5. TULOKSET JA JOHTOPÄÄTÖKSET
5.3. Näkökulmia Canonin urajohtamisen ja urasuunnittelun yhteensovittamiseen
Horisontaalinen uraliikkuvuus on ongelma Canonilla, koska sitä ei käytännössä tapahdu juuri ollenkaan. Ylin johto on ongelman tiedostanut, mutta siitä
viestittäminen koko organisaatiolle on ollut puutteellista. Jos Canonin henkilöstöstrategian yhtenä tavoitteena on kartuttaa potentiaalisten esimiesresurssien ammatillista osaamista, mutta samalla myös heidän yleisliikkeenjohdollista kapasiteettiaan, kannattaisi asia viestiä koko
organisaatiolle. Kun organisaatio viestii arvostavansa vertikaalisen liikkuvuuden lisäksi horisontaalista liikkuvuutta, voidaan henkilöstön urarakenteita ohjata paremmin organisaation tavoitteet tyydyttävällä tavalla. Suotuisa ilmapiiri generalismin synnyttämiseksi tuntuisi vaativan vahvaa signaalia nimenomaan ylimmältä johdolta. Urakierron parantamisessa olennaista on perustella riittävän
hyvin se, miksi tehtävän vaihtoja arvostetaan, ja miten ne edistävät tulevaisuudessa yksilöiden urapolkuja organisaatiossa.
Avoin rekrytointipolitiikka näyttäisi olevan ehdoton edellytys uraliikkuvuuden kehittämisessä. Organisaatiossa vapautuvien tehtävien pitäisi olla ensin oman henkilökunnan haettavissa, ja vasta sen jälkeen julkisesti esillä. Jotta
suuremmilta pettymyksiltä vältyttäisiin, olisi hakijalta vaadittavat ominaisuudet hyvä olla selkeästi ja ymmärrettävästi määritelty. Pettyneillä hakijoilla
tarkoitetaan tässä yhteydessä niitä, joiden koulutus tai työkokemus eivät ole riittäviä haettavaan tehtävään. Samalla hylkäämisen syyt on helpompi
perustella, ja hylätyt hakijat voivat kehittää itseään sellaisilla osa-alueilla, jotka hakuvaiheessa osoittautuivat riittämättömiksi. Kaikki ylemmän johdon edustajat eivät tutkimuksen mukaan kuitenkaan ole avoimen rekrytoinnin kannalla, vaan haluavat suunnitella henkilösiirtoja pienemmässä piirissä. Tällöin kuitenkin saatetaan unohtaa joku potentiaalinen ehdokas kokonaan rekrytoinnin ulkopuolelle, ja siten katoaa myös mahdollisuus tasapuolisesti tarjota uusia haasteita kaikille halukkaille ehdokkaille.
Ikärakenteiden ja ylimmän liikkeenjohdon urapolkujen kautta voidaan
spesialistikulttuurit erottaa generalistikulttuureista. Organisaation strategiseen käyttäytymiseen vaikuttaa spesialistien ja generalistien suhteelliset osuudet yrityksessä. Mikäli organisaation tyypilliset urapolut palvelevat ammatillisen oppimisen lisäksi myös yleisliikkeenjohdollisen kokemuksen kartuttamista, voidaan puhua generalistiorganisaatiosta. Jos organisaatiossa tapahtuva uraliikkuvuus toteutuu yleensä vertikaalisesti samassa funktiossa, voidaan puhua spesialistiorganisaatioista. Näyttää vahvasti siltä, että Canonille on muodostunut sellaisia organisatorisia urarakenteita, jotka nojautuvat spesialisteihin. Avautuvat työpaikat ovat useasti spesialistitehtäviä. Tähän vaikuttaa myös organisaatiorakenne, jolle horisontaalinen uraliikkuvuus ei ole tyypillistä. Canonilla on kuitenkin generalisteja, mutta tutkimuksessa kävi ilmi,
että generalistille ominaista yleisliikkeenjohdollista kokemusta ja laaja-alaisuutta on jouduttu joissakin tapauksissa hankkimaan organisaation ulkopuolelta
täytettäessä tiettyjä yrityksessä avautuvia avaintehtäviä.
