HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU
Organisaatiot ja johtaminen
URAJOHTAMINEN ORGANISAATION HENKILÖSTÖ
VOIMAVAROJEN KEHITTÄMISESSÄ
Helsingin Kauppakorkeakoulun
Kirjasto -
to5&SL
Organisaatiot ja johtaminen, pro gradu -tutkielma
Tuomo Ropponen, 22600-2 Kevätlukukausi 1996
--- Johtamisen___________________________ _______laitoksen laitosneuvoston kokouksessa 1ÍL / A 19.96 hyväksytty
TIIVISTELMÄ HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU
Liiketaloustiede: organisaatiot ja johtaminen pro gradu -tutkielma
Tuomo Ropponen 14.5,1996
URAJOHTAMINEN ORGANISAATION HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN KEHITTÄMISESSÄ - CASE OY CANON AB
Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tavoitteena on kuvata organisaatiossa tapahtuvaa uraliikkuvuutta ja siinä esiintyviä esteitä. Lisäksi tavoitteena on löytää sellaisia urajohtamisen malleja, joita yritykset voisivat hyödyntää omassa strategisessa henkilöstövoimavarojen johtamisessaan.
Tutkimuksen toteuttaminen
Tutkimus toteutettiin yhden tapauksen case -tutkimuksena. Aineisto on koottu ensisijaisesti haastattelemalla kohdeyrityksen ylempää johtoa.
Toissijaisena tutkimusaineistona on käytetty yrityksen sisäistä ja julkista materiaalia.
Uraliikkuvuuden toteutumismuotojen tarkastelussa viitekehyksenä on käytetty Scheinin urapuu -mallia. Liikkeenjohdollisen urakulttuurin tyypittelyn lähtökohtana on spesialisti- ja generalistikulttuurijaottelu (Gunz & Whitley, 1985).
Tutkimuksen tulokset
Uraliikkuvuuden toteutusmuotoja organisaatiossa ovat vertikaalinen, horisontaalinen, keskeisyys-ja ulkoinen liikkuvuus. Tutkimuskohteena olevan spesialistiorganisaation uraliikkuvuus näyttäisi pääsääntöisesti toteutuvan vertikaalisesti ylöspäin. Tulokset tukevat siis aikaisempia havaintoja, että spesialistiorganisaatiossa horisontaalinen uraliikkuvuus on vähäistä. Henkilöitä rekrytoidaan tiettyihin asiantuntijatehtäviin, joissa työskentely ei kartuta laajempaa kokemusta eri funktioista. Organisaatio
rakenne ja liikkeenjohdolliset urat saattavat vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisiksi yritysten liiketoimintakulttuurit muotoutuvat.
Uraliikkuvuutta voidaan kehittää mm. määräaikaisilla työsuhteilla,
organisaatiorakenteita uudistamalla, avoimella sisäisellä rekrytoinnilla ja ylimmän johdon vahvalla esimerkillä vilkkaamman uraliikkuvuuden puolestapuhujana ja toteuttajana.
Avainsanat
Urajohtaminen, urasuunnittelu, uraliikkuvuus, spesialistikulttuuri, henkilöstövoimavarojen kehittäminen
SISÄLLYSLUETTELO
1. Johdanto 4
1.1. Tutkimuksen kohde ja tavoite 4
1.2. Tutkimusongelma ja hypoteesit 5
1.3. Tutkimuksen rakenne 6
2. Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja uraliikkuvuus 8 2.1. Urasuunnitteluja urajohtaminen henkilöstön
kehittämisessä 8
2.2. Yksilöllisen ja organisatorisen uran määrittelyä 14
2.3. Organisaatiossa toteutuva uraliikkuvuus 24
2.3.1. Vertikaalinen uraliikkuvuus 27
2.3.2. Horisontaalinen uraliikkuvuus 27
2.3.3. Keskeisyysliikkuvuus 28
2.3.4. Ulkoinen uraliikkuvuus 30
2.3.5. Uraliikkuvuuden esteet ja suodattimet 30 2.4. Uraliikkuvuus spesialisti- ja generalistikulttuureissa 33
2.5. Tutkimusongelman täsmentäminen 37
3. Tutkimuksen suorittaminen 40
3.1. Oy Canon Ab tapaustutkimuksen kohteena 40
3.2. Tutkimusprosessi 45
3.2.1. Tutkimuskohteen valinta 46
3.2.2. Haastattelujen toteuttaminen ja tutkimusotoksen esittely 48
3.3. Tutkimusasetelma 51
3.4. Tutkimuksen luotettavuus 53
4. Uraliikkuvuus henkilöstökehittämisessä 55
4.1. Uraliikkuvuus Canonilla 55
4.1.1. Myyntiyksikköjen urarakenne 57
4.1.2. Markkinointiosaston urarakenne 58
4.1.3. Teknisen ryhmän urarakenne 60
4.2. Uraliikkuvuuden esteitä Canonilla 61
4.2.1. Suora- ja jälleenmyynnin urakierron ongelmia 63 4.2.2. Ylemmän liikkeenjohdon näkemys urakierron
ongelmista 66
4.2.3. Naisten uraliikkuvuuden ongelmia 69
4.3. Uraliikkuvuus muissa organisaatioissa 71
4.4. Uraliikkuvuus organisatoristen urien generalismina ja
spesialismina 73
5. Tulokset ja johtopäätökset 75
5.1. Yhteenveto 75
5.2. Mallien toimivuuden analysointia 76
5.3. Näkökulmia Canonin urajohtamisen ja urasuunnitte
lun yhteensovittamiseen 77
LIITE
Lähdeluettelo
KUVAT JA TAULUKOT
kuva 2.1. Urakehityksen ja henkilöstövoimavarojen suunnittelun kytkennät, s. 10
kuva 2.2. Urajohtamisprosessin vaiheet, s. 12
taulukko 2.3. Työura -käsitteen typologisointi objektiivisen, subjektiivi
sen ja organisatorisen uratulkinnan mukaisesti, s. 16 taulukko 2.4. Uran tarkastelusuunnat organisaation kannalta, s. 17 taulukko 2.5. Nelivaiheinen uramalli, s. 20
kuva 2.6. Scheinin urapuu -malli, s. 26
taulukko 2.7. Urapolkujen tyypittelyä spesialisti- ja
yleisliikkeenjohdollisten urien pohjalta, s. 38 kuva 3.1. Oy Canon Ab:n liikevaihdon kehitys, s. 41 kuva 3.2. Henkilöstömäärän kehitys v. 1990 - 1995, s. 42
kuva 3.3. Haastateltavien työsuhteiden pituudet Canonilla, s. 47 taulukko 3.4. Työnantajien lukumäärä ennen Canonia, s. 49
taulukko 3.5. Työtehtävien lukumäärä koko uralla (Canon ja muut yritykset), s. 49
taulukko 3.6. Työsuhteiden pituudet ennen Canonia, s. 50 taulukko 3.7. Koulutustausta, s. 51
kuva 4.1. Canon -organisaatio ja haastateltavien urapolut eri funktioiden välillä, s. 55
kuva 4.2. Myynnin tyypillinen urarakenne, s. 58 kuva 4.3. Markkinointiosaston uraportaat, s. 59 kuva 4.4. Teknisen ryhmän uraportaat, s. 60
kuva 4.5. Uraliikkuvuuden esteitä jaoteltuna yksilöllisiin ja organisatorisiin esteisiin, s. 62
kuva 4.6. Henkilöstön uraliikkuvuusaste ja henkilöstöstrategia, s. 72
1. JOHDANTO
1.1. Tutkimuksen kohde ja tavoite
Tässä tutkimuksessa tarkastellaan organisaatiossa tapahtuvaa uraliikkuvuutta ja siinä esiintyviä esteitä. Tutkimuksen näkökulmaksi on valittu organisaation näkökulma, vaikka yksilön ja organisaation urasuunnittelua ei halutakaan kokonaan erottaa toisistaan. Urasuunnittelussa on tärkeää sovittaa yksilön ja organisaation tavoitteet ja odotukset niin, että yksilön urapolku organisaatiossa palvelisi mahdollisimman pitkälle organisaation asettamia tarpeita ja ohjautuisi sen luomien uramahdollisuuksien puitteissa siten, että organisaation
kilpailukykyisyys säilyy tulevaisuudessa. Niiden erottaminen toisistaan saattaa muodostua organisaation kannalta epäsuotuisaksi, koska ilman yhteisiä
uratavoitteita voi muodostua ilmeisiä ristiriitoja siitä, mihin suuntaan unohtamisessa olisi tarkoituksenmukaista edetä. Yhtenä tärkeimmistä
urajohtamisen tavoitteista voisikin olla yksilöiden urapolkujen ohjaaminen niin, että organisaation uusiutumiskyky säilyy tulevaisuuden muutosalttiissa
liiketoimintaympäristössä.
Henkilöstövoimavarojen kehittäminen on jatkuva prosessi. Pitkällä tähtäimellä yrityksien menestyksen ratkaisee se, miten hyvin ne onnistuvat henkilöstövoima
varojensa johtamisessa. Ihmiset ja työsuoritukset ovat kaiken liiketoiminnan kaksi tärkeintä huolenaihetta (Timpe, 1989). Henkilöstön kehittämisen täytyy jatkuvasti pysyä ajan hermolla. Kun organisaation työntekijät menestyvät,
menestyy myös itse yritys.
Tutkielma tehtiin toimeksiannon pohjalta Oy Canon Ab:n henkilöstöosastolle.
Tutkielman tavoitteena on löytää sellaisia henkilöstönkehittämismalleja, joiden pohjalta tutkimuskohteena oleva Oy Canon Ab voisi tehokkaammin ja
järjestelmällisemmin suunnitella ja kehittää omia henkilöstövoimavarojaan.
