Hankintaorganisaatio

Hankintaorganisaation toiminnassa painottuu erilaiset tavoitteet sen mukaan, millaisen tuotteen tuotantotyyppiä se edustaa. Myös hankintaorganisaation oma kehitysvaihe ja tuotteen elinkaaren vaihe on huomioitava organisaation toiminnassa. (Koskinen & ym 1995, 57)

Hankintaorganisaatio on osa yrityksen ydintoimintaa ja sen yhteistyö yrityksen muiden funktioiden kanssa on oltava kiinteää ja aktiivista. Isoissa organisaatiossa on mietittävä, mikä suhde kullakin funktiolla on hankintatoiminnan organisaatioon ja kuinka nämä funk tiot koordinoidaan keskenään.

Ostajan tulee miettiä kuinka se organisoi hankintalähteensä tehokkaasti.

Tähän prosessiin on kaksi vaihtoehtoista tapaa. Kuinka organisoida toimittajat tukemaan omaa tuotantoa ja toimitusketjua ja mikä on riittävä määrä toimittajia takaamaan raaka-aineen ja komponenttien saatavuuden.

(Gadde & Håkansson 1993). Tämä on usein toimialakohtainen ja vaatii perehtymistä vallitseviin hankintamarkkinoihin. Usein markkinoilla ei ole tarjontaa hankittavalle tuotteelle tai palvelulle. Silloin on tyydyttävä markkinoiden tarjontaan tai muutettava lopputuotetta sellaiseksi, että mahdollisuudet lisääntyvät. Tällöin hankintaorganisaation on sopeutettava toimintansa sen mukaan.

Huomattavaa on myös isojen organisaatioiden ostovoima, joka tulee huomioida. Koordinointia kehitetään keskittämällä saman tuoteryhmän tai tuotteen hankintavastuu tietylle henkilölle tai osastolle, joka suorittaa tuoteryhmän päähankinnat ja tekee mahdolliset kausisopimukset toimittajien kanssa.

Säännölliset tapaamiset hankintahenkilöstön kesken edistävät myös hankintojen koordinointia. (lbid) Erilaiset aivoriihet ja kehittämistyöryhmät hankintaorganisaatiossa toimivat linkkeinä muuhun hankintaorganisaatioon. Näissä ryhmissä tulisi olla osanottajia yrityksen eri funktioista suunnittelusta markkinointiin. Huomion arvoista on, että tapaamisissa on mukana myös toimittajien edustajia, jolloin hankintatoiminnan kannalta tärkeää tietoa vaihdetaan spontaanisti.

Ihmissuhdetaidot ovatkin merkittävässä roolissa hankintatoiminnassa. On osattava yhä enemmän ja laaja-alaisemmin tulkita myös yhteistyökumppaneiden sanatonta viestintää.

Yrityksien välille muodostuu erilaisia rakenteellisia sidoksia. Näitä sidoksia Vesalainen (2002, 42-43) määrittelee kolmenlaisia. Ensimmäinen on rajapintarakenne, jossa yritysten välillä on toimintarutiineja ja käytäntöjä, jotka muuttuvat rakenteellisiksi elementeiksi.

Toiseksi Vesalainen (lbid) määrittelee yhteiset integroidut järjestelmät, joita ovat tyypillisesti toimintaa tukevat yhteiset tietojärjeste lmät tai pääsy osapuolten järjestelmiin.

Kolmas Vesalaisen (lbid) määrittelemä rakenteellinen sidos on yhteiset integroidut prosessit. Mitä rakentuneemmat ja moninaisemmat ovat nämä yritysten väliset rajapinnat, sen vahvempi on osapuolten sitoutuminen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Asiakastyytyväisyyden kannalta merkittävät tuotteet ja tekijät tulee pystyä määrittämään, koska sen takana on uskomus, että asiakastyytyväisyys vaikuttaa merkittävästi asiakasuskollisuuteen ja yrityksen liiketaloudelliseen menestykseen. (Grönlund, Jacobs & Picard 2000, 11) Asiakaspalvelu on eräs merkittävimmistä menestystekijöistä, kun puhutaan liiketoiminnan menestystekijöistä eri liiketoiminnan alueilla.

