SISÄLLYSLUETTELO
1. JOHDANTO... 1
1.1 Aikaisempi tutkimus ja taustaa ... 2
1.1.1 Tutkimuksen tavoite... 7
1.1.2 Tutkimusongelmat... 8
1.2 Teoreettiset lähtökohdat... 8
1.2.1 Hankintatoiminta... 9
1.2.2 Valmistaa tai ostaa -päätös... 9
1.2.3 Hankintaorganisaatio... 16
1.2.3 Toimittajan valinta ... 22
1.2.4 Toimittajanvalinta malli... 23
1.2.5 Toimittajan ominaisuudet... 25
1.3 Määritelmät ... 27
1.3.1 Hankinta... 27
1.3.2 Toimittaja... 29
1.3.3 Toimittajan valinta ... 31
1.3.4 Kriteeri... 32
1.4 Rajaukset ja tutkimuskohde ... 33
1.5 Tutkimusmenetelmät... 33
1.6 Tutkimuksen rakenne ... 34
2. TOIMITTAJAN VALINNASTA ...35
2.1 Ostaja -toimittajasuhteet... 39
2.2 Yhteistyösuhteen ominaisuuksista... 44
2.2.1 Luottamus... 44
2.2.2 Liike- ja ammattisalaisuus... 46
2.2.3 Toimittajan kehittäminen ja yhteistyö... 46
2.3 Hankintalähteen etsiminen ja markkinat ... 48
2.4 Toimittajariski... 48
3. TOIMITTAJANVALINTA KRITEERIT...54
3.1 Toimitusvarmuus ... 54
3.1.2 Toimittajan tieto ja taito ... 57
3.1.3 Joustavuus ... 60
3.2 Laatu...61
3.2.1 Laadun mittaaminen...63
3.2.2 Laadun toleranssialue...65
3.3 Hinta ja kustannus ...66
3.3.1 Hankinnan kokonaiskustannukset...69
3.3.2 Kohdehinnoittelu...71
4. CASE: FENESTRA OY... 74
4.1 Empiirisen tutkimuksen toteuttaminen...74
4.2 Fenestra Oy ...74
4.3 Liiketoiminta-alueet ja tuotteet...75
4.4 Markkina -alueet ja liiketoiminnan tavoitteet...75
4.5 Aihion valmistusprosessi...75
4.5.1 Karmiaihioprosessin erityispiirteitä ...78
4.5.2 Karmiaihioprosessiin vaikuttaminen...78
4.6 Puuaihioiden ja sahatavaran hankinta...82
4.7 Toimittajan valintakriteerit valmistusprosessin eri vaiheissa...84
5. YHTEENVETO JA POHDINTAA ... 92
5.1 Tärkeimmät tulokset...92
5.2 Toimitusvarmuus, laatu ja kustannus karmiaihion valmistuksessa...93
5.3 Tutkimuksen rajoitukset ja mahdolliset tulevaisuuden tutkimukset....94
LÄHTEET... 95
KUVALUETTELO
Kuva 1. Hankintatoimen sisällön ja painopisteen
muutos 4
Kuva 2. Organisaation ja hankintakäytännön muutos 5
Kuva 3. Valmistaa-ostaa päätöksentekomatriisi 10
Kuva 4. Hankintapäätösmalli 12
Kuva 5. Valmistaa – ostaa päätöksen malli 15 Kuva 6. Toimittajapyramidien syntyminen 19 Kuva 7. Toimittajanvalinta-malli 37 Kuva 8. Toimittajanvalintaprosessin karkea toteutus 38
Kuva 9. ”20/80” sääntö 39
Kuva 10. Toimittajaverkoston riskityökalu 50 Kuva 11. Osaamisen eri tarkastelukulmat 57 Kuva 12. Integroitu tietojärjestelmä ja tiedon jakaminen 60 Kuva 13. Asiakkaiden odotusten toleranssialue 66 Kuva 14. Toimituskriittinen piste 77 Kuva 15. Pareto-periaate karmiaihiotuotannossa ajalla 80
3.11.-14.11.2003 TAULUKOT:
Taulukko 1. Toimittajayhteistyön tavoitteet ja toimenpiteet 21 Taulukko 2. Tuotteen kahdeksan laatuominaisuutta 24 Taulukko 3. Muutokset hankintatoimintaa tukevissa
funktioissa 64
1. JOHDANTO
Hankintatoiminta yrityksen merkittävänä toimintana on lisääntynyt ja sen avulla yritys kykenee saavuttamaan ylivoimaisen kilpailuedun.
Kustannusajattelu ja asiakaslähtöisyys ovat osaltaan lisänneet hankintatoiminnan arvostusta. Sen maailmanlaajuinen tutkimus on saavuttanut sekä suomalaisen tiede- että teollisuus- toiminnan.
Hankintatoiminnan eri osa-alueiden tutkimusta on suoritettu maailmanlaajuisesti paljon, mikä lisää sen merkitystä yrityksen ydintoimintana.
Toimittajan valinta itsessään on operatiivinen toiminto, jota edeltää joukko strategisia päätöksiä. Eräs näistä on valmistaa tai ostaa -päätös; päätös siitä, mitä yritys valmistaa itse ja missä laajuudessa käytetään yritystä ympäröiviä markkinoita lopputuotteen valmistamiseksi. Tämä strateginen päätös ohjaa yrityksen operatiivista hankintatoimintaa. Ennen onnistunutta toimittajan valintaa on luotava kunkin hankintaorganisaation tarvitsema, sitä parhaiten palveleva toimittajanvalintakriteeristö ja mittaristo.
Strategisten päätösten voimaansaattamiseksi on hankintaorganisaatiossa oltava kykyä päätöksen toteuttamiseksi. Eräs merkittävä tekijä toimittajanvalinta - tilanteessa on hankinnan kokonaiskustannus. Se on luonnollinen osa valmistaa tai ostaa -päätöstä, vaikka yhä enemmän muut toimittajaan liittyvät ominaisuudet ovat tulleet tärkeämmiksi sekä hankintatoiminnan tutkimuksessa että reaalimaailmassa.
Hankinnan kokonaiskustannus on enemmän kuin fyysisen tuotteen tai palvelun hinta. Se sisältää mainitun hinnan lisäksi sekä hankintaa edeltävistä toimenpiteistä syntyviä kustannuksia että hankinnan jälkeen syntyviä kustannuksia. Osa hankinnan jälkeisistä kustannuksista ei ole tiedossa varsinaisella hankintahetkellä vaan niiden määrään ja laatuun vaikuttaa useita eri tekijöitä.
1.1 Aikaisempi tutkimus ja taustaa
Toimittajanvalintaa on tutkittu paljon viimeisimpien kolmen vuosikymmenen aikana. Toimittajan valinta ja sen tutkimus on keskittynyt paljolti laatutekijöihin, mutta varsinaisia yksittäisille toimittajanvalintakriteereille tutkimus ei ole löytänyt yksiselitteistä ja käytäntöön soveltuvia mittareita (de Boer & van der Wegen 2003).
Toimittajanvalintakriteerit ovat hyvin toimialakohtaisia ja niiden yleistettävyys eri toimialoille on ongelmallista ja jopa mahdotonta (lbid).
Tutkimukset käsittelevät yleisesti tunnettuja aiheita, kuten toimitusvarmuutta, kustannuksia ja laatua. Nämä kolme aihetta ovat tärkeitä myös reaalimaailmassa (Naukkarinen 2003, haastatte lu). Niiden ympärille voidaan muodostaa myös tässä tutkimuksessa Fenestra Oy:n tarvitsemat tarkemmat aihioprosessin mukaiset toimittajan valintakriteerit.
Globalisaation eteneminen viimeisten vuosien aikana on vaikuttanut hankintatoimintaankin merkittävästi. Eräs huomattava tekijä on tiedon käsittelyn ja sen siirtämisen nopeutuminen. Teknologian kehittyminen ja Internetin käytön laajeneminen on lisännyt mahdollisuuksia. Näistä yksi on valtava tiedon määrä ja mahdollisuudet hankkia palveluita ja raaka-aineita globaaleilta markkinoilta. Tämä mahdollistaa tulevaisuudessa myös yhtenäisen toimittajanvalinta kriteeristön luomisen, johon liitetään kunkin toimialan vaatimat erityiset kriteerit.
Maailman kauppajärjestö WTO pyrkii osaltaan harmonisoimaan maailmankaupan sääntöjä ja saattamaan tuotteiden ja palveluiden ostajat ja tuottajat yhteisille markkinoille. (Maailman kauppajärjestö Wto, www.wto.org) Tämä osaltaan mahdollistaa raaka-aineiden ja palveluiden hankkimisen globaaleilta markkinoilta entistä kilpailukykyisemmin.
Globalisaation edistyminen tekee hankintalähteiden etsimisestä entistä helpompaa ja hankintatoimen merkitys yrityksen tukitoiminnasta on muuttunut sen ydintoiminnaksi. Se edustaa yli 60 % yrityksen
liikevaihdosta. (Aminoff, Pajunen-Muhonen & Hyppönen, 2002, 6; Ellram 2002) Yrityksien tuotantomahdollisuudet ja kyvykkyys ovat myös lisääntyneet ja ne kykenevät tarjoamaan yhä laajempia kokonaisuuksia asiakkailleen.
Hankintatoiminnan peruskysymys keneltä on laajentunut.
Hankintatoiminnan on keskityttävä enemmän toimittajiin ja niiden valitsemiseen kuin hankintalähteen maantieteelliseen sijaintiin.
Kehittyneiden logistiikkapalveluiden avulla raaka-aineiden saatavuus on parantunut ja kehittyneiden kuljetuspalveluiden ansiosta toimitusajat ovat lyhentyneet. Ennen onnistunutta hankintatoimintaa on hankintatoiminnan peruskysymys laajennettava käsittämään mistä ja millä kriteereillä.
Laadukkaalla toimittajalla on suuri merkitys korkealaatuisen lopputuotteen valmistuksessa. Hankintatoiminnan roolin muuttuminen ostamisesta entistä enemmän ulkoisten resurssien hallinnaksi lisää entisestään hankintatoiminnan strategista merkitystä. Yleensä tuotteiden ja palveluiden saatavuus markkinoilta on runsasta ja toimittajan valinta perustuu yhä enemmän tuotteen muihin ominaisuuksiin kuten kokonaislaatuun ja toimittajan toimitusvarmuuteen kuin fyysisen tuotteen tai palvelun hintaan.