Tutkimus perustuu 21 Canonilla työskentelevän johtajan tai päällikön
haastatteluun, ja ne toteutettiin loka-ja joulukuussa vuonna 1995. Canonilla on ollut tarpeisiin nähden liian pieni potentiaalisten avainhenkilöiden reservi, josta nostaa henkilöitä avautuviin esimiestehtäviin. Liiketoiminnan kasvun vuoksi resurssiongelma on noussut entistä tärkeämpään asemaan. Tästä osoituksena on se, että Suomen Canonille on annettu myynti- ja markkinointivastuu
potentiaalisista Venäjän ja Baltian markkina-alueista. Omista henkilöstö
resursseista on ollut vaikea löytää sopivia henkilöitä hoitamaan kyseistä liiketoiminnan aluetta. Ongelmana Canonilla on ollut siis se, että riittävän
kokemuksen omaavia ja laaja-alaisesti liiketoimintaa ymmärtäviä henkilöitä ei ole ollut organisaation tarpeisiin nähden riittävästi. Tavoitteena onkin organisaation näkökulmasta tunnistaa niitä toimintamalleja, joita organisaatiolla voisi olla sen pyrkiessä laajentamaan yksilöiden liikkeenjohdollista ja ammatillista pätevyyttä.
Tässä tutkielmassa uraliikkuvuus ja sen esteet onkin nähty olennaisina tutkimuskohteina, jotta edellä mainittuihin resurssiongelmiin kyettäisiin
aikaisempaa paremmin varautumaan. Organisaation olisi elintärkeää havaita, että henkilöstön kehittäminen on nähtävä yhtä tärkeänä strategisena
liiketoiminnan johtamisen alueena kuin investoimisen tuotekehittelyyn tai palvelun laatuun. Tekstissä olevia mielipiteitä ja suoria lainauksia on pyritty keräämään laajasti eri puolilta organisaatiota, jotta kokonaiskuva
kehittämistarpeista olisi mahdollisimman laaja-alainen ja riittävän luotettava.
1.2. Tutkimusongelma ja hypoteesit
Tutkielma pyrkii vastaamaan seuraaviin tutkimusongelmiin:
1) millaisia uraliikkuvuuden muotoja organisaatiossa on olemassa?
2) millaisia esteitä uraliikkuvuudessa ilmenee?
3) millainen uraliikkuvuuskulttuuri Canonilla on?
Kohdeyritys Canonin viimeisten vuosien kasvu liikevaihdoltaan muutaman sadan miljoonan markan yrityksestä lähes miljardiluokan yritykseksi on aiheuttanut organisaatiossa tarpeen systemaattisemmin suunnitella sen henkilöstövoima
varoja. Yritys on kohdannut tyypillisiä henkilöstöjohtamisen ongelmia: miten kasvattaa ja kehittää omia henkilöstöresursseja niin, että organisaatio pystyisi jatkuvasti uusiutumaan ja avainhenkilöille olisi jatkuvasti tarjolla haasteellisia työtehtäviä. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ei aina ole tarjota riittäviä haasteita, jolloin vaarana on avainhenkilöiden siirtyminen pois organisaation palveluksesta. Mikäli yksilö huomaa oman urapolkunsa pysähtyneen, täytyy organisaation hyväksyä ulkoinen liikkuvuus yhtenä uraliikkuvuuden muotona.
Yksilöä ei kannata pitää yrityksissä, mikäli hänen työmotivaationsa ja
mahdollisuutensa ammatilliseen kehittymiseen ovat huomattavasti pienentyneet.
Yksi suurimmista ongelmista, joita yritykset kohtaavat on se, että ne eivät voi tarjota uusille työntekijöilleen riittävän haasteellisia tehtäviä. Koska alku-uralla liikkuminen työpaikasta toiseen on helpompaa, siirtyvät tyytymättömät työntekijät hakemaan sellaisia yrityksiä, joissa organisaatioilla on tarjota selkeät
kehittymismahdollisuudet. Usein yksilöt liikkuvat alku-urallaan yrityksestä toiseen, koska he saattavat vielä etsiä todellisia kiinnostuksen kohteitaan.
Viitekehyksenä tutkimuksessa on käytetty Scheinin (1971) urapuumallia.
Tutkimuksen empiiristä otosta tarkastellaan vielä tarkemmin Gunzin ja Whitleyn (1985) generalist!-ja spesialistikulttuurijaottelun pohjalta.
1.3. Tutkimuksen rakenne
Tutkielman toisessa luvussa käsitellään urasuunnittelun ja urajohtamisen teoriaa. Tavoitteena on tarkastella erityisesti organisaation näkökulmasta tapahtuvaa henkilöstövoimavarojen kehittämistä. Organisatoristen uramallien avulla pyritään käsittelemään niitä toimintamahdollisuuksia, joita yrityksillä voisi
olla käytettävissään omien henkilöstövoimavarojensa ohjaamisessa. Samalla vertaillaan eri työurien tulkintojen eroavaisuuksia yksilön ja organisaation näkökulmista. Aivan omana kappaleenaan käsitellään liikkeenjohdollisen ja ammatillisen pätevyyden hankkimiseen liittyviä esteitä. Yrityskulttuurin vaikutus liikkeenjohdon urarakenteiden ja -sisältöjen muotoutumisessa korostuu.
Kolmannessa luvussa esitellään tutkimuskohde Oy Canon Ab ja käydään läpi tutkimusprosessin vaiheet sekä tutkimusasetelma. Neljännessä luvussa analysoidaan tutkielman empirinen otos. Kyseisen luvun tärkeimpänä tavoitteena on tyypitellä Canonilla tapahtuva uraliikkuvuus ja löytää sen oleellisimmat esteet. Luvussa 5 tehdään vielä yhteenveto ja analysoidaan eri urajohtamismallien toimivuutta käytännössä. Lisäksi käydään läpi
tutkimustulokset ja johtopäätökset. Aivan lopuksi pyritään listaamaan niitä käytännön kehittämisehdotuksia, joita Canon -organisaatio voisi hyödyntää henkilöstövoimavarojensa kehittämisessä.
2. HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN SUUNNITTELU JA URALIIKKUVUUS
2.1. Urasuunnitteluja urajohtaminen henkilöstön kehittämisessä
Tässä teorialuvussa esitellään aluksi lyhyesti henkilöstövoimavarojen johtamisen (Human Resource Management) sisältö kokonaisuutena. Se on nähty tärkeäksi, jotta lukija pystyisi paremmin hahmottamaan varsinaisen tutkimusaiheen - urake
hityksen - osana strategista henkilöstövoimavarojen kehittämistä. Urakehitystä tarkastellaan erityisesti organisaation kannalta, jolloin käytetään termiä
urajohtaminen Uraliikkuvuus henkilöstövoimavarojen johtamisen yhtenä tärkeänä ulottuvuutena muodostaa tutkimuksen pääsisällön. Ennen
uraliikkuvuuden tarkastelua pyritään selventämään vielä, mitä uralla oikeastaan tarkoitetaan yksilön ja organisaation näkökulmasta. Luvun lopussa keskitytään
liikkeenjohdollisiin urarakenteisiin ja niiden sisältöön. Samalla käsitellään
organisaatioiden jakautumista generalist!-ja spesialistikulttuureihin sen mukaan, millaisia liikkeenjohdollisia urapolkuja niissä esiintyy.
Henkilöstövoimavarojen suunnittelu on prosessi, jossa yritys varmistaa, että sillä on tarvittava määrä oikeantyyppisiä ihmisiä, oikeissa paikoissa oikeaan aikaan työskennellen niin, että he ovat taloudellisesti katsottuna hyödyllisimmillään (Patten, 1971, 14). Toisaalta tehokkaan henkilöstövoimavarojen suunnittelun voidaan katsoa olevan prosessi, jossa organisaation henkilöstöresurssitarvetta analysoidaan muuttuvissa olosuhteissa ja kehitetään sellaisia toimenpiteitä, jotka ovat välttämättömiä tyydyttämään edellä mainitut tarpeet (Walker, 1980,
10).
Urakehitysprossien tarkastelussa voidaan erottaa kaksi eri näkökulmaa riippuen siitä, onko kysymyksessä organisaation vai yksilön näkökulma. Urasuunnit
telulla tarkoitetaan “yksilön näkökulmasta läpikäytävää suunnitteluprosessia, jossa 1) yksilö tiedostaa omat vahvuutensa ja heikkoutensa, uramahdollisuu-
tensa, vaihtoehtonsa ja niiden seuraukset, 2) tunnistetaan yksilön päämäärät ja niihin liittyvät laajemmat elämänpäämäärät sekä 3) aikataulutetaan työ, koulutus ja muu kehitystoiminta siten, että voidaan määrittää tietyn urapäämäärän
saavuttamiseen tarvittava urapolku ja aika”.
Urajohtamisella tarkoitetaan puolestaan “jatkuvaa prosessia, jossa
valmistellaan, täsmennetään ja toteutetaan yksilöiden tekemiä taikka yrityksen urasuunnittelujärjestelmän puitteissa tehtyjä yksilöllisiä urasuunnitelmia” (Hall, 1986). Urajohtaminen lähtee liikkeelle siten henkilöstön uraansa kohdistamien odotusten ja toisaalta kapasiteetin kartoituksesta, minkä jälkeen ne pyritään sovittamaan yhteen yrityksen tarjoamien uramahdollisuuksien kanssa niin, että se hyödyttää myös organisaation liiketoiminnallisten tavoitteiden toteutumista (London & Stumpf, 1986). Erona näillä toiminnoilla on, että urasuunnittelua toteuttaa sekä yksilö itse että organisaatio, mutta näkökulma on aina yksilön näkökulma. Urajohtamisessa taas toteuttajana on organisaatio ja näkökulma on organisaation.
Urasuunnittelua ei pidä sekoittaa henkilöstösuunnitteluun. Kuten kuvasta 2.1.