Miten organisaatiossa voitaisiin synnyttää generalisteja? Ensinnäkin organisaation kannattaisi muotoilla osa työnkuvista riittävän laajoiksi, jotta yleisliikkeenjohdollistakin kapasiteettia syntyisi. Canonin nykyiset työpaikat näyttäisivät ainakin tutkimusaineiston perusteella olevan suurimmaksi osaksi spesialistikulttuurille ominaisia yhden yksikön sisällä olevia työtehtäviä.
Avautuvien työpaikkojen toimenkuvia voisi muodostaa laaja-alaisemmiksi kuin normaalit asiantuntijatehtävät. Jos tällaisia eri funktioiden välillä operoivia työpaikkoja ei ole olemassa, kannattaisi harkita niiden perustamista. Jo rekrytointivaiheessa yksilölle on hyvä antaa käsitys siitä, millaisia
uramahdollisuuksia haettava työ tulee avaamaan. Näin yksilön ja organisaation tavoitteet voidaan heti alusta lähtien kohdistaa samaan suuntaa. Tämä on tärkeää, koska jotkut yksilöt haluavat toimia spesialistitehtävissä, ja toiset
puolestaan vaativat urallaan jatkuvasti uusia haasteita. Jos organisaatio odottaa työntekijältään yleisliikkeenjohdollisten ominaisuuksien kartuttamista, mutta yksilö haluaa pitäytyä tietyssä spesialistitehtävässä, saattaa organisaatiossa ennen pitkää syntyä hankaliakin ristiriitatilanteita.
Tutkimuksessa selvitettiin tarkemmin Canonin ylemmän liikkeenjohdon urapolkuja. Tulosten perusteella nykyisen johdon urarakenteisiin ei sisälly horisontaalisen uraliikkuvuuden muotoja juuri ollenkaan. Voidaanko tällöin odottaa muunkaan organisaation urapolkujen kulkevan kovin laajasti eri
yksikköjen välillä? Karrikoidusti voisi sanoa, että jos Canonilla haluaa menestyä, kannattaa luoda uransa myynnissä tai markkinoinnissa, sillä näiden yksikköjen työtehtäviä arvostetaan organisaatiossa eniten. Näissä yksiköissä on myös selkeät vertikaaliset uraportaat, joita kukin voi askeltaa. Koko organisaation menestyksen kannalta on kuitenkin kyseenalaista, että tarjoavatko edellä
mainitut urarakenteet sisällöllisesti aineksia kyvykkään ja laaja-alaisen johtaja- aineksen rakentamiselle. Imagolla on kuitenkin vahva vaikutus siihen, missä osassa organisaatiota halutaan työskennellä.
Suuryrityksillä on luonnostaan paremmat mahdollisuudet urakierron
toteuttamiseen. Toisaalta pk-yritykset tai konsernin pienet itsenäiset tulosyksiköt (tai tytäryhtiöt) saattavat kuitenkin pienen ja joustavan organisaatiorakenteensa vuoksi olla suuryrityksiä paremmassa asemassa. Koska sisäisen liikkuvuuden mahdollisuudet niissä alunperinkin ovat huomattavasti rajallisemmat, urakehitys, silloin kun sitä tapahtuu, pakostakin toteutuu pääasiassa subjektiivisena
urakehityksenä ja merkitsee silloin oman työn kehittämistä, rikastuttamista ja laajentamista. Kyseisessä tilanteessa työ kehittyy ihmisen ammatillisen kasvun ja henkisen kehittymisen myötä. Näin voidaan helposti kompensoida myös
uramahdollisuuksien kaventumista. Näyttäisi vain siltä, että Canonilla subjektiivisen urasuunnittelun toteuttamisessa yksilöiden urapäämäärien ja organisaation tavoitteiden yhteensovittaminen vaikeutuu, mikäli urakeskusteluja ei suunnitella huolella ja käydä säännöllisesti.
