Rohkeus mielipiteeseen

”Kaikenlainen töihin liittyvien asioiden kyseenalaistaminen otetaan henkilökohtaisena arvosteluna ja esimiehet loukkaantuvat tästä. Mahdollisesti kriittisesti ajattelevalle tulee mielipiteen sanomisesta tai kyseenalaistamisesta sanktioita, uhataan jopa työpaikan menettämisellä. Mielestäni tämä kertoo hyvin

suuresta epävarmuudesta kaikilla johtamisen tasoilla.”

”Johto ei kestä kriittistä palautetta, palautteen antaja joutuu silmätikuksi ja pelkäämään, että seuraavien yt-neuvottelujen aikana tulee irtisanotuksi, jolloin se on helppo tehdä ilman pätevää syytä. Johto tuntuu

erkautuneen täysin perustyötä tekevien arjesta. Mieluummin syyllistetään kuin kannustetaan.”

Aineistosta nousi ennakko-olettamuksista poiketen huomattavan paljon henkilöstön epäsuoria ja suoria tunneilmaisuja. Kyselyyn vastaajat olivat erotelleet tunteitaan joko hyvin lyhytsanaisesti tai vaihtoehtoisesti pitkillä lauseilla ja konkreettisin esimerkein. Päällimmäisimmät ja vahvimmat sanat olivat pelko ja yleisemmältä teemaltaan voimattomuus tai väsymys, joiden sisään kuuluvat käsitteet kuormittuneisuus ja liiallinen vaativuus. Pelkoa tunnetaan erinäisistä asioista. Vastausten perusteella pelkoa aiheuttaa vallitseva koronapandemia jo itsessään. Lisäksi pelon käsitettä käytettiin, kun annettiin palautetta siitä, uskaltaako omaa mielipidettä tai kritiikkiä antaa. Avoin ajatusten ja mielipiteiden vaihto edellyttää luottamusta siihen, että palautteen vastaanottaja osaa ottaa esimerkiksi kritiikkiä vastaan. Luottamus lisää tunnetta hyväksytyksi tulemisesta sekä yksilö tuntee tulevansa arvostetuksi. (Laine 2009, 36.)

”Koen myös, että ylemmällä organisaation tasolla tehdyt päätökset ovat olleet yksimielisiä, eikä näissä asioissa juuri kuunnella rivityöntekijöiden mielipiteitä tai kehittämisehdotuksia, pelko estää rakenteellisen

kritiikin antamisen henkilökohtaisesti.”

Pelolla on valtavat ja tuhoisat voimat. Pelon tunne syntyy yksilöillä eri tavoin, mutta pelko voi olla seurausta myös epävarmuudesta, huonosta johtamisesta tai muutoksista. Pelko toimii epäluulojen pohjana ja samalla se nakertaa luottamuksen rakentumiselle tärkeitä edellytyksiä. Pelon ilmapiirissä ihmiset muuttuvat myös vihaisiksi, joka ajaa ihmiset huolestuneiksi ja kielteisiksi. Pelon voima korostuu etenkin työyhteisöissä, koska yksilöt ryhtyvät ajattelemaan vain omaa etuaan ja taistelevat henkensä edestä selviytyäkseen yksilöinä. Näin pelko myös tukahduttaa innostuksen ja lopulta kehittymisen mahdollisuuden. Työpaikoilla pelko voi näyttäytyä heikkona työmoraalina, tärkeilevinä johtajina, pahana olona ja virheinä. Pelko voi ajaa työntekijät hakeutumaan toisiin tehtäviin eli parempiin oloihin. (Pentikäinen 2014, 122-123.)