(Gutteridge, 1986) havaitaan, ovat henkilöstövoimavarojen suunnittelun ja urakehityksen tavoitteet erilaisia. Henkilöstövoimavarojen suunnittelun yksi perustarkoitus on auttaa organisaatiota arvioimaan tulevaisuuden henkilöstö- resurssitarvetta ennustamalla työvoiman kysyntää, kartoittamalla omat sisäiset henkilöstövoimavarat ja tunnistamalla erot tarpeen ja saatavuuden välillä (Gutteridge, 1986, 56). Nämä henkilöstövoimavarojen ennustuksen tulokset laaditaan sitten sellaisiin henkilöstötoimintasuunnitelmien muotoihin, joita tarvitaan tyydyttämään henkilöresurssitarpeet. Edellä mainitut toimintasuun
nitelmat ovat itse asiassa panostekijöitä urajohtamisprosessissa, jossa ne integroidaan työntekijöiden päämäärien kanssa niin, että myös organisaation tavoitteet otetaan huomioon. Sen lisäksi, että yksilön urasuunnitelmat liitetään urajohtamisohjelmiin, on tärkeää havaita, että ne voivat tarjota hyödyllistä tietoa
sisäisten henkilöstöresurssien ennustamisessa. Gutteridge painottaakin, etteivät henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja urakehitys ole identtisiä prosesseja, vaikka niissä käytettäisiinkin samoja työkaluja ja tekniikoita.
Henkilöstövoimavarojen suunnittelussa on tarkoitus tunnistaa ja tarjota erilaisia toimintatapoja tyydyttämään organisaation työvoiman tarve kokonaisuudessaan, kun taas urakehitys keskittyy yksittäisen työntekijän kehittämiseen sekä yksilön uratoiveiden ja organisaation tarjoamien uramahdollisuuksien parantamiseen (Gutteridge, 1986).
*yksilön urasuunnittelu
*uraneuvottelut
henkilöstöresurssiohjelmat:
suorituskyvyn ja potentiaalin arviointi uran kehittäminen valmennus ja koulutus työvoiman kartoitus ja seuraajakartat ylijäämä
alijäämä
Urakehitys Henkilöstövoimavarojen
suunnittelu
Human Resource Management HRM
Urajohtaminen
Henkilöstöresurssi- erojen vähentämi
seen tähtäävät suunnitelmat Urasuunnittelu Työvoiman sisäisen
tarpeen arviointi
Olemassa olevien sisäisten resurssien
kartoittaminen
Ennustus työvoiman vaatimuksista (laatu, taidot, tiedot)
’toimintasuunnitelmat
’rekrytointi- ja allokointisuunnitelma
’'hyödyksikäyttösuunnitelma'
’palkitsemissuunnitelma
’henkilöstövoimavarojen kehittämis
suunnitelma
Kuva 2.1. Urakehityksen ja henkilöstövoimavarojen suunnittelun kytkennät (Gutteridge, 1986)
Menestyksekäs urajohtaminen edellyttää, että tunnetaan urakehitysvaiheiden sisältö sekä ne seikat ja vaikutusmekanismit, jotka muokkaavat urakäyttäy- tymistä subjektiivisen urakehityksen eri vaiheissa (Cherrington,1994).
Organisaation näkökulmasta yksilölliset urat ovat prosesseja, joiden kautta se uudistaa itseään (Lähteenmäki, 1995). Urajohtamisen tarkastelussa
organisaation kannalta on kyse siitä, miten organisaatiorakennetta kyetään hyödyntämään avainhenkilöiden urapolkujen muotoiluun siten, että sekä spesialistivalmiuksia että liikkeenjohdollista kapasiteettia karttuu organisaation uusiutumiskykyisyyden varmistamalla tavalla (Johnson & Indvik, 1992; Evetts, 1992; London & Stumpf, 1986).
Kun tarkastellaan urasuunnittelua organisaation näkökulmasta, on tärkeää käsitellä urajohtamisprosessi rinnakkain yksilön näkökulman kanssa. Hall kutsuu henkilöä, joka on vaikuttamassa työntekijöiden siirtymiseen tehtävästä toiseen,
"urajohtajaksi” (career manager). Tällaisella urajohtajalla on kaksi olennaista tehtävää, joista ensimmäinen on tarjota laadukkaita ehdokkaita organisaation sisäisistä työvoimamarkkinoista sen tarvitsemiin eri työtehtäviin. Toisekseen hänen täytyy toimia informaation lähteenä organisaatiossa työskenteleville yksilöille. Tälläisen urajohtajan roolin kautta yksilöiden odotukset ja toivomukset voidaan integroida organisationaalisten vaatimuksien ja rajoitusten kanssa (Hall, 1986, 11).
Hall jakaa urajohtamisprosessin (kuva 2.2.) kuuteen alaprosessiin. Ensimmäinen vaihe, urakonteksti, lähtee liikkeelle yksilön motivaatiosta tutkia omaa uraansa, jolloin yksilö määrittelee onko hän tyytyväinen nykyiseen asemaansa vai
haluaisiko hän vaihtaa tehtäviä. Organisaation näkökulmasta katsottuna
yrityksellä pitää olla sisäiset työvoimamarkkinat, joista koulutetaan, kehitetään ja siirretään sopivia ehdokkaita tyydyttämään nykyiset ja tulevat rekrytointitarpeet.
Sisäisten työvoimamarkkinoiden kriittisiä osa-alueita ovat mm. ylimmän johdon
1 .Ura-
konteksti 2.Informaatio 3.Päämäärät 4.Suunmtelmat 5.Resurssit
* Elämän pää
määrät
Motivaatio tutkimukseer
Informaatio ehdokkaasta Itsearviointi '
* arvot
* taidot
* kokemus
* intressit
•Henkilökohtai
nen strategia
•Ajoitus
Organisationaa- linen arviointi
* suorituskyky
* potentiaali
* työtehtävier listaus
Sisäisten työvoima- markkinoi
den olemas
saolo
•tarve liikku- kumiseen
•urapolku- rakenne
•ylennykset sisältä päir
Informaatiota uramahdolli-
nksista
•Henkilökohtainen ongelmanratkaisu
kyky
•Kontrollit
•Organisaation tulevaisuuden liiketoiminta- tavoitteet
•Tulevaisuuder -Urainfor-
maatiojärjes- telmä
uraneuvottelut
6. Suorituskyky Urak
pään ---ЭП
:_____
ehitys- näärät
_____ :
Urasui nnitelma ___ : Toir --- ;
:_______
neenpanc
;---
"Organisaation henkilöstö
voimavarojen kehittämis
strategia rekrytointitarva * A vaintehtäväi
' Avoimet mah
dollisuudet Sponsorointi h Johdon tuki
Kuva 2.2. Urajohtamisprosessin vaiheet (Hall, 1986)
hyväksyntä työntekijöiden liikkumisen tarpeellisuudesta, selkeä etenemis- rakenne ja ylentäminen organisaation sisältä.
Toisessa vaiheessa, informaation etsinnässä, pyritään kartoittamaan yksilön ja organisaation mahdollisuuksia toteuttaa molempia osapuolia tyydyttävää
uraliikkuvuutta. Huomattavaa on, että yksi niistä osa-alueista, joka puuttuu usein urakehitysprosessissa on informaatio organisaation tarjoamista uramahdollisuuksista (Hall, 1976).
Kolmannessa vaiheessa asetetaan realistiset päämäärät urakehitykselle.
Yksilön kannalta on tärkeää, että hän saa tietoa niistä tulevaisuuden I i i keto i m i ntat a vo i tte i sta ja -alueista, jotka todennäköisimmin
tulevat kasvamaan ja tarjoavat hyviä uramahdollisuuksia. Organisaation on hyödyllistä kertoa niistä tulevaisuuden kasvualueista, joihin yksilö on kiinnostunut kenties suuntautumaan.
Kun yksilön urapäämäärät ovat selkiintyneet, siirrytään seuraavaksi luomaan suunnitelmia, joiden avulla asetetut päämäärät saavutetaan. Yksilöllä täytyy olla kyky ajatella strategisesti, ja hänen täytyy myös pystyä omaksumaan eri strategioita. Tämä tuo mukanaan myös tarpeen tietää millaista ajoitusta eri tyyppisissä urasiirroissa tarvitaan. Organisaation kannalta henkilöstövoima
varojen kehittämisen strategia nousee tärkeäksi tekijäksi. Eräänä strategisena keinona voidaan käyttää sivuttaissuuntaisia siirtoja omien taitojen
laajentamiseksi. Strategisessa henkilöstövoimavarojen kehittämisessä voitaisiin selkeästi tunnistaa ne avaintehtävät, joiden kautta henkilön täytyy kulkea hankkiakseen sellaisia taitoja ja kokemuksia, jotta asetetut
uratavoitteet saavutetaan (Hall, 1986).
Viidentenä urajohtamisprosessin vaiheena on toimeenpanovaihe.
Organisaation näkökulmasta uramahdollisuudet täytyy olla avoimesti ja
laajamittaisesti viestitetty, jotta yksilöt voivat toteuttaa omia urasuunnitelmaan.
Tämä ei luonnollisesti tarkoita, että tietyt tehtävät pitäisi olla avoimia heti, vaan
sitä, että tulevaisuudessa saattaa olla realistiset mahdollisuudet siihen, että nämä työtehtävät vapautuvat. Mikään muu ei heikennä yksilön motivaatiota tutkia omia uramahdollisuuksia niin paljon, kuin huomata valmistelleensa urapolkua, joka osoittautuu umpikujaksi. Kyseinen yhdenmukaisuuden puute yksilön urasuunnittelun ja organisaation tarjoamien uramahdollisuuksien välillä vaikeuttaa kannustavan urasuunnittelun toteuttamista tulevaisuudessa.
Urajohtajalla (career manager) on tärkeä rooli myydä sopivia uusia ehdokkaita niille johtajille, jotka jatkuvasti epäilevät eri ehdokkaiden kykyjä. Joillakin johtajilla voi olla siis tärkeä tehtävä toimia mentoreina sopiville
resurssityöntekijöille nimittäen ja tukien heitä haluttuihin positioihin.
Viimeisessä eli kuudennessa vaiheessa arvioidaan yksilön suorituskykyä.
