J OHTAMINEN

Johtamista on mahdollista määritellä lukuisilla eri tavoilla riippuen siitä, mistä näkökulmasta asiaa tarkastellaan. Johtamista olisi mahdollista määritellä esimerkiksi sen mukaisesti, onko kyse strategisesta johtamisesta, johtamistyyleistä tai vaikkapa johtamisen historiallisesta kehityksestä.

John P. Kotterin (1996) teoriassa johtaminen jaetaan hyvin yleisesti ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management) (Kotter P. 1996, 23). Tutkimuksen kannalta Kotterin teoria toimii yleisteoriana johtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen kannalta ei olisi välttämätöntä erotella tiettyjä johtamisteorioita, mutta yleisen ymmärryksen mittakaavassa on hyvä esitellä perinteinen johtamisen ja johtajuuden jako. Asioiden johtaminen ja ihmisten johtaminen kääntyvät suomen kielessä hieman eri tavoin. Ihmisten johtaminen (leadership) kääntyy tutkimuskirjallisuudessa usein johtajuudeksi, kun taas asioiden johtaminen (management) kääntyy kirjallisuudessa selkeämmin johtamiseksi (Kalliomaa & Kettunen 2010, 24). Asioiden johtamisen Kotter (1996) jaottelee kolmeen eri osa-alueeseen omine työvaiheineen. Ensimmäinen osa-alue on työn suunnittelu ja budjetointi. Toinen osa-alue koostuu organisoimisesta ja resurssoinnista.

Viimeinen osa-alue pitää sisällään työn ja toiminnan valvontaa sekä mahdollisten eteen tulevien ongelmien ratkaisua. Eri osa-alueiden tavoitteena on luoda johdonmukainen ketju, jossa vallitsee tietynlainen järjestys. Lopuksi Kotter (1996) vielä määrittelee, mitä tavoitteita asioiden johtamisella on mahdollista saavuttaa. Tärkein huomio näistä on se, että asioiden johtaminen usein johtaa tavoitteiden nopeaan saavuttamiseen, mutta on tärkeää huomioida, että tavoitteet ovat kokonaisuuteen nähden verrattain pieniä. (Kotter P. 1996, 22-23.)

Johtajuudesta eli ihmisten johtamisesta Kotter (1996) erottelee samoin kolme erillistä osa-aluetta tai työvaihetta. Näissä osa-alueissa johtajan rooli on kuitenkin hyvin erityyppinen kuin asioita johtavan johtajan rooli on. Ihmisten johtamisen ensimmäiseksi työvaiheeksi Kotter nimeää suunnan näyttämisen. Johtaja ikään kuin toimii laivan kapteenina, joka ohjaa alustaan miehistöineen oikeaan suuntaan. Ensimmäiselle vaiheelle tyypillistä on vision laatiminen ja tulevaisuusorientoitunut ajattelu. Toinen osa-alue pitää sisällään ihmisten koordinoimisen, jonka tavoitteena on saattaa edellisessä vaiheessa laadittuja suunnitelmia ja visioita työntekijöiden tietouteen riittävän ymmärrettävässä muodossa ja lopulta suunnitelmat ja visiot hyväksytään hyvässä yhteisymmärryksessä. Kalliomaan ja Kettusen (2010) teoksessa toiseen vaiheeseen lisätään myös työntekijöiden sitouttaminen. Kotterin (1996) kolmas osa-alue koostuu työntekijöiden inspiroimisesta ja kannustamisesta. Kolmannen osa-alueen tavoitteena on, että työntekijöiden kannustaminen ja inspiroiminen on yksi keino selättää eteen tulevia ongelmia ja esteitä.

Johtajuudenkin suhteen Kotter määrittelee, mitä hyötyjä ihmisten johtamisella on saavutettavissa.

Suurimmaksi huomioksi Kotter nostaa etenkin muutosten ja uusien tavoitteiden saavuttamisen ihmisten johtamisen kautta. Kotterin mukaan johtajalta vaadittaisiin noin 80 prosentin huomiota ja keskittymistä ihmisten johtamiseen, jos tavoitteena on saavuttaa suuria ja hyödyllisiä muutoksia.

