Uraliikkuvuus Canonilla

“Kyllähän täällä ihmisiä siirtyy, mutta on sellainen tunne, että se on varsin sattumanvaraista, se on joku joskus.”

Tutkimusotoksen johtajien urapolut ovat pääsääntöisesti edenneet

yhden funktion sisällä, sillä ainoastaan kolme haastateltavista on siirtynyt urallaan työskentelemään johonkin toiseen yksikköön (kuva 4.1.) Yksi haastatelluista oli siirtynyt markkinointiosastolle. Tämäkin “siirto” tapahtui orgnanisaatiouudistuksen yhteydessä, kun myynti- ja markkinointitoiminnot eriytettiin. Myynnin ja hallinnon välillä oli tapahtunut yksi siirtyminen molempiin suuntiin. Loput 18 johtajaa olivat pysyneet koko organisaatiossa työskentelynsä ajan samassa yksikössä (8 johtajaa myynnissä, 4 huollossa, 4 markkinoinnissa, 1 hallinnossa ja viestinnässä).

Huolto

Viestintä

Markkinointi

Jälleenmyynti/ Suoramyynti

Hallinto

Logistiikka ATK Henkilöstö Talous

Kuva 4.1. Canon -organisaatio ja haastateltavien urapolut eri yksikköjen välillä

Kuva 4.1. havainnollistaa tutkimuskohteena olevien yksikköjen keskinäistä suhdetta toisiinsa. Myyntiyksiköt (suora-ja jälleenmyynti) on tarkoituksella sijoitettu kuvan keskelle, koska ne kuuluvat organisaation ydintoimintoihin.

Vahvennetulla ympärällä halutaan vielä korostaa myynnin keskeistä asemaa organisaation ydinperiferiassa. Ympyröiden koot kuvaavat samalla yksiköiden suhteellisia henkilöstömääriä. Esimerkiksi viestintäosasto on henkilöstöltään noin kolme kertaa pienempi kuin markkinointiosasto ja markkinointiosaston henkilöstömäärä on puolestaan suunnilleen puolet hallinto-osaston

vahvuudesta. Hallinto on jakautunut useampaan alaosastoon, joita ovat henkilöstö-, talous-, ATK-ja logistiikkaosasto. Kuvasta on siis selkeästi

nähtävissä, että myynti- ja huoltoyksiköt ovat suurimmat osastot. Osittain tästä syystä edellä mainituilla kahdella osastoilla on ollut mahdollista luoda selkeät portaat uralla ylenemiseen. Nuolet kuvaavat niitä harvoja horisontaalisia siirtymisiä, joita tutkimuksessa haastateltavilla johtajilla oli ollut urallaan Canonilla.

1990-luvun alkupuolella toteutetussa organisaatiomuutoksessa markkinointi eriytettiin myynnistä omaksi yksikökseen. Ennen muutosta myyntifunktioiden tehtäviin kuului myös tuotteiden markkinoiminen, joten toimenkuvat myynnissä saattoivat olla monipuolisempia kuin nykyisessä organisaatiorakenteessa. Myös muutamalla vielä nykyisinkin myynnissä työskenneellä haastateltavalla oli kokemusta myyntityön lisäksi markkinoinnista. Tästä syystä on voinut ollut helpompaa siirtyä myynnistä markkinointiin, koska työn kuva on jo ollut

ennestään osittain tuttua. Toisaalta voidaan olettaa, että puhtaasti myynnissä uransa luoneet henkilöt eivät olisikaan työkokemukseltaan niin paljon yhteen funktionaaliseen osaamisalueeseen sidottuja kuin tutkimustuloksista voisi ensi silmäyksellä aavistella. Organisaatiouudistus on kuitenkin väistämättä supistanut nykyisin myynnissä työskentelevien toimenkuvia.

Uralükkuvuuden toteuttamisessa parhaimmat edellytykset on sellaisilla henkilömääriltään suurilla funktioilla kuten myynti-ja huoltoyksiköillä. Koska nimikkeitä ja tehtäviäkin on keskimääräistä enemmän, ovat siirtymiset olleet mahdollisia ja perusteltuja. Verrattaessa suurempia funktioita pienempiin ovat myös urapolut ja -rakenteet selvemmin havaittavissa, jolloin myös yksilöillä on paremmat mahdollisuudet suunnitella ja kehittää omaa uraansa. Työntekijöille viestitetään uramahdollisuuksista ja heitä pyritään kouluttamaan ja kasvatta­

maan ottamaan vastaan haasteellisempia työtehtäviä.

4.1.1. Myyntiyksikköjen urarakenne

Myyntiyksiköissä (kuva 4.2.) on nähtävissä melko selkeä uralla etenemis- rakenne. Myyntineuvottelijoiksi rekrytoidaan henkilöitä, joiden henkilökohtainen myyntivastuu on alku-uralla suuri. Kun uralla edetään, pienenee oma

henkilökohtainen myyntivastuu, jolloin kokonais-ja esimiesvastuu kasvavat.

Asiakkaiksi tulee entistä suurempia ja tärkeämpiä yrityksiä ja yhteisöjä.

Katkoviivan kapeneminen ylöspäin edettäessä kuvaa tarjolla olevien paikkojen vähemistä. Myyntineuvottelijoita on määrällisesti kymmenittäin, ja mitä

ylemmäksi organisaatiohierarkiassa edetään sitä vähemmän paikkoja on tarjolla.

