidosryhmien välillä. Vahvalla organisaatiosluottamuksella on vaikutuksia organisaation tuottavuuteen, tavoitteellisuuteen sekä yhdessä tekemiseen.

Organisaatioluottamus ei kuitenkaan perustu vain sidosryhmien välillä vallitsevalle luottamukselle.

Esimerkiksi työntekijöille organisaatioluottamuksella on suuri merkitys. Työntekijät muun muassa arvioivat työnantajan kykyä asettaa ja saavuttaa tavoitteita ja kykyä huolehtia omista työntekijöistään.

Organisaatioluottamusta tulee rakentaa ja yllä pitää organisaation eri tasoilla. Vahva luottamus luo elinvoimaa, parantaa yhteistyötä, tiedonjakoa, kommunikaatiota, vähentää vaihtuvuutta ja lisää organisaation tuloksellisuutta sekä vakautta. (Pentikäinen 2014, 19 & 137-138.)

Luottamusta voidaan jossain määrin pitää hyvänä indikaattorina taloudelliselle ja henkiselle hyvinvoinnille. Kun työpaikalla vallitsee hyvä ja syvä luottamus, on työntekijöiden huomattavasti miellyttävämpi saapua töihin. Työssä onnistutaan ja saavutetaan yhdessä tavoiteltuja asioita, kun

työtovereiden toimintaan, sanoihin ja osaamiseen uskotaan. Luottamuspohjan pitää syntyä arjen työssä, jota voidaan parantaa ja kehittää yhteisissä virkistäytymispäivissä. Erilaiset tyhy- ja tykypäivät eivät kuitenkaan ole yksittäisinä tekijöinä suuressa merkityksessä työyhteisön luottamusta rakennettaessa, vaan pohjatyön on tapahduttava konkreettisen työn arjessa. (Laine 2009, 131.) Arvoilla, asenteilla, tunteilla ja mielialoilla on vahva yhteys siihen, kuinka luottamusta pystytään rakentamaan osapuolten välille. Jos kahden henkilön tai työntekijän ja organisaation arvot eivät kohtaa, on luottamuksen rakentaminen hyvin hankalaa. Muilla tunteilla ja mielialoilla on taas salakavala yhteys luottamukseen, koska ne voivat vaikuttaa luottamukseen sitä lisääväksi, mutta myös syöväksi. Tunnetilat tarttuvat helposti ihmisestä toiseen, jonka seurauksena voi olla täysin tahaton luottamuksen väheneminen. Esimerkiksi, jos tunnetila on peräisin ihmisen henkilökohtaisen elämän takia negatiivinen, mutta työyhteisössä se tarttuu myös muihin. (Pentikäinen 2014, 17.) Työyhteisön luottamuksen rakentumisessa keskeistä on myös tavoitteet, joita kohti toimitaan. Miksi yhteistyötä tehdään, jos toiminnalla ei ole mitään tavoitetta? Pentikäinen kuitenkin huomauttaa, että mitkä tahansa tavoitteet eivät aja kohti yhteistyötä, vaan tavoitteiden pitää olla merkityksiä antavia, ylipäätään mahdollisia saavuttaa ja tavoitteella pitää olla työntekijälle jokin henkilökohtaisempi merkitys tai ainakin tavoite on selitetty omaa työtä koskevaksi. Tavoitteista tulee osata keskustella ja jakaa, yksin ei kukaan tavoitteita saavuta. Ilman tavoitteita työ muuttuu puuhasteluksi, jolla ei saada aikaiseksi ainakaan mitään merkittävää. Työyhteisössä syntynyt luottamus saa työntekijät tekemään töitä yhteisen hyvän eteen. Vahva luottamus lisää myös työntekijöiden kiintymystä. Kiintymyksellä taas on merkitystä organisaation näkökulmasta, koska työntekijät ovat silloin kiinnostuneita siitä, mikä yritys heidän palkkansa maksaa, eikä näin ollen ole yhden tekevää missä organisaatiossa he työskentelevät. Työntekijöiden kiintymystä on mahdollista lisätä ja synnyttää, kun työntekijöihin luotetaan, heitä arvostetaan ja huomioidaan. Se, että edellä mainittuja teemoja vaalitaan organisaatiossa tai työyhteisössä, ei kuitenkaan itsessään synnytä kiintymystä, vaan tärkeintä on se, että työntekijät tuntevat ja kokevat itsensä merkityksellisiksi, tärkeiksi ja luotetuiksi. (Pentikäinen 2014, 145-146.)

Rakentuneella luottamuksella on lukuisia positiviisia vaikutuksia. Luottamus sitoo ihmisiä tiiviimmin yhteen. Yhteenkuuluvuuden tunne on ihmiselle ominaista ja ihminen haluaa olla osa jotakin.

Luottamuksen nähdään parantavan tiedon jakamista, kommunikaatiota ja yhteistyötä. Samaan aikaa se lisää tyytyväisyyttä esimieheen, työtovereihin ja koko työhön. Luottamus parantaa organisaation tuloksia ja vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta. Rakentunut luottamus lisää ihmisten rohkeutta

poistua välillä omalta mukavuusalueelta, koska riskin otto ei tunnu niin isolta haasteelta. Rakentunut luottamus kasvattaa myös sosiaalista pääomaa, joka taas puolestaan on talouden voimavara. Näin ollen luottamuksella on valtavasti taloudellista arvoa. Tällaisen arvon mittaaminen on kuitenkin haastavaa. Luja luottamus auttaa taistelemaan vastoinkäymisiä vastaan ja pienten nirhaumien paikkaaminen on nopeampaa. (Pentikäinen 2014, 19 & 39-40.)