Kun henkilö on aikanaan halutussa tehtävässä, täytyy hänen suoriutua työstään hyvin, jotta hän olisi potentiaalinen ehdokas siirtymään yhä haastavampiin tehtäviin. Palautteen saaminen on tärkeää, jotta omat vahvuudet ja heikkoudet tunnistetaan ja korjaavat toimenpiteet voidaan suunnitella.
2.2. Yksilöllisen ja organisatorisen uran määrittelyä
Työuraa koskeva terminologia on toistaiseksi ollut melko vakiintumatonta, vaikka uratutkimus on ollut vilkasta (Lähteenmäki, 1995, 25). Kirjallisuudessa on
käytetty rinnakkain ja perustelematta sellaisia termejä kuin työura, vr?., ammatillinen ura, organisatorinen ura, elämänura, urakulku, urakehitys ja
urapolku. Edellä mainittujen lisäksi puhutaan uravaiheista, urakehitysvaiheista ja ura-askeleista. Jotkut näistä termeistä ovat toisilleen synonyymejä ja jotkut puolestaan toistensa vastakohtia. Uraa ja työuraa voidaan kuitenkin pitää täysin identtisinä termeinä. Taulukossa 2.3. jäsennetään työura -termin eri tasoiset merkitykset, joita ovat objektiivinen, subjektiivinen ja organisatorinen uratulkinta.
Kuvion lähtökohtana on se, että organisaatiot ohjaavat uravirtoja urasuunnittelun
ja -johtamisen avulla, jolloin urakehityksellä on väistämättä vaikutusta myös organisaation toimintaa ja kehittymistä ajatellen. Siitä syystä urakehityksen subjektiksi ei saa nähdä pelkästään yksilöä, vaan oleellista on organisaationkin näkökulman huomioonottaminen (Hall, 1986; Gutteridge, 1986).
Objektiivinen uratulkinta määrittelee työuran urapolku-käsitteen avulla, jolloin sillä tarkoitetaan toisiinsa nähden usein, mutta ei välttämättä, hierarkisesti kytkeytyneiden työpaikkojen tai toimien ketjua, jonka kautta työntekijä etenee tehtävästä toiseen tai ammattitasolta toiselle. Koska urakehityksen subjektina on yksilö, antaa se organisaation kehittymistä ajatellen varsin niukasti aineksia ja palvelee ensisijaisesti vakanssien täyttö- ja seuraajasuunnitelmien laatimista.
Subjektin näkökulmasta lähtevän uratulkinnan mukaan urakehitys on läpi elämän jatkuva ammatillinen oppimisprosessi, joka seuraa yksilön ammatillisen identiteetin kehitystä ja jota hänen ura-ankkurinsa ohjaavat. Yksilön
kokemuksilla ja rooleilla sekä arvojen, asenteiden ja motiivien muuttuvuudella on subjektiivisen uran etenemisessä ratkaiseva merkitys. Uran ajallinen tarkastelu on siis elämänuran mittainen ja antaa mahdollisuuksia erilaisille
elämäntilanteiden ja arvojen muutoksille sekä sallii urapolkuun katkoksia.
Organisatorisen tulkinnan mukaan yksilöiden työurat ovat prosesseja, joiden avulla organisaatio uudistaa itseään. Kyseisessä strategisessa urakehityksen lähestymistavassa urasuunnittelun ja -johtamisen subjekteja ovat sekt. yksilö että organisaatio (Lähteenmäki, 1995; Gutteridge, 1986; Gunz, 1989). Urasuun
nittelun tavoitteena on vaikuttaa organisaation jäsenten subjektiiviseen urakehitykseen niin, että henkilöstö on motivoitunut työhönsä ja sitoutunut organisaatioonsa. Subjektiivisen urakehityksen tukeminen merkitsee sitä, että organisaatio ylläpitää ja kartuttaa jatkuvasti työntekijöidensä ammatillista kapasiteettia sisäisen liikkuvuuden, tehtävätoimeksiantojen ja koulutuksen
avulla niin, että työ sisällöllisesti vastaa mahdollisimman hyvin yksilön muuttuvia arvoja ja ura-ankkureita (Lähteenmäki, 1995).
Subjekti
Yksilo Organisaatio
Objektiivinen Urapolku/Urakulku Urapolku
organisaatiossa Subjektiivinen Ammatillisen Yksilön
Uratulkinta identiteetin ammatillinen
kehitysprosessi kehityskaari Organisatorinen Organisatoristen Organisaation
roolien muutos osaamista ammattilaisena uusi uitava
prosessi
Taulukko 2.3. Työura -käsitteen typologisointi objektiivisen, subjektiivisen ja organisatorisen uratulkinnan mukaisesti
Organisaation näkökulmasta urakehityksessä korostuu se, miten yksilöiden urapäätöksiin ja uravalintoihin voidaan vaikuttaa siten, että organisaation uusiutumisprosessit ohjautuvat toivottuun suuntaan. Käytännössä se tarkoittaa, että organisaatio vahvistaa kokonaisosaamistaan ja parantaa kilpailu- ja
uusiutumiskykyisyyttään edellä mainittujen uusiutumisprosessiensa avulla.
Vaikka taulukossa (taulukko 2.3.) esitetyt uratermin tulkinnat edustavat selkeästi erilaisia kehitysvaiheita uratutkimuksessa tai tasoja urajohtamisajattelussa, ne eivät ole toisiaan poissulkevia vaan rinnakkaisia. Taulukon avulla voidaan organisaatioiden erilaiset urasuunnittelussa ja -johtamisessa toteutetut käytännöt paikannetaan eritasoisiin uratulkintoihin.
Varila ja Kallio tarkastelevat uraa organisaatiossa seuraavasti (taulukko 2.4 ):
A. Tarkasteltaessa organisaation sisäistä järjestelmää ollaan kiinnostuneita siitä, minkälainen organisaatio on, millainen on organisaatiorakenne ja mitkä
ovat sen toimintaperiaatteet. Uran suhteen olennaisena tarkastelukohteena ovat organisaation tarjoamat erilaiset positiot, asemat sekä periaatteet, joilla niihin valitaan ja niitä muutellaan (mm. rekrytointiperiaatteet, uralla etenemiseen liittyvät arvostukset, organisaation sisäinen joustavuus). Yksilön uran
tukemiseen liittyvät toimenpiteet ja niiden kehittäminen limittyvät myös kyseiseen näkökulmaan.
TARKASTELUN AIKAJÄNNE
Sisäinen tarkastelusuunta
Ulkoinen tarkastelusuunta Tässä ja nyt -aikajänne A. Ura organisaation
sisäisen järjestelmän näkökulmasta
C. Ura organisaatiossa ympäristön muodostaman
kokonaisuuden näkökulmasta Pitkittäisaikajänne B. Ura ajassa muuttuvan
organisaation puitteissa
D. Ura organisaatiossa muuttuvan ympäristön
näkökulmasta
Taulukko 2.4. Uran tarkastelusuunnat organisaation kannalta (Varila&Kallio, 1992)
B. Organisaation muutosprosessin ja muutosdynamiikan tarkastelussa
tarkastelukohteet ovat periaatteessa samat kuin edellisessä eli organisaation rakenne ja toimintaperiaatteet. Tältä kannalta asiaa tarkasteltaessa ollaan
kiinnostuneita siitä, miten rakenne ja toimintaperiaatteet muuttuvat organisaation kehitysprosessin myötä organisaation eri kehitysvaiheissa. Uran muodostumisen kannalta on oleellista tarkastella eri positioiden ja niiden muodostamien
urapolkujen muuttumista. Tätä kautta uran tukemismahdollisuudet ja -mene
telmät saattavat muuttua.
C. Tässä ja nyt -organisaation kannalta tapahtuvan ulkoisen tarkastelun keskeisenä kysymyksenä on, minkälainen organisaatio on suhteessa
ympäristöön. Ympäristönä voidaan tilanteen mukaan tarkastella esimerkiksi muita vastaavia organisaatioita, asiakkaita ja elinympäristöä. Uratarkastelun
kannalta on keskeistä organisaation piirteiden vertaaminen johonkin organisaation ulkopuoliseen kriteeriin.
D. Päähuomio organisaation kannalta tapahtuvan uraan liittyvän tarkastelun ulkoisessa pitkittäisperspektiivissä on siinä, miten organisaatio sopeutuu muuttuvaan ympäristöön, olosuhteisiin ja vaatimuksiin. Millainen on
organisaation ulkoinen joustavuus ja miten ulkoisessa ympäristössä tapahtuvat muutokset vaikuttavat organisaatioon, sen rakenteisiin ja toimintaperiaatteisiin.
Minkälaisiksi organisaation tarjoamat positiot ja urapolut muotoutuvat muutosprosessin myötä (Varila & Kallio, 1992).
Koska eri yrityksissä objektiivista urakehitystä ohjaavat rakenteet ja
organisaation kasvutekijät ovat erilaisia, voidaan erottaa ainakin neljä erilaista organisatorisen uran kehityskulkua (Gunz, 1989). Rakenteellisessa urassa hankitaan monenlaisia kokemuksia liikkumalla tasaisesti organisaatiossa joko horisontaalisesti tai vertikaalisesti. Ohjatussa organisatorisessa urassa liikutaan aluksi useassa saman tyyppisessä tehtävässä, jonka jälkeen siirrytään hierarkiassa seuraavalle tasolle. Evolutionaalinen ura merkitsee sitä, että henkilön ura kehittyy yhdessä tietyssä organisaatiossa tai organisaation osassa.
Viimeinen organisatorisen uran muoto on kiertolaisuus, jossa urat saattavat olla melko lyhyitä ja katkonaisia. Käytännössä tällainen ura syntyy, kun esimerkiksi organisaatio pelastetaan menemästä konkurssiin ja kun yritys on pelastettu, siirrytään jo seuraavaan haasteeseen.