Laadukas tuote valmistetaan laadukkaan toimittajan toimesta, joka lisää toimittajan valintaan liittyviä haasteita. Nämä haasteet tulee hankintatoiminnassa huomioida ja niihin tulee vastata suunnitelmallisesti, jotta ulkoisesta toimituskentästä hankittava hyöty edistää kaikkien toimitusketjun toimijoiden toimintaa ja hankintatoiminnan rooli operatiivisesta ostamisesta muuttuu mainituksi ulkoisten resurssien hallinnaksi.
98 %
80 %
75 %
15%
70-luku 80-luku 90-luku
reagoiva ennakoiva
ostotapa ostotapa
Kuva 1. Hankintatoimen sisällön ja painopisteen muutos (Koskinen, Lankinen, Kivistö & Vepsäläinen 1995, 28)
Kuva 1. esittää hankintatoimen roolin muutosta rutiiniostamisesta ja tilaamisesta ulkoisten resurssien hallintaan. Ulkoiset resurssit tulevat yhä tärkeämmäksi strategiseksi painopistealueeksi. Niiden vaatima huomio vapauttaa perinteisiä hankintaresursseja, mutta samalla vaatii ammattitaitoa ja kykyä hallita yrityksen ulkoista toimitusverkostoa. Tavoite on muodostaa arvoketju, joka palvelee loppuasiakasta ylivertaisesti kilpailijoihin verrattuna.
Andersen ja Morten (2003) ovat tutkimuksessaan todenneet, että yritysten pitää kiinnittää yhä enemmän huomiota hankintatoiminnan organisointiin.
Uudelleen organisointiin vaikuttaa useat eri tekijät myös yrityksen ulkopuolelta. Hankintatoiminnan rooli toimitusketjun eri toimijoiden koordinoijana korostuu yhä enemmän. Se vaikuttaa sekä
OSA
YRITYKSENSTRATEGIAA
KAUPALLINEN JA LOGISTINEN TEHOKKUUS
TILAUSTEN TEKEMINEN
tuotekehitykseen että tuotannonsuunnitteluun. Tietotekniikan ja tiedon hyödyntäminen edistää uudenlaisen hankintaorganisaation toimintaa.
Hankintatoiminnan strateginen merkitys menestystekijänä muodostuu entistä tärkeämmäksi.
Uusien liiketoimintamallien muodostaminen tulee olemaan seuraava haaste myös hankintatoiminnassa. Hankintatoiminnan kansainvälistyminen ja kansainvälinen hankinta vaativat uudenlaista ajattelutapaa. Muuttuva ympäristö asettaa vaatimuksia yhteistyölle, paikallisuudelle, innovatiivisuudelle ja pätevyydelle. (Chung, Yam & Chan, 2003)
Kuva 2. Organisaation ja hankintakäytännön muutos (Andersen & Morten 2003)
Kuva 2. esittää hankintatoiminnan muutoksen ja siihen vaikuttavia sekä sisäisiä että ulkoisia tekijöitä. Huomattavin muutos koskee
hankintatoiminnan ennakoivaa toimintaa aikaisemman reagoivan toiminnan sijasta.
Nykyisen tutkimuksen mukaan hinta ei ole tärkein kriteeri, kun valitaan hankintalähdettä, vaan yhä enemmän huomio painottuu muihin toimittajanvalintakriteereihin. Näitä tekijöitä ovat muun muassa avoimuus, kyvykkyys yhteistyöhön, varautuminen, ennakointi ja pitkän tähtäimen toimittajayhteistyö (von Corswant & Tunälv 2002). Eri tekijöiden summana muodostuu toimittajan arvo. Hankintatoiminnassa on lyhytnäköistä toimia niin, että pyrkii esimerkiksi hintastrategialla nopeisiin voittoihin ja jättää muut hankintaan liittyvät tekijät huomioimatta. On myös ymmärrettävä, että hinta ei ole hankinnan kokonaiskustannus.
Hankinnan tehtävä on hankkia arvoa markkinoilta ja toimittajat muokkaavat tuotteitaan yhä enemmän lisäpalveluilla ja ominaisuuksilla. Mikä näiden lisäpalveluiden arvo on valmistettavalle tuotteelle ja loppuasiakkaalle? Usein lisäpalveluista voi muodostua ongelma, jota voidaan kutsua riittävän laadun ongelmaksi.
Lopputuotteeseen sisältää osia ja komponentteja, joiden laatu on tarpeettoman korkea lopputuotteen elinkaareen nähden, ja lopputuotteen hinta menettää kilpailukykynsä. Yhteistyö ja avoimuus mahdollistavat sellaisen lopputuotteen valmistamisen, jonka arvo loppuasiakkaalle on riittävä. Markkinointi esimerkiksi pyrkii arvioimaan markkinoita ja luomaan tarpeita, kun sen pitäisi arvioida tuotetta niin, löytyykö markkinoilta sille käyttöä.
Hankintatoiminta on erilaisten tietojen ja taitojen yhdistämistä arvon hankkimiseksi ulkoisesta toimituskentästä ja samalla siinä korostuu
usean eri alan tieto ja taito. Erityistä taitoa vaatii käsitellä eri tieteenalojen tietoa kuten lainsäädäntöä. Lainsäädännön asettamista rajoitteista on ääriesimerkkinä eurooppalainen hankintalainsäädäntö, joka asettaa julkisten hankintoje n suorittajille erityisiä vaatimuksia.
Tutkimuksen mukaan vajaan puolen vuoden aikana vuonna 2000 (27.3.-25.8) Suomessa kansallisen hankintalainsäädännön mukaisista julkisista hankinnoista tehtyjä valituksia on kilpailuneuvosto käsitellyt 58, joiden yhteenlaskettu arvo ylitti 72,3 miljoonaa euroa (Kalima 2002, 5).
1.1.1 Tutkimuksen tavoite
Tämän tutkimuksen teoreettinen lähtökohta on selittää toimitusvarmuutta, laatua ja hankintakustannusta toimittajanvalintakriteereinä. Nämä kriteerit ovat aikaisemmassa tutkimuksessa tulleet esille ja niiden katsotaan selvittävän parhaiten toimittajan valintaa. Mainitut kriteerit ovat arvokkaita Fenestra Oy:n toimittajavalintaprosessissa. Mitä ne todellisuudessa kertovat toimittajasta ja miten nämä kriteerit soveltuvat selittämään toimittajaa karmiaihion tuotantoprosessin eri vaiheissa. Niiden merkitys kohteena olevan toimialan ja yrityksen käyttöön tulisi selkeästi osoittaa.
Tutkimus pyrkii muodostamaan mallin, jota voidaan käyttää Fenestra Oy:n toimittajan valintatila nteessa.
Mallin tulisi selvästi osoittaa potentiaalisen toimittajan mahdollisuudet toimia pitkäjänteisesti ja menestyksekkäästi yhteistyöverkostossa. Valmiita malleja kyseiselle toimialalle ei löydy eikä prosessilähtöisesti toimittajanvalintaa ole tutkittu. Metalli- ja elektroniikkateollisuudessa, jossa valmistettava tuote sisältää paljon erilaisia osia ja komponentteja on muodostettu malleja, joiden soveltuvuutta mainitun yrityksen toimialalle pyritään soveltamaan. (Laatu verkostotaloudessa-teknologiaohjelma 1998- 2001. 14/2001, 62)
Malli pyritään luomaan yksinkertaiseksi, sillä hankittava tuote on teknisiltä ominaisuuksiltaan puusepänteollinen tuote. Lopputuotteen laatuvaatimukset ovat korkeat. Mallia voidaan kehittää edelleen, kun Fenestra Oy:n suunnitelmat karmi- ja puiteaihoiden hankinnasta tulevaisuudessa toteutuvat.
1.1.2 Tutkimusongelmat
Tutkimuksen pääongelmista toimitusvarmuus, laatu ja kustannus toimittajanvalintakriteereinä karmiaihioprosessissa johdetaan seuraavat osaongelmat, jotka johtavat tutkimusongelman ja mainitun mallin muodostumiseen.
- tutkimukseen valittujen toimittajavalintakriteereiden soveltuvuus kohteena olevalle yritykselle ja valmistusprosessille.
- tutkimukseen valituista toimittajanvalintakriteereistä saatava syvällisempi tieto, joka selvittää toimittajan todelliset ominaisuudet - mahdollisuus muodostaa yksiselitteinen malli ja työkalu toimittajan
valintaprosessiin valitulle toimialalle 1.2 Teoreettiset lähtökohdat
Tässä osassa tutkimusta luodaan katsaus niihin aikaisempiin tutkimuksiin ja teorioihin, joiden avulla vastaukset esitettyihin ongelmiin pyritään löytämään. Ensimmäiseksi tarkastellaan hankintatoimintaa, koska sen merkitys Fenestra Oy:n liiketoiminnassa tulee lisääntymään. Mitä se on ja sen arvo liiketoiminna lle? Mitä hankintatoiminnassa tulee huomioida?
Tämän jälkeen siirrytään tarkastelemaan toimittajanvalintaa ja sivutaan verkostoitumista. Lopuksi tarkastellaan tutkimukseen valittuja toimittajan ominaisuuksia karmiprosessin eri vaiheissa ja sitä, mikä tekee toimittajasta potentiaalisen hankintalähteen Fenestra Oy:lle. Näihin liittyvä problematiikka selvittää toimittajanvalintakriteereitä valitulle toimialalle ja Fenestra Oy:lle.
1.2.1 Hankintatoiminta
Tutkittaessa niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat toimittajan valintaan on ensiarvoisen tärkeää ymmärtää itse hankintaprosessi. Laadukas ja arvoa tuottava hankintaprosessi ei ole vain ostamista vaan osa organisaation logistista toimintaa. Tämän logistisen toiminnan avulla pyritään saavuttamaan optimaalinen kusta nnus, palvelu ja toiminnan taso (Koskinen & ym 1995, 17).
Optimaalisten toimittajien löytäminen ei kuitenkaan riitä, vaan hankintaprosessia ja toimittajia tulee kehittää jatkuvasti vastaamaan muuttuvaa liiketoimintaympäristöä ja loppuasiakkaiden tarvetta. Toimintaa ohjaa jatkuva parantaminen, jossa hankinnan kaikkia osa-alueita kehitetään ja etsitään niihin entistä parempia ja tehokkaampia käytäntöjä.