Myös ulkoista liikkuvuutta urakehitysprosessin yhtenä vaiheena voisi harkita.
Sellainen henkilö, jolle organisaatio ei pysty tarjoamaan riittävän haasteellisia tehtäviä, pyrkii etsimään niitä yrityksen ulkopuolelta. Takaisin paluun
mahdollisuus on kuitenkin aina olemassa ja silloin organisaatiolla on mahdollisuus hyödyntää yksilön hankkimia uusia liikkeenjohdollisia tai ammatillisia taitoja. Ajatuksena vierailu toisessa organisaatiossa ja paluu myöhemmin takaisin kuulostavat melko idealistisilta. Uskaltaako yksikään organisaatio sitten todellisuudessa luottaa tällaiseen henkilöstöpolitiikkaan?
Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä objektiivisen uran mahdollisuuksia voidaan kärjistetysti väittää olevan vain, niin kauan kuin yrityksen liiketoiminta jatkuvasti kasvaa.
Jokainen organisaation jäsen on yksin vastuussa omasta urakehityksestään.
Yksikään organisaatio ei voi harjoittaa tehokasta ja järjestelmällistä urakiertoa, jos sen organisaation työntekijät eivät omaa riittävästi kykyä, halua ja kärsiväl
lisyyttä. Urasuunnittelun täytyy olla suunnitelmallista ja yksilöiden tarpeet huomioivaa, eikä ketään kannata väkisin yrittää siirtää toisiin tehtäviin.
Esimiehillä on tärkeä vastuu siinä, että he huolehtisivat alaisistaan ja heidän urakehityksistään ottamalla esiin alaistensa uratoiveet esimies-alaiskeskus- teluissa.
Esimiehet saattavat kuitenkin olla kiinnostuneempia oman yksikkönsä suorituskyvystä, ja koska palkitseminen tapahtuu lyhyen tähtäimen tulosten perusteella, ei johtajilla ole aikaa miettiä, mikä milloinkin saattaisi olla eri yksilöille parasta. Vaikka heillä olisi aikaa ja halua, eivät esimiehet voi aina tietää, mitkä ovat alaisten omat urapäämäärät. Oman esimiehen kanssa käytävät urakeskustelut tarjoavat yksilöille kuitenkin mahdollisuuden puhua alaisten pyrkimyksistä ja ajatuksista tulla arvokkaammaksi ja samalla myös
tuottavammaksi peluriksi organisaatiossa. Myös esimiehillä on mahdollisuus antaa palautetta omille alaisilleen siitä, miten he ovat onnistuneet työssään.
Selkeän perehdyttämisohjelman tai mentor -toiminnan lanseeraaminen saattaisivat olla hyviä apuvälineitä esimiesten valmentamisessa ottamaan alaisten tarpeet paremmin huomioon.
Eräs hyvin tyypillinen ongelma organisaatioissa on se, että tarjolla ei ole riittävästi uraa kehittäviä positioita. Vaikka työntekijöiden täytyisi laajentaa heidän ammatillista osaamistaan, joskus omassa osastolla ei ole tarjota sopivaa tehtävää viemään yksilön kehitystä eteenpäin. Kyseinen ongelma voidaan osittain ratkaista luomalla yksikköjen välinen vaihto- tai tehtäväkierto-ohjelma.
On tärkeää tunnistaa se seikka, että lopullista vastuuta työntekijöiden uusien tehtävien määrittelystä ei pitäisi jättää välittömän esimiehen harteille. Heillä ei välttämättä ole paljoakaan tietoa organisaatiossa vapaana olevista paikoista.