Urakäyttäytymisen muuttuminen on selvästi herättänyt tarpeen ohjata subjektiivista urakehitystä organisaatiossa urapolkujen avulla organisaation toimintatavoitteiden mukaisesti (vrt. Gunz, 1989). Avainhenkilöiden
subjektiivisten urakokemusten merkitys on ainakin teoriassa tiedostettu ja nähty tarve vastata heidän muuttuviin uraodotuksiinsa (Guterman, 1991; Stevens,
1992; Williams, 1993). Kuitenkaan kovin perinpohjaista tietoa uravaiheiden luonteesta ja merkityksestä yksilölle ei vielä ole olemassa.
Koska ammatillisen ja liikkeenjohdollisen pätevyyden kasvattaminen on
prosessi, jossa taidot ja kokemus karttuvat vähitellen, on organisaatioille luotu erilaisia malleja siitä, miten sen kannattaisi ohjata omien potentiaalisten työntekijöidensä urapolkuja. Jotta organisatorinen uraliikkuvuus saataisiin systemaattisemmaksi, on urajohtamisprosessi hyvä jakaa pienempiin
alaprosesseihin, joita voidaan tarkastella yksi kerrallaan. Kun ensimmäiselle prosessille asetetut ammatilliset ja liikkeenjohdolliset pätevyystavoitteet saavutetaan, voidaan siirtyä seuraavaan vaiheeseen, jossa entistä
haasteellisempien työtehtävien kautta organisaatio kasvattaa ja kehittää tulevia potentiaalisia avainhenkilöitä sen tulevaisuuden tarpeita silmällä pitäen.
Nelivaiheinen uramalli voi olla hyödyllinen työkalu, mikäli organisaation henkilöstöresursseista halutaan tarkempaa ja perusteellisempaa tietoa. Malli tarkastelee työvoimaa muutenkin kuin muodollisten nimikkeiden tai palkka
taulukkojen perusteella. Uramallin avulla voidaan saada hyödyllistä tietoa esimerkiksi siitä, kenen ura on pysähtynyt tai mikä haittaa yksilön kehittymistä.
Jotkut esimiehet saattavat olla sitä mieltä, että tällainen yksityiskohtainen diagnoosi ei ole välttämätöntä, koska se synnyttää tietoa, joka on jo hyvin
organisaation tiedossa. Tilanteet saattavat kuitenkin muuttua vähitellen niin, että pitkäänkin organisaatiossa työskennelleet johtajat eivät ole enää tietoisia
kehitysongelmista.
Nelivaiheisen uramallin (taulukko 2.5.) jokainen vaihe eroaa toisistaan kolmella eri osa-alueella. Ensinnäkin mallissa käydään läpi niitä työtehtäviä, joita yksilöt suorittavat. Toisaalta tarkastellaan eri tyyppisiä suhteita, joita työntekijät
muodostavat. Kolmantena seikkana tarkastellaan yksilöiden tarvetta asioiden laittamista järjestykseen psykologisesti. Suoritusvaatimukset vaihtelevat tasolta
tasolle niin, että esimerkiksi uusi työntekijä yleensä viettää jonkin aikaa
“oppipojan” roolissa hoitaen työtehtäviä, joissa tarvitaan yksityiskohtaisen tiedon keräämistä ja analysoimista. Kun työntekijät etenevät urallaan, he ottavat
tavallisesti enemmän vastuuta projekteista ja johtotehtävistä. Kun organisaation ammattilaiset tulevat vanhemmiksi, heidän suorituskykynsä näyttäisi pysyvän korkeammalla tasolla, jos he voivat liikkua vähintään uramallin kolmanteen
Ikävaiheiden pääpiirteet
Vaihe 1 Vaihe 2
‘Työskennellään kokeneemman ammattilaisen ohjauksessa
* Annetut tehtävät eivät ole koskaan kokonaan omia, mutta työtehtävät kuuluvat osana suu
rempiin projekteihin, jotka ovat kokeneemman ammattilaisen vastuulla
* Puuttuu kokemus ja status organisaatiossa
* Odotetaan mielellään hyväksyvän esimiehen ohjauksen ja johtamisen
* Odotetaan tekevän projektien yksityis-ja rutiini
luontoiset työt
* Odotetaan harjoittavan “johdettua” luovuutta ja aloitteellisuutta
* Opitaan suoriutumaan hyvin paineen alla ja suorittamaan työt suunnitellun ajan puitteissa
* Syvennytään tarkemmin yhteen ongelmaan tai ammatilliseen alueeseen
* Otetaan määritelty osuus vastuuta projekteista, prosesseista tai asiakkaista
* Työskennellään itsenäisesti ja saavutetaan merkittäviä tuloksia
* Kasvatetaan mainetta ja luottamusta
* Nojataan entistä vähemmän esimiehen tai mentorin antamiin vastauksiin, kehitetään omia resursseja ratkaista ongelmia
* Lisätään muiden luottamusta ja parannetaan omia kykyjä
Vaihe 3 Vaihe 4
* Kykenee antamaan merkittävän ammatillisen työpanostuksen omalla alueellaan, mutta aletaan työskennellä muillakin alueilla
* Laajemmat ammatilliset taidot ja näiden taitojen entistä parempi soveltaminen
* Stimuloi muita ideoilla ja informaatiolla
* Mukana kehittämässä henkilöstöä mm.
seuraavin tavoin:
‘Toimii pienen ryhmän ideajohtajana
* Toimii mentorina nuoremmille ammatti
laisille
* Omaksuu muodollisen esimiesaseman
* Hyödyttää organisaatiota toimimalla sen ulko
puolella, esim. luo suhteita asiakasorganisaa
tioihin, kehittää uutta liiketoimintaa jne.
* Huolehtii siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa:
* Kartoittamalla organisaation ympäristön korostamalla mahdollisuuksia ja vaaroja
* Fokusoimalla liiketoimintoja selvästi erottuville pätevyysalueille
‘ Johtaa päätöksentekoprosesseja
* Harjoittaa muodollista ja epämuodollista valtaa:
* toimii aloitteentekijänä ja vaikuttaa päätöksiin
* Saa organisaation hyväksynnän ja resursseja käyttöönsä
* Edustaa organisaatiota:
* Organisaation sisällä sen eri tasoilla työskenteleville yksilöille ja ryhmille
* Organisaation ulkopuolella oleville yksilöille ja instituutioille
* Tukee lupaavia yksilöitä testaten ja valmistaen heitä organisaation avainrooleihin
Taulukko 2.5. Nelivaiheinen uramalli (Dalton & Thompson, 1986)
vaiheeseen. Se, että yksilön suorituskyky on yhteydessä etenemiseen uravaiheesta toiseen, on ratkaisevaa keskusteltaessa siitä, miten organisaatio voi auttaa työntekijöitään heidän ammatillisessa
kehittymisessään. Kerran toisensa jälkeen organisaatiot keskittyvät uravaihe- mallin toisessa vaiheessa oleviin työntekijöihinsä ja ottavat vähemmän huomioon muissa uravaiheissa olevien työntekijöiden tarkoituksenmukaisen palkitsemisen, koulutuksen ja työtehtävien määrittämisen.
Esimiehillä on hyvät mahdollisuudet parantaa alaistensa tuottavuutta ja kehittää heidän ammatillista osaamistaan. Nelivaiheinen uramalli tarjoaa esimiehille yhteisen kielen, jonka avulla esimies-alaiskontakteissa voidaan keskustella urakehitykseen liittyvistä asioista. Esimiehet voivat auttaa alaisiaan
tunnistamaan ja ylittämään uralla olevia esteitä sekä luoda kehittämisstrategioita urajohta-miseen. Mallin avulla yksilöt kykenevät ymmärtämään paremmin, mitä heidän pitää tehdä tullakseen tuottaviksi organisaation jäseniksi ja pysyäkseen sellaisina nykyisissä tehtävissään. Organisaatioille malli tarjoaa perustan henkilöstö-voimavarojen suunnitteluun ja kehittämiseen, tavan entistä paremmin hyödyntää olemassa olevia kykyjä ja viitekehyksen
uudelleenarvioimaan henkilöstön suorituskykyyn vaikuttavia menettelytapoja ja käytäntöjä (Thompson, Baker & Smallwood, 1986).
Suuryrityksissä ja konserneissa organisaatiorakenteen monimutkaisuus ja
vakanssien runsaslukuisuus lisää sisäisen liikkuvuuden mahdollisuuksia ja tekee urasuunnittelu- ja johtamisjärjestelmät mielekkäämmiksi yksistään jo vakanssien täyttö-ja seuraajasuunnitteluakin ajatellen. Näin ajatellen yrityksen
markkinointistrategia on ratkaisevampi kuin koko sinänsä. Pienissä ja
keskisuurissa yrityksissä objektiivisen uran mahdollisuuksia voidaan kärjistetysti väittää olevan vain niin kauan kuin yrityksen liiketoiminta jatkuvasti kasvaa (Lähteenmäki, 1995). Yrityksissä, jotka toimivat vakiintuneilla toimialoilla ja joiden markkinointistrategia on defensiivinen, urapysähdyksiä esiintyy enemmän
kuin yrityksissä, joiden markkinointistrategia on uusia markkinointimahdolli
suuksia tutkiva, ja jotka laajentumispolitiikkansa mukaisesti kasvattavat
toimintojaan pyrkiessään valtaamaan uusia markkina-alueita (Slocum, Cron &
Yows, 1987).
Kun tarkastellaan organisaatioissa tulevaisuudessa toteutuvia työuria, vaikuttaisi siltä, että urapolkujen ja perittyjen tehtävien merkitys tulee vähenemään. Yhä useammin työ luodaan itse, ja se käsittää määräaikaisia toimeksiantoja
erilaisissa projekteissa. Organisaatiot ohenevat, jolloin niistä tulee joustavampia ja valtahierarkiat hämärtyvät. Radikaaleimpien ennusteiden mukaan vakituisesta työntekijästä tulee “rasite” organisaatiolle. Tämä puolestaan johtaa siihen, että työvoiman vuokraus lisääntyy, palkat laskevat ja työmäärä kasvaa (Optio, 2/96).