Kehitystyö tehdään huomioiden eri toimijat toimitusketjussa.
1.2.2 Valmistaa tai ostaa -päätös
Valmistaa tai ostaa -politiikan määritteleminen on esivaatimus sekä toimittajayhteistyön että oman valmistuksen kehittämiselle. Sen avulla ohjataan ja määritellään toimittajayhteistyön laajuus ja syvyys. Asiasta keskustellaan avoimesti toimittajaverkoston kanssa, koska samalla se parantaa molempien osapuolten sitoutumista yhteistyöhön. (Janhukainen, Lahti& Luhtala, 1996, 112)
Perinteisesti päätös omasta valmistuksesta tai ostamisesta on perustunut ainoastaan kustannuksiin. Yritykset miettivät yhä enemmän mikä on heidän ydinosaamistaan ja keskittävät omat panoksensa siihen. Päätös merkitsee usein suuria muutoksia olemassa olevissa tuotanto- ja henkilöstörakenteissa ja sen vaikutukset alkuvaiheessa ovat merkittäviä.
Valmistaa tai ostaa -päätöksen tavoitteet ovat tyypillisimmin taloudellisia, mutta yhä enemmän ne liittyvät toiminnallisuuteen ja organisaation strategiaan. Tavoitteet ovat aina tapauskohtaisia ja vaihtelevat hankittavan tuotteen tai palvelun mukaan. (Kauppinen, Sundbäck, Kaleva & Pietilä 2002, 21) Platts, Probert & Cáñez (2002) ovat tutkimuksessaan todenneet, että mainittu päätös on yhä enemmän strateginen päätös ja siihen vaikuttaa useita muita tekijöitä, kuin kustannus.
Sakki (2001,119) toteaa hankintahinnan joissakin ulkoistamis- tapauksissa kohoavan, mutta hankinnan kokonaiskustannus huomioiden liiketoiminta on molemmille osapuolille kannattavaa. Valmistaa tai ostaa –päätöksissä tulisi käyttää mielikuvistusta, sillä usein hankinnan kokonaiskustannus on edullisempi uusissa ratkaisumalleissa kuin aikaisemmin käytössä olleissa (lbid).
Erilaiset matriisit selkeyttävät valmistaa tai ostaa -päätöksentekoa, mutta niiden absoluuttiseen informaatioon ei voida täysin luottaa.
Korkea
Transaktio- kust.
Matala
Matala Oma Korkea
kyvykkyys
Kuva 3. Valmistaa tai ostaa -päätöksentekomatriisi (Parker & Hartley 2003 )
Harkitse Valmista
Laske
Osta Harkitse
Laske
Valmistaa tai ostaa -päätöksentekomatriisissa transaktiokustannukset ovat pystyakselilla ja sisäinen kyvykkyys vaaka-akselilla. Matriisi kuvaa ne mahdollisuudet sekä transaktiokustannuksien että resurssien näkökulmasta, jotka yrityksellä on valittavana. Kun sekä transaktiokustannus että sisäinen kyvykkyys ovat alhaiset, on markkinoiden käyttäminen eli ostaminen vallitseva tapa. Vastaavasti, kun transaktiokustannus on korkea esimerkiksi hankinnan strategisen tärkeyden vuoksi ja yritys on itse kyvykäs valmistamaan tuotteen, se kannattaa tehdä itse.
Mikäli oman valmistuksen ja markkinoiden käyttämisen välillä ei ole suurta eroa, on tarkkaan mietittävä molempien vaihtoehtojen edut ja haitat.
Joissakin tapauksissa on pyrittävä pitkäjänteiseen yhteistyöhön, jolloin voidaan hyödyntää omat ja markkinoiden vahvuudet. (Parker & Hartley 2003) Esimerkiksi Swot-analyysin avulla on helppo kerätä hyvät ja huonot ominaisuudet tukemaan tehtyä päätöstä.
Valmistaa tai ostaa -päätös ei ole yksinkertainen eikä nopea päätös vaan siinä tulee huomioida sellaisiakin asioita, jotka eivät suoranaisesti liity hankintatoimintaan. Näistä tärkein on omaan valmistamiseen mahdollisesti sitoutuva pääoma ja investoinnin kannattavuus.
Kapasiteetti voi muodostaa vaikuttimen, jolloin markkinoiden käyttäminen muodostuu ainoaksi vaihtoehdoksi. Yrityksen lopputuotteen kysyntä voi hetkellisesti lisääntyä, jolloin lisäkapasiteetista pitää varmistua. Usein omakin kapasiteetti riittää, mutta yritykset käyttävät markkinoita varmistaakseen saatavuuden kysynnän muuttuessa ja hankkivat osan tarvitsemistaan komponenteista ulkopuoliselta toimittajalta. Tätä toimintaa voidaan nimittää kapasiteettivarausostamiseksi. Usein myös nopea siirtyminen markkinoiden käyttöön on mahdotonta, jos markkinoilla ei ole tarjontaa. Tällöin siirtyminen tehdään vaiheittain ja hallitusti.
Kapasiteetin riittävyys on varmistettava myös mahdollisten oman tuotannon ongelmien varalta. Omaa tuotantoa voi uhata tulipalo tai muu ulkopuolinen tekijä. Tälläisen tapahtuman tilastollinen mahdollisuus on pieni, mutta joka tapauksessa siihen on varauduttava.
Kuva 4. Hankintapäätösmalli (Tayles & Drury 2001)
Kuvassa 4. valmistaa tai ostaa -päätöksen looginen alkupiste on siinä, onko hankittava tuote tai palvelu strategisesti tärkeä. Mikäli näin on, seuraava looginen kysymys on oman valmistuksen ja hankkimisen kustannukset. Siihen vaikuttaa yrityksen oma kyvykkyys suorittaa kohteena oleva hankinta tai hankkia kyvykkyyttä markkinoilta. Mikäli oma valmistaminen on edullisempi vaihtoehto, on tutkittava mahdollinen
investointitarve. Mikäli investointiin ei ole tarvetta, on päätös omasta valmistamisesta helppo Mutta mikäli investointitarvetta ilmenee, on investoinnin takaisinmaksuaika (NPV) laskettava.
Mikäli investointi todetaan kannattavaksi, se suoritetaan ja päädytään valmistamaan tuote itse. Mikäli investointi todetaan kannattamattomaksi, on vielä pohdittava saataisiinko investoinnin avulla lisättyä tuottoja, jotka tekisivät siitä kannattavan. Mikäli ei, on varmistettava tuotteen saatavuus markkinoilta. Mikäli markkinoilla ei ole tarjontaa, on oma valmistus ainoa vaihtoehto. Mikäli tarjontaa ilmenee on markkinoita tutkittava kriittisesti ja käytävä läpi investointilaskelman tuottamaa tietoa oman valmistuksen kannattamattomuudesta. Tehtyihin laskemiin tulee palata ja pyrkiä löytämään niistä tekijöitä, jotka ovat muodostaneet oman valmistuksen kannattamattomaksi. Voidaanko jotenkin vaikuttaa investoinnin saamiseksi kannattavaksi? Investoinnin pitää tuottaa lisäarvoa koko toimitusketjuun ja ennen muuta loppuasiakkaalle.
Mikäli tuotetta ei ole todettu kriittiseksi on tutkittava omaa kyvykkyyttä.
Mikäli oma valmistusosaaminen puuttuu ja markkinoilla on tarjontaa hankittavalle tuotteelle ja se täyttää sille asetetut vaatimukset, käytetään markkinoita. Mikäli näin ei ole on yrityksen arvioitava uudelleen niitä ja voidaanko niitä mukauttaa. Kyvykkyys omassa organisaatiossa tarkoittaa työvoiman, rahoituksen ja tuotannon kyvykkyyttä. Mikäli jotakin mainituista tekijöistä ei esiinny, on mietittävä kuinka niitä hankitaan, mikäli päätös on oma valmistus. Prosessissa palataan aina tarkastelemaan aikaisempia päätöksiä ja edetään niiden johdattelemana lopulliseen hankintapäätökseen. Malli ei suoraan ilmoita kumpi vaihtoehdoista on valittava, mutta auttaa ymmärtämään päätöksen tekemiseen vaikuttavia tekijöitä ja sen vaikeutta (Tayles & Drury 2001).
Valmistaa tai ostaa -päätökseen vaikuttaa yrityksen oma olemassa oleva ja tuleva kyvykkyys ja teknologia. Onko yritys kykenevä valmistamaan
mahdollisia uusia komponentteja ja kehittämään omaa osaamistaan sen mukaan, mitä tulevaisuus edellyttää. On mietittävä myös, mikä vaikutus tuotteen tai palvelun hankkimisesta markkinoilta on kilpailijoihin ja heidän toimintaansa. (Platts & ym 2002). Tämän tiedon tarkka saaminen ei useinkaan ole mahdollista, vaan se perustuu usein arvioihin. Hyvä tietolähde kilpailijoista on usein tavarantoimittajat, joiden kautta luotettavin tieto kilpailijoista selviää.
Markkinoiden käyttäminen voi johtaa laadun heikkenemiseen ja lopulta aiheuttaa liiketaloudellisia menetyksiä. Varsinkin suunnittelupalvelun hankkinen on aiheuttanut autoteollisuudessa kokonaisten automallien brandin menettämistä. Ostaja voi arvioida väärin oman suunnittelun kyvykkyyden ja sen vuoksi hankkia sen markkinoilta. (Armstrong 2003) Yrityksen on oltava valmis tekemään valmistaa tai ostaa- päätöksiä myös aikaisempien vastaavien päätösten jälkeen. Kustannuksia ja ostamisen kannattavuutta tulee seurata ja tarkastella kriittisesti.
Valmistaa tai ostaa -päätöksessä on panostettava myös humaaniin pääomaan, jotta tehty strateginen päätös hyväksytään läpi organisaation.
Mikäli tehtyä päätöstä ei perustella myös suorittavalle tasolle, on edessä suuria vaikeuksia ja lopulta odottamaton kaaos. Suoritustaso passivoituu ja loppuasiakkaan saama laatu heikkenee.
Organisaatio toimii kuten ihmiskeho, joka aloittaa vastareaktion vieraan viruksen tunkeutuessa siihen. Vanhat tavat ja tottumukset pyrkivät estämään uusien toimintamallien tunkeutumisen heidän reviirilleen.
Vastareaktion minimoimiseksi uudistuksissa huomioidaan vanha toimintakulttuuri (Laamanen 2001, 269).