Kuten Canonillakin esimiehet eivät välttämättä ole halukkaita luovuttamaan alaisiaan muille osastoille, vaikka yksilön kehityksen kannalta siirtyminen olisikin tarpeellista. Pätevän henkilöstön menettäminen, oli se sitten kuinka hyödyllistä tahansa yksilölle tai organisaatiolle, on harvoin helppo pala kenelle tahansa esimiehelle. Yksi tapa henkilörotaation toteuttamiseksi on muodostaa työryhmä sellaisista johtajista, jotka ovat 2-3 tasoa ylempänä organisaatiohierkarkiassa verrattuna niihin potentiaalisiin työntekijöihin, joita siirrot voisivat hyödyttää.
Koska kyseiset johtajat eivät ole siirtyvien yksilöiden suoranaisia esimiehiä, vältetään tilanteita, joissa lahjakasta työntekijää pidettäisiin nykyisessä tehtävässä ja estettäisiin hänen urakehityksensä.
Myös solmittavien työsuhteiden määräaikaisuuksilla voisi uraliikkuvuutta parantaa. Tällä tarkoitetaan, että vakituisesti organisaatiossa työskentelevälle tarjotaan määräaikaisuuteen perustuvia työkomennuksia. Työntekijä palkattaisiin esimerkiksi kahden vuoden määräajaksi tiettyyn tehtävään. Kun kaksi vuotta on kulunut, olisi työntekijällä oikeus vaihtaa uuteen työtehtävään. Kun sopimus umpeutuu on molemmilla sekä yksilöllä että organisaatiolla mahdollisuus arvioida mennyttä työkomennusta. Mikäli jompi kumpi osapuolista ei ole tyytyväinen, olisi yksilöllä aina mahdollisuus siirtyä muihin haasteisiin ja organisaatiolla löytää ehkä tehtävään sopivampi henkilö. Esimiesten
sitoutumista alaistensa urakehitykseen voitaisiin näin huomattavasti kehittää.
Esimiesten vastuu korostuisi uusien määräaikaisten työhaasteiden etsinnässä omille alaisilleen. Tavoitteena olisi erityisesti horisontaalisen urakierron avulla työntekijöiden työtyytyväisyyden parantaminen, ja siten myös organisaation tuottavuuden ja tehokkuuden lisääminen. Yksilöiden urakehitystä voidaan vauhdittaa myös projektityöskentelyllä, vastavuoroisella tehtävien vaihdolla (ns.
parivaihto) tai uudelleenkoulutta(utu)misella.
Canonilla näyttäisi olevan olennaista saada ihmiset ymmärtämään, miksi uraliikkuvuus on oman kehittymisen ja organisaation uusiutumiskyvyn kannalta
erittäin tärkeää. Koulutuksen ja palkitsemisen kautta uraliikkuvuutta voidaan kehittää entistä tuottavammaksi. Nimenomaan henkisen palkitsemisen käyttö ihmisten motivoinnissa voi olla hyvin tuloksellista. Vaikka liiketoiminnan luonne vaikuttaa siihen, että asioita suunnitellaan hyvin lyhyellä aikajänteellä, olisi henkilöstön kehittämisessä katsottava pidemmälle tulevaisuuteen jopa kymmenen kahdenkymmenen vuoden päähän.
Jos Canonin yhtenä tavoitteena on riittävän laaja-alaisten henkilöstöresurssien kasvattaminen tulevaisuuden liiketoiminnan asettamiin haasteisiin, niin
siirtyminen spesialistikulttuurista generalistikulttuuriin saattaisi olla yrityksen menestyksen kannalta varteenotettava strateginen vaihtoehto. Generalisti- kulttuureissa suppeat spesialistin taidot nähdään ura-ansoina. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki henkilöstöresurssit pyrittäisiin valjastamaan generalisteiksi. Täytyy muistaa, että kaikilla yksilöillä ei ole halua liikkeen
johdollisen kokemuksen kasvattamiseen, vaan he ovat tyytyväisiä omaan spesialistirooliinsa. Yrityksen ei kannata tuhlata kaikkia resursseja yrittäessään luoda jokaisesta tulevaisuuden potentiaalista johtajaa. Organisaatio tarvitsee molempia, spesialisteja ja generalisteja, turvaamaan yrityksen menestyksen myös jatkossa. Johtajapotentiaalin turvaaminen tuntuisi vaativan kuitenkin järjestelmällisempää otetta jo rekrytoinnista lähtien. Organisaatiorakenteen ja asenteiden altistaminen horisontaaliselle liikkuvuudelle voisi parantaa ammatil
lisen kehittymisen lisäksi yleisliikkeenjohdollisen pätevyyden kartuttamis- mahdollisuuksia.