Luottamus tunteena

Luottamus tunteena saa Laineelta (2009) seuraavia määritelmiä. Luottamuksen kohteena on luottamuksen arvoinen ihminen, työyhteisö tai organisaatio tämän tutkimuksen näkökulmasta. Koska luottamus on myös tunne, on sitä mahdotonta ulkopuolelta käskeä tai kontrolloida, vaan luottamuksen tunteen on synnyttävä aidoissa vuorovaikutus tilanteissa. Luottamuksen lisäksi Laine määrittelee luotettavuuden, joka taas osaltaan kohdistuu yksilöön itseensä. Oman itsen luotettavuutta on osoitettava muille, jos haluaa antaa itsestään kuvan luotettavana ihmisenä. Luotettavuutta myös tarkastellaan ja arvioidaan lähes jatkuvasti niin tietoisesti kuin tiedostamattakin. Työelämässä luotettavuuden osoittaminen perustuu sanojen pitämiselle eli lupauksille, rehellisyydelle ja mahdollisuuksien mukaan toisten auttamiselle. Kolmantena Laine erottelee vielä luottavaisuuden.

Luottavaisuudessa kyse on ihmisen luontaisesta taipumuksesta tai kyvystä luottaa muihin. Ihmisten luottavaisuuden taso kuitenkin vaihtelee kulttuurin, kasvuympäristön ja aiempien kokemusten mukaan. Joidenkin kohdalla luottavaisuuden taso on jo lähtökohtaisesti korkeampi kuin esimerkiksi sellaisen henkilön, jonka luottamus on petetty useampaan kertaan. (Laine, 2009, 25-26.)

Pentikäinen (2014) teoksessaan ”Luottamus” mainitsee myös tunteiden merkityksen, kun organisaatiossa tavoitellaan esimerkiksi uusia toimintatapoja. Uuden tavoittelemista ja tavoitteen täyttymistä Pentikäinen kuvaa prosessiksi, joka tapahtuu ihmisen mielessä. Kun kyse on ihmisen mielestä, tapahtuu siellä paljon asioita, joita emme edes tiedosta. Tunteiden ja ihmismielen huomioiminen on erityisen tärkeää ja, esimerkiksi muutosten läpiviemisen näkökulmasta Pentikäinen huomauttaa, että prosessin läpivieminen sujuu helpommin, jos henkilöstön tunteet otetaan huomioon.

Muutoksista puhuttaessa usein henkilöstön ensimmäisinä reaktioina ja tunteina esiintyvät pelkoa ja epävarmuutta. Henkilöstön negatiiviset tunteet ja ajatukset on siis pystyttävä kääntämään positiivisemmiksi ja tässä vaiheessa vaaditaan niin organisaation johdolta kuin muilta esimiehiltä kykyä luoda luottamusta henkilöstölle ja luoda uskoa kohti tulevaa. Luottamuksen luominen johdolta

kohti henkilöstöä saa henkilöstön uskomaan itseensä ja pikkuhiljaa myös kohti uutta tavoiteltua toimintatapaa. (Pentikäinen 2014, 205.) Pirinen (2014) painottaa yhtä lailla esimiehen roolia luottamuksen rakentajana. Esimiehen on oltava helposti lähestyttävä niin, että henkilöstö uskaltaa avautua tunnekokemuksistaan ja muista ajatuksistaan. (Pirinen 2014, 61.)

Tunteita on maailmassa kaikkialla, olimmepa sitten kotona, harrastuksissa tai työpaikalla. Tunteet kulkevat kanssamme tilanteesta ja paikasta toiseen ja vaihtelevat kontekstin mukaisesti. Tutkimuksen kannalta luottamukseen liittyvät tunteet ovat yhtä lailla vahvasti läsnä jokapäiväisessä elämässämme.

Ihmiset tulkitsevat tunteiden kautta tapahtumia ja asioita. Tunteet toimivat myös tietynlaisina suodattimina, kun havainnoimme meille tärkeitä asioita. Yksinkertaistettuna ne asiat, jotka herättävät meissä voimakkaampia tunteita, kiinnittävät huomiomme huomattavasti nopeammin kuin asiat, joista herää vain vähän ja neutraaleja tunteita. Tunteilla on taipumus ohjata myös kykyä nähdä ja huomioida asioita ylipäätään. Esimerkiksi pelokas tai pelkäävä ihminen kykenee huomioimaan ympäristöään huomattavasti kapeammin kuin levollisessa olotilassa oleva ihminen. Ihmisellä on luontainen taipumus havainnoida ympäristöstään niitä asioita, jotka voimistavat sen hetkisiä tunteita. (Salonen 2017, 152.)

Tunteet toimivat meitä liikuttavina tekijöinä, joko liikkeellepanevana, pysäyttävänä tai virittävänä.

Työelämässä asioita pyritään rationalisoimaan, vaikka tunteet toimivat lopulta järkevän toiminnan edellytyksinä. Positiiviset tunteet yhdessä yksilöiden arvojen kanssa suuntaavaan ajattelua luovuuteen ja nostattaa yksilöllisiä taitoja paremmin esille. Vastakohtana negatiiviset tunteet saavat yksilön pirstaloitumaan, jolloin yksilön osaaminen ja taidot eivät pääse kunnolla oikeuksiinsa.

Työnilo koostuu lopulta pienistäkin asioista, esimerkiksi esimiehen aito huomio tai kyky kuunnella voi vuorovaikutuksen toiselle tai parhaimmassa tapauksessa molemmille osapuolille antaa lisää työniloa. Suomalaiselle kulttuurille ominaista on, ettei positiivisia tunteita ja etenkään työniloa saisi näyttää työtovereilleen. Julkinen työnilo koetaan jossain määrin noloksi, eikä työyhteisöissä ehkä ymmärretä, että jaetusta ilosta voisi kertyä myös työyhteisön sosiaalista iloa. (Kauko-Valli &

Koiranen 2010, 100-101.)

Tunteena luottamus on vahva tunne, joka voidaan osaltaan rinnastaa varmuuden tunteeseen. Kyse on siitä, että asiat pyritään parhaalla mahdollisella tavalla, parhaimpien taitojen mukaisesti parhaimpaan pyrkien. Luottamus on monisäikeinen ilmiö, jossa muutos yhdellä osa-alueella, vaikuttaa lopulta koko säikeisyyden kokonaisuuteen. Luottamuksen kohteena on yleensä ihminen tai jokin taho.