Sakki (2001, 16) toteaa vaikutteen olevan pääasiallinen tekijä ostopäätöksissä. Vaikute rakentuu kahdesta tekijästä. Ulkoisista- ja
sisäisistä ominaisuuksista. Ulkoiset tekijät ovat hyötyjä ja haittoja, jotka vaikuttavat päätökseen tietoisesti tai tiedostamatta. Sisäiset ominaisuudet ovat kaikki muut ominaisuudet, jotka hankittavaan tuotteeseen tai palveluun sisältyvät. Nämä tekijät eivät suoranaisesti vaikuta ostopäätökseen ja voivat olla jopa yhdentekeviä. Vastaavasti valmistaa tai ostaa –päätökseen vaikuttavat tekijät ovat sekä sisäisiä että ulkoisia.
Kukin tekijä tulisi kuitenkin tunnistaa ja niiden vaikutus lopputuotteeseen on selvitettävä.
Kuva 5. Valmistaa tai ostaa -päätöksen malli (Platts & ym 2002)
Kuva 5. esittää niitä tekijöitä, jotka tulee huomioida valmistaa - ostaa päätöksentekovaiheessa. Päätökseen vaikuttaa suuri määrä erilaisia tekijöitä. Kuvassa teknologia ja tuotantoprosessi, kustannukset,
toimitusketjun hallinta ja tukijärjestelmät ovat pääasialliset komponentit, joihin kiinnitetään huomiota Yritystä ympäröivien tekijöiden merkitystä ei myöskään tule jättää huomiotta. Tärkeimpinä yritystä ympäröivinä tekijänä on saatavuus hankittavalle tuotteelle. Mikäli hankittavalla tuotteella ei ole hankintalähteitä, tulee valmistaa tai ostaa -päätöksentekoprosessi hylätä tai pyrkiä muodostamaan niitä. Tämä on kuitenkin usein kannattamatonta sen vaatiman investoinnin takia.
1.2.3 Hankintaorganisaatio
Hankintaorganisaation toiminnassa painottuu erilaiset tavoitteet sen mukaan, millaisen tuotteen tuotantotyyppiä se edustaa. Myös hankintaorganisaation oma kehitysvaihe ja tuotteen elinkaaren vaihe on huomioitava organisaation toiminnassa. (Koskinen & ym 1995, 57)
Hankintaorganisaatio on osa yrityksen ydintoimintaa ja sen yhteistyö yrityksen muiden funktioiden kanssa on oltava kiinteää ja aktiivista. Isoissa organisaatiossa on mietittävä, mikä suhde kullakin funktiolla on hankintatoiminnan organisaatioon ja kuinka nämä funk tiot koordinoidaan keskenään.
Ostajan tulee miettiä kuinka se organisoi hankintalähteensä tehokkaasti.
Tähän prosessiin on kaksi vaihtoehtoista tapaa. Kuinka organisoida toimittajat tukemaan omaa tuotantoa ja toimitusketjua ja mikä on riittävä määrä toimittajia takaamaan raaka-aineen ja komponenttien saatavuuden.
(Gadde & Håkansson 1993). Tämä on usein toimialakohtainen ja vaatii perehtymistä vallitseviin hankintamarkkinoihin. Usein markkinoilla ei ole tarjontaa hankittavalle tuotteelle tai palvelulle. Silloin on tyydyttävä markkinoiden tarjontaan tai muutettava lopputuotetta sellaiseksi, että mahdollisuudet lisääntyvät. Tällöin hankintaorganisaation on sopeutettava toimintansa sen mukaan.
Huomattavaa on myös isojen organisaatioiden ostovoima, joka tulee huomioida. Koordinointia kehitetään keskittämällä saman tuoteryhmän tai tuotteen hankintavastuu tietylle henkilölle tai osastolle, joka suorittaa tuoteryhmän päähankinnat ja tekee mahdolliset kausisopimukset toimittajien kanssa.
Säännölliset tapaamiset hankintahenkilöstön kesken edistävät myös hankintojen koordinointia. (lbid) Erilaiset aivoriihet ja kehittämistyöryhmät hankintaorganisaatiossa toimivat linkkeinä muuhun hankintaorganisaatioon. Näissä ryhmissä tulisi olla osanottajia yrityksen eri funktioista suunnittelusta markkinointiin. Huomion arvoista on, että tapaamisissa on mukana myös toimittajien edustajia, jolloin hankintatoiminnan kannalta tärkeää tietoa vaihdetaan spontaanisti.
Ihmissuhdetaidot ovatkin merkittävässä roolissa hankintatoiminnassa. On osattava yhä enemmän ja laaja-alaisemmin tulkita myös yhteistyökumppaneiden sanatonta viestintää.
Yrityksien välille muodostuu erilaisia rakenteellisia sidoksia. Näitä sidoksia Vesalainen (2002, 42-43) määrittelee kolmenlaisia. Ensimmäinen on rajapintarakenne, jossa yritysten välillä on toimintarutiineja ja käytäntöjä, jotka muuttuvat rakenteellisiksi elementeiksi.
Toiseksi Vesalainen (lbid) määrittelee yhteiset integroidut järjestelmät, joita ovat tyypillisesti toimintaa tukevat yhteiset tietojärjeste lmät tai pääsy osapuolten järjestelmiin.
Kolmas Vesalaisen (lbid) määrittelemä rakenteellinen sidos on yhteiset integroidut prosessit. Mitä rakentuneemmat ja moninaisemmat ovat nämä yritysten väliset rajapinnat, sen vahvempi on osapuolten sitoutuminen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Asiakastyytyväisyyden kannalta merkittävät tuotteet ja tekijät tulee pystyä määrittämään, koska sen takana on uskomus, että asiakastyytyväisyys vaikuttaa merkittävästi asiakasuskollisuuteen ja yrityksen liiketaloudelliseen menestykseen. (Grönlund, Jacobs & Picard 2000, 11) Asiakaspalvelu on eräs merkittävimmistä menestystekijöistä, kun puhutaan liiketoiminnan menestystekijöistä eri liiketoiminnan alueilla.
Toimitusketjun hallitseminen edellyttää rajoitettua määrää toimittajia. On ensiarvoisen tärkeää, että hankintatoiminta rajoittaa toimittajien lukumäärää. Tämä toiminta organisoidaan niin, ettei hankintatoiminta aiheuta ongelmia toimitusketjun muihin osiin.
Toimittajien määrän vähentäminen voi johtaa jopa niiden lisääntymiseen (Hagberg-Andersson, Kock &. Åhman 2001). Syy tähän lisääntymiseen on hankintatoiminnan strategisen ajattelun lisääntyminen organisaatiossa sekä pyrkiminen alempiin kustannuksiin. Etsittäessä hankintalähteitä muodostuu uusia ostaja-toimittajasuhteita joista kannattavimmat jäävät pysyviksi. Hankintatoiminta organisoidaan yhdeksi tärkeimmistä tekijöistä yrityksen toiminnoista ja sen luoma arvo loppuasiakkaalle on kyettävä mittaamaan. Kustannusten aleneminen ei kuitenkaan saa johtaa laadun heikkenemiseen. (lbid)
Toimittajayhteistyötä ei tule kehittää kaikkien olemassa olevien toimittajien kanssa, vaan on valittava parhaat toimittajat, joiden kanssa sitä kehitetään. Tämä yhteistyön kehittyminen johtaa toimittajien karsimiseen.
(Koskinen & ym 1995, 38) Pyrittäessä toiminnassa kustannusten säästöön ei kaikkia toimittajia voi eikä pidäkään huomioida samanarvoisesti. Ne toimittajat, jotka jäävät huomiotta pyrkivät löytämään itselleen uusia asiakkaita tai verkostoitumaan niin, että pystyvät saamaan osansa markkinoilta. Markkinamekanismin toiminta osaltaan vaikuttaa toimijoiden poistumiseen markkinoilta.
Spedale (2003) esittää tutkimuksessaan yhteistyölle kaksi erilaista strategiaa. Hän jakaa yhteistyöstrategiat strukturoiduksi ja ei strukturoiduksi. Erilaisten toimijoiden tulisi valita strategia sen mukaan mikä on tuotteen ja toimittaja-asiakas suhteen vaihe. Esimerkiksi uusissa suhteissa, joissa yhteistyö sisältää tuotekehitystä tulee valita ei strukturoitu strategia ja mitä syvällisemmästä yhteistyöstä ja vakiintuneemmasta suhteesta on kysymys sitä strukturoidummaksi suhde muodostuu.
Spedalen (2003) tulokset selittävät yleensäkin suhteiden rakentumista.
Uudet suhteet muotoutuvat ajan kuluessa ja niihin tulee ominaispiirteitä, joita ei kuitenkaan kyetä luomaan samanlaisiksi jokaisessa eri suhteessa.
Jokainen suhde on ainutlaatuinen ja vaatii osapuolilta aktiivisuutta sen hoitamisessa.
Toimittajat Ostava yritys
Toimittajan hallinta Ei hallita toimittajaa
Kuva 6. Toimittajapyramidien syntyminen (mukaillen, Koskinen, Inkiläinen, Sjöström &Tuominen 1995, 39)
Kuva 6. esittää toimittajien karsimisen aiheuttaman toimittajapyramidien muodostumisen. Resurssit kohdennetaan yhä harvempiin toimittajiin ja yhteistyö syvenee. Ensimmäisen tason toimittajien karsiminen mahdollistaa paremman yhteistyön jäljelle jäävien toimittajien kanssa.
Samalla hankinta muuttuu ostamisesta ulkoisten resurssien hallitsemiseksi.
Avoin ja luottamuksellinen ostaja -toimittajasuhde mahdollistaa yhden päätoimittajan pitämisen päähankintalähteenä. Näin kannattaakin tehdä, mikäli toiminta ei sisällä suhteettoman suuria riskejä. Yhden toimittajan mallissa osapuolten voimatasapaino tasoittuu ajan kuluessa ja suhde muodostuu win-win suhteeksi. (Vesalainen 2002, 78.) Win-win suhteessa yhteistyöstä saatava hyöty jaetaan tasan osapuolten kanssa.