(Kotter, 1996, 23-24.) Ihmisten ja asioiden johtaminen eivät kuitenkaan sulje toinen toistaan, vaan johtajan on hallittava omassa työssään molemmat osa-alueet sekä tiedostettava näiden keskinäinen vaikutus ja riippuvuus toisiinsa nähden (Kalliomaa & Kettunen 2010, 26). Kotterin näkökulmasta johtajuutta tarkastelevat myös Juuti & Vuorela (2002) omassa teoksessaan. Asioiden johtaminen on korvannut aiemman autoritaarisen johtamisen, mutta samaan aikaan teoksessa huomautetaan ihmisten johtajien katoamisesta, joka olisi perusedellytys onnistumisille. (Juuti & Vuorela 2002, 11-12.)

Johtamisella on suuri merkitys niin koko organisaation kuin siellä työskentelevien työntekijöiden suhteen. Johmisen hyvyydellä on isot vaikutukset organisaation menestykseen ja tuloksellisuuteen.

Hyvällä johtamisella edesautetaan työntekijöiden hyvinvointia ja parhaimmassa tapauksessa hyvä johtaminen tukee organisaation tuloksellisuutta sekä työntekijöiden työhyvinvointia. Hyvä johtaminen on helposti havaittavissa, mutta sen tarkempi määritteleminen on vaikeaa. Hyvän johtamisen yhtenä edellytyksenä on, että johtamista kehitetään jatkuvasti. Jatkuva kehittäminen edesauttaa organisaation menestymistä ja samalla parantaa työntekijöiden hyvinvointia. (Juuti 2016, 9-10.) Hyvällä johtamisella luodaan edellytyksiä työssä onnistumiselle sekä tuetaan työntekijöiden työskentelyä. Työn sopiva haasteellisuus työntekijän osaamiseen suhteutettuna on organisaation kannalta tärkeää. Tällöin organisaatio vastaa työntekijän itselleen asettamiin tavoitteisiin ja kokee olevan kyvykäs. Työhön perehdyttämisellä on organisaation kannalta myös paljon merkitystä, koska se luo perustaa työmenestykselle. Organisaation kannalta kolmas merkittävä tekijä on jatkuvan kehittymisen mahdollisuus. Jatkuva kehittyminen ei kuitenkaan tarkoita lukuisia koulutuksia yksi toisensa jälkeen, vaan kyse on enemmänkin kulttuurisesta muutoksesta, jossa työyhteisön jäsenet opettelevat oppimaan toinen toisiltaan. Tällainen kulttuuri kuitenkin edellyttää luottamuksen, arvostuksen ja avoimuuden korkeaa tasoa. Näin ollen organisaation kehittäminen on pitkälti kiinni siitä, kuinka organisaation työhyvinvointia kehitetään, että ylipäätään päästään tilanteeseen, että organisaatiossa vallitsee arvostava, avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri. (Juuti 2006, 84-85.)

Kalliomaa & Kettunen (2010) määrittelevät hyvää johtamista osittain hyväntahtoisella johtamisella.

Hyväntahtoinen johtaja välittää ja arvostaa työntekijöitään, eikä pidä heitä vain pelinappuloina.

Hyväntahtoisuus linkittyy niin johtamiseen kuin luottamukseenkin, puhutaan hyväntahtoisesta

luottamuksesta, jolla tarkoitetaan sitä, että luottamuksen osapuolilla on yhtenäiset periaatteet oikeudenmukaisuudesta. (Kalliomaa & Kettunen, 2010, 49.)

Johtamisen eri suuntauksia on lukuisia, mutta tutkimuksen kannalta relevanttia on nostaa esille Juutin (2016) korostama jaettu johtaminen. Jaetun johtajuuden tavoitteleminen, saati saavuttaminen on haastavaa. Tämän kaltaisen johtajuuden saavuttaminen edellyttää niin esimiehen kuin työntekijöiden vahvaa sitoutumista organisaatioon. Jaettu johtajuus perustuu yksilöiden asiantuntemuksen maksimaaliseen hyödyntämistä niin, että työntekijän oma innostus ajaa toimimaan tavoitteellista kohti yhteisiä päämääriä. Jaettu johtajuus pitää sisällään tiettyjä edellytyksiä, ennen kuin jaettu johtaminen on mahdollista. Työntekijöiden on koettava itsensä ainutlaatuisiksi ja arvostetuiksi.