Luottavaisuuden Pentikäinen (2014) määrittelee seuraavasti, luottamuksessa kyse on siitä, että toisen

heikkouksia ei käytetä hyväksi, vaan ollaan toisen apuna. Vastavuoroisessa luottamuksessa luottava luovuttaa myös tunteita. Esimerkiksi, jos luottamus rikotaan tai luottamus ei ole ollutkaan sen arvoista, on pettymyksen tunne hyvin syvä. Pettymykset ja epävarmuus ovat kuitenkin osa luottamusta, siksi luottaminen vaatii rohkeutta ottaa riskejä ja uskoa toisen hyvyyteen. (Pentikäinen 2014, 16-17.)

Tunteiden vaihtelusta puhuu myös Juuti (2015) omassa teoksessaan ”Johda henkilöstö asiakaskeskeisyyteen”. Teoksessa käsitellään henkilöstön työskentelyä ja siinä esiintyviä hyviä ja huonoja kierteitä. Kierteiden perusperiaate rakentuu siitä, että organisaation johdon tasolta pyritään tehostamaan jotakin työn osa-aluetta. Tästä kuitenkin seuraa, että itse henkilöstä kokee stressiä johdon tahdosta tehostaa työskentelyä. Stressin kokemisesta voi seurata suoria tai epäsuoria vaikutuksia esimerkiksi yhteistyön tekemiseen ja asiakkaiden palveluun. Tässä tilanteessa kyse on huonosta tai negatiivisesta kierteestä sanamuodosta ja tilanteesta riippuen. Harvoin organisaation johdon tarkoituksena on kuormittaa henkilöstöä aiempaa enemmän, mutta tällaiset kierteet voivat aiheuttaa sen, että vaikka johdon tarkoituksena on ollut saada aikaan jotakin positiivista tai tehokasta koko organisaation kannalta, on mahdollista, että tahdottu muutos tai tavoite kääntyykin organisaatiota vastaan. Positiivinen tavoite kääntyy siis henkilöstön tunnekokemusten kautta negatiivisempaan suuntaan. Kierteen laskusuunta voi pahimmillaan vaikuttaa jopa organisaation talouteen, kun taas positiivisella kierteellä on nähty olevan selkeitä etuja myös taloudellisesta näkökulmasta. Kierteen positiiviseksi kääntäminen vaatii onnistuneita vuorovaikutus- ja kohtaamistilanteita, joista seuraa henkilöstölle onnistumisen kokemuksia, yhteistyön parantumista ja lopulta vaikutusta on myös palvelun laatuun. (Juuti 2015, 135-137.) Myös Ponteva (2010) painottaa esimiehen ja alaisten välisiä kohtaamisia yhdeksi tärkeimmäksi tekijäksi, kun organisaatiossa tavoitellaan jotakin uutta. (Ponteva 2010, 28).

Henkilöstön tunnekokemuksista puhuu myös Pirinen (2014) omassa teoksessaan. Teoksessaan Pirinen huomauttaa, että uusien asioiden tavoitteleminen eli muutokset eivät ole uusia asioita, vaan tähän päivään ei olisi tultu ilman jatkuvia tavoitteita ja tämän myötä muutoksia. Pirisen tärkeinpänä huomiona on se, että uusia tavoitteita ja tapoja usein perustellaan taitavasti ja uskottavasti järkiperäisillä syillä, mutta huomioon tulisi ottaa myös se, että jokainen organisaation jäsen kokee nämä tilanteet omien tunteidensa kautta, eivätkä tunteet ole keskenään samanlaisia henkilöstön välillä. (Pirinen 2014, 13.)

2.2. Johtaminen

Johtamista on mahdollista määritellä lukuisilla eri tavoilla riippuen siitä, mistä näkökulmasta asiaa tarkastellaan. Johtamista olisi mahdollista määritellä esimerkiksi sen mukaisesti, onko kyse strategisesta johtamisesta, johtamistyyleistä tai vaikkapa johtamisen historiallisesta kehityksestä.

John P. Kotterin (1996) teoriassa johtaminen jaetaan hyvin yleisesti ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management) (Kotter P. 1996, 23). Tutkimuksen kannalta Kotterin teoria toimii yleisteoriana johtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen kannalta ei olisi välttämätöntä erotella tiettyjä johtamisteorioita, mutta yleisen ymmärryksen mittakaavassa on hyvä esitellä perinteinen johtamisen ja johtajuuden jako. Asioiden johtaminen ja ihmisten johtaminen kääntyvät suomen kielessä hieman eri tavoin. Ihmisten johtaminen (leadership) kääntyy tutkimuskirjallisuudessa usein johtajuudeksi, kun taas asioiden johtaminen (management) kääntyy kirjallisuudessa selkeämmin johtamiseksi (Kalliomaa & Kettunen 2010, 24). Asioiden johtamisen Kotter (1996) jaottelee kolmeen eri osa-alueeseen omine työvaiheineen. Ensimmäinen osa-alue on työn suunnittelu ja budjetointi. Toinen osa-alue koostuu organisoimisesta ja resurssoinnista.

Viimeinen osa-alue pitää sisällään työn ja toiminnan valvontaa sekä mahdollisten eteen tulevien ongelmien ratkaisua. Eri osa-alueiden tavoitteena on luoda johdonmukainen ketju, jossa vallitsee tietynlainen järjestys. Lopuksi Kotter (1996) vielä määrittelee, mitä tavoitteita asioiden johtamisella on mahdollista saavuttaa. Tärkein huomio näistä on se, että asioiden johtaminen usein johtaa tavoitteiden nopeaan saavuttamiseen, mutta on tärkeää huomioida, että tavoitteet ovat kokonaisuuteen nähden verrattain pieniä. (Kotter P. 1996, 22-23.)