Mikäli hankittavalla tuotteella on vain yksi hankintalähde on toimittajan kyettävä jatkuvaan parantamiseen koko toiminnassaan, jotta arvoketjun kilpailukyky säilyisi. Jatkuva parantaminen ja kehittyminen mahdollistaa osakokonaisuuksien hankkimisen hankintalähteeltä ja samalla yksinkertaistamaan omaa tuotantoprosessia. Jopa lopettamaan omaa tuotantoa. Ihannetilanne on, että toimittaja kykenee toimittamaan tuotantoon oikeaa tuotetta oikeaan aikaan oikean laatuisena ja määräisenä. (Koskinen & ym 1995,38)
Hankintamarkkinoita ja toimittajia aletaan tarkastella kriittisesti ja asetettuja tavoitteita pyritään saavuttamaan. Toimittajista pyritään luomaan toimintaa tukevia verkostoja ja toimittajat pyritään kytkemään toisiinsa niin, että ostajan kontaktipinta hankintamarkkinoihin näennäisesti supistuu.
Luodaan esimerkiksi malli, jossa on neljän eri tason toimittajia, jotka edelleen muodostavat omia verkostojaan tukemaan ostajan liiketoimintaa.
Aktiivinen toiminta keskittyy vain ensimmäisen tason toimittajiin, joiden kanssa muodostuu läheisempiä suhteita.
Läheisille suhteille on ominaista avoimuus, luottamus, riskin jakaminen ja tiedon vaihtaminen. Yhteistyösuhdetta liiketoiminnassa voidaan verrata sosiaaliseen kahden ihmisen suhteeseen, jossa mainitut ominaisuudet korostuvat. Mikäli sosiaalisesta suhteesta puuttuu jokin tekijä, se ei tule pitkällä tähtäimellä menestymään.
Seuraavan sivun taulukko esittää yhteenvedon toimittajayhteistyön tavoitteista ja toimenpiteistä, joilla tavoitteisiin voidaan pyrkiä.
Tavoite Toimenpiteet
Parempi tiedonkulku Yhteiset tietojärjestelmät
Mahdollisuus saada tietoa toisen osapuolen tilauskannasta ja varastotasoista
Sovitut pelisäännöt olemassa olevien ongelmien poistamiseksi ja tulevista ongelmista ja muutoksista tiedottaminen
Parempi laatu Laadun tarkastamisen ja laatuvastuun siirtäminen toimittajille
Laatuvaatimukset ennen toimitussuhdetta ja sen aikana
Alhaisempi ja vakaampi hinta Hinta ei muutu kysyntätilanteen mukaan, vaan pohjautuu yhteiseen sopimukseen, ainoastaan raaka-aineen hinnan muutos aiheuttaa lopputuotteen hinnan muutoksen
Toimittajien tuotanto- ja tuoteteknologioiden kehittäminen
Yhteisostot tai toimittajan suorat ostot ostajan sopimilla ehdoilla
Kustannusten alentaminen Toimitusketjun yhteissuunnittelu
Toimitusketjun virtaviivaistaminen yhteisillä toimenpiteillä
Laatu ja vastaanottotarkastusten siirtäminen toimittajille
Riittävä logistinen osaaminen ja välineet
Parempi sitoutuminen Mahdollisia yhteisinvestointeja
Hinnan sitominen lopputuotteen menestymiseen
Hinnan sitominen toiminnan laatuun Avoimuus toiminnassa ja hinnoittelussa
Toimitusten aika ja joustavuus Toimittajien varhainen sitouttaminen ostajan prosessiin ja tuotekehitykseen Informaatio- ja toimitusketjuprosessin suunnittelu
Hyvien toimintatapojen menestyminen Jatkuva yhteydenpito toimittajiin ja yhteiset
ja palvelun parantumien tapaamiset
Toimittajan kehittäminen ja jatkuva prosessin parantaminen ostajan tarpeesta
Taulukko 1. Toimittajayhteistyön tavoitteet ja toimenpiteet (mukaillen Koskinen & ym 1995, 40)
1.2.3 Toimittajan valinta
Hankintaprosessin ymmärtäminen mahdollistaa toimittajan valitsemisen hankittavalle tuotteelle. Mitä suuremmasta hankinnasta on kysymys, sitä perusteellisempia selvityksiä on tehtävä. Onnistunut toimittajan valinta edellyttää huolellista selvittelytyötä ja siihen on varattava riittävästi aikaa.
Näitä kerättyjä tietoja käytetään vasta varsinaisessa hankintaneuvottelussa. (Koskinen & ym 1995, 162)
Mitä aikaisemmassa vaiheessa todetaan, että toimittaja ei täytä sille asetettuja vaatimuksia, on hylkääminen tehtävä. Tekohengitys ja selittely toimittajan heikkouksista ei pidemmällä aikajänteellä tuo lisäarvoa toimitusketjuun vaan vaikeuttaa koko toimitusketjua ja voi jopa uhata sen olemassaoloa.
1.2.4 Toimittajanvalinta malli
Toimittajan arviointiin ja valintaan on muodostettu useita malleja. Platts &
ym (2002) on tutkimuksessaan muodostanut mallin, jossa se muodostaa neljän tekijän avulla painokerroin- mallin. Tutkimuksen mukaan toimittajan valintaan vaikuttaa 35 %:n painoarvolla toimitusketjunhallinta ja logistiikka.
Vastaavasti 25% paino tulisi laittaa toimittajan teknologian sekä tuotantoprosessin arvioinnille että toimittajan taidoille ja tukitoiminnoille.
Loput 15 % toimittajan valintaan vaikuttaisi hinta ja kustannus. Usein näin tapahtuu myös omassa valmistuksessa, kun kyse on teknologiasta, tuotantoprosessista, taidoista ja tukitoiminnoista. Niiden kustannuksia ei seurata, vaan keskitytään ainoastaan lopputuotteesta saatavaan hintaan.
Dulmin ja Minnino (2003) kritisoivat lineaaristen painokerroin mallien soveltuvuutta toimittajan valinta prosessissa. Se ei heidän mielestään selkeästi erottele toimittajia ja jokin yksittäinen tekijä voi kompensoida toista tekijää. Eri tekijöiden painotus toimialoittain on kuitenkin huomioitava ja painokertoimet on määriteltävä sen mukaan. Mikäli ostaja priorisoi jotain toimittajan ominaisuutta esimerkiksi laadun kustannuksella se tulee selvästi osoittaa ja huomioida päätöksenteko hetkellä. Zegraeve, Labro & Roodhooft (2000) arvostelevat painokerroinmallia sillä, että toimialoittain vaihtelevat painotukset toimittajan valintakriteereissä kompensoivat toisiaan ja selkeää kuvaa toimittajan laadusta ei saada selville. Toimittajanvalintakriteerit ovat toimialakohtaisia, jota mainitut tutkijat eivät huomioi tutkimuksessaan. Kun toimittajan valintaan käytetään painokerroinmallia on oltava ehdottoman kriittinen omalle toiminnalle eikä esimerkiksi henkilökohtaiset suhteet toimittajaan tai aikaisempi historia saa tässä vaiheessa vaikuttaa toimittajan asemointiin tarkastelussa.
Puolet tutkijoista kuitenkin kannattaa painokerroinmalleja ja niiden käyttäminen näyttää olevan vallitseva tapa. Niitä tulee kehittää edelleen kullekin toimialalle ja yksinkertaistaa niiden laskentaa ja saatavaa
informaatiota.Päätöksen apuna käytettävä malli ei saa olla itsetarkoitus vaan sen on annettava selkeä ja objektiivinen kuva nopeasti ja luotettavasti. Se on eräs osa toimittajan valintapäätöksessä.
Osasto Vanha rooli Uusi rooli
Rahoitus -onneen ja sattumiin luottaminen -rahoituksen (thumbs up and down) herkkyyden
ymmärtäminen
Kustannus -kustannusten arviointi -kannattavuusrakenteen ymmärtäminen
-kustannukset ja arvo -kustannusajureiden ymmärtäminen
-loppukustannusten laskenta- kustannusten ja arvon ymmärtäminen
Suunnittelu- ”niin halvalla kuin mahdollista” -kustannusten kertyminen ja valmistus -spesifikaatioiden tuottaminen -tulosvastuu ja kustannukset
-kohteen toimivuus ja yhteistyön kustannukset
Taulukko 2. Muutokset hankintatoimintaa tukevissa funktioissa (Kroll 1997)
Taulukko 2. esittää hankintatoimintaa tukevien funktioiden toiminnan muutosta kustannusajattelussa. Jokaisessa yrityksen funktiossa on ymmärrettävä kustannusten kertyminen ja niihin on vaikutettava omalla toiminnalla.
Eräs näkemys toimittajanvalintaprosessiin on verrata saatuja tarjouksia toisiinsa ja mitä suurempi hankinta on kyseessä, sitä tarkemmin selvitykset on tehtävä. Tämä toimenpide on vain eräs pieni, mutta erittäin tekijä.
(Koskinen & ym 1995,162) Tarjoushintojen saattaminen yhteismitallisiksi on usein hankalaa niihin liittyvien rahti- tai muiden palveluiden sisällön suhteen. (lbid) Siksi yhä enemmän on kiinnitettävä huomio muihin niin sanottuihin näkymättömiin tekijöihin toimittajavalintaprosessissa. Hinta ja kustannus ovat tärkeitä tekijöitä, mutta niiden merkitys toimittajan
valintakriteerinä on vähentynyt. Yhteistyösuhde ei sisällä varsinaista kilpailuttamista, jota tarjouksien pyytäminen on. Kilpailustrategia ei ole menestyksekäs pitkällä aikavälillä.
Oman valmistamisen kustannuskertymä on vaikea laskea (Platts & ym 2002). Usein oma kustannus aliarvioidaan. Työntekijän ajankäytön seuraamiseen voidaan käyttää apuna tietokonepohjaista työajanseurantaa, jossa työntekijä ”leimaa” itsensä eri työtehtäviin työpäivänsä aikana, jolloin kokonaistyöaika kertyy erilaisista työsuoritteista. Kullakin työsuoritteella on myös oma hinta. Tästä järjestelmästä saatavaa tietoa voidaan yksinkertaisesti hyödyntää tarkasteltaessa oman valmistuksen työvoimakustannuksia kohteena olevassa prosessissa. Kuten muidenkin, myös tämän järjestelmän hyödyntäminen edellyttää sen käyttäjiltään tarkkuutta ja sitoutumista, jotta saatava tieto mahdollisimman hyvin kuvaa työpäivän aikana tehtyjä suoritteita.