Tunteena pelko on hyvin hallitseva tunnetila ja usein se viestii ihmiselle jostakin vaarasta. Pelon reaktio syntyy yleensä hallinnan tunteen menettämisestä, epävarmuudesta tai huolesta. Pelosta seuraa stressireaktio, jota kuvataan, taistele tai pakene tilanteeksi. Tällöin ihminen valmistautuu pakenemaan tai puolustautumaan ja koko keho pysyy tietynlaisessa hälytystilassa. Organisaatioissa pelon tunnetta voi aiheuttaa kokemus siitä, ettei yksilöä kuunnella tai kuulla, kohtelu on epäoikeudenmukaista tai asetetut aikataulut ovat epärealistisia. Pitkäkestoisena tunnetilana pelko lamauttaa ihmisen kykyä ajatella rationaalisesti ja olla joustava. Samalla pelko on hyvin tarttuva tunnetila ja etenkin työyhteisöissä pelon tarttuminen jäykistää lopulta koko organisaatiota. Jos organisaatiossa pyritään uusiutumiseen, on pelko myrkkyä ja esteenä kaikelle kauaskantoiselle uusiutumiselle. Myönteiset tunteet taas edesauttavat uusiutumaan, koska aivot kykenevät uusiutumisprosesseissa selittämään, että kaikki on hyvin ja tehtävistä suoriudutaan ilman ylimääräisiä kuormittavia ponnisteluja. (Salonen 2017, 193-195.) Pelon tunteeseen viitattin myös tilanteissa, joissa työntekijän sanomasta välittyy viesti henkilökohtaisemmasta keskustelusta ja tiiviimmästä työyhteisöstä, jossa omia tuntemuksiaan olisi sallittua avata. Johtamisen tapa tai ainakin siihen liittyvät toiveet ovat muuttumassa. Aiemmin johtaminen ajateltiin vain järjellä johtamiseksi, jolloin sydämellä johtamista ei huomioitu lähes laisinkaan. Tällaisia johtajia on yhä edelleen, mutta määrällisesti vähenemään päin. Sydämellä johtamista kaipaavat kaikki, mutta etenkin nuorempien sukupolvien keskuudessa tälle on annettu huomattavan paljon suurempi painoarvo. Nuoret työntekijät kaipaavat esimiehiltä valmiutta kuunnella, mutta samalla myös oppia. Tuki ja rohkaisu linkittyvät vahvasti nuorempien työntekijöiden toiveisiin ja odotuksiin esimiestä kohtaan. (Pentikäinen 2014, 125.)

”Työyhteisössä voitaisiin aika ajoin pitää henkilöstön ja esimiehen yhteinen purku iltapäivä jossa voisi ilman pelkoa kertoa omia tuntojaan työssäjaksamisen jne. asioista.”

Muutostilanteisiin liitetään usein käsite muutosvastarinnasta, joka jo käsitteenä luo negatiivisen mielikuvan. Kyse ei kuitenkaan ole täysin negatiivisesta reaktiosta, vaan pikemminkin kyseenalaistamisesta tai kritiikistä. Työntekijöiltä tuleva kritiikki ei ole merkki huonosta tai tyhmästä työntekijästä, vaan tilanteessa voi esiintyä myös rationaalisuutta käytännöntyön kannalta sekä täysin uusia oivalluksia. Rohkeus siihen, että uskaltaa esittää kritiikkiä tai kyseenalaistaa muutoksia vaatii taustalleen edelleen vahvan luottamisen. Ilman luottamusta siitä, ettei menetä arvoaan olemalla rohkea, ei viisaita kyseenalaistuksiakaan tule kuuluville. Muutostilanteissa jaetulla todellisuudella on sitä suurempi merkitys, mitä isommasta organisaatiosta on kyse. Jaetulla todellisuudella Pentikäinen (2014) tarkoittaa sitä, että usein johdolla on epärealistinen käsitys siitä arkityön maailmasta, johon muutokset usein eniten vaikuttavat. Jaetun todellisuuden merkitys korostuu siinä muutoksen

tilanteessa kun arkityöntekijät tulisi saada liikkeelle kohti tavoitetta. Vaikka muutostilanteissa työntekijöistä kumpuaa negatiivisia tunteita ja ajatuksia, olisi organisaatiossa hyvä tarkastella sitä, mistä kielteiset ajatuksen pohjimmiltaan syntyvät. Onko kyse vain yksittäisestä muutoksesta, joka aiheuttaa suuria tunteita, vai voiko taustalla olla useampia pieniä tilanteita, jotka on koettu esimerkiksi epäreiluiksi. Usko parempaan tulevaisuuteen voi murentua myös näiden sarjoittaisten pienten kokemusten seurauksena, jolloin yksittäin muutosvastarinta voikin olla taustoiltaan aivan erilainen, mutta se tulee näkyväksi vasta muutostilanteessa. (Pentikäinen 2014, 208 & 210.)