Johtajuudesta eli ihmisten johtamisesta Kotter (1996) erottelee samoin kolme erillistä osa-aluetta tai työvaihetta. Näissä osa-alueissa johtajan rooli on kuitenkin hyvin erityyppinen kuin asioita johtavan johtajan rooli on. Ihmisten johtamisen ensimmäiseksi työvaiheeksi Kotter nimeää suunnan näyttämisen. Johtaja ikään kuin toimii laivan kapteenina, joka ohjaa alustaan miehistöineen oikeaan suuntaan. Ensimmäiselle vaiheelle tyypillistä on vision laatiminen ja tulevaisuusorientoitunut ajattelu. Toinen osa-alue pitää sisällään ihmisten koordinoimisen, jonka tavoitteena on saattaa edellisessä vaiheessa laadittuja suunnitelmia ja visioita työntekijöiden tietouteen riittävän ymmärrettävässä muodossa ja lopulta suunnitelmat ja visiot hyväksytään hyvässä yhteisymmärryksessä. Kalliomaan ja Kettusen (2010) teoksessa toiseen vaiheeseen lisätään myös työntekijöiden sitouttaminen. Kotterin (1996) kolmas osa-alue koostuu työntekijöiden inspiroimisesta ja kannustamisesta. Kolmannen osa-alueen tavoitteena on, että työntekijöiden kannustaminen ja inspiroiminen on yksi keino selättää eteen tulevia ongelmia ja esteitä.

Johtajuudenkin suhteen Kotter määrittelee, mitä hyötyjä ihmisten johtamisella on saavutettavissa.

Suurimmaksi huomioksi Kotter nostaa etenkin muutosten ja uusien tavoitteiden saavuttamisen ihmisten johtamisen kautta. Kotterin mukaan johtajalta vaadittaisiin noin 80 prosentin huomiota ja keskittymistä ihmisten johtamiseen, jos tavoitteena on saavuttaa suuria ja hyödyllisiä muutoksia.

(Kotter, 1996, 23-24.) Ihmisten ja asioiden johtaminen eivät kuitenkaan sulje toinen toistaan, vaan johtajan on hallittava omassa työssään molemmat osa-alueet sekä tiedostettava näiden keskinäinen vaikutus ja riippuvuus toisiinsa nähden (Kalliomaa & Kettunen 2010, 26). Kotterin näkökulmasta johtajuutta tarkastelevat myös Juuti & Vuorela (2002) omassa teoksessaan. Asioiden johtaminen on korvannut aiemman autoritaarisen johtamisen, mutta samaan aikaan teoksessa huomautetaan ihmisten johtajien katoamisesta, joka olisi perusedellytys onnistumisille. (Juuti & Vuorela 2002, 11- 12.)

Johtamisella on suuri merkitys niin koko organisaation kuin siellä työskentelevien työntekijöiden suhteen. Johmisen hyvyydellä on isot vaikutukset organisaation menestykseen ja tuloksellisuuteen.

Hyvällä johtamisella edesautetaan työntekijöiden hyvinvointia ja parhaimmassa tapauksessa hyvä johtaminen tukee organisaation tuloksellisuutta sekä työntekijöiden työhyvinvointia. Hyvä johtaminen on helposti havaittavissa, mutta sen tarkempi määritteleminen on vaikeaa. Hyvän johtamisen yhtenä edellytyksenä on, että johtamista kehitetään jatkuvasti. Jatkuva kehittäminen edesauttaa organisaation menestymistä ja samalla parantaa työntekijöiden hyvinvointia. (Juuti 2016, 9-10.) Hyvällä johtamisella luodaan edellytyksiä työssä onnistumiselle sekä tuetaan työntekijöiden työskentelyä. Työn sopiva haasteellisuus työntekijän osaamiseen suhteutettuna on organisaation kannalta tärkeää. Tällöin organisaatio vastaa työntekijän itselleen asettamiin tavoitteisiin ja kokee olevan kyvykäs. Työhön perehdyttämisellä on organisaation kannalta myös paljon merkitystä, koska se luo perustaa työmenestykselle. Organisaation kannalta kolmas merkittävä tekijä on jatkuvan kehittymisen mahdollisuus. Jatkuva kehittyminen ei kuitenkaan tarkoita lukuisia koulutuksia yksi toisensa jälkeen, vaan kyse on enemmänkin kulttuurisesta muutoksesta, jossa työyhteisön jäsenet opettelevat oppimaan toinen toisiltaan. Tällainen kulttuuri kuitenkin edellyttää luottamuksen, arvostuksen ja avoimuuden korkeaa tasoa. Näin ollen organisaation kehittäminen on pitkälti kiinni siitä, kuinka organisaation työhyvinvointia kehitetään, että ylipäätään päästään tilanteeseen, että organisaatiossa vallitsee arvostava, avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri. (Juuti 2006, 84-85.)

Kalliomaa & Kettunen (2010) määrittelevät hyvää johtamista osittain hyväntahtoisella johtamisella.

Hyväntahtoinen johtaja välittää ja arvostaa työntekijöitään, eikä pidä heitä vain pelinappuloina.

Hyväntahtoisuus linkittyy niin johtamiseen kuin luottamukseenkin, puhutaan hyväntahtoisesta

luottamuksesta, jolla tarkoitetaan sitä, että luottamuksen osapuolilla on yhtenäiset periaatteet oikeudenmukaisuudesta. (Kalliomaa & Kettunen, 2010, 49.)

Johtamisen eri suuntauksia on lukuisia, mutta tutkimuksen kannalta relevanttia on nostaa esille Juutin (2016) korostama jaettu johtaminen. Jaetun johtajuuden tavoitteleminen, saati saavuttaminen on haastavaa. Tämän kaltaisen johtajuuden saavuttaminen edellyttää niin esimiehen kuin työntekijöiden vahvaa sitoutumista organisaatioon. Jaettu johtajuus perustuu yksilöiden asiantuntemuksen maksimaaliseen hyödyntämistä niin, että työntekijän oma innostus ajaa toimimaan tavoitteellista kohti yhteisiä päämääriä. Jaettu johtajuus pitää sisällään tiettyjä edellytyksiä, ennen kuin jaettu johtaminen on mahdollista. Työntekijöiden on koettava itsensä ainutlaatuisiksi ja arvostetuiksi.