1.2.5 Toimittajan ominaisuudet
Tyytyväisyys toimittajaan muodostuu tärkeiden ominaisuuksien tunnistamisesta ja niistä odotuksista, joita toimittajaan kohdistuu.
Toimittajan ominaisuudet vaihtelevat toimialoittain, mutta yleisesti kirjallisuudessa käsiteltyjä ominaisuuksia käytetään myös reaalimaailmassa. Toimialan sisällä ominaisuudet ovat samantyyppisiä (Koskinen & ym 1995, 90). Usein toimittajaa arvioidaan hinnan ja laadun perusteella, mutta unohdetaan miksi kyseisiä kriteereitä yleensä käytetään. Syvällinen paneutuminen toimittajan eri ominaisuuksiin puuttuu ja toimittajan kokonaisarvoa toimitusketjun arvontuottajana ei voida mitata.
Hyvä toimittaja ei ainoastaan valmista hyvää tuotetta vaan sillä tulee olla kykyä ymmärtää liiketoimintaa, teknologista taitoa ja kyvykkyyttä, rahoituksen tuntemusta, neuvottelutaitoa ja johtamiskykyä. Näiden osa-
alueiden hallitseminen osaltaan mahdollistaa menestymisen toimitusketjun toimijana. Mikäli toimittaja ei ymmärrä omaa liiketoimintaansa, voiko se ymmärtää toimitusketjua, jonka toimijana sen tulisi olla.
Avoimuus ja loppuasiakkaan vaatimusten ymmärtäminen on toimittajan laatua mitattaessa tärkeä tekijä. Sellaiset toimittajat, joiden toiminta tähtää loppuasiakkaan saaman tuotteen tai palvelun laadukkuuteen menestyy toisia paremmin ja niiden liiketoiminta laajenee vastaavasti. Toimittajan strateginen johtaminen lisää myös sen voittoa. Voidaankin sanoa, että toimittajan kokonaispalvelun laatu on tärkeä menestystekijä. (Stanley &
Wisner 2002)
Toimittajan kehityskyky luo mahdollisuuksia tulevaisuuteen molemmille osapuolille. Markkinoiden ongelma on usein se, että toimittajat toimittavat vain sitä, mitä he osaavat tehdä. Yhä enemmän toimittajalta vaaditaan osallistumista tuotekehitykseen ja standardituotteen toimittajien on kyettävä kehittymään markkinoiden vaatimusten mukaisesti. Muutokset lopputuotteessa vaikuttavat usein kaikkiin toimitusketjun toimijoihin ja mikäli toimittajalta puuttuu kyky tai halu näihin muutoksiin muodostuu toimitusketjuun ongelmia. (Dubois & Gadde 2000)
Tyytyväisyyttä toimittaja-asiakassuhteessa on tutkittu lentokone- ja elektroniikkateollisuudessa. Lentokoneteollisuudessa tyytymättömyys suhteeseen oli merkittävää, kun elektroniikkateollisuudessa tyytyväisyyttä kompensoi sosiaaliset suhteet hankintahenkilöstöön (Forker & Stannack.
2000). Markkinoiden käyttäminen elektroniikkateollisuudessa on ollut vallitseva käytäntö, kun taas lentokoneteollisuudessa on pyritty mahdollisimman paljon valmistamaan tarvittavat komponentit itse. Tämä ero voi osaltaan selittää tyytymättömyyden eroa toimialojen välillä.
Mitä kehittyneempää ja intensiivisempää on organisaatioiden ja henkilöiden väli nen vuorovaikutus, tiedon vaihtaminen ja toisiltaan
oppinen, sitä paremmin se kehittää molempia osapuolia (Vesalainen 2002, 50).
Sosiaaliset suhteet muodostavat merkittävän tekijän toimittajan ominaisuuksien muodostumisessa. Niiden vaikutus on vaikea mitata.
Toiminta ei kuitenkaan saa "henkilöityä" vaan toiminnan on oltava ennalta sovitun laatuista henkilöriskin toteutuessa. Mikäli toimintatavoista ei ole sovittu, henkilöriskin toteutuminen aiheuttaa uudelleen järjestelyä ja lisää kustannuksia, joita on vaikea havaita.
Toimittaja, jolla on suurempi neuvotteluvoima ja itsenäinen päätöksenteko kuin ostajalla valitsee joustavasti kumppaninsa. Tämä johtuu siitä, että toimittaja ei ymmärrä kokonaislaatua, vaan pyrkii olemassa olevan laadun avulla hakemaan itselleen sopivia kumppaneita. (González-Benito, Martínez-Lorente & Dale , 2003)
1.3 Määritelmät
Seuraavassa käsitellään niitä hankintatoimintaan ja toimittajan valintaan liittyviä määritelmiä, jotka auttavat muodostamaan käsitystä toimittajan valintaprosessista ja siinä käytettävistä kriteereistä.
1.3.1 Hankinta
Hankinnan ala on määritelty laajasti. Se käsittää raaka-aineiden ja puolivalmisteiden ostamisen, osamaksukaupan, leasingkaupan ja optiosopimukset, joilla varataan oikeus tavaran hankintaan. Se voi sisältää myös kokoamis- ja asennustyötä. Myös immateriaalioikeuksien hankinta luetaan tavarahankinnaksi (Kalima 2001, 60). Hankintatoiminnan tehtävä on hankkia tarvittavaa raaka-ainetta, komponentteja tai palveluja, joista muodostuu arvoa loppuasiakkaalle.
Hankintatoiminta on taitavaa prosessien ohjaamista, joka yhdistyy strategisesti tärkeiden toimittajien valintaan ja yhteistyöhön. Tämä toiminta taitavasti toteutettuna alentaa samanaikaisesti kustannuksia ja lisää yrityksen kannattavuutta. Hankintatoiminta ei ole tulosohjautuva funktio, vaan se luo yrityksen muille funktioille mahdollisuuden tulosohjauksen avulla muodostaa liiketaloudellisesti menestyviä prosesseja. (Koskinen &
ym 1995, 25-26)
Prosessien mittaamisessa käytetään selkeitä numeerisia mittareita.
Mittaamisen tarkoitus on selvittää, mitä todellisuudessa on tapahtumassa.
Esimiesten aktiivinen rooli ja prosessien mittaaminen ovat alkuvaiheessa tärkeitä, jotta käytäntö muodostuu yrityksen tavaksi. Isoissa organisaatioissa tietyn tilan mittaamisen ongelmana on sen vaatima työn määrä. Tämän vuoksi mittaaminen usein laiminlyödään ja tyyd ytään taloudellisten tunnuslukujen antamaan informaatioon.
Organisaatiota johdetaan mielipiteiden ja intuitioiden perusteella. Pienissä organisaatioissa näin ei tapahdu niin helposti. Reaalimaailma voittaa aina.
Tarvitaan selkeä mittatikku, joka kuvaa ha nkintatoimintaa, jolloin pelkän palautteen kerääminen hankintatoiminnan tehokkuudesta mahdollistaa ilmiöiden analysoinnin. (Laamanen 2001, 107, 149-150)
Huomattavaa hankintatoiminnassa on tiedostaa sen kaksi dimensiota.
Epäsuora- ja suora hankinta. Nämä ovat tärkeitä sekä tutkimuksen että käytännön kannalta, sillä ne indentifioivat sekä teollisuuden raaka-aine- ja komponenttihankinnat että palveluhankinnat. (Roth, Madden & Money 2003) Nämä dimensiot määrittävät sen suoritetaanko hankinta suoraan toimittajalta vai epäsuorasti. Roth & ym perustavat näkemyksensä siihen olettamukseen, että yritys ei voi olla aloitteellinen hankintatoiminnassaan vaan esimerkiksi palveluiden hankinta tapahtuu joko toisen yrittäjän suosituksesta tai spontaanisti pakolliseen tarpeeseen. Kirjoittajien näkemys passiivisesta odottavasta roolista vaatii kritiikkiä.
Hankinnan rooli passiivisesta ostamisesta on vallitsevan tutkimuksen mukaan muuttunut aktiiviseksi markkinoiden ja vaihtoehtojen tarkasteluksi.
Ostomarkkinointi on hankintalähteiden etsintää. Vastaavasti myynti- ja markkinointi tekee markkinatutkimuksia ja kysyntäennusteita ja suunnittelee markkinointistrategiat ja operatiiviset toiminnot saatujen tulosten mukaan.
Joustavuus, uskottavuus, laatu ja kustannusten säästämine n ovat avaimet uskottavaan hankintatoimintaan. Ne mittaavat parhaiten hankintatoiminnan onnistumista ja niistä kukin yksin ja yhdessä luovat menestystä (González-Benito & ym 2003).
Hankintatoiminta kehittyy jatkuvasti ja siihen panostetaan yrityksissä yhä enemmän. Kuitenkin liki 50 % hankintatyöhön käytettävistä kustannuksista muodostuu tilausperusteisesta ostotyöstä (Aminoff & ym 2002, 27).
Kilpailukykyinen hankintatoimi on strategisesti hyvin johdettu ja se luo ulkoisen toimituskentän avulla arvoa loppuasiakkaalle. Loppuasiakkaan saama arvo palautuu toimitusketjun toimijoille lisääntyneinä toimituksina ja kannattavuuden kasvuna.
1.3.2 Toimittaja
Toimittaja on se toimitusketjun toimija, joka toiminnallaan edistää toimitusketjun arvon siirtymistä loppuasiakkaalle. Väärin valittu toimittaja voi johtaa kustannusten kasvuun, resurssien menettämiseen ja asiakkaiden ja markkinoiden menettämiseen.
Hankintaorganisaation toimittajastrategia luo merkittävän kilpailuedun.
Usein yritykset koettavat käsitellä mahdollisimman laajaa toimittajakenttää ns. pitkin käsin, kun syvempi yhteistyösuhde harvempiin toimittajiin olisi menestyksekkäämpi (Forker & Stannack 2000.) Toimittajia tulee vähentää
hallitusti, jotta ulkoisten resurssien vaatima työmäärä ei lisäänny toimittajista saatavan arvon kustannuksella.
Toimittajan järjestelmällinen arviointi parantaa laatua, toimitusvarmuutta, alentaa toiminnan kustannuksia ja parantaa osapuolten yhteistyötä (Park
& ShinChris Eckerle 1996). Toimittaja on tällöin tietoinen siihen liittyvistä odotuksista ja toimintaa johdetaan arviointikriteereiden asettamaan suuntaan.
