Uraliikkuvuus spesialisti-ja generalistikulttuureissa

Organisaatiossa tapahtuva liikkeenjohdollinen urapolku voidaan jakaa generalistiuraan ja spesialistikaan (Gunz & Whitley, 1985). Yksi

tärkeimmistä organisaatiokulttuurin ja sen valvontajärjestelmän osa-alueista on liikkeenjohdollinen urarakenne, ja erityisesti ne vallalla olevat kriteerit, joiden perusteella arvioidaan liikkeenjohdon suorituskykyä ja rekrytointeja

ylimmän liikkeenjohdon tehtäviin. Tässä tutkimuksessa pureudutaan

syvemmälle juuri kyseisen generalisti-ja spesialistiuran problematiikkaan.

Ensin on kuitenkin syytä tarkentaa, mitä edellä mainituilla termeillä tarkoitetaan.

Generalisti ymmärretään henkilöksi, joka on saavuttanut nykyisen asemansa liikkumalla organisaatiossa sivuttais-ja vinottaissuunnassa tai eri hierarkioiden välillä ilman, että kulloinenkin tehtäväalue liittyisi välttämättä mitenkään

edelliseen työtehtävään. Spesialisti on puolestaan sellainen henkilö, jonka ura on edennyt useimmiten tietyn hierarkian tai yksikön sisällä (Gunz & Whitley, 1985; Gunz, 1989). Geralistivalmiudet hankitaan yleensä kokemuksella ja täydennyskoulutuksella, spesialistivalmiudet puolestaan pohjautuvat paljon kokemusperäisellä tiedolla täydennettyihin peruskoulutustietoihin (Ahlstedt, 1978, 50).

Vaikka generalisti-spesialisti-problematiikassa ollaan tavallisesti tarkasteltu suuryrityksiä ja niiden liikkeenjohdollista kapasiteettia, ei ole mitään suurta syytä epäillä, etteikö tuloksia voisi käyttää myös pienempien organisaatioiden

urajohtamisongelmien tarkasteluun. Ylimmän johdon urapolkujen muotoutuminen on tärkeää organisaatioiden käyttäytymistä ajatellen, koska huippujohdon

urapolkujen sisältö ja rakenne vaikuttavat siihen, millaisia strategisia päätöksiä he työssään tekevät. Yrityksen liiketoiminnan luonne vaikuttaa siihen, mitkä strategiset näkemykset asetetaan tärkeiksi, ja mitkä koetaan sopivan puolestaan heikommin yrityksen liiketoimintaan.

Organisaatiorakenne ja liikkeenjohdolliset urat saattavat vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisiksi yritysten liiketoimintakulttuurit muotoutuvat. Tällöin voidaan puhua joko spesialisti- tai generalistiorganisaatiosta. Termeihin yhdistyvät

molemmat ylimmän liikkeenjohdon tunnusmerkit, jotka ovat johtajan roolirakenne ja hänen koko urallaan tapahtunut liikkuvuutensa eri työtehtävien välillä.

Roolirakenne spesialisti-ja generalistikulttuurin välillä eroaa johtajien vastuualueiden laajuuteena tai siinä, missä määrin he ovat vastuussa elinkykyisistä liiketoimintayksiköistä. Generalistijohtaja nimikkeenä viittaa normaalisti edellä mainittuun rakenteelliseen generalismiin, mutta

kansantajuisesti generalistin voidaan selittää olevan sellainen henkilö, joka ei toimi varsinaisesti tietyssä funktiossa, vaan koordinoi useita funktionaalisia yksikköjä ‘tehtäväkatkonaisessa’ organisaatiossa. ‘Rakenteelliset’ spesialistit näyttäisivät puolestaan epäsuorasti kuuluvan generalistijohtajien alaisuuteen.

Vertailtaessa liikkeenjohdon kulttuureja ovat molemmat näkökulmat tärkeitä, koska yhdessä ne kuvaavat sellaisia urakokemuksia, joita menestyneillä johtajilla on ollut matkalla ylemmän johdon tehtäviin. Sellaiset yritykset, joissa yhdistyy huomattava määrä sekä rakenteellista että liikkeenjohdollista

generalismia voidaan luokitella ‘generalistikulttuureiksi’, kun taas ne yritykset, joissa on paljon enemmän rakenteellista ja liikkeenjohdollista spesialismia, voidaan määritellä ‘spesialistikulttuureiksi’. Tietenkin yrityksen eri

liiketoimintayksiköissä voi olla vaihteleva määrä rakenteellista ja

liiketoiminnallista generalismia, mutta tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita liikkeenjohdollisten kulttuurien ja eri liiketoimintayksikköjen laajemmista

kytkennöistä, jolloin ‘generalist!’ asetetaan vastakkain ‘spesialistin’ kanssa yleisemmällä tasolla.