Toisena edellytyksenä on tunne tasa-arvoisuudesta ja merkityksellisyydestä. Merkityksellisyyden tunne taas vaatii kokemusta siitä, että on työntekijänä saanut olla osallisena tavoitteiden saavuttamisessa. (Juuti 2016, 16-17.) Samassa teoksessa Juuti (2016) määrittelee johtamisen olemuksen kahteen sanaan, yhteistyöhön ja luottamukseen, joista jälkimmäisen Juuti määrittelee erikseen johtamisen perustaksi. Tämän Juuti perustelee sillä, että johtamisesta voidaan puhua vasta sitten kun työntekijät tekevät tavoitteellista yhteistyötä kohti yhteisiä päämääriä. Tämän kaltaiseen tilanteeseen ei päästä ilman luottamusta, vaan ennen tätä jokaisen on luotettava toisiinsa, esimieheen ja koko organisaatioon. Luottamussuhteiden luominen tulisi olla asia, mikä pitäisi pystyä luomaan jokaisen työyksikössä olevan ihmisen välille. Keinoja luottamussuhteiden rakentamiseen ovat muun muassa reilu, oikeudenmukainen ja eettinen toiminta. Omien arvojen tarkastelun Juuti nostaa yhdeksi keinoksi suhteita rakentaessa. (Juuti 2016, 22 & 37.)

Luottamuksen rakentumisesta puhuttaessa korostuu esimiehen rooli ja ylipäätään luottamuksen huomioiminen arkityön keskellä. Esimiehen kyky rakentaa luottamusta perustuu täysin samoihin edellytyksiin kuin esimerkiksi kahden työntekijän välinen luottamussuhde. Esimiehen rooli työyhteisössä on kuitenkin erilainen ja esimiehen reiluutta, esimerkkiä ja oikeudenmukaisuutta seurataan. Esimiehillä saattaa olla käsitys siitä, että he toimivat luottamuksellisesti ja hänet koetaan luotettavaksi. Luottamusta tulisi kuitenkin pohtia työssä säännöllisesti, koska lopulta kyseessä on monimutkainen elementti, jonka ylläpitäminen vaatii jatkuvaa ihmisten välistä vuorovaikutusta.

(Juuti 2016, 37.)

Vuorovaikutuksella ja viestinnällä on suuri merkitys koko organisaation näkökulmasta. Esimerkiksi strategiset linjaukset on mahdollista jalkauttaa onnistuneen viestinnän avulla. Onnistuneen viestinnän avulla organisaation on mahdollista sitouttaa henkilöstöä yhteisiin tavoitteisiin, mutta vääränlainen

viestintä voi pahimmillaan heikentää luottamusta organisaatioon ja koko työhön. Organisaation strategian mukainen toiminta vaatii jatkuvaa mielellään kasvokkaista viestintää. Strategian mukaan toimisessa ja sen toteutumisessa saattaa esteeksi tulla se, että strategiset päätökset ja suunnitelmat tehdään muualla kuin työn arkitodellisuudessa, jossa strategian toteuttajat työskentelevät. Tällöin riskinä voi olla, että strategian suunnittelijat puhuvat eri kieltä strategian toteuttajien kanssa.

(Kalliomaa & Kettunen 2010, 134.) Myös Juuti (2010) painottaa omassa teoksessaan tuloksellisuuden ja hyvinvointia koskevien näkemysten yhdistämistä, jos tavoitteena on saada hyötyä niin organisaatiolle kuin henkilöstölle (Juuti 2010, 45).

Organisaation strategisia tavoitteita tavoitellessa tulisi organisaatiossa ottaa huomioon tavoitteiden sisäistäminen. Kyseessä on vuorovaikutusprosessi, jossa organisaation on kyettävä käymään keskustelua työntekijöiden kanssa tulevista tavoitteista. Tavoitteet on kyettävä kohdentamaan työyksikön perustyötä koskeviksi, muutoin organisaatiossa ei koeta riittävää rohkeutta tavoitteiden toteuttamiseksi. Organisaation strategisia tavoitteita suunniteltaessa olisi syytä ottaa huomioon tavoitteiden realistisuus, tavoitteiden priorisointi ja ajoitus sekä tavoitteiden mitattavuus. Näillä huomioilla työntekijöille ja yksilöille on mahdollista luoda uskoa yhteisistä tavoitteista. (Kamensky 2015, 62-63.) Strategiatyössä puhutaan paljon myös tuottavuusasioista, esimerkiksi toimintamallien ja investointien muutoksista, joilla pyritään tuottamaan taloudellista hyötyä, mutta aivan liian usein huomiotta tai liian vähäiselle huomiolle jätetään se tarkastelu, mitä vaikutuksia muutoksilla on henkilöstön hyvinvointiin ja näin myös välillisesti tuottavuuteen. Pahimmillaan tavoitellut tuottavuusvaikutukset voivat kääntyä negatiivisiksi tai ainakin vaikutukset kumoavat toisensa, jos toimintamallin muutos on tuottanut positiivista vaikutusta, mutta henkilöstön hyvinvointi tuottaa negatiivisia vaikutuksia. (Kehusmaa 2011, 147.)

Tavoitteiden konkretisoimisesta puhuu myös Juuti (2015) omassa teoksessaan. Organisaation johtamisessa merkittävää on kiinnittää huomiota siihen, osataanko johtamista suunnata siihen, mitä työtä työyhteisöissä tehdään vai onko se arkityöstä irrallista eli osaltaan johdetaanko työtä kohti asiakkaiden tarpeita. Arkityöstä irrallinen johtaminen on koko organisaation kannalta haitallista, koska työntekijöille ei synny tunnetta, että heidän työtään johdetaan kohti asiakkaiden tarvetta. Näin työntekijöille ei pääse syntymään tunnetta työstä, jota tehdään asiakkaiden tarpeita ajatellen. (Juuti 2016, 152.)

Muutosten vaikutus

Ainoa, mikä on pysyvää, on muutos. Jatkuvat muutokset ympäröivät elämäämme niin työssä kuin työn ulkopuolellakin. Jatkuvasti tapahtuvat muutokset vaativat muuntautumiskykyä jokaiselta niin yksittäiseltä työntekijältä, työyhteisöltä kuin koko organisaatiolta. Organisaation kannalta on tärkeää löytää ne muutoskohteet ja tarpeet, joilla oikeasti tavoitellaan jotakin ja todennetaan tarpeellisiksi.