Tutkimuksen mukaan ensimmäisen luokan toimittajiksi valitaan mieluiten paikallinen toimittaja. Syy tähän on, että paikallista toimittajaa on helpompi johtaa kommunikoinnissa käytettävän kielen takia. (Hagberg-Andersson &
ym 2001, 5) Kielitaito ei kuitenkaan saa muodostaa estettä kansainvälisen hankintalähteen käyttämiselle. Usein ei ole mahdollista käyttää paikallisia toimittajia hankittavan tuotteen huonon saatavuuden tai laadun vuoksi.
Maantieteellistä hankinta-aluetta on laajennettava tarpeen mukaan ja varmistettava hankittavan tuotteen saatavuus.
Toimittajalta vaaditaan entistä enemmän myös muita kuin itse tuotteeseen liittyviä ominaisuuksia ja toimintatapoja. Useat yritykset kirjaavat muun muassa toimittajan henkilöstöön liittyviä asioita. Näitä ovat riittävän toimeentulon turvaaminen työntekijöille, lapsityövoiman käytön kielto, syrjintäkielto, työaikaan liittyvät asiat, työturvallisuuteen liittyvät asiat ja jopa toimittajan työntekijöiden järjestäytymiseen liittyvät asiat.
(Kuusela 2003,www.eettinenfoorumi.org/Eettinen_seminaari_13203.ppt) Myös erilaiset kansainväliset laatustandardit ovat käytössä, kun yrityksien toimintatapoja ja toimittajia arvioidaan. Näistä voidaan mainita esimerkiksi ISO 9001, ISO 14001 ja SA 8000, joista viimeksi mainittu sisältää työntekijöihin ja työoloihin liittyviä asioita. (www.iisd.org) ISO 14001 on ympäristöjärjestelmä, joka varsinkin kriittisten raaka-aineiden käyttäjän tulee hankinnoissaan huomioida. Puuraaka-aine voi edustaa tälläistä kriittistä raaka-ainetta, mikäli se alkuperä sijaitsee uhanalaisella tai
suojelualueella. Vaikutus lopputuotteen menekkiin voi olla merkityksellinen.
Hankintamarkkinoiden tärkeä tiedonhankintakanava on Internet. Erilaiset portaalit eivät kuitenkaan ole varsinaisia toimittajia, vaan ne sisältävät pääasiassa tietoa hankintalähteistä. Lopulta fyysisen tuotteen toimittaa kuitenkin juridinen henkilö. Nämä markkinapaikat yhdistävät laajan tarjonnan ja niissä on edustettuina usean toimittajan tuote ja hintatiedot.
Eräs kasvava suuntaus hankinnan alueella on käänteiset huutokaupat, jossa hankittava erä ilmoitetaan huutokauppaan ja se, joka tekee alimman tarjouksen toimittaa tuote-erän ostajalle. (Sakki 2001, 226-227) Näiden käänteisten huutokauppojen ongelma käytettäessä lokaaleja markkinoita on kartelloituminen ja markkinoiden jakaminen. Todellista kilpailua syntyy, kun markkinoilla on useita tarjoajia.
Onnistunut toimittajan valinta johtaa pitkäaikaiseen suhteeseen, jota voidaan kehittää toimitusketjun tarpeiden mukaan. Se on kuin lapsi, jota kasvatetaan omien arvojen ja arvostuksien mukaan. Kuten lasten kasvatuksessa, myös toimittajan kehittämisessä voidaan epäonnistua.
Molempien epäonnistumisella on pitkäkestoiset vaikutukset.
1.3.3 Toimittajan valinta
Toimittajan valintaa on tutkittu viimeisimpien kolmen vuosikymmenen aikana merkittävästi. Valintaan ei ole yksiselitteistä tapaa vaan siinä on käyte ttävä useiden eri päätöksentekomallien parhaita ja kulloiseenkin tilanteeseen ja yritykseen sopivia menetelmiä. Toimittajanvalintaprosessi on hyvin toimialakohtainen. Toiselle alalle soveltuu menetelmä, jossa joustavuuden merkitys on suuri ja toiselle alalle voidaan soveltaa teoreettisempaa menetelmää (de Boer & van der Wegen 2003). Kaikessa toiminnassa käytäntöä ohjaa kuitenkin teoria. Teoreettinen tietämys
erilaisista päätöksentekomalleista ohjaa käytännön toimittajanvalintaprosessia.
Toimittajan valinta tulisi suorittaa tulevaisuutta ajatellen. Investointi tulevaisuuteen on tärkeää, sillä yrityksellä on olemassa kokemusta nykyisistä toimittajista. Kehittymispotentiaali, resurssit ja tieto-taito tulisi huomioida toimittajan valinnassa. Myös toimittajan toimittajat ja raaka- ainelähteet tulisi selvittää ennen valintaa. (Hallikas, Tuominen, Virolainen, Ojala, Uusi-Rauva, Karvonen, Lehtinen & Pulkkinen 2001, 59) Esimerkiksi puu- ja paperiteollisuuden kysyntään koetetaan vaikuttaa ympäristöjärjestöjen kampanjoilla, jotka ensisijaisesti vaikuttavat hankintaorganisaatioihin ja edelleen tiedotusvälineiden avulla loppuasiakkaisiin. (greenpeace 2003)
1.3.4 Kriteeri
”Ominaisuus, joka on valittu laadun määrittämisen perusteeksi.
Samankin hyödykkeen laatukriteerit vaihtuvat sen mukaan, minkä odotusten täyttämisestä on kysymys. Sen mukaan, mitkä ominaisuudet on valittu laatukriteereiksi, voidaan määrittää esimerkiksi esteettinen laatu, toiminnallinen laatu ja tekninen laatu. Näillä on kullakin omat kriteerinsä, jotka voivat olla osittain yhteisiä.” (Laatusanasto - Vocabulary of Quality.)
Kriteeri voidaan määrittää usealla tavalla. Määriteltyjen kriteereiden tulee vastata sitä ongelmaa, jota mitataan. Kriteereiden tulee myös olla realistisia, mutta ei kuitenkaan sellaisia, jotka ovat liian helposti saavutettavissa. Kriteerin tulee antaa selkeä kuva määritettävästä ominaisuudesta, sillä pelkkä numeerinen arvo ei useinkaan selvitä ominaisuuden laatua.
Kriteereiden tulee edustaa myös hankkivan organisaation arvoja ja asenteita. Mikäli hankkiva organisaatio arvostaa toimittajiltaan esimerkiksi
"vihreitäarvoja" tulee tämä huomioida kriteereiden asetannassa ja mittaamisessa. Sana "vihreäarvo" ei itsessään ole mikään kriteeri, vaan sille pitää saada sisältö, jotta se kuvaa mitattavaa toimittajan arvoa oikein (Giuliano 1997.)
Yleisesti hyvän toimittajan kriteereinä on pidetty oikea-aikaista, määräistä ja aikataulun mukaisia toimituksia. Laadun tulee olla tasainen ja riittävän korkea. Hinta tulee olla oikea ja tasainen. Toimittajan taloudellinen asema tulee olla hyvä. Logistinen osaaminen toimittajalla tulee olla toimiva ja jälkimarkkinointipalvelun tulee tyydyttää asiakkaan tarpeet. Jatkuva yhteydenpito asiakkaaseen ja muutoksista tiedottaminen ovat myös ominaisuuksia, jotka toimittajalla tulee olla (David 1990.)
1.4 Rajaukset ja tutkimuskohde
Tutkimuksen kohteena on Fenestra Oy:n Kuopion tehtaiden puuraaka- aineen ja myöhemmin karmi- ja puitekomponenttien hankinta. Fenestra Oy:llä on kolme tuotantolaitosta, joista Kuopion tehdas toimittaa komponentteja sekä Forssan että Tallinnan tehtaille. Kuopion tehtaan aihiotiimin hankkima raaka-aine on kriittinen tekijä myös mainittujen tehtaiden tuotannossa. Fenestra Oy valmistaa ikkunoita ja parvekeovia, joiden valmistuksessa käytetään paljon muitakin komponentteja kuin puuraaka-ainetta, mutta tutkimus rajataan saatavuudeltaan mainitun kriittisen tuotteen toimittajien valintaan. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää niitä toimittajanvalintakriteereitä, jotka tällä hetkellä ovat merkityksellisiä puuraaka-aineen hankkimiseksi ikkunateollisuuteen.
Tulevaisuudessa Fenestra Oy siirtyy raaka-aine hankinnasta komponenttihankintaan, jolloin toimittajan ominaisuudet korostuvat entisestään. Tutkimus keskittyy toimitusvarmuuden, laadun ja kustannuksen kriittisyyden tarkasteluun mainitussa prosessissa.
1.5 Tutkimusmenetelmät
Tutkimus suoritetaan laadullisena eli kvalitatiivisena tutkimuksena. Sille on ominaista vertaileva ja pohdiskeleva suhtautuminen tutkimuskohteeseen.
Tutkimuksessa hankitaan tietoa haastatteluin ja perehtymällä toimittajanvalintakriteereiden luomisen perusteena olevaan karmiaihioprosessiin. Haastattelut suoritetaan teemahaastatteluin, jolloin tutkittavaan kohteeseen saadaan laajempi näkemys kuin lomakehaastatteluilla. Haastatteluja suoritetaan tarpeen mukaan, mutta haastattelijan vaikutus muodostettaviin toimittajanvalintakriteereihin pyritään estämään. Tutkimuksessa muodostetaan sen tarvitsema malli karmiaihioprosessiin, jotta muodostuisi kokonaisvaltainen tietämys tutkijalle. Tämä tietämys muodostuu tutustumalla fyysisesti karmiaihion tuotantoon. Empiirisen osuuden merkitys korostuu tutkimuksessa, koska toimittajanvalintakriteerit eivät sovellu samansisältöisinä kaikille toimialoille ja Fenestra Oy:n tavoite on soveltaa saatavaa tietoa karmiaihioprosessissaan.
1.6 Tutkimuksen rakenne
Tutkimus rakentuu niin, että aluksi selvitetään hankintatoimintaa ja hankintaan vaikuttavia tekijöitä, sillä ne ovat perusta onnistumiselle toimittajan valinnassa. Ennen kuin voidaan valita toimittaja jollekin tuotteelle tai palvelulle on oltava valintakriteeristö, jonka avulla toimittajia vertaillaan ja mitataan. Tutkimus pyrkii selvittämään voimassa olevia ja yleisesti hyväksytyt toimittajavalintakriteerit ja etsimään niistä soveltuvia osia Fenestra Oy:n käyttöön. Tutkimuksessa tarkastellaan kokonaiskustannusteoriaa, laatuteoriaa ja toimitusvarmuuteen liittyviä teorioita. Mainittuja osia lähestytään niihin liittyvien keskeisten käsitteiden avulla.