”Koen, että työntekijänä Siun Sotessa oman äänensä kuuluviin saanti on hankalaa tai jopa oman mielipiteensä ilmaisusta voi työntekijälle aiheutua haittaa. Organisaatiossa palautteen antamisen kulttuuri

ei ole avointa.”

Keskinen (2005) on erotellut viisi eri johtamiskäyttäytymisen ulottuvuutta, joilla on mahdollista vahvistaa luottamusta organisaatioon etenkin muutostilanteita ajatellen. Ensimmäinen ulottuvuus on käyttäytymisen pysyvyys. Muuttuvissa tilanteissa työntekijöillä säilyy tuttuuden ja turvallisuuden tunne, kun he voivat ennakoida esimiehen käyttäytymistä ja toimintatapoja. Toisena ulottuvuutena on esimiehen johdonmukaisuus, eli hänen sanoillaan ja teoillaan on selkeä yhteys.

Johdonmukaisuudella esimiehen on mahdollista osoittaa työntekijöille rehellisyyttä ja moraalia.

Työntekijöiden usko rehellisyyteen ja moraaliseen toimintaan taas puolestaan synnyttävät luottamusta. Epäjohdonmukaisuus esimerkiksi sanojen ja tekojen välillä taas rikkoo luottamusta.

Kolmantena ulottuvuutena on vastuun jakaminen ja työntekijöiden mukaan ottaminen päätöksentekoon. Näissä tilanteissa työntekijöille syntyy tunne mahdollisuudesta vaikuttaa ja osittain kontrolloida tulevia päätöksiä. Yhteinen vastuun ottaminen ja jakaminen lisää koettua luottamusta ja työntekijät ottavat enemmän vastuuta työn ja toiminnan laadusta. Tärkeimpänä huomiona kolmannessa ulottuvuudessa on esimiehen osoittama luottamus työntekijöitä kohtaan, joten tilanteessa luottamusta rakennetaan molempiin suuntiin. Esimies luottaa työntekijöiden kykyihin ja taitoihin kantaa vastuuta ja samalla työntekijät rakentavat luottamusta esimiestä kohtaan saadessaan yhteistä vastuuta. Keskisen neljäs ulottuvuus rakentuu viestinnästä ja sen merkityksestä luottamuksen rakentumiselle ja yllä pitämiselle. Informoinnin tarkkuus ja täsmällisyys lisäävät luottamusta, jos informaatio sisältää esimerkiksi tulevien päätösten kertomista, että perustelemista. Avoimen ja rehellisen viestinnän lisäksi tärkeää on palautteen vastaanottaminen ja sen kuuleminen. Viimeinen ulottuvuus pitää sisällään työntekijöistä huolehtimisen. Esimiehen kyky havaita työntekijöiden hyvinvointia, luo työntekijälle tunteen, että hänet huomataan ja työntekijöiden eduista pidetään kiinni. (Keskinen 2005, 81-83.) Eräs kyselyyn vastanneista tiivistää lähes kaikki edellä käsitellyt elementit yhteen kommenttiin kattavasti ja osuvasti.

” Johtamistapaa tulisi kehittää ,eikä antaa vain käskyjä tai epämääräisiä ja puuttellisia ohjeistuksia ja uusia työtehtäviä ylhäältä alaspäin. Työntekijöiden tulee pystyä vaikuttamaan työhönsä ja heidän ajatuksia ja toiveita tulee kuunella ja keskustella avoimesti ja rauhallisesti asioista.Työnmäärä on monesti valtava ja

työntekijät uupuvat ja jos on vielä tunne, että aidosti ei kuunella, ei arvosteta työntekijää, työntekijällä menee työmotivaatio eikä tunneta yhteisöllisyyttä /lojaalisuutta työnanatajaa kohtaan. Moni väsähtää työhön

ja miettii uusia työvaihtoehtoja/alan vaihtoa. Vaikka talous on tiukalla, niin aina ei vaan voi mennä talous edellä. Sosiaali- ja terveysasalalla on on monesti empaattisuus, ymmärrys työntekijöitä kohtaan poissa ja

työntekijöiden pitää pokkuroida johtajia. Koetaan että työntekijät ja johto ei ole samanarvoisia ihmisinä.Pitäisi panostaa enemmän yhteiseen hiileen puhaltamista.”