Toisena edellytyksenä on tunne tasa-arvoisuudesta ja merkityksellisyydestä. Merkityksellisyyden tunne taas vaatii kokemusta siitä, että on työntekijänä saanut olla osallisena tavoitteiden saavuttamisessa. (Juuti 2016, 16-17.) Samassa teoksessa Juuti (2016) määrittelee johtamisen olemuksen kahteen sanaan, yhteistyöhön ja luottamukseen, joista jälkimmäisen Juuti määrittelee erikseen johtamisen perustaksi. Tämän Juuti perustelee sillä, että johtamisesta voidaan puhua vasta sitten kun työntekijät tekevät tavoitteellista yhteistyötä kohti yhteisiä päämääriä. Tämän kaltaiseen tilanteeseen ei päästä ilman luottamusta, vaan ennen tätä jokaisen on luotettava toisiinsa, esimieheen ja koko organisaatioon. Luottamussuhteiden luominen tulisi olla asia, mikä pitäisi pystyä luomaan jokaisen työyksikössä olevan ihmisen välille. Keinoja luottamussuhteiden rakentamiseen ovat muun muassa reilu, oikeudenmukainen ja eettinen toiminta. Omien arvojen tarkastelun Juuti nostaa yhdeksi keinoksi suhteita rakentaessa. (Juuti 2016, 22 & 37.)

Luottamuksen rakentumisesta puhuttaessa korostuu esimiehen rooli ja ylipäätään luottamuksen huomioiminen arkityön keskellä. Esimiehen kyky rakentaa luottamusta perustuu täysin samoihin edellytyksiin kuin esimerkiksi kahden työntekijän välinen luottamussuhde. Esimiehen rooli työyhteisössä on kuitenkin erilainen ja esimiehen reiluutta, esimerkkiä ja oikeudenmukaisuutta seurataan. Esimiehillä saattaa olla käsitys siitä, että he toimivat luottamuksellisesti ja hänet koetaan luotettavaksi. Luottamusta tulisi kuitenkin pohtia työssä säännöllisesti, koska lopulta kyseessä on monimutkainen elementti, jonka ylläpitäminen vaatii jatkuvaa ihmisten välistä vuorovaikutusta.

(Juuti 2016, 37.)

Vuorovaikutuksella ja viestinnällä on suuri merkitys koko organisaation näkökulmasta. Esimerkiksi strategiset linjaukset on mahdollista jalkauttaa onnistuneen viestinnän avulla. Onnistuneen viestinnän avulla organisaation on mahdollista sitouttaa henkilöstöä yhteisiin tavoitteisiin, mutta vääränlainen

viestintä voi pahimmillaan heikentää luottamusta organisaatioon ja koko työhön. Organisaation strategian mukainen toiminta vaatii jatkuvaa mielellään kasvokkaista viestintää. Strategian mukaan toimisessa ja sen toteutumisessa saattaa esteeksi tulla se, että strategiset päätökset ja suunnitelmat tehdään muualla kuin työn arkitodellisuudessa, jossa strategian toteuttajat työskentelevät. Tällöin riskinä voi olla, että strategian suunnittelijat puhuvat eri kieltä strategian toteuttajien kanssa.

(Kalliomaa & Kettunen 2010, 134.) Myös Juuti (2010) painottaa omassa teoksessaan tuloksellisuuden ja hyvinvointia koskevien näkemysten yhdistämistä, jos tavoitteena on saada hyötyä niin organisaatiolle kuin henkilöstölle (Juuti 2010, 45).