LÄHDELUETTELO
Ahlstedt, Leo (1978) Erikoistuminen ja liikkuvuus liikkeenjohtajan urakehitystekijöinä. Acta académica oeconomicae Helsingiensis, Series A:25. Helsinki.
Cherrington, David C. (1994) Organizational Behavior - The Management of individual and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon.
Dalton, Gene W. (1989) Developmental Views of Careers in Organizations.
Teoksessa Arthur, M B., Hall, D.T. & Lawrence, B.S. (1989) Handbook of Career Theory. Cambridge University Press.
Eldridge, J. E. T., (1968) Industrial Disputes. Essays in the Sociology of Industrial Relations. Routledge & Kegan Paul. London.
Evetts, Julia (1992) Dimensions of Career: Avoiding Reification in the Analysis of Change. Sociology, Vol. 26, No. 1,1 -21.
Glaser, Barney G. - Strauss, Anselm L. (1967) The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research.
Gunz, Hugh (1989) Careers and Corporate Cultures: Managerial mobility in large corporations. Basil Blackwell.
Gunz, Huhg - Whitley, Richard (1985) Managerial Cultures and Industrial Strategies in British Firms, Organization Studies, Vol. 3, s. 247 - 273
Guterman, Mark (1991) Career Growth: A Model and Method for Changing Times. The Journal of International Career Management. Vol 3, No. 1,3-7.
Gutteridge, Thomas G. (1986) Organizational Career Development Systems:
The State of the Practice. Teoksessa Hall, D.T. and associates (1986) Career Development in Organizations.
Jossey Bass. San Francisco.
Hall, Douglas T. (1986) An Overview of Current Career Development Theory, Research and Practice. Teoksessa Hall, D.T. and associates (1986) Career Development in Organizations. Jossey Bass.
San Francisco.
Hall, Douglas T. (1987) Careers and Socialization. Journal of Management, 13 (2), s. 301 - 321
Hellriegell, Don - Slocum, John W. Jr. - Woodman, Richard W. (1995)
Organizational Behavior. West Publishing Company (7 ed.), 718-756.
Johnson, Pamela - Indvik, Julie (1992) The Mindful Use of Mental Capital in Career Development. The International Journal of Career Management, Vol. 4, No. 2, 8 -14.
Katz, R. L. (1974) Skills of the Effective Administrator. Harvard Business Review, 52 (1), 90-102.
Lilja, Kari (1983) Proceedings Seminar on Methodology in Management and Business Research. August 21 -24, Säästäpankkiopisto, Espoo, Finland. Edited by Margareta Soismaa. Helsinki School of Economics. Studies B-67. Helsinki 1983.
Lähteenmäki, Satu (1995) “Mitä kuuluu - kuka käskee ?” Yksilöllinen urakäyt- täytyminen ja sitä ohjaavat tekijät suomalaisessa liiketoi
mintaympäristössä - vaihemallin mukainen tarkastelu.
Väitöskirja. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja. 2. painos.
London, Manuel - Stumpf, Stephen A. (1986) Individual and Organizational Career Development in Changing Times. Teoksessa Hall, D.T. and associates, Career Development in Organizations.
Jossey Bass Publishers. San Francisco 1986, 21 -49.