Myyntiyksikön johdossa toimii myyntijohtaja. Funktioiden välillä tapahtuva liikkuvuus ei ole kuulunut yrityskulttuuriin, vaan urakehitys on muokkautunut vertikaalisesti ylöspäin suuntautuvaksi liikkuvuudeksi. Pelkästään suora-ja jälleenmyynnin välillä tapahtuvaa liikkuvuutta on ollut vaikea toteuttaa, koska

liiketoimintaympäristö ja tuotesortimentin erilaisuus heikentävät horisontaalisen uralükkuvuuden mahdollisuuksia.

Myyntineuvottelijan työ on vaativaa kenttätyötä, jossa jokainen onnistuminen tai epäonnistuminen vaikuttaa heti omaan tulokseen. Suoramyyntiyksikköön

rekrytoidaan paljon ihmisiä organisaation ulkopuolelta, koska imua muista

yksiköistä ei juurikaan ole. Jälleenmyynnissä vaihdetaan vuosittain jonkin verran asiakkaita,

Myyntineuvottelija (Myynti)johtaja

Apulaisjohtaja

Toimialapäällikkö

Myyntipäällikkö

Kuva 4.2. Myynnin tyypillinen urarakenne

mutta ei luonnollisestikaan kerralla kaikkia, koska liiketoiminnan luonteeseen kuuluu pitkien asiakassuhteiden ylläpitäminen.

4.1.2. Markkinointiosaston urarakenne

Markkinointiosastolla haastatellut tuntuivat olevan keskimääräistä tyytyväisempiä nykyiseen työhönsä, koska markkinoinnissa näkee

haastateltavien mukaan koko Canonin toiminnan monipuolisesti. Euroopan pääkonttorista tulee tuotetietoutta enemmän ja aikaisemmin kuin muihin

yksiköihin. Markkinoinnissa haastateltavat olivat tyytyväisiä nykyiseen työhönsä,

joten siirtymisiä muihin yksiköihin ei koettu kovin kiinnostavina. Samalla nykyisten markkinointitehtävien koettiin mahdollistavan kokemuksen kartuttamisen monipuolisesti koko talon toiminnoista.

"Mä uskon, että markkinointipäälliköiden joukossa tiedetään kyllä hyvin pitkälle mitä tässä talossa tapahtuu. "

Markkinoinnissa vertikaalinen uraliikkuvuus tapahtuu tyypillisimmillään akselilla markkinointisuunnittelija-tuotepäällikkö-markkinointipäällikkö-markkinointijohtaja (kuva 4.3.). Osastoa vetää markkinointijohtaja, joka kuuluu myös johtoryhmään.

Muissa markkinointitehtävissä toimivia onkin sitten runsaammin. Tässäkin tutkimuksessa haastateltiin yhteensä kolmea markkinointipäällikköä.

Markkinointijohtaja

Markkinointisuunnittelija Markkinointipäällikkö

Tuotepäällikkö

Kuva 4.3. Markkinointiosaston uraportaat

Kuten aiemmin jo haastatteluotoksen perusteella todettiin on horisontaalinen uraliikkuvuus Canonilla hyvin harvinaista, eikä sen merkitystä pitkällä tähtäimellä olla nähty olennaisena. Menestyminen omalla uralla on käytännössä merkinnyt laajemman vastuualueen saamista ja suurempaa palkkaa. Tämä ei tietenkään

poikkea juurikaan siitä, miten monet muutkin organisaatiot ohjaavat omia henkilöstöresurssejaan.

“Jos ajattelee horisontaalista liikkuvuutta meidän markkinointi-

organisaatiossa... meillä ei ole yhtään tapausta sinä aikana kun mä oon ollut {5 vuotta}...ryhmien sisällä on tapahtunut siirtoja toisiin tehtäviin.’’

4.1.3. Teknisen ryhmän urarakenne

Teknisessä ryhmässä eli huollossa organisatorinen urapolku on muotoutunut akselille huoltoteknikko-työnjohtaja-huoltopäällikkö-tekninen johtaja (kuva 4.4).

Esimiestehtäviin ei ole yleensä rekrytoitu ihmisiä talon ulkopuolelta, vaan tehtäviin on pääsääntöisesti koulutettu talon sisäisiä resursseja. Uraliikkuvuus huollossa on tapahtunut kommenttien mukaan vertikaalisesti, mutta myös jossain määrin sivuttaissuunnassa. Huollossa ollaan kuitenkin osittain huolestuneita sellaisten ihmisten kehittämisestä, joille nykyinen työ ei ole riittävän

haasteellista.

Huoltoteknikko Työnjohtaja Tekninen johtaja

/HuoltopäällikkÖ

Kuva 4.4. Teknisen ryhmän uraportaat

Huollossa työskennelleet haastateltavat olivat suhteellisen tyytyväisiä omaan urakiertoonsa Canonilla. Heillä oli ollut mahdollisuus kehittyä omassa työssään ja ottaa vastaan jatkuvasti uusia haasteita. Tähän on nimenomaan auttanut se, että sisäisistä henkilöstöresursseista on nostettu ihmisiä vaativimpiin tehtäviin.

Tällä tavalla ollaan haluttu korostaa uskoa oman henkilöstön kykyihin ja henkilöstöä on pystytty paremmin motivoimaan työhönsä.

"Siinä suhteessa me ollaan suhteellisesti paljon pystytty antamaan henkilökunnalle tulevaisuutta, koska varsin pitkälle rekrytoinnit on tehty huollon sisältä. "