Muutokset koetaan usein ainakin alkuun negatiivisesti, koska yksilöillä herää erilaisia tunteita:

epävarmuutta, turvattomuutta ja jopa pelkoa. Johdon tehtävä on osaltaan olla valmistautunut tähän ja löytää keinoja, joilla tavoitellut muutokset saavutetaan ja saadaan juurrutettua osaksi organisaation toimintaa. (Luoma & Arikoski 2006, 123-124.)

Muutosten johtamisesta puhutaan paljon ja nykyisin muutosjohtamisen rinnalle on noussut myös uusi trendisana tietojohtaminen. Muutokset eivät ole kuitenkaan uusi asia oli kyse sitten yksilön omasta elämästä, työyhteisöstä tai isosta organisaatiosta. Periaatteessa voidaan ajatella, että kyse on tavoitteellisesta toiminnasta, jossa tiettyjä tavoitteita pyritään saavuttamaan tietyn väliajoin ja nämä tavoitteet vaativat toiminnan muutoksia ja kehittämistä. Samoin kuin tiedolla johtaminen tai tietojohtaminen, haetaan tällä teoreettista ja tutkittua perustelua tavalle johtaa ja tavoitella muutoksia.

Tutkimuksessa käsitellään muutosten linkittymistä luottamukseen, johtamiseen ja työhyvinvointiin, mutta tavoitteena ei ole paneutua näihin trendikäsitteisiin siitä syystä, että aiemmatkin muutos- ja kehittämistarpeet ovat perustuneet oletettavasti johonkin tutkittuun tietoon ja kyse on lopulta edelleenkin kokonaisvaltaisesta johtamisesta.

Muutokset kuvataan tutkimuskirjallisuudessa lähes poikkeuksetta prosesseiksi niin toiminnallisesta näkökulmasta kuin kokemuksia tarkasteltaessa. Henkilöstön näkökulmasta prosessi koostuu kolmesta eri vaiheesta: lamaantuminen, toiveiden herääminen, sopeutuminen. Lamaantumisvaihe koostuu pitkälti negatiivisista sekä kriittisistä kokemuksista ja ajatuksista. Tässä vaiheessa tulevia muutoksia ei lähtökohtaisesti nähdä positiivisessa valossa. Samalla vaiheelle ominaista ovat informaatiokatkokset, jonka suurimpana syynä pidetään vastaanottajan rajallista kykyä sisäistää ja vastaanottaa suuria määrää informaatiota. Tiedottamisella on kuitenkin prosessin näkökulmasta hyvin tärkeä rooli. Tiedonkulun tarkoituksena on saavuttaa päätösten perustelut henkilöstön tietouteen, muutoin vaarana on luottamuksen rapautuminen tai rikkoutuminen. Prosessin toiselle vaiheelle tyypillistä on tietynlainen aallokossa kulkeminen. Välillä kuljetaan aallon harjalla kohti valoisampaa tulevaisuutta ja ajoittain vajotaan aallon pohjalle kokien negatiivisempia tuntemuksia kohti tavoitetta. Prosessin kolmantena vaiheena pidetään sopeutumisvaihetta, jolloin katseet on jo

suunnattu kohti tulevaa, uusi toiminta on juurtunut yleiseksi tavaksi, eikä vanhoja tapoja haikailla

”vanhoina hyvinä aikoina”. (Stenvall & Virtanen 2007, 15,50-51.)

Henkilöstön näkökulmasta prosessi siis jaetaan kolmeen eri osa-alueeseen tai vaiheeseen. Johtamisen näkökulmasta prosessi jaetaan neljään osa-alueeseen. Aarnikoivu (2008) on määritellyt ensimmäisen osa-alueen valmisteluvaiheeksi. Valmisteluvaiheessa tarkastellaan muutosten tarpeellisuutta ja kuvataan toiminnan nykyhetkeä. Tässä vaiheessa olennaista on tarkastella niitä tekijöitä, mitä mahdollisilla muutoksilla ja uusilla tavoitteilla tavoitellaan nykyhetkeen verrattuna ja mitkä tekijät vaikuttavat siihen, että asetetuissa tavoitteissa onnistutaan. Valmisteluvaiheen jälkeen vuorossa on suunnitteluun panostava vaihe, johon kuuluu toiminnan suunnitelmien laatiminen ja henkilöstön mukaan ottaminen. Henkilöstön mukaan ottamisella on tärkeä merkitys sitouttamisen näkökulmasta kohti tulevia muutoksia. Suunnitteluvaiheesta siirrytään konkreettiseen toteuttamisvaiheeseen, jossa suunniteltuja toimintoja siirretään ja käynnistetään käytännön tasolla. Prosessin neljäs vaihe vastaa osaltaan henkilöstön prosessin kolmatta vaihetta eli toiminnan kannalta saavutetaan tilanne, jossa asetettuihin tavoitteisiin on päästy ja toiminta on jo alkanut vakiintumaan käytännön tasolla.

Viimeiselle vaiheelle ominaista on myös tarkastella prosessista seuranneita hyötyjä. (Aarnikoivu 2008, 164-165.)

Prosessit vaativat henkilöstöltä kykyä sopeutua uusiin toimintamalleihin ja sopeutuminen vaatii luottamuksellista ilmapiiriä. Prosessit vaativat kuitenkin esimiehiltä moniosaamista suoriutuakseen läpi prosessin. Esimiehen rooli prosessissa on kahdensuuntainen, koska isommat muutokset esimerkiksi oragnisaatiotasolla vaikuttavat myös esimiehen työhön ja samalla esimiehen tulisi luoda henkilöstön näkökulmasta välittävä ja luottamusta herättävä ympäristö. Etenkin prosessien alkuvaiheissa henkilöstön huomioon ottaminen on erityisen tärkeää. Esimiehen on kuitenkin pystyttävä ottamaan vastaan henkilöstön myös negatiiviset tunteet ja mahdolliset kritiikit. Esimiehen on myös yhtä lailla mahdollistettava riittävästi aikaa henkilöstölle sopeutuakseen tuleviin muutoksiin.

Prosessin aikana henkilöstöä on kyettävä kannustamaan kohti tulevaa ja esimiehen on osattava näyttää esimerkkiä niin, että tavoiteltuun lopputulokseen päästään onnistuneesti. (Aarnikoivu 2008, 170-171.)