Organisaation strategisia tavoitteita tavoitellessa tulisi organisaatiossa ottaa huomioon tavoitteiden sisäistäminen. Kyseessä on vuorovaikutusprosessi, jossa organisaation on kyettävä käymään keskustelua työntekijöiden kanssa tulevista tavoitteista. Tavoitteet on kyettävä kohdentamaan työyksikön perustyötä koskeviksi, muutoin organisaatiossa ei koeta riittävää rohkeutta tavoitteiden toteuttamiseksi. Organisaation strategisia tavoitteita suunniteltaessa olisi syytä ottaa huomioon tavoitteiden realistisuus, tavoitteiden priorisointi ja ajoitus sekä tavoitteiden mitattavuus. Näillä huomioilla työntekijöille ja yksilöille on mahdollista luoda uskoa yhteisistä tavoitteista. (Kamensky 2015, 62-63.) Strategiatyössä puhutaan paljon myös tuottavuusasioista, esimerkiksi toimintamallien ja investointien muutoksista, joilla pyritään tuottamaan taloudellista hyötyä, mutta aivan liian usein huomiotta tai liian vähäiselle huomiolle jätetään se tarkastelu, mitä vaikutuksia muutoksilla on henkilöstön hyvinvointiin ja näin myös välillisesti tuottavuuteen. Pahimmillaan tavoitellut tuottavuusvaikutukset voivat kääntyä negatiivisiksi tai ainakin vaikutukset kumoavat toisensa, jos toimintamallin muutos on tuottanut positiivista vaikutusta, mutta henkilöstön hyvinvointi tuottaa negatiivisia vaikutuksia. (Kehusmaa 2011, 147.)

Tavoitteiden konkretisoimisesta puhuu myös Juuti (2015) omassa teoksessaan. Organisaation johtamisessa merkittävää on kiinnittää huomiota siihen, osataanko johtamista suunnata siihen, mitä työtä työyhteisöissä tehdään vai onko se arkityöstä irrallista eli osaltaan johdetaanko työtä kohti asiakkaiden tarpeita. Arkityöstä irrallinen johtaminen on koko organisaation kannalta haitallista, koska työntekijöille ei synny tunnetta, että heidän työtään johdetaan kohti asiakkaiden tarvetta. Näin työntekijöille ei pääse syntymään tunnetta työstä, jota tehdään asiakkaiden tarpeita ajatellen. (Juuti 2016, 152.)

Muutosten vaikutus

Ainoa, mikä on pysyvää, on muutos. Jatkuvat muutokset ympäröivät elämäämme niin työssä kuin työn ulkopuolellakin. Jatkuvasti tapahtuvat muutokset vaativat muuntautumiskykyä jokaiselta niin yksittäiseltä työntekijältä, työyhteisöltä kuin koko organisaatiolta. Organisaation kannalta on tärkeää löytää ne muutoskohteet ja tarpeet, joilla oikeasti tavoitellaan jotakin ja todennetaan tarpeellisiksi.

Muutokset koetaan usein ainakin alkuun negatiivisesti, koska yksilöillä herää erilaisia tunteita:

epävarmuutta, turvattomuutta ja jopa pelkoa. Johdon tehtävä on osaltaan olla valmistautunut tähän ja löytää keinoja, joilla tavoitellut muutokset saavutetaan ja saadaan juurrutettua osaksi organisaation toimintaa. (Luoma & Arikoski 2006, 123-124.)

Muutosten johtamisesta puhutaan paljon ja nykyisin muutosjohtamisen rinnalle on noussut myös uusi trendisana tietojohtaminen. Muutokset eivät ole kuitenkaan uusi asia oli kyse sitten yksilön omasta elämästä, työyhteisöstä tai isosta organisaatiosta. Periaatteessa voidaan ajatella, että kyse on tavoitteellisesta toiminnasta, jossa tiettyjä tavoitteita pyritään saavuttamaan tietyn väliajoin ja nämä tavoitteet vaativat toiminnan muutoksia ja kehittämistä. Samoin kuin tiedolla johtaminen tai tietojohtaminen, haetaan tällä teoreettista ja tutkittua perustelua tavalle johtaa ja tavoitella muutoksia.

Tutkimuksessa käsitellään muutosten linkittymistä luottamukseen, johtamiseen ja työhyvinvointiin, mutta tavoitteena ei ole paneutua näihin trendikäsitteisiin siitä syystä, että aiemmatkin muutos- ja kehittämistarpeet ovat perustuneet oletettavasti johonkin tutkittuun tietoon ja kyse on lopulta edelleenkin kokonaisvaltaisesta johtamisesta.