Organisaatioiden sisäisen liikkuvuuden ja ura-ajattelun suurimpina ongelmina ovat luutuneet urakäsitykset ja arvot. Tulevaisuudessa korostuu yhä
voimakkaammin monialaisuus. Koska urat rakentuvat osaamisen pohjalle, tapahtuu uralla eteneminen vertikaalisen suunnan sijaan horisontaalisesti.
Tutkimustulokset osoittavat, että horisontaalisen liikkuvuuden esteeksi muodostuu joustamaton vakansseihin sidottu palkkausjärjestelmä (Ekonomi, 5/1995). Uudenlaiset työurat ja sisäisen liikkuvuuden edistäminen tuntuisivat edellyttävän palkkasidonnaisuuksien rikkomista. Ammatillisen osaamisen ja henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamisen merkitystä palkitsemisessa kannattaisi korostaa. Muutoksen toteuttaminen on vaikeaa, koska arvot ja asenteet tukevat enemmän vertikaalista kuin horisontaalista liikkuvuutta.
Kymmenestä kansainvälisestä yrityksestä tehty palkkaselvitys osoittaa, että yritykset odottavat palkkojensa pysyvän nykyisiin tehtäviin verrattavissa olevissa työtehtävissä keskimääräistä alemmalla tasolla. Yritykset tahtovat tästä syystä henkilöstönsä ottavan enemmän vastuuta, tekevän päätöksiä itsenäisemmin ja tekevän enemmän työtä saamatta siitä suurempaa kompensaatiota. Näyttäisi siltä, että vain huolellisesti valittu joukko korkeasti koulutettuja spesialisteja
otetaan vakituiseen ja kokopäiväiseen työsuhteeseen. Jos yritys on tyytymätön työvoimansa suorituksiin, on sen helppoa ja yksinkertaista irtisanoa tai vaihtaa heikosti menestyneet työntekijät heti ensimmäisen taantuman ilmestyttyä.
Työntekijän on pystyttävä osoittamaan, että hän omaa tarvittavan pätevyyden.
Se ei ole enää yrityksen vastuulla (Optio, 2/96).
Yhä useammin yritykset myös luottavat siihen, että ne yksilöt, jotka ovat niin
"etuoikeutettuja”, että saavat jäädä vakinaiseen työsuhteeseen, hyväksyvät alentuneet nettopalkat, koska muuten yritys voi aina ottaa nuorempia ja
halvempia tilalle. Äärimmäisissä tapauksissa kumpikaan työnantaja ja työntekijä eivät odota toiseltaan lojaalisuutta. Jos kehitys on edellä mainitun suuntaista, se vaikeuttaa yritysten järjestelmällisen henkilöstön kehittämisen suunnittelua.
Ilman selkeää luottamusta siihen, että työntekijä viihtyy ja pysyy organisaatiossa pidempään, on mietittävä henkilöstön kouluttamiseen uhrattavien kustannuksien ja siitä saatavan hyödyn merkitsevyyttä. Työntekijöihin ei kannata investoida
rahamääräisesti paljoa, jos he lähtevät pois yrityksestä esimerkiksi kilpailijan palvelukseen. Tämä asettaakin suuria haasteita tulevaisuuden urajohtamisen problematiikkaan.
Eri tutkimustulokset tukevat havaintoja, että työtehtävän kestolla on vaikutusta työntekijän tekokkuuteen. Ralph Katz jakaa työn kolmeen eri jaksoon:
1. Sosiaalistumisvaihe 2. Innovaatiovaihe 3. Stabilisaatiovaihe
Sosiaalistumisvaiheessa työntekijä tutustuu työympäristöön. Myös Hall (1987, 307) puhuu sosiaalistumisprosessista. Mitä kauemmin työntekijä toimii tietyllä alueella, sitä enemmän ja paremmin hän “sosiaalistuu” työympäristöönsä.
Sosiaalistumisvaiheessa työntekijä myös vähitellen valmistautuu innovaatio-
vaiheeseen, jolloin hän on kaikkein tehokkaimmillaan. Kun työntekijä on totuttautunut työnsä vaatimuksiin, saattaa tapahtua siirtyminen vähemmän tuottavaan stabilisaatiovaiheeseen. Katz ehdottaa työntekijöiden siirtämistä tiettyjen ajanjakson jälkeen uusiin ryhmiin tai tehtäviin, jotta työntekijöiden tuottavuus voidaan pitää jatkuvasti optimaalisella tasolla (Thompson, Baker &
Smallwood, 1986).
Yksilön ammatillisen ja liikkeenjohdollisen pätevyyden kehittämisessä yhtenä tärkeimpänä kehitysmuotona voidaan pitää organisaatiossa tapahtuvaa uraliikkuvuutta. Luvussa 2.3. syvennytäänkin uraliikkuvuuteen urakehityksen yhtenä toteuttamisvälineenä.
2.3. Organisaatiossa toteutuva uraliikkuvuus
1980-luvun loppupuolen uratutkimus on siirtynyt tutkimaan urakäyttäytymistä organisaation näkökulmasta. Organisaatioihin on syntynyt johdonmukaisia urapolkuja, joiden perusteella ne voidaan luokitella eri urakulttuureihin (Gunz, 1989, 5). Gunz puhuu ns. uratikapuista (climbing-frames), joiden avulla johtajat voivat rakentaa omat urapolkunsa. Edellä mainittujen uratikapuiden muoto ratkaisee merkittävästi, millaisiksi organisaation liikkeenjohdon uramallit muotoutuvat. Oheisessa kuvassa (kuva 2.6.) tarkastellaan uraliikkuvuuden eri muotoja. Hyvin usein yksilön organisaatiossa tapahtuvan urapolun ajatellaan etenevän jatkuvasti hierarkiassa ylöspäin. Menestystä mitataan ulkoisilla tekijöillä, kuten yhä suuremmilla palkoilla, laajemmilla vastuualueilla ja tärkeämpinä asemina organisaatiossa.
Uraliikkuvuus ilmiönä on kuitenkin tavallisesti paljon monimutkaisempi kuin sen ajatellaan olevan. Organisatorinen uraliikkuvuus käsittää kolme eri ulottuvuutta (Schein, 1971):
1) vertikaalinen liikkuvuus 2) horisontaalinen liikkuvuus 3) keskeisyysliikkuvuus
Scheinin malliin voidaan vielä lisätä neljäskin ulottuvuus, kun organisaatioiden välillä tapahtuvat siirtymiset otetaan tarkastelun kohteeksi:
4) ulkoinen uraliikkuvuus
Uraliikkuvuuden eri tyyppien tunnistaminen ja ymmärtäminen voivat olla erittäin hyödyllisiä organisaatiolle sen pyrkiessä suunnittelemaan ja ohjaamaan
työntekijöidensä urapolkuja.
Scheinin urapuu -malli auttaa käsittelemään paremmin organisaation vaikutuksia yksilöön (sosialisaatio) ja yksilön vaikutusta organisaatioon (innovaatio).
Kun organisaatiota tarkastellaan kolmiulotteisena puuna hämärtyvät mahdollisuudet nähdä sisäiset siirrot yksinomaan joko ylennyksinä tai
alennuksina. Tämä vähentää yksilöön kohdistuvaa ulkoista menestyspainetta urapäätöstilanteessa ja lisää hänen vapausasteitaan ura-ankkuriensa mukaisten urapyrkimysten toteuttamiseen. Puu-mallinen hahmotus parantaa näin
yrityksen valmiuksia käyttää rakennettaan eri tavoilla hyväksi ja tarpeen mukaan kasvattaa organisaatioon joko liikkeenjohdollista kapasiteettia (generalisteja) tai spesialistivalmiuksia lähtemällä liikkeelle yksilön omista ura-ankkureista ja vahvuuksista. Valitettavasti kyseistä mallia ei useinkaan osata hyödyntää, vaan liikkuvuutta suunnitellaan pääasiassa vertikaalisesti (Gunz & Whitley, 1985; Lähteenmäki, 1995).
Ulkoinen liikkuvuus
Vertikaalinen liikkuvuus
Keskeisyys Hallinto
Tuotanto Markkinointi
Horisontaalinen liikkuvuus Kuva 2.6. Scheinin urapuu -malli
2.3.1. Vertikaalinen uraliikkuvuus
Vertikaalinen liikkuminen ymmärretään joko ylöspäin tai alaspäin tapahtuvana liikkeenä organisaation muodollisten tasojen välillä. Normaalisti yksilöiden urat kehittyvät vertikaalisesti ylöspäin, jolloin ammattitaidon karttuessa saadaan ylennyksiä ja siirrytään tätä kautta yhä haasteellisempien tehtävien pariin.
Ylemmillä hierarkiatasoilla funktioiden rajat hämärtyvät, jolloin vertikaalinen liikkuvuus ylöspäin edellyttää yleensä spesialistirooliin verrattuna laajempaa näkemystä ja vahvempaa yleisliikkeenjohdollista osaamista, mitä hankitaan parhaiten eri funktioiden välisen liikkuvuuden avulla. Joissakin organisaatioissa hierarkiatasoja on paljon ja toisissa taas hyvin vähän. Nykyinen suuntaus on rakentaa organisaatiot entistä ohuemmiksi ja joustavimmiksi, jolloin perinteisten johtotehtävien määrä väistämättä vähenee. Kun organisaatio on rakenteeltaan
matala, voi se tarjota suhteellisesti vähemmän johtotason tehtäviä työntekijöil
leen. Jotkut yksilöt saattavat saavuttaa siten uransa huipun organisaatio- hierarkialtaan matalissa yrityksissä aikaisessa vaiheessa uraansa. Ylöspäin etenevä urapolku nähdään tavallisesti myönteisenä asiana, mutta on tilanteita, jossa yksilöä saatetaan vain “potkia ylöspäin” hänen menettäessään
vaikutusvaltaansa, muodollista asemaansa ja muita palkintoja, joita tavallisesti kertyy enemmän ylöspäin suuntautuvassa vertikaalisessa uraliikkuvuudessa (Dalton, 1989; Hellriegel, Slocum & Woodman, 1995; Lähteenmäki, 1995).