Lumijärvi, Ismo (1993) Sosiaaliset ja rakenteelliset muutokset supistuvissa organisaatioissa. Hallinnon tutkimus, 1993, No. 4, 282 - 294.
O'Hara, Kirk В. - Beehr, Terry А. - Colarelli, Stephen M. (1994) Organizational Centrality: A Third Dimension of Intraorganizational Career Movement. Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 30, No 2, June, 198-216.
Patten, Thomas H. Jr (1971) Manpower Planning and the Development of Human Resources. New York: Wiley, 14
Schein, Edgar H. (1971) The Individual, the Organization and the Career: A Conceptual Sheme. The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 7, 1971, No. 4, 401 - 426
Stevens, Paul (1992) Career Planning for the Individual. The International Journal of Career Management, Vol 4, No 1, 30 - 32.
Slocum, John W. Jr. - Cron, William L. - Yows, Linda C. (1987) Whose Career is likely to Plateau? Business Horizons, Vol. 30, No. 2, 31 - 38
Thompson, Paul H. - Baker Robin Z. - Smallwood Norman (1986) Improving Professional Development by Applying The Four-Stage Career Model. Organizational Dynamics, Vol. 15, No 2.
Timpe, A. Dale (1989) Mikä motivoi henkilöstöä? Weilin+Göös.
Varila, Juha - Kallio, Kirsi (1992) Työura, pysyvyys ja muutos. Henkilöstön kehittämisen teoriaa kohden: silmäys pysyvyyden ja muutoksen prosesseihin. Valtion painatuskeskus. Helsinki.
Walker, James W. (1980) Human Resource Planning. New York: McGraw-Hill, 10
Wendell, French L. (1982) The Personnel Management Process. Human Resources Administration and Development. Fifth Edition.
Houghton Mifflin Company, 211
Wiersema, Margarethe F. (1992) Strategic Consequences of Executive
Succession within diversified Firms. Journal of Management Studies, Vol. 29, No. 1, 73-91
Williams, Allan (1993) Human Resource Management and Labour Market Flexibility. Aldershot: Avebury.
Yin, Robert K. (1989) Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications.
Muut julkaisut
Ekonomi, “Toivotan ihmisille kriisejä”, KTT Satu Lähteenmäen haastattelu, 1995, No. 5, 6-7
Kauppalehti Optio, “Vakituinen työntekijä on rasite”, MPS:n pääjohtaja Thomas GrosJeanin haastattelu, 8.2.1996, 20-23
HAASTATTELUT
Canon
Johtaja Juha Pirinen
Markkinointijohtaja Matti Carpén Johtaja Juha Schmidt
9.10.1995 11.10.1995 17.10.1995
Johtaja Henry Nurkse Aluepäällikkö Jari Lehtinen
Markkinointipäällikkö Pertti Karimo Tekninen johtaja Simo Sorvari Markkinointipäällikkö Peter Sjöblom Logistiikkapäällikkö Matti Roth Toimialapäällikkö Pekka Dahl Viestintäjohtaja Ami Miettinen Huoltopäällikkö Pertti Lenko Apulaisjohtaja Matti Kurkela Myyntipäällikkö Tomi Pihlas Apulaisjohtaja Antti Särkisilta Huoltopäällikkö Mauri Tiainen Kehityspäällikkö Ulf Westerberg Markkinointipäällikkö Pirjo Kaasinen Aluepäällikkö Jukka Rinne
Toimitusjohtaja Seppo Mervola Hallintojohtaja Hans Wickström Henkilöstöjohtaja Jorma Toivanen
Muut
Henkilöstöjohtaja Juha Koskenseppä, Kaukomarkkinat
Henkilöstöjohtaja Urpo Karjalainen, IBM
useita keskusteluja syksyn 1995 ja kevään 1996 aikana useita keskusteluja syksyn 1995 ja kevään 1996 aikana
18.12.1995 19.12.1995