Muutokset kuvataan tutkimuskirjallisuudessa lähes poikkeuksetta prosesseiksi niin toiminnallisesta näkökulmasta kuin kokemuksia tarkasteltaessa. Henkilöstön näkökulmasta prosessi koostuu kolmesta eri vaiheesta: lamaantuminen, toiveiden herääminen, sopeutuminen. Lamaantumisvaihe koostuu pitkälti negatiivisista sekä kriittisistä kokemuksista ja ajatuksista. Tässä vaiheessa tulevia muutoksia ei lähtökohtaisesti nähdä positiivisessa valossa. Samalla vaiheelle ominaista ovat informaatiokatkokset, jonka suurimpana syynä pidetään vastaanottajan rajallista kykyä sisäistää ja vastaanottaa suuria määrää informaatiota. Tiedottamisella on kuitenkin prosessin näkökulmasta hyvin tärkeä rooli. Tiedonkulun tarkoituksena on saavuttaa päätösten perustelut henkilöstön tietouteen, muutoin vaarana on luottamuksen rapautuminen tai rikkoutuminen. Prosessin toiselle vaiheelle tyypillistä on tietynlainen aallokossa kulkeminen. Välillä kuljetaan aallon harjalla kohti valoisampaa tulevaisuutta ja ajoittain vajotaan aallon pohjalle kokien negatiivisempia tuntemuksia kohti tavoitetta. Prosessin kolmantena vaiheena pidetään sopeutumisvaihetta, jolloin katseet on jo

suunnattu kohti tulevaa, uusi toiminta on juurtunut yleiseksi tavaksi, eikä vanhoja tapoja haikailla

”vanhoina hyvinä aikoina”. (Stenvall & Virtanen 2007, 15,50-51.)

Henkilöstön näkökulmasta prosessi siis jaetaan kolmeen eri osa-alueeseen tai vaiheeseen. Johtamisen näkökulmasta prosessi jaetaan neljään osa-alueeseen. Aarnikoivu (2008) on määritellyt ensimmäisen osa-alueen valmisteluvaiheeksi. Valmisteluvaiheessa tarkastellaan muutosten tarpeellisuutta ja kuvataan toiminnan nykyhetkeä. Tässä vaiheessa olennaista on tarkastella niitä tekijöitä, mitä mahdollisilla muutoksilla ja uusilla tavoitteilla tavoitellaan nykyhetkeen verrattuna ja mitkä tekijät vaikuttavat siihen, että asetetuissa tavoitteissa onnistutaan. Valmisteluvaiheen jälkeen vuorossa on suunnitteluun panostava vaihe, johon kuuluu toiminnan suunnitelmien laatiminen ja henkilöstön mukaan ottaminen. Henkilöstön mukaan ottamisella on tärkeä merkitys sitouttamisen näkökulmasta kohti tulevia muutoksia. Suunnitteluvaiheesta siirrytään konkreettiseen toteuttamisvaiheeseen, jossa suunniteltuja toimintoja siirretään ja käynnistetään käytännön tasolla. Prosessin neljäs vaihe vastaa osaltaan henkilöstön prosessin kolmatta vaihetta eli toiminnan kannalta saavutetaan tilanne, jossa asetettuihin tavoitteisiin on päästy ja toiminta on jo alkanut vakiintumaan käytännön tasolla.

Viimeiselle vaiheelle ominaista on myös tarkastella prosessista seuranneita hyötyjä. (Aarnikoivu 2008, 164-165.)

Prosessit vaativat henkilöstöltä kykyä sopeutua uusiin toimintamalleihin ja sopeutuminen vaatii luottamuksellista ilmapiiriä. Prosessit vaativat kuitenkin esimiehiltä moniosaamista suoriutuakseen läpi prosessin. Esimiehen rooli prosessissa on kahdensuuntainen, koska isommat muutokset esimerkiksi oragnisaatiotasolla vaikuttavat myös esimiehen työhön ja samalla esimiehen tulisi luoda henkilöstön näkökulmasta välittävä ja luottamusta herättävä ympäristö. Etenkin prosessien alkuvaiheissa henkilöstön huomioon ottaminen on erityisen tärkeää. Esimiehen on kuitenkin pystyttävä ottamaan vastaan henkilöstön myös negatiiviset tunteet ja mahdolliset kritiikit. Esimiehen on myös yhtä lailla mahdollistettava riittävästi aikaa henkilöstölle sopeutuakseen tuleviin muutoksiin.