Henkilöstön näkökulmasta prosessin alkuvaiheissa kuvattiin lamaantumisvaihetta, jolloin tulevaisuus näyttäytyy pelottavalta ja epävarmalta. Tunteisiin liittyy vahvasti myös käsitteellisesti muutosvastarinta. Vastarintaa esiintyy muutosten tavoin kaikkialla, missä tapahtuu muutoksia.

Muutoksista tai tavoitteista riippuen vastarinnan määrä vaihtelee matalasta suureen. Käsitteenä

vastarinta luo mielikuvaa negatiivisesta asiasta, mutta aina asia ei näin kuitenkaan ole. Hyvänä esimerkkinä toimii henkilöstö, jonka sitoutuneisuus työpaikkaa ja organisaatiota kohtaan on hyvin vahva. Vahva sitoutuminen luo henkilöstölle rohkeuden kertoa mielipiteensä tulevista muutoksista ja antaa myös kriittistä palautetta. Vastakkaisena tilanteena voidaan pitää niitä henkilöstön yksilöitä, jotka eivät ole sitoutuneita työpaikkaansa tai organisaatiota kohden. Näiden yksilöiden kohdalla harvemmin esiintyy vastarintaa, joka saattaa näyttäytyä siten, että ovat suostuvaisia tuleviin muutoksiin, vaikka todellisuudessa eivät he ole kiinnostuneita koko toiminnan muutoksista.

Vastarinnasta puhuttaessa kyse voi siis olla yksittäisten ihmisten toiminnasta tai yleisemmin isommalla rintamalla. Yleiseen vastarintaan vaikuttavia tekijöitä voivat olla vaikutusmahdollisuuksien vähyys, turvallisuuden tunteen väheneminen sekä tiedonjaon vähyys.

Vastarintaa ei kuitenkaan pidä nähdä negatiivisena asiana ja mahdollinen vastarinta on käännettävissä yhteiseksi onnistumiseksi. Tärkeimpinä tekijöinä Aarnikoivu (2008) luettelee vuorovaikutuksen ja viestinnän. Viestinnän tulisi tapahtua mahdollisimman ajantasaisesti ja avoimesti. Viestinnän keinoilla on mahdollisuus lisätä henkilöstön luottamusta ja turvallisuuden tunnetta.

Vuorovaikutuksen merkityksessä korostuvat etenkin henkilöstön mahdollisuus tuoda omia näkemyksiään ja tuntemuksiaan esille. Samalla henkilöstölle syntyy tunne siitä, että heitä kuunnellaan. (Aarnikoivu 2008, 166-169.)

Juuti & Virtanen (2009) muistuttavat viestinnän suunnasta. Organisaatiomuutoksissa huomiota saa yksi- ja kaksisuuntainen viestintä. Yksisuuntaisella viestinnällä tarkoitetaan muutosviestintää, joka tapahtuu kun muutoksista on jo päätetty tai pahimmillaan jo tehty. Kyse on tällöin ylhäältä alaspäin tapahtuvasta viestinnästä. Kaksisuuntaisessa viestinnässä työntekijät huomioidaan jo muutosten suunnitteluvaiheessa. Työntekijöillä on mahdollisuus osallistua suunnitteluun. Kaksisuuntaisen viestinnän hyöty on muutosten toteutumisen todennäköisyyden kasvaminen. Muutosviestinnälle tärkeää on saattaa viesti ymmärrettävään muotoon. (Juuti & Virtanen 2009, 106-107.) Taskinen (2017) painottaa yhtä lailla viestinnän merkitystä muutostilanteiden keskellä. Viestinnällä saadaan vaikutuksia henkilöstön negatiivisiin tuntemuksiin ja samalla rakennetaan luottamusta ja lisätään turvallisuuden tunnetta. Viestinnän lisäksi esiin nousevat onnistumisten kannalta osallisuuden ja vaikutusmahdollisuuksien merkitys. (Taskinen 2017, 160-161.) Pirisen (2014) mukaan turvallinen ja luottamuksellinen työilmapiiri mahdollistavat muutosten kohtaamisen ja luovat työntekijöille mahdollisuuden kehittää ja uudistaa itseään (Pirinen 2014, 21).

Muutostilanteet ovat monisyisiä tilanteita kehitettiimpä organisaatiossa pienempiä tai isompia asioita.

Muutosten monipolvisuudesta ja muutoksissa onnistumisesta puhuvat myös Luoma ja Arikoski

(2006). Muutoksissa onnistuminen vaatii sitoutuneisuutta niin organisaation kuin yksilön tasolta.

Kommunikoinnilla ja yhteistyöllä on tärkeä merkitys, että muutokset tapahtuvat mahdollisimman sujuvasti. Sitoutumisella tarkoitetaan koko organisaation sitoutumista kohti yhteistä tavoitetta. Pelkkä johdon sitoutuminen muutoksiin näyttäytyy työntekijöiden tasolla pakko muutokselta, mutta tilanteessa, jossa myös työntekijät ovat sitoutuneita, on muutosten läpivieminen huomattavasti kivuttomampaa. Työntekijöiden osallistaminen osaksi muutosta on johdon yksi suurimmista valttikorteista niin, että luottamus ja omistautuneisuus säilyvät. Yhteistyön merkitys tai paremminkin sen puute on havaittu useissa organisaatioissa. Esimerkiksi työntekijöiden ottaminen osaksi suunnittelua ja toteuttamista on keino sitouttaa työntekijöitä entistä napakammin osaksi organisaatiota. Työntekijät ovat kuitenkin oman työnsä parhaimpia ammattilaisia. Organisaation näkökulmasta on silkkaa tuhlausta, jos työntekijöiden voimavaroja ja osaamista jätetään hyödyntämättä osana muutosprosessia. (Luoma & Arikoski 2006, 124-125, 134.)