2.3.2. Horisontaalinen uraliikkuvuus
Sivuttaissuuntainen siirtyminen toiseen funktioon tai tehtävään määritellään horisontaaliseksi uraliikkuvuudeksi. Tämän tyyppinen liikkuminen organisaa
tiossa on yleistymässä samalla, kun vertikaalisen uraliikkuvuuden mahdollisuus pienenee. Sivuttaissiirtojen kautta yksilöt keräävät kokemuksia ja parantavat tietämystään organisaation muista yksiköistä. Horisontaalisen liikkuvuuden
kautta yksilöt laajentavat näkökulmiaan, oppivat uusia taitoja ja parantavat näkyvyyttään muiden osastojen johtajien silmissä. Spesialistikulttuureissa siirrytään harvoin horisontaalisesti, kun taas joissakin organisaatioissa henkilöstöjohtamisen strategiaan kuuluu horisontaalisen liikkuvuuden
korostaminen, jolloin tavoitteena on valjastaa yrityksen tulevaisuuden johtajat näkemään ja ymmärtämään liiketoimintaa kokonaisvaltaisemmin. Viimeksi
mainituissa generalistikulttuureissa liikutaan esim. huollosta tuotantoon, ja sieltä edelleen markkinointiin.
2.3.3. Keskeisyysliikkuvuus
Kolmatta uraliikkuvuuden muotoa kutsutaan keskeisyysliikkuvuudeksi
(keskushakuinen liikkuvuus), jolloin siirrytään joko lähemmäksi tai kauemmaksi organisaation vaikutusvaltakeskuksista. Ammatillisen roolin muutos funktion sisällä keskeisempään asemaan on usein ensimmäinen liikkuvuuden suuntaaja ja mahdollistuu organisaatioon sosiaalistumisen ja ammatillisen osaamisen
vahvistumisen myötä. Usein se johtaa myös vertikaaliseen liikkuvuuteen funktion sisällä, joskaan spesialistipainotteinen urakulku ei välttämättä anna siihen
valmiuksia (Lähteenmäki, 1995).
Ylöspäin etenevä vertikaalinen liikkuminen merkitsee siis samalla usein myös siirtymistä lähemmäksi organisaation vaikutusvaltakeskusta, koska Scheinin urapuu -malli kapenee mitä korkeammalle organisaation hierarkiassa edetään (Schein, 1971, 404). Kun yksilö on saavuttanut oman urahuippunsa tai
organisaatiolla ei ole tarjota ylenemismahdollisuuksia, liikkuvuus kohti
“keskustaa” on kuitenkin mahdollista ja merkityksellistä henkilöstöresurssien kehittämisessä. Yksilö voi tulla “keskeisemmäksi” henkilöksi organisaatiossa ilman, että häntä varsinaisesti ylennetään. Lisäksi työntekijä on omaksunut organisaation arvot ja kulttuurin ja on sitoutunut yrityksen toimintaan.
Liikkuminen keskeisyysakselilla kohti ydintä tapahtuu syventämällä omaa ammattitaitoa sekä lunastamalla ylimmän johdon ja työtovereiden luottamuksen ja uskon asianomaisen henkilökohtaisiin kykyihin. Kuten vertikaalisessakin
uraliikkuvuudessa yksilö voi edetä urallaan ylennyksien avulla, mutta siitä huolimatta hänelle ei uskota organisaation menestyksen kannalta tärkeitä ydintehtäviä tai valtuuteta tekemään tärkeitä päätöksiä. Kyseistä henkilöä vain
“potkitaan portaita ylöspäin”. Keskeisyys on vaikeimmin selitettävissä oleva uraliikkuvuuden muoto. Ihmiset eivät välttämättä missään vaiheessa uraansa ole täysin tietoisia keskeisyysliikkuvuudesta tai eivät ehkä havaitse sitä ollenkaan (Hellriegel, Slocum & Woodman, 1995; Schein, 1971; Ahlstedt, 1978). Osittain tähän on vaikuttanut se tosiasia, että keskeisyysliikkuvuus on käytännöllisesti katsoen jätetty ottamatta huomioon organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksessa.
Kaikesta huolimatta keskeisyysliikkuvuuden lisääminen organisaation uraliikku- vuusmalliin voi olla hyödyllinen työkalu ennustettaessa työntekijöiden ura-asen
teita (O'Hara et ai., 1994).
Keskushakuinen liikkuvuus voidaan nähdä tietyllä tavalla sosiaalistumis- prosessina organisaatioon, jolloin työntekijä oppii yrityksen hyväksymät ja asettamat epämuodolliset käyttäytymissäännöt (O'Hara et ai., 1994). Oleellista on havaita, että mitä kauempana yksilö on organisaation valtakeskuksista, sitä vähemmän hänellä on siten organisaatiorajoja ylitettävänään, jos halutaan siirtyä työskentelemään muihin organisaatioihin. Kuten aiemmin jo todettiin, liikkuminen keskeisyysakselilla näyttää olevan luonteeltaan vaikeasti havaittavissa olevaa ja vähitellen tapahtuvaa, koska sille ei ole tyypillistä muutokset esimerkiksi
työnimikkeissä tai eri työpaikkojen maantieteellisissä sijainneissa.Tutkijat ovat havainneet vaikutusvallan, arkaluonteiseen informaatioon pääsyn ja
päätöksentekoon osallistumisen olennaisina ulottuvuuksina tarkasteltaessa keskeisyysliikkuvuutta (O'Hara et ai., 1994; vrt. Schein, 1971). Kun yksilöllä on vaikutusvaltaa, pääsee hän päättämään tärkeistäkin asioista, ja hänellä on usein
myös tilaisuus käsitellä herkkää informaatiota. Vaikutusvallalla ei tässä
yhteydessä tarkoiteta muodollisen auktoriteetin avulla saavutettua valtaa, vaan se saavutetaan mm. niukkojen voimavarojen valvonnan kautta.
Verrattuna vertikaaliseen ja horisontaaliseen liikkuvuuteen on
todennäköisempää, että keskeisyysliikkuvuus on jatkuvasti ja vähitellen
toteutuvaa, eikä sitä leimaa sellaiset selkeästi nähtävissä olevat uramuutokset, jotka ovat kahdelle ensin mainitulle liikkuvuuden muodolle tyypillisiä.
2.3.4. Ulkoinen uraliikkuvuus
Ulkoiseksi liikkuvuudeksi katsotaan työpaikkaliikkuvuus, joka osoittaa työnantajien vaihdoksen määrän. Urajohtamisen ongelmaksi voi toisaalta muodostua myös yksilön tarve ulkoiseen liikkuvuuteen joko spesialisti- valmiuksiensa taikka yleisliikkeenjohdollisten valmiuksiensa rakentamis
prosessissa, jolloin organisaatiossa tulisia suunnitella ulkoista liikkuvuutta urakehitysprosessin yhtenä vaiheena (Ahlstedt, 1978; Lähteenmäki, 1995). Näin ollen uran organisaatiossa ei olisi välttämättä pakko päättyä tähän katkokseen, vaan myös takaisin paluuta voitaisiin suunnitella siltä pohjalta, millaista uutta ammatillista osaamista ulkoinen liikkuvuus tuo ja mitä mahdollisuuksia
ulkopuolella hankittu kokemus yksilölle organisaatiossa avaa.
(Lähteenmäki, 1995; vrt. Hellriegel, Slocum & Woodman, 1995).
2.3.5. Uralükkuvuuden esteet ja suodattimet
Vertikaalisella, horisontaalisella ja keskeisyysliikkuvuudella on omat esteensä ja suodattimensa, jotka liittyvät työntekijöiden liikkuvuuden kontrolloimiseen.
Esteet esiintyvät organisaation tietyssä rakenteellisessa alueessa. Suodattimet
sääntelevät yli rajojen tapahtuvaa liikettä, ja sen ajatellaan olevan osa organisaatiorakennetta, koska ne auttavat hallitsemaan työntekijöiden urakäyttäytymistä.
Urapuu -mallissa Schein määrittelee kolme eri tyyppistä estettä, joita yksilö kohtaa liikkuessaan organisaatiossa (Schein, 1971, 404 - 405, vrt. Ahlstedt, 1978). Näitä esteitä ovat 1 ) hierarkiset esteet, jotka erottavat organisatoriset tasot toisistaan, 2) eri osastorajoihin liittyvät toimintokohtaiset esteet, ja 3) vaikutusvaltaesteet, jotka erottavat eri henkilöt tai ryhmät eri etäisyyksille valtakeskuksista
Hierarkiset eli vertikaalisen liikkuvuuden esteet liittyvät eri hierarkiatasoihin, -nimikkeisiin, asenteisiin ja uratavoitteisiin. Vertikaalisen liikkuvuuden
suodattimia ovat yritysten muodolliset tai epämuodolliset ylennyspolitiikat.
Toimintokohtaisia eli horisontaalisen (funktionaalisen) liikkuvuuden esteitä ovat funktionaalinen erikoisala ja funktionaalinen divisioona, jonne henkilö on sijoittunut. Horisontaalisen liikkuvuuden esteiden voittaminen puolestaan edellyttää nimenomaan yksilön kapasiteettiin liittyviä tieto-, taito-ja kokemustekijöitä sekä yksilön tarvetta kokemustaustan laajentamiseen.
Horisontaalisten esteiden yli tapahtuvaa uraliikkuvuutta kontrolloidaan sellaisten suodattimien, kuten koulutusohjelmien, -vaatimusten ja työkokemuksen, avulla.
Vaikutusvaltaesteiden (keskeisyysliikkuvuusesteiden) voittamiseen tarvittavia ominaisuuksia on sen sijaan yleensä vaikeampi erottaa. Kyseiset edellytykset saattavat sitä paitsi muuttua edettäessä eri etäisyyksille vaikutusvaltakes- kuksista. Keskeisyysliikkuvuuden esteinä ovat ylemmän johdon tai muun
dominoivan henkilön hyväksyntä ja pääasiallisimpia suodatinmekanismeja ovat vuorovaikutustaidot, luottamus ja organisaatioon sitoutuminen (O'Hara et ai., 1994).