Prosessin aikana henkilöstöä on kyettävä kannustamaan kohti tulevaa ja esimiehen on osattava näyttää esimerkkiä niin, että tavoiteltuun lopputulokseen päästään onnistuneesti. (Aarnikoivu 2008, 170-171.)

Henkilöstön näkökulmasta prosessin alkuvaiheissa kuvattiin lamaantumisvaihetta, jolloin tulevaisuus näyttäytyy pelottavalta ja epävarmalta. Tunteisiin liittyy vahvasti myös käsitteellisesti muutosvastarinta. Vastarintaa esiintyy muutosten tavoin kaikkialla, missä tapahtuu muutoksia.

Muutoksista tai tavoitteista riippuen vastarinnan määrä vaihtelee matalasta suureen. Käsitteenä

vastarinta luo mielikuvaa negatiivisesta asiasta, mutta aina asia ei näin kuitenkaan ole. Hyvänä esimerkkinä toimii henkilöstö, jonka sitoutuneisuus työpaikkaa ja organisaatiota kohtaan on hyvin vahva. Vahva sitoutuminen luo henkilöstölle rohkeuden kertoa mielipiteensä tulevista muutoksista ja antaa myös kriittistä palautetta. Vastakkaisena tilanteena voidaan pitää niitä henkilöstön yksilöitä, jotka eivät ole sitoutuneita työpaikkaansa tai organisaatiota kohden. Näiden yksilöiden kohdalla harvemmin esiintyy vastarintaa, joka saattaa näyttäytyä siten, että ovat suostuvaisia tuleviin muutoksiin, vaikka todellisuudessa eivät he ole kiinnostuneita koko toiminnan muutoksista.

Vastarinnasta puhuttaessa kyse voi siis olla yksittäisten ihmisten toiminnasta tai yleisemmin isommalla rintamalla. Yleiseen vastarintaan vaikuttavia tekijöitä voivat olla vaikutusmahdollisuuksien vähyys, turvallisuuden tunteen väheneminen sekä tiedonjaon vähyys.

Vastarintaa ei kuitenkaan pidä nähdä negatiivisena asiana ja mahdollinen vastarinta on käännettävissä yhteiseksi onnistumiseksi. Tärkeimpinä tekijöinä Aarnikoivu (2008) luettelee vuorovaikutuksen ja viestinnän. Viestinnän tulisi tapahtua mahdollisimman ajantasaisesti ja avoimesti. Viestinnän keinoilla on mahdollisuus lisätä henkilöstön luottamusta ja turvallisuuden tunnetta.

Vuorovaikutuksen merkityksessä korostuvat etenkin henkilöstön mahdollisuus tuoda omia näkemyksiään ja tuntemuksiaan esille. Samalla henkilöstölle syntyy tunne siitä, että heitä kuunnellaan. (Aarnikoivu 2008, 166-169.)

Juuti & Virtanen (2009) muistuttavat viestinnän suunnasta. Organisaatiomuutoksissa huomiota saa yksi- ja kaksisuuntainen viestintä. Yksisuuntaisella viestinnällä tarkoitetaan muutosviestintää, joka tapahtuu kun muutoksista on jo päätetty tai pahimmillaan jo tehty. Kyse on tällöin ylhäältä alaspäin tapahtuvasta viestinnästä. Kaksisuuntaisessa viestinnässä työntekijät huomioidaan jo muutosten suunnitteluvaiheessa. Työntekijöillä on mahdollisuus osallistua suunnitteluun. Kaksisuuntaisen viestinnän hyöty on muutosten toteutumisen todennäköisyyden kasvaminen. Muutosviestinnälle tärkeää on saattaa viesti ymmärrettävään muotoon. (Juuti & Virtanen 2009, 106-107.) Taskinen (2017) painottaa yhtä lailla viestinnän merkitystä muutostilanteiden keskellä. Viestinnällä saadaan vaikutuksia henkilöstön negatiivisiin tuntemuksiin ja samalla rakennetaan luottamusta ja lisätään turvallisuuden tunnetta. Viestinnän lisäksi esiin nousevat onnistumisten kannalta osallisuuden ja vaikutusmahdollisuuksien merkitys. (Taskinen 2017, 160-161.) Pirisen (2014) mukaan turvallinen ja luottamuksellinen työilmapiiri mahdollistavat muutosten kohtaamisen ja luovat työntekijöille mahdollisuuden kehittää ja uudistaa itseään (Pirinen 2014, 21).

