Perinteikkäät perheyritykset ovat olemassa siksi, että ne ovat onnistuneet keksimään itsensä uudelleen jokaisen sukupolvenvaihdoksen myötä. Perheyrityksen tavoitteena on jatkuvuus eli yritystoiminnan siirtyminen sukupolvelta toiselle. Omistajavaihdosbarometrin4 (2018) mu-kaan yli 40 % yli 20 henkilöä työllistävistä yrityksistä suunnittelee sukupolvenvaihdosta. Su-kupolvenvaihdos on perheyritykselle sekä haaste että mahdollisuus. SuSu-kupolvenvaihdos voi tapahtua samanaikaisesti tai eri aikaan omistuksessa ja johdossa. Sukupolvenvaihdos on pro-sessi, joka vaatii aikaa ja jolle pitää antaa aikaa. Sukupolvenvaihdoksen ensimmäisessä vai-heessa keskustelu nykyisten ja tulevien omistajien kesken perheen ja yrityksen perusasioista on ensisijaista. On tärkeää löytää yhdessä yhteinen tahtotila ja visio tulevaisuudesta. (Per-heyritystenliitto, 2018). Sukupolvenvaihdosprosesseja on tulossa merkittävä määrä lähitule-vaisuudessa ja on tärkeää myös näissä yrityksissä visioida tulevaisuutta yritysmaailman mur-roksen näkökulmasta.
Yrityskauppoja ja sukupolvenvaihdoksia tehdään vuositasolla koko Suomessa noin 2500, Pohjois-Karjalassa vastaava luku on noin 200. Vaikka yrityskauppojen määrä onkin
4 Omistajanvaihdosten edistämiseksi loppuvuonna 2017 kutsuttiin koolle Ov-foorumi pohtimaan omistajanvaih-dosten edistämiseksi tarvittavaa yhteistyötä. Ov-foorumi määritteli hankkeen yritysmarkkinoiden kehittämiseksi.
Hanke käynnistyi keväällä 2018.
Suomessa jossain määrin viime vuosina lisääntynyt, yritystoiminnan jatkuvuuden näkökul-masta niitä pitäisi tapahtua paljon nykyistä enemmän. Pohjois-Karjalassa 17 % kaikista yri-tyksistä omistajanvaihdos on ajankohtainen seuraavan kahden vuoden aikana, 3 – 5 vuoden aikana omistajavaihdos on ajankohtainen 15 % kaikista yrityksistä. Varsinkin mikro- ja pk-yritykset kaipaavat tukea sekä omistajanvaihdokseen aktivoitumisessa että omistajanvaihdok-sen käytännön asioissa. (Pohjois-Karjalan Yrittäjät. Karjalainen. 16.12.2018, A22). Liiketoi-minnan kentällä tarvitaan ajantasaista tietoa ja tietoa siitä, mistä asioista on tarpeellista tietää yritysten omistajanvaihdostilanteissa.
Tässä tutkimuksessa tulevat esille monet ajan lisäämät haasteet tulevaisuudennäkyminä mm.
siitä, että elinikäinen kouluttautuminen on jokaisen yksilön velvollisuus ja elämäntapa. Yri-tysten elinkaaren varrella on paljon tutkimattomia vaikeitakin kysymyksiä ja nopea kehitys-trendi tuo tarpeita uudelle osaamiselle koko ajan. Kansantaloudellisen kehityksemme jarruja on pystyttävä purkamaan ja uudenlaista yhteiskuntavastuullisuutta edistämään. Tänä päivänä kehittymättömyys yritysrakenteissa jarruttaa yrityskauppoja ja samalla sukupolvenvaihdoksia.
Yritysmaailma elää murroksessa ja startup-yrityksiä syntyy enemmän kuin aikoihin. Toisaalta tämä työ avaa asioita, joita täytyy tutkia, jotta kehityksen tuomiin vaatimuksiin ei kuitenkaan lähdetä ilman malttia. Maltti on valttia, mutta ajan virrassa on pystyttävä vastaamaan haastei-siin. Yrityskulttuurin murros on käsillä myös hallinnollisten organisaatiokysymysten osalta.
Yritysten sukupolvenvaihdostilanteissa hyvin laajalti vaikuttavat johtamisen ja vastuiden ja-kamisen ja toteuttamisen linjat sekä erityisesti linjattomuus. Muutoksessa johtamisen toteutus on kaiken ydin ja sen elementit on oltava kunnossa ennen muutosta.