Tutkimuksen loppuvaiheessa muodostetaan Fenestra Oy:n tarvitsemat toimittajanvalintakriteerit karmiaihioprosessin mukaisesti. Tämän vaiheen tuloksena muodostetaan työkalu toimittajan arviointiin Fenestra Oy:lle.
2. TOIMITTAJAN VALINNASTA
Hankintatoiminta on perinteisesti organisoitu omaksi yksiköksi, jota ohjataan muiden yksiköiden toimesta. Sille välitetään toimeksiantoja materiaalitarpeista ja erilaisista projekteista. Sen tehokkuutta on mitattu hankintojen yksikköhintojen perusteella, mikä on kannustanut hankintatoimintaa käyttämään paljousalennuksia ja hankintastrategiana kilpailuttamista. Hankintatoiminnan tulee kuitenkin olla yrityksen eri yksiköiden koordinoija, joka sitoo esimerkiksi logistiikka, -markkinointi ja tuotekehitysprosessit yhtenäiseksi loppuasiakasta palvelevaksi kokonaisuudeksi. Tällöin tiedon siirtäminen eri yksiköiden välillä on keskeisessä asemassa. Hankintatoiminnan strateginen merkitys lisääntyy ja sen rooli yrityksen tukitoiminnoista muuttuu ydintoiminnaksi. (Koskinen
& ym 1995, 57-59)
Hankintatoiminta on jatkuvaa suunnittelua ja kerran tehtyä ostobudjettia joudutaan muuttamaan muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Tätä menetelmää kutsutaan jatkuvan suunnittelun menetelmäksi. Varsinainen hyöty hankintatoiminnan suunnittelusta saadaan, kun toteutuneita hankintatietoja verrataan suunnitelmaan (Sakki 2001, 131,133).
Hankintatoiminta strategisena toimintana edellyttää jatkuvaa suunnittelua operatiivinen toiminta siirtyy entistä enemmän yritystä ympäröivien ulkoisten resurssien hallinnaksi, joka edellyttää hankintahenkilöstön aktiivisuutta ja ammattitaitoa.
Toimittajan soveltuvuus hankintalähteeksi edellyttää mittaamista. Ilman valintakriteereitä ei toimittajia kyetä mittaamaan ja arvioimaan yksiselitteisesti. Valintakriteerit ovat toimialakohtaisia, vaikka yleisesti hyväksytyt valintakriteerit soveltuvatkin perustaksi tarkemmalle toimittajan arvioinnille.
Humphreys, Shiu & Lo (2003) ovat tutkimuksessaan selvittäneet erilaisia toimittajanvalintakriteereitä. Tutkimuksessa selvitettiin Iso-Britannian ja Hong-Kongin eroja. Toimittajanvalintakriteereiden välillä mainittujen maiden välillä ei ollut merkittävää eroa. Näistä tärkeimmäksi todetaan ongelmanratkaisukyky ja kapasiteetti. Toimituskykyyn liittyvä logistiikka on tutkimuksessa jaettu varsinaiseen kuljettamiseen ja toimitusaikaan. Sen sijaan kapasiteettia ei olisi toimituskykyyn liittyvä tekijä. Investoinnit ja investointisuunnitelma todetaan merkittäväksi toimittajanvalintakriteereiksi, joka vaikuttaa suoraan toimituskykyyn. Yhteydenpito osapuolten välillä ei tutkimuksen mukaan ole merkittävä tekijä toimittajanvalintakriteerinä.
Kustannus toimittajanvalintakriteerinä todetaan tutkimuksessa merkityksettömäksi, joka vahvistaa aikaisempaa tutkimusta.
Aasian maiden vahvuutena pidetään alhaisia tuotantokustannuksia.
Suomessa puhutaan kiinailmiöstä, jolloin kotimaista tuotantoa siirretään halvempiin tuotantomaihin. Humphreys & ym (2003) tutkimus ei kuitenkaan vahvista ilmiön johtuvan ainoastaan matalista tuotantokustannuksista. Eräs selitys ilmiölle voi olla valmistettavien lopputuotteiden kasvava kysyntä Aasian alueella, jolloin kustannussäästö muodostuu varsinaisista kuljetus - ja varastointikustannuksista.
Hankkiva osapuoli pyrkii etsimään kumppanikseen sellaisen osapuolen, joka edustaa toimintatavoiltaan omaa näkemystä. Mikäli hankintatoiminnassa käytetään esimerkiksi EDI:ä, se on edellytys myös toimittajan toiminnalle. (Rebecca & Ravinder, 2000) Toimittajan tulisi tutkimuksen mukaan ennen varsinaista yhteistyötä omata sellaisia ominaisuuksia, jotka ovat kustannuksiltaan kalliita. Loppuasiakkaan määrittämä laatu, toimitusvarmuus ja kustannus ovat kriittisiä tekijöitä toimittajanvalintakriteereinä. Nämä loppuasiakkaan arvostamat kriteerit tulisi ymmärtää myös valittaessa toimitusketjun toimijoita. Rebecca &
Ravinder (2000) muodostavat EDI:stä kriittisen toimittajanvalintakriteerin, joka tukee toimitusketjun toimintaa ja sen arvo loppuasiakkaalle jää tunnistamatta.
Toimittajan valinnan tulee olla järjestelmällistä ja laadukasta ja sen on kyettävä asettamaan toimittajia paremmuusjärjestykseen. Se on prosessi, jonka tulee jatkuvasti seurata yrityksen ulkoista toimittajakenttää. Kerran suoritettu arviointi on hyvä alku kokonaisarvioinnille, mutta jatkuvana toimintana se johtaa parhaaseen lopputulokseen.
Yksinkertaiset mallit tässäkin toiminnassa eivät sido resursseja ja mahdollistavat lopputuloksen, joka palvelee lopullista päämäärää;
valikoitua toimittajaa.
Kuva 7. Toimittajanvalinta malli (Choy, Lee & Lo, 2002)
Kuvassa 7. esitetään yksinkertainen toimittajanvalinta malli. Aluksi tulee selvittää tarve ja tuotteen vaatimukset, jonka jälkeen etsitään mahdolliset kyvykkäät toimittajat. Kun potentiaaliset toimittajat ovat selvillä on heidän mahdollisuus yhteistyöhön selvitettävä esimerkiksi benchmarkingin avulla.
Toimittajanvalinta tulee suorittaa järjestelmällisesti ja sille on luotava mittaristo. Tarpeen määrittely tulee olla selkeä ja potentiaaliset toimittajat on tutkittava järjestelmällisesti. Toimittajien on oltava suuruudeltaan toisiaan vastaavia, kun niiden kyvykkyyttä mitataan. Eri kokoisten yritysten mittaaminen johtaa usein tilanteeseen, jossa suuri toimittaja on selkeästi pienempää toimittajaa parempi sellaisten ominaisuuksiensa avulla, joita toimittajanvalintakriteerit eivät edellytä. Suuri on yleensä kaunista, mutta joustavuus ja toimittajan reagointiaika ovat yleensä vakioita.
Kuva 8. Toimittajanvalinta prosessin karkea toteutus (de Boer, Labro &
Morlacchi, 2001)
de Boer & ym (2001) esittävät kuvassa oman näkemyksensä toimittajanvalinta -prosessista. Ennen lopullista valintaa tulee käsiteltävä ongelma muodostaa. Tärkeä tekijä on valmistaa tai ostaa -kysymys, toimittajien lukumäärä ja nykyisten toimittajien kehittäminen. Kun mainitut ongelmat on tiedostettu, muodostetaan kriteeristö. Näihin kysymyksiin haetaan vastausta kvalitatiivisilla työkaluilla. Lopullinen valinta suoritetaan kvantitaviivisisiin tuloksiin perustuen, jolloin tarkastelu keskittyy nykyisiin ja potentiaalisiin toimittajiin ja heidän ominaisuuksiinsa. Lopullisessa toimittajanvalinnassa vertaillaan saatuja tuloksia ja päätetään toimittaja.
Voidaankin todeta, että toimittajanvalinta teoriassa on yksinkertainen toimenpide, mutta käytännössä siihen vaikuttaa joukko tekijöitä, jotka tulee tiedostaa.
Italialaisen taloustieteilijän Vilfredo Pareton muodostamaa ”pareto-lakia”
voidaan käyttää mitattaessa toimittajien hallinnantasoa. Tämä ns. ”20/80”
sääntö kuvaa hankintaa sen materiaalivirroissa. Sääntö kuvaa myös hankintatoiminnan tärkeiden instrumenttien merkitystä hankintatoiminnan kokonaisuudessa.
Nimikkeiden lkm Varaston arvo Tilausten lkm
Nimikkeiden lkm Hankinnan arvo Toimittajien lkm
Kuva 9. ”20/80” sääntö.
Kuvassa esitetään hankintatoimeen liittyviä materiaali ja arvovirtoja ja niiden sito utumista pareto –periaatteen mukaan. Nimikkeistä ja tilausten määrästä 20 % edustaa 80 % varaston ja hankinnan arvosta. Hankinnan arvosta 80 % suoritetaan 20 % toimittajilta.
Pareto- periaate kuvaa hyvin myös empiiristä tilannetta. Tästä voidaan edelleen todeta, että hankintatoiminnan tulee keskittyä yhä enemmän mainittuun 20 % toimittajista, joilta rahamäärältään suoritetaan 80 % hankinnoista. Niiden hallinta ja tuotteiden saatavuuden varmistaminen on menestyksekkään hankintatoiminnan perusta.
2.1 Ostaja-toimittajasuhteet
Erilaiset suhteet ovat entistä tärkeämpi yrityksille. Verkostosuhteet ovatkin eräs nykyaikaisen liiketoiminnan menestystekijä. (Hallikas & ym. 2001, 10) Ellram (1993) on jakanut yhteistyösuhteet neljään eri ryhmään, jotka syvenevät liikesuhteen aikana, mikäli yhteistyö luo arvoa molemmille osapuolille. Nämä yhteistyömuodot ovat seuraavat:
80
20
20
80
80
20
80
20
20
80
80
20