Muutostilanteissa johdon ja työntekijöiden näkemykset voivat erota toisistaan suuresti. Työntekijän näkökulmasta muutoksesta halutaan tietää konkreettisesti, kuinka muutos vaikuttaa työtehtäviin ja työpanokseen. Johdon näkökulmasta kyse on organisaation visioista, missioista ja strategisista suunnitelmista. Työntekijöiden keskuudessa ei siis välttämättä olla kiinnostuneita organisaation strategisista linjauksista tai niistä ei olla edes tietoisia. Näin ollen erilaisissa muutostilanteissa strategiset linjaukset ja tavoitteet tulisi sanoittaa työntekijöille konkreettisesti ja löytää yhtymäpintaa strategian ja käytännön työn välille. (Luoma & Arikoski 2006, 134.)

Muutoksiin myös suhtaudutaan yksilöllisesti ja muutokset aiheuttavat yksilöissä erilaisia tunteita.

Samalla tavoin kokonainen työyhteisö voi kokea muutokset eri tavoin toisiin yksiköihin nähden.

Organisaation sisäisellä kulttuurilla on suuri vaikutus siihen, uskalletaanko muutosten aiheuttamista tunteista keskustella avoimesti ja rehdisti. Organisaation kyky kehittää vuorovaikutusta mahdollistaa muutosten perustelemista ja koko prosessin läpiviemistä. (Juuti & Virtanen 2009, 14 & 73.) Etenkin muutosten alkuvaiheessa yksilöissä herää paljon tunteita ja tunteet ovat yleensä negatiivisia.

Kulttuurillemme ominaista on ollut hävetä tai piilotella tunteita. Tunteiden hyväksyminen on kuitenkin tärkeää etenkin muutosprosessien yhteydessä. Järki ja tunteet toimivat yhdessä, emmekä voi kumota tunteita vain rationaalisella ajattelulla. Työyhteisössä pitäisi olla tilaa ja aikaa niin ajatuksille kuin tunteillekin. Kyse on lopulta tilanteen käsittelystä, jonka myötä negatiiviset piirteet voivat kääntyä neutraalimmaksi ja lopulta positiiviseksi. Jos tunteiden ja ajatusten käsittelylle ei ole riittävästi aikaa, esimerkiksi liian nopeasta muutostahdista johtuen, työntekijät kuormittuvat myös

omien ajatusten ja tunteidensa alle. Samalla työntekijöiden tunne työn hallinnasta murenee pikku hiljaa. (Juuti & Virtanen 2009, 137.)

Salonen (2017) pureutuu jatkuvien muutosten aiheuttamaan tunnetilaan sekä siihen, kuinka organisaatiossa näitä tunneprosesseja olisi hyvä tunnistaa. Jatkuvat muutokset ovat ajaneet tilanteen jo osittain siihen, että sana muutos koetaan negatiivisena ja vastarinnan pystyttäminen täytyy aloittaa välittömästi. Muutoksia ei koeta edistävinä asioina, vaan enemmänkin velvollisuuksina ja pakkosuorittamisena. Muutoksissa ja uusiutumisessa onnistuminen edellyttää myönteisiä tunteita.

Työntekijöille muutos on johdettava konkreettiseen käytäntöön, muutoin tuleva muutos ei sisäisty työntekijöiden henkilökohtaiselle tasolle. Työntekijöiden keskuudesta nousevat kehittämisideat on luonnollisesti helpompi toteuttaa, koska muutostavoite kumpuaa työntekijöiden henkiseltä tasolta.

Läheskään kaikkia muutoksia ei aloiteta työntekijöiden tasolta, vaan on osin välttämätöntä, että osa muutoksista laitetaan alulle organisaation johdon tasolta. Näissä muutoksissa tärkeää on työntekijöiden osallistaminen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa niin suunnitteluun kuin toteutukseen liittyen. Osallistumisen lisäksi työntekijöille on annettava todellinen mahdollisuus vaikuttaa. Osallisuus ja vaikuttaminen taas osaltaan edellyttävät luottamusta johdon ja työntekijöiden välillä. (Salonen 2017, 219-222.)

Muutostilanteissa johdon olisi hyvä tunnistaa se tunneprosessi, jonka työntekijät käyvät muutosten aikana läpi. Etenkin niissä tilanteissa, joissa muutosehdotus ei ole kummunnut työntekijöiden keskuudesta vaan heille annettuna. Muutosten alussa tunteet vaihtelevat yksilöllisesti, mutta yleisesti ensimmäisiä tunteita ovat epävarmuus, hallinnan menettäminen ja jopa pelko. Näiden tunteiden sivuuttaminen hidastaa muutosprosessia. Johdon olisikin hyvä ottaa tunteet huomioon ja auttaa työntekijöitä pääsemään eteenpäin ensimmäisistä hankalimmista tunteista, koska tunteiden käsitteleminen lisää työntekijöiden energiaa ja näin myös nopeuttaa muutosprosesseja. (Salonen 2017, 222.)

Teoriapohjan tarkoituksena on vastata omalta osaltaan tutkimuskysymyksiin: Mitkä tekijät luottamusta rakentavat tai murentavat työntekijöiden sanoittamana Siun soten organisaatiossa? ja Millä elementeillä johdon on mahdollista sitouttaa ja synnyttää luottamusta organisaation ja työntekijöiden välillä? Tutkimuskirjallisuudessa johtaminen esitetään laajana kokonaisuutena, johon usein liitetään luottamus ja työhyvinvointi pieninä osa-alueina. Täysin luottamusta koskevaa kirjallisuutta on huomattavasti vähemmän, mutta kirjallisuuden sisältö on pitkälti samojen aihealueiden sisällä seikkailevaa kuin johtamista koskevat teokset. Kirjallisuuden perusteella on

havaittavissa johtamisen vahva korostuminen, jolloin luottamuksen ja työhyvinvoinnin huomioiminen jää paljon vähemmälle. Aihealueiden välillä vallitsee välttämättömiä yhteyksiä niin rakentavassa, ylläpitävässä kuin murentavassakin mielessä. Vahvalla luottamuksella selviydytään eteen tulevista haasteista, hyvällä ihmistä arvostavalla johtamisella edesautetaan työhyvinvointia ja samalla rakennetaan luottamusta. Rikkoutunut luottamus vähentää työhyvinvointia ja horjuttaa luottamusta organisaation johtoon.