Tutkimuksissa on todettu (O'Hara et al., 1994) keskeisyysliikkuvuuden liittyvän voimakkaasti ainakin henkilöstön uratyytyväisyyteen, henkilöstön vaihtuvuuteen ja organisaatiossa olevaan hierarkiseen asemaan. Jos henkilö on keskeisessä
asemassa organisaatiossa, vaikuttaa se myönteisesti yksilön uratyytyväisyyteen.
Kyseinen havainto tuntuu itsestään selvyydeltä, mutta on sitäkin merkittävämpi, koska sitä kautta voidaan paremmin hallita sellaisten ihmisten urapolkuja, joiden urat ovat selkeästi pysähtyneet. Urapysähtyneiden henkilöiden uratyytyväisyyttä voidaan parantaa antamalla enemmän päätäntävaltaa tärkeissä asioissa tai tarjoamalla heille haasteellisia työtehtäviä. Haasteellisten, tyydytystä antavien ja selkeästi määriteltyjen tehtävien avulla urapysähtyneisyyteen alttiiden
työntekijöiden suorituskyky kyetään pitämään korkealla tasolla.
Eri organisaatiorakenteiden puitteissa voidaan siten rakentaa joko
spesialistipainotteisia uria pitäytymällä funktion sisäisessä liikkuvuudessa tai käyttää hyväksi kaikkia rakenteen suomia liikkuvuusmahdollisuuksia
organisaation poikki kartutettaessa yksilön yleisliikkeenjohdollisia valmiuksia (Lähteenmäki, 1995).
Toisaalta jotkut yksiköt saattavat olla kauempana organisaation avaintehtävistä, jolloin niissä työskentelevät yksilöt ovat automaattisesti tärkeimpien tehtävien
ulkopuolella. Sellaiset yksiköt, kuten esimerkiksi huolto-ja ylläpitotoiminnot, saattavat olla organisaation kannalta tärkeiden avaintehtävien ulkopuolella, jolloin myös työntekijöistä tulee harvoin keskeisiä henkilöitä organisaation kannalta. Esimerkiksi hallinnossa esiintyy yleensä organisaation kannalta keskeisiä avaintehtäviä, ja näissä yksiköissä työskentelevien ihmisten on
suhteellisesti helpompaa saavuttaa korkea keskeisyysaste (O'Hara et ai., 1994).
2.4. Uraliikkuvuus spesialisti-ja generalistikulttuureissa
Organisaatiossa tapahtuva liikkeenjohdollinen urapolku voidaan jakaa generalistiuraan ja spesialistikaan (Gunz & Whitley, 1985). Yksi
tärkeimmistä organisaatiokulttuurin ja sen valvontajärjestelmän osa-alueista on liikkeenjohdollinen urarakenne, ja erityisesti ne vallalla olevat kriteerit, joiden perusteella arvioidaan liikkeenjohdon suorituskykyä ja rekrytointeja
ylimmän liikkeenjohdon tehtäviin. Tässä tutkimuksessa pureudutaan
syvemmälle juuri kyseisen generalisti-ja spesialistiuran problematiikkaan.
Ensin on kuitenkin syytä tarkentaa, mitä edellä mainituilla termeillä tarkoitetaan.
Generalisti ymmärretään henkilöksi, joka on saavuttanut nykyisen asemansa liikkumalla organisaatiossa sivuttais-ja vinottaissuunnassa tai eri hierarkioiden välillä ilman, että kulloinenkin tehtäväalue liittyisi välttämättä mitenkään
edelliseen työtehtävään. Spesialisti on puolestaan sellainen henkilö, jonka ura on edennyt useimmiten tietyn hierarkian tai yksikön sisällä (Gunz & Whitley, 1985; Gunz, 1989). Geralistivalmiudet hankitaan yleensä kokemuksella ja täydennyskoulutuksella, spesialistivalmiudet puolestaan pohjautuvat paljon kokemusperäisellä tiedolla täydennettyihin peruskoulutustietoihin (Ahlstedt, 1978, 50).
Vaikka generalisti-spesialisti-problematiikassa ollaan tavallisesti tarkasteltu suuryrityksiä ja niiden liikkeenjohdollista kapasiteettia, ei ole mitään suurta syytä epäillä, etteikö tuloksia voisi käyttää myös pienempien organisaatioiden
urajohtamisongelmien tarkasteluun. Ylimmän johdon urapolkujen muotoutuminen on tärkeää organisaatioiden käyttäytymistä ajatellen, koska huippujohdon
urapolkujen sisältö ja rakenne vaikuttavat siihen, millaisia strategisia päätöksiä he työssään tekevät. Yrityksen liiketoiminnan luonne vaikuttaa siihen, mitkä strategiset näkemykset asetetaan tärkeiksi, ja mitkä koetaan sopivan puolestaan heikommin yrityksen liiketoimintaan.
Organisaatiorakenne ja liikkeenjohdolliset urat saattavat vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisiksi yritysten liiketoimintakulttuurit muotoutuvat. Tällöin voidaan puhua joko spesialisti- tai generalistiorganisaatiosta. Termeihin yhdistyvät
molemmat ylimmän liikkeenjohdon tunnusmerkit, jotka ovat johtajan roolirakenne ja hänen koko urallaan tapahtunut liikkuvuutensa eri työtehtävien välillä.
Roolirakenne spesialisti-ja generalistikulttuurin välillä eroaa johtajien vastuualueiden laajuuteena tai siinä, missä määrin he ovat vastuussa elinkykyisistä liiketoimintayksiköistä. Generalistijohtaja nimikkeenä viittaa normaalisti edellä mainittuun rakenteelliseen generalismiin, mutta
kansantajuisesti generalistin voidaan selittää olevan sellainen henkilö, joka ei toimi varsinaisesti tietyssä funktiossa, vaan koordinoi useita funktionaalisia yksikköjä ‘tehtäväkatkonaisessa’ organisaatiossa. ‘Rakenteelliset’ spesialistit näyttäisivät puolestaan epäsuorasti kuuluvan generalistijohtajien alaisuuteen.
Vertailtaessa liikkeenjohdon kulttuureja ovat molemmat näkökulmat tärkeitä, koska yhdessä ne kuvaavat sellaisia urakokemuksia, joita menestyneillä johtajilla on ollut matkalla ylemmän johdon tehtäviin. Sellaiset yritykset, joissa yhdistyy huomattava määrä sekä rakenteellista että liikkeenjohdollista
generalismia voidaan luokitella ‘generalistikulttuureiksi’, kun taas ne yritykset, joissa on paljon enemmän rakenteellista ja liikkeenjohdollista spesialismia, voidaan määritellä ‘spesialistikulttuureiksi’. Tietenkin yrityksen eri
liiketoimintayksiköissä voi olla vaihteleva määrä rakenteellista ja
liiketoiminnallista generalismia, mutta tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita liikkeenjohdollisten kulttuurien ja eri liiketoimintayksikköjen laajemmista
kytkennöistä, jolloin ‘generalist!’ asetetaan vastakkain ‘spesialistin’ kanssa yleisemmällä tasolla.
Tutkimusten mukaan (Gunz & Whitley, 1985) ne yritykset, joissa rakenteelliset generalistitehtävät ovat yleisiä, arvioivat johtajiaan liiketoiminnassa heidän
aloitekykynsä mukaan. Spesialistisemmissa organisaatiossa johtajia arvioidaan kuitenkin sen perusteella, miten hyvin he ovat suoriutuneet spesialisteina tietyissä “alaosastojen” työprosesseissa. Näiden erilaisten suorityskykyä arvioivien periaatteiden pitäisi heijastua yrityksen johtajien urapolkujen muodostumiseen. Spesialistikulttuurissa ihmisten yleneminen perustuu
todennäköisemmin heidän spesialistitaitoihinsa, kun taas generalistikulttuurissa palkintoja saavat ne henkilöt, jotka onnistuvat hyväksikäyttämään
yrittäjyysominaisuutta työssään. Spesialistikulttuurien pitäisi ehkä muuttaa arviointiperiaatteitaan niin, että laajempi tietämys monesta eri alueesta olisi suositeltavampaa kuin yhden alueen perusteellinen tuntemus.
Generalistikulttuureissa suppeat spesialistin taidot nähdään ura-ansoina.
Uran etenemisen esteenä voi olla joko organisatorisia esteitä tai tulpaksi muodostuneita henkilöitä. Urapolku voi myös organisaation uudelleen- muotoilutilanteessa osoittautua umpikujaksi. Ihmisten mahdollisuus liikkua urallaan paranee, kun he eivät ole enää sidottuja tiettyyn työprosessiin.
Viimeistään nyt nousee esiin kysymys siitä, miten aikaisemmin käsitellyt spesialisti-ja generalistikulttuurin erot vaikuttavat yritysten liiketoimintaan.
Spesialistiorganisaatio näyttää painottavan suuresti asiantuntemusta
liiketoiminnan johtamisessa. Koska valtaosa ihmisistä työskentelee suurimman osan ajastaan ainoastaan omassa yksikössään, asettuu organisaatio
vääjäämättä henkilöiden vähäisen uraliikkuvuuden vuoksi puolustamaan jatkuvuutta, orgaanista kasvua ja nykyisten liiketoimintojen säilyttämistä.
Ajatuksia urahypyistä ja uusille markkinoille siirtymisistä epäillään, jos niitä edes lausutaan ääneen. Tärkeiltä strategisilta liikkeiltä halutaan ‘puolustautua’
yksinkertaisesti niin, että ylin johto jättää ne päätöksenteon ulkopuolelle.
Gunzin ja Whitleyn tuloksia tukee tutkimus, jossa tutkittiin vajaata 150
tuotantotoimintaa harjoittavaa monialayritystä poimittuna Fortune 1000 -listalta (Wiersema, 1992). Wierseman tulokset vahvistavat sen, että johtajien
urapolkujen luonteella on huomattava merkitys yritysten strategioiden