Toimitusketjun hallitseminen edellyttää rajoitettua määrää toimittajia. On ensiarvoisen tärkeää, että hankintatoiminta rajoittaa toimittajien lukumäärää. Tämä toiminta organisoidaan niin, ettei hankintatoiminta aiheuta ongelmia toimitusketjun muihin osiin.

Toimittajien määrän vähentäminen voi johtaa jopa niiden lisääntymiseen (Hagberg-Andersson, Kock &. Åhman 2001). Syy tähän lisääntymiseen on hankintatoiminnan strategisen ajattelun lisääntyminen organisaatiossa sekä pyrkiminen alempiin kustannuksiin. Etsittäessä hankintalähteitä muodostuu uusia ostaja-toimittajasuhteita joista kannattavimmat jäävät pysyviksi. Hankintatoiminta organisoidaan yhdeksi tärkeimmistä tekijöistä yrityksen toiminnoista ja sen luoma arvo loppuasiakkaalle on kyettävä mittaamaan. Kustannusten aleneminen ei kuitenkaan saa johtaa laadun heikkenemiseen. (lbid)

Toimittajayhteistyötä ei tule kehittää kaikkien olemassa olevien toimittajien kanssa, vaan on valittava parhaat toimittajat, joiden kanssa sitä kehitetään. Tämä yhteistyön kehittyminen johtaa toimittajien karsimiseen.

(Koskinen & ym 1995, 38) Pyrittäessä toiminnassa kustannusten säästöön ei kaikkia toimittajia voi eikä pidäkään huomioida samanarvoisesti. Ne toimittajat, jotka jäävät huomiotta pyrkivät löytämään itselleen uusia asiakkaita tai verkostoitumaan niin, että pystyvät saamaan osansa markkinoilta. Markkinamekanismin toiminta osaltaan vaikuttaa toimijoiden poistumiseen markkinoilta.

Spedale (2003) esittää tutkimuksessaan yhteistyölle kaksi erilaista strategiaa. Hän jakaa yhteistyöstrategiat strukturoiduksi ja ei strukturoiduksi. Erilaisten toimijoiden tulisi valita strategia sen mukaan mikä on tuotteen ja toimittaja-asiakas suhteen vaihe. Esimerkiksi uusissa suhteissa, joissa yhteistyö sisältää tuotekehitystä tulee valita ei strukturoitu strategia ja mitä syvällisemmästä yhteistyöstä ja vakiintuneemmasta suhteesta on kysymys sitä strukturoidummaksi suhde muodostuu.

Spedalen (2003) tulokset selittävät yleensäkin suhteiden rakentumista.

Uudet suhteet muotoutuvat ajan kuluessa ja niihin tulee ominaispiirteitä, joita ei kuitenkaan kyetä luomaan samanlaisiksi jokaisessa eri suhteessa.

Jokainen suhde on ainutlaatuinen ja vaatii osapuolilta aktiivisuutta sen hoitamisessa.

Toimittajat Ostava yritys

Toimittajan hallinta Ei hallita toimittajaa

Kuva 6. Toimittajapyramidien syntyminen (mukaillen, Koskinen, Inkiläinen, Sjöström &Tuominen 1995, 39)

Kuva 6. esittää toimittajien karsimisen aiheuttaman toimittajapyramidien muodostumisen. Resurssit kohdennetaan yhä harvempiin toimittajiin ja yhteistyö syvenee. Ensimmäisen tason toimittajien karsiminen mahdollistaa paremman yhteistyön jäljelle jäävien toimittajien kanssa.

Samalla hankinta muuttuu ostamisesta ulkoisten resurssien hallitsemiseksi.

Avoin ja luottamuksellinen ostaja -toimittajasuhde mahdollistaa yhden päätoimittajan pitämisen päähankintalähteenä. Näin kannattaakin tehdä, mikäli toiminta ei sisällä suhteettoman suuria riskejä. Yhden toimittajan mallissa osapuolten voimatasapaino tasoittuu ajan kuluessa ja suhde muodostuu win-win suhteeksi. (Vesalainen 2002, 78.) Win-win suhteessa yhteistyöstä saatava hyöty jaetaan tasan osapuolten kanssa.