Muutostilanteet ovat monisyisiä tilanteita kehitettiimpä organisaatiossa pienempiä tai isompia asioita.

Muutosten monipolvisuudesta ja muutoksissa onnistumisesta puhuvat myös Luoma ja Arikoski

(2006). Muutoksissa onnistuminen vaatii sitoutuneisuutta niin organisaation kuin yksilön tasolta.

Kommunikoinnilla ja yhteistyöllä on tärkeä merkitys, että muutokset tapahtuvat mahdollisimman sujuvasti. Sitoutumisella tarkoitetaan koko organisaation sitoutumista kohti yhteistä tavoitetta. Pelkkä johdon sitoutuminen muutoksiin näyttäytyy työntekijöiden tasolla pakko muutokselta, mutta tilanteessa, jossa myös työntekijät ovat sitoutuneita, on muutosten läpivieminen huomattavasti kivuttomampaa. Työntekijöiden osallistaminen osaksi muutosta on johdon yksi suurimmista valttikorteista niin, että luottamus ja omistautuneisuus säilyvät. Yhteistyön merkitys tai paremminkin sen puute on havaittu useissa organisaatioissa. Esimerkiksi työntekijöiden ottaminen osaksi suunnittelua ja toteuttamista on keino sitouttaa työntekijöitä entistä napakammin osaksi organisaatiota. Työntekijät ovat kuitenkin oman työnsä parhaimpia ammattilaisia. Organisaation näkökulmasta on silkkaa tuhlausta, jos työntekijöiden voimavaroja ja osaamista jätetään hyödyntämättä osana muutosprosessia. (Luoma & Arikoski 2006, 124-125, 134.)

Muutostilanteissa johdon ja työntekijöiden näkemykset voivat erota toisistaan suuresti. Työntekijän näkökulmasta muutoksesta halutaan tietää konkreettisesti, kuinka muutos vaikuttaa työtehtäviin ja työpanokseen. Johdon näkökulmasta kyse on organisaation visioista, missioista ja strategisista suunnitelmista. Työntekijöiden keskuudessa ei siis välttämättä olla kiinnostuneita organisaation strategisista linjauksista tai niistä ei olla edes tietoisia. Näin ollen erilaisissa muutostilanteissa strategiset linjaukset ja tavoitteet tulisi sanoittaa työntekijöille konkreettisesti ja löytää yhtymäpintaa strategian ja käytännön työn välille. (Luoma & Arikoski 2006, 134.)

Muutoksiin myös suhtaudutaan yksilöllisesti ja muutokset aiheuttavat yksilöissä erilaisia tunteita.

Samalla tavoin kokonainen työyhteisö voi kokea muutokset eri tavoin toisiin yksiköihin nähden.

Organisaation sisäisellä kulttuurilla on suuri vaikutus siihen, uskalletaanko muutosten aiheuttamista tunteista keskustella avoimesti ja rehdisti. Organisaation kyky kehittää vuorovaikutusta mahdollistaa muutosten perustelemista ja koko prosessin läpiviemistä. (Juuti & Virtanen 2009, 14 & 73.) Etenkin muutosten alkuvaiheessa yksilöissä herää paljon tunteita ja tunteet ovat yleensä negatiivisia.

Kulttuurillemme ominaista on ollut hävetä tai piilotella tunteita. Tunteiden hyväksyminen on kuitenkin tärkeää etenkin muutosprosessien yhteydessä. Järki ja tunteet toimivat yhdessä, emmekä voi kumota tunteita vain rationaalisella ajattelulla. Työyhteisössä pitäisi olla tilaa ja aikaa niin ajatuksille kuin tunteillekin. Kyse on lopulta tilanteen käsittelystä, jonka myötä negatiiviset piirteet voivat kääntyä neutraalimmaksi ja lopulta positiiviseksi. Jos tunteiden ja ajatusten käsittelylle ei ole riittävästi aikaa, esimerkiksi liian nopeasta muutostahdista johtuen, työntekijät kuormittuvat myös

omien ajatusten ja tunteidensa alle. Samalla työntekijöiden tunne työn hallinnasta murenee pikku hiljaa. (Juuti & Virtanen 2009, 137.)