Tutkimusten mukaan (Gunz & Whitley, 1985) ne yritykset, joissa rakenteelliset generalistitehtävät ovat yleisiä, arvioivat johtajiaan liiketoiminnassa heidän

aloitekykynsä mukaan. Spesialistisemmissa organisaatiossa johtajia arvioidaan kuitenkin sen perusteella, miten hyvin he ovat suoriutuneet spesialisteina tietyissä “alaosastojen” työprosesseissa. Näiden erilaisten suorityskykyä arvioivien periaatteiden pitäisi heijastua yrityksen johtajien urapolkujen muodostumiseen. Spesialistikulttuurissa ihmisten yleneminen perustuu

todennäköisemmin heidän spesialistitaitoihinsa, kun taas generalistikulttuurissa palkintoja saavat ne henkilöt, jotka onnistuvat hyväksikäyttämään

yrittäjyysominaisuutta työssään. Spesialistikulttuurien pitäisi ehkä muuttaa arviointiperiaatteitaan niin, että laajempi tietämys monesta eri alueesta olisi suositeltavampaa kuin yhden alueen perusteellinen tuntemus.

Generalistikulttuureissa suppeat spesialistin taidot nähdään ura-ansoina.

Uran etenemisen esteenä voi olla joko organisatorisia esteitä tai tulpaksi muodostuneita henkilöitä. Urapolku voi myös organisaation uudelleen- muotoilutilanteessa osoittautua umpikujaksi. Ihmisten mahdollisuus liikkua urallaan paranee, kun he eivät ole enää sidottuja tiettyyn työprosessiin.

Viimeistään nyt nousee esiin kysymys siitä, miten aikaisemmin käsitellyt spesialisti-ja generalistikulttuurin erot vaikuttavat yritysten liiketoimintaan.

Spesialistiorganisaatio näyttää painottavan suuresti asiantuntemusta

liiketoiminnan johtamisessa. Koska valtaosa ihmisistä työskentelee suurimman osan ajastaan ainoastaan omassa yksikössään, asettuu organisaatio

vääjäämättä henkilöiden vähäisen uraliikkuvuuden vuoksi puolustamaan jatkuvuutta, orgaanista kasvua ja nykyisten liiketoimintojen säilyttämistä.

Ajatuksia urahypyistä ja uusille markkinoille siirtymisistä epäillään, jos niitä edes lausutaan ääneen. Tärkeiltä strategisilta liikkeiltä halutaan ‘puolustautua’

yksinkertaisesti niin, että ylin johto jättää ne päätöksenteon ulkopuolelle.

Gunzin ja Whitleyn tuloksia tukee tutkimus, jossa tutkittiin vajaata 150

tuotantotoimintaa harjoittavaa monialayritystä poimittuna Fortune 1000 -listalta (Wiersema, 1992). Wierseman tulokset vahvistavat sen, että johtajien

urapolkujen luonteella on huomattava merkitys yritysten strategioiden

muotoutumisessa. Organisaatioiden strategioiden merkittävä muuttuminen on todennäköisempää silloin, kun ylimmän johdon seuraajat valitaan organisaation ulkopuolelta. Vastaavasti avainjohtajien ylentäminen organisaation sisältä vaikuttaa suuremmalla todennäköisyydellä siihen, että yrityksen strategiassa ei tapahdu merkittäviä muutoksia (Wiersema, 1992, 73). Ristiriitatilanteita saattaa aiheutua silloin, kun mietitään seuraajaehdokkaita johtotason tehtäviin.

Mikäli seuraaja valitaan organisaation ulkopuolelta, saattaa pettymys olla melkoinen sellaisten talon sisäisten resurssihenkilöiden kohdalla, jotka myös hakivat avautuvaa työtehtävää sitä kuitenkaan saamatta. Tällaisten henkilöiden kohdalla siirtyminen toisen organisaation palvelukseen voi olla ainoa keino oman uran kehittämiseksi. Toisaalta avainhenkilön valinta organisaation sisäisistä resursseista tilanteessa, jossa tarvittaisiin aivan uudenlaista

strategista ajattelu-tapaa, saattaa olla pitkällä tähtäimellä koko organisaation elinvoimaisuuden kannnalta uhkatekijä.

Spesialistihan menestyksen mittareina on mm. se, miten nopeasti nykyiselle hierarkiatasolle ollaan edetty omaan ikään nähden. Mitä korkeammalla organisaatiossa ollaan, sitä useampia positioita henkilö on käynyt läpi päästäkseen nykyiseen asemaansa. Toinen mittari arvioi sitä, miten pitkään yhdessä työtehtävissä ollaan toimittu ennen kuin ollaan siirrytty seuraavaan.

Mitä nopeammin urat ovat edenneet ja mitä useampia tehtäviä on ollut, sitä todennäköisemmin ne arvioidaan menestyksekkään uran ilmentymiksi.

Generalistiorganisaatio on melkeinpä spesialistiorganisaation peilikuva.

Generalistikulttuurissa on huomattavasti enemmän tilaa eri funktioiden väliselle liikkuvuudelle, jolle spesialistiorganisaatio on erityisen

haavoittuvainen. Tällöin näyttäisi siltä, että liikkeenjohdollisen suorituskyvyn arvioiminen liittyisi enemmän organisaation kanssakäymiseen markkinoiden kanssa kuin mitä spesialistiorganisaation tapauksessa on. Jos generalistisia liikkeenjohdollisia taitoja levitetään laajasti läpi organisaation, on paljon

todennäköisempää, että ihmiset ovat vähemmän pelokkaampia uusille

liiketoiminnoille ja vähemmän huolestuneita hylkäämään perinteisiä markkinoita, jolloin organisaatio näyttäisi olevan eloisampi ja joustavampi kuin

spesialistiorganisaatio (Gunz & Whitley, 1985).