Mikäli hankittavalla tuotteella on vain yksi hankintalähde on toimittajan kyettävä jatkuvaan parantamiseen koko toiminnassaan, jotta arvoketjun kilpailukyky säilyisi. Jatkuva parantaminen ja kehittyminen mahdollistaa osakokonaisuuksien hankkimisen hankintalähteeltä ja samalla yksinkertaistamaan omaa tuotantoprosessia. Jopa lopettamaan omaa tuotantoa. Ihannetilanne on, että toimittaja kykenee toimittamaan tuotantoon oikeaa tuotetta oikeaan aikaan oikean laatuisena ja määräisenä. (Koskinen & ym 1995,38)

Hankintamarkkinoita ja toimittajia aletaan tarkastella kriittisesti ja asetettuja tavoitteita pyritään saavuttamaan. Toimittajista pyritään luomaan toimintaa tukevia verkostoja ja toimittajat pyritään kytkemään toisiinsa niin, että ostajan kontaktipinta hankintamarkkinoihin näennäisesti supistuu.

Luodaan esimerkiksi malli, jossa on neljän eri tason toimittajia, jotka edelleen muodostavat omia verkostojaan tukemaan ostajan liiketoimintaa.

Aktiivinen toiminta keskittyy vain ensimmäisen tason toimittajiin, joiden kanssa muodostuu läheisempiä suhteita.

Läheisille suhteille on ominaista avoimuus, luottamus, riskin jakaminen ja tiedon vaihtaminen. Yhteistyösuhdetta liiketoiminnassa voidaan verrata sosiaaliseen kahden ihmisen suhteeseen, jossa mainitut ominaisuudet korostuvat. Mikäli sosiaalisesta suhteesta puuttuu jokin tekijä, se ei tule pitkällä tähtäimellä menestymään.

Seuraavan sivun taulukko esittää yhteenvedon toimittajayhteistyön tavoitteista ja toimenpiteistä, joilla tavoitteisiin voidaan pyrkiä.

Tavoite Toimenpiteet

Parempi tiedonkulku Yhteiset tietojärjestelmät

Mahdollisuus saada tietoa toisen osapuolen tilauskannasta ja varastotasoista

Sovitut pelisäännöt olemassa olevien ongelmien poistamiseksi ja tulevista ongelmista ja muutoksista tiedottaminen

Parempi laatu Laadun tarkastamisen ja laatuvastuun siirtäminen toimittajille

Laatuvaatimukset ennen toimitussuhdetta ja sen aikana

Alhaisempi ja vakaampi hinta Hinta ei muutu kysyntätilanteen mukaan, vaan pohjautuu yhteiseen sopimukseen, ainoastaan raaka-aineen hinnan muutos aiheuttaa lopputuotteen hinnan muutoksen

Toimittajien tuotanto- ja tuoteteknologioiden kehittäminen

Yhteisostot tai toimittajan suorat ostot ostajan sopimilla ehdoilla

Kustannusten alentaminen Toimitusketjun yhteissuunnittelu

Toimitusketjun virtaviivaistaminen yhteisillä toimenpiteillä

Laatu ja vastaanottotarkastusten siirtäminen toimittajille

Riittävä logistinen osaaminen ja välineet

Parempi sitoutuminen Mahdollisia yhteisinvestointeja

Hinnan sitominen lopputuotteen menestymiseen

Hinnan sitominen toiminnan laatuun Avoimuus toiminnassa ja hinnoittelussa

Toimitusten aika ja joustavuus Toimittajien varhainen sitouttaminen ostajan prosessiin ja tuotekehitykseen Informaatio- ja toimitusketjuprosessin suunnittelu

Hyvien toimintatapojen menestyminen Jatkuva yhteydenpito toimittajiin ja yhteiset

ja palvelun parantumien tapaamiset

Toimittajan kehittäminen ja jatkuva prosessin parantaminen ostajan tarpeesta

Taulukko 1. Toimittajayhteistyön tavoitteet ja toimenpiteet (mukaillen Koskinen & ym 1995, 40)