Salonen (2017) pureutuu jatkuvien muutosten aiheuttamaan tunnetilaan sekä siihen, kuinka organisaatiossa näitä tunneprosesseja olisi hyvä tunnistaa. Jatkuvat muutokset ovat ajaneet tilanteen jo osittain siihen, että sana muutos koetaan negatiivisena ja vastarinnan pystyttäminen täytyy aloittaa välittömästi. Muutoksia ei koeta edistävinä asioina, vaan enemmänkin velvollisuuksina ja pakkosuorittamisena. Muutoksissa ja uusiutumisessa onnistuminen edellyttää myönteisiä tunteita.

Työntekijöille muutos on johdettava konkreettiseen käytäntöön, muutoin tuleva muutos ei sisäisty työntekijöiden henkilökohtaiselle tasolle. Työntekijöiden keskuudesta nousevat kehittämisideat on luonnollisesti helpompi toteuttaa, koska muutostavoite kumpuaa työntekijöiden henkiseltä tasolta.

Läheskään kaikkia muutoksia ei aloiteta työntekijöiden tasolta, vaan on osin välttämätöntä, että osa muutoksista laitetaan alulle organisaation johdon tasolta. Näissä muutoksissa tärkeää on työntekijöiden osallistaminen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa niin suunnitteluun kuin toteutukseen liittyen. Osallistumisen lisäksi työntekijöille on annettava todellinen mahdollisuus vaikuttaa. Osallisuus ja vaikuttaminen taas osaltaan edellyttävät luottamusta johdon ja työntekijöiden välillä. (Salonen 2017, 219-222.)

Muutostilanteissa johdon olisi hyvä tunnistaa se tunneprosessi, jonka työntekijät käyvät muutosten aikana läpi. Etenkin niissä tilanteissa, joissa muutosehdotus ei ole kummunnut työntekijöiden keskuudesta vaan heille annettuna. Muutosten alussa tunteet vaihtelevat yksilöllisesti, mutta yleisesti ensimmäisiä tunteita ovat epävarmuus, hallinnan menettäminen ja jopa pelko. Näiden tunteiden sivuuttaminen hidastaa muutosprosessia. Johdon olisikin hyvä ottaa tunteet huomioon ja auttaa työntekijöitä pääsemään eteenpäin ensimmäisistä hankalimmista tunteista, koska tunteiden käsitteleminen lisää työntekijöiden energiaa ja näin myös nopeuttaa muutosprosesseja. (Salonen 2017, 222.)

Teoriapohjan tarkoituksena on vastata omalta osaltaan tutkimuskysymyksiin: Mitkä tekijät luottamusta rakentavat tai murentavat työntekijöiden sanoittamana Siun soten organisaatiossa? ja Millä elementeillä johdon on mahdollista sitouttaa ja synnyttää luottamusta organisaation ja työntekijöiden välillä? Tutkimuskirjallisuudessa johtaminen esitetään laajana kokonaisuutena, johon usein liitetään luottamus ja työhyvinvointi pieninä osa-alueina. Täysin luottamusta koskevaa kirjallisuutta on huomattavasti vähemmän, mutta kirjallisuuden sisältö on pitkälti samojen aihealueiden sisällä seikkailevaa kuin johtamista koskevat teokset. Kirjallisuuden perusteella on

havaittavissa johtamisen vahva korostuminen, jolloin luottamuksen ja työhyvinvoinnin huomioiminen jää paljon vähemmälle. Aihealueiden välillä vallitsee välttämättömiä yhteyksiä niin rakentavassa, ylläpitävässä kuin murentavassakin mielessä. Vahvalla luottamuksella selviydytään eteen tulevista haasteista, hyvällä ihmistä arvostavalla johtamisella edesautetaan työhyvinvointia ja samalla rakennetaan luottamusta. Rikkoutunut luottamus vähentää työhyvinvointia ja horjuttaa luottamusta organisaation johtoon.