Yrityksiä on tänä päivänä johdettava jatkuvassa muutosvalmiudessa. Nimen omaisesti nämä asiat huonosti hoidettuina vaikuttavat voimakkaasti tunnepitoiseen reagointiin sukupolven-vaihdostilanteessa luomalla esteitä todellisen tilanteen hyväksymiselle ja realistiselle tilan-nearviolle. Muutosjohtaminen on hyvin tärkeä voimavara hyvin toteutettuna. Nostan sen tässä esille nimenomaan henkilöstön voimavarojen arvoa edistävänä tekijänä. Olemme siirtymässä uudelle aikakaudelle, yrityskulttuuri on rajussa murroksessa. Tämä vaikuttaa yksilötasolla ja juontaa ongelmia organisaatioiden sisäiselle kehittymiselle. Koulutusjärjestelmien kehittymi-nen ja uusiutumikehittymi-nen on kovassa muutoksessa ja kaikkien on päästävä kehittävään kouluttautu-miseen mukaan. Ikääntyvien kohdalla haasteet ovat suuremmat, koska he joutuvat suurem-paan murrokseen. Aika on muuttunut, elinikäennusteet ovat pidentyneet, eläkkeelle siirtymi-sen ajankohta on siirtynyt myöhemmälle. Jokaisiirtymi-sen on kannettava vastuunsa osaamisiirtymi-sensa
ylläpitämisestä ja työpanoksensa antamisesta aktiivisesti työuran loppuun saakka. Tässä tarvi-taan myös suurta asennemuutosta ikääntymisen ajattelussa yleisesti, sillä terveen ihmisen älykkyys ja taidot kasvavat iän mukana.
Yhteiskunnallisesti haluan herätellä jokaista kiinnostumaan omasta osastaan toimintakokonai-suuden jäsenenä, halua uskoa omaan osaamiseen ja panostaa monipuoliseen kykyjen kehittä-miseen omaksi ja yhteiseksi hyväksi. Omaehtoinen kouluttautuminen ja uuden oppimisen halu vie sekä omassa elämässä, että yrityksen organisaatiossa ajassa asioita terveesti oikeaan suuntaan. Toisaalta se tuo yrityksille eteen työntekijöitä, jotka vaativat organisaatiolta enem-män. Yhteiskunnan osana jokaisella toimijalla on vastuu osallistumisesta ja itsensä kehittämi-sestä. Passiivisuus ja luovuttaminen, päivästä toiseen ajelehtiminen, johtavat yhä suurempaan syrjäytymiseen, myös organisaation osalta.
Yrityksen arvonmäärityksessä sukupolvenvaihdostilanteessa tulee esille huomattava määrä asioita, joiden parantamiseen tarvitaan kaikkien sidosryhmien osalta kykyä kasvattaa omaa tieto-taitotasoaan ajanvirrassa, asioiden hyväksymistä ja yhteistä toteutusta, sisäistä ymmärtä-mistä. Yrityksen arvon määrittäminen on yhä vaikeampaa, pelkät laskennalliset toteutuma-analyysit ja ennustelaskelmat eivät kerro kaikkea. Yhteiskunnallisesti on aika katsoa asioita yksilötasolta organisaatioon, kehittää, suunnitella, oppia ja olla aktiivisesti mukana.
2 YRITYKSEN AINEETTOMAN ARVON KEHITTÄMISKOHTEET
Yritys on olemassa toteuttaakseen toiminta-ajatustaan, missiota. Se osoittaa, mikä on yrityk-sen olemassaolon yleinen tarkoitus. Yritykyrityk-sen toimintaa ohjaa yrityk-sen visio eli näkemys tavoitelasta pitkällä tähtäyksellä. Visio on kuva yrityksestä itsestään tulevaisuudessa ja se näyttää ti-lan, jota kohti yritys toiminnallaan pyrkii. Ilman visiota yrityksen on vaikea suunnitella ja oh-jata toimintaansa pitkällä tähtäyksellä, koska se ei tiedä, mihin se on pyrkimässä. Sen vuoksi selkeä visio on johtamisen peruskivi. Visioon vaikuttaa merkittävästi omistajien näkemys siitä, millaisena he näkevät yrityksensä tulevaisuudessa. Pitkän tähtäyksen suunnitelmaa ta-voitetilan savuttamiseksi nimitetään strategiaksi. Visio ja strategia eivät ole ikuisia, toimin-taympäristön muuttuessa, on uudistettava visiota ja määriteltävä strategia uudelleen. Strate-giaa voidaan muuttaa myös vaikkei visio muuttuisi. (Ikäheimo ym. 2014, 115 - 116).
Yritys ei voi toimia tehokkaasti, jos sen keskeisillä sisäisillä sidosryhmillä, omistajilla, joh-dolla ja työntekijöillä ei ole selkeää käsitystä siitä, mikä on yrityksen visio ja strategia. Sen lisäksi näillä sidosryhmillä on tärkeää olla yhteisesti sovitut periaatteet siitä, millainen toi-minta ja käyttäytyminen ovat yrityksessä hyväksyttävää ja ei-hyväksyttävää. Näitä yhteisesti sovittuja periaatteita nimitetään yrityksen arvoiksi. Nämä kaikki tekijät ovat yksilöllisiä ja eri-laisia eri yrityksillä. Näiden avulla yritykset pyrkivät erottautumaan ja luomaan itselleen kil-pailuetua ja menestystä pitkällä tähtäimellä. Nämä ohjaavat kaikkea yrityksen päivittäistäkin toimintaa. (Ikäheimo ym. 2014, 116). Yrityksen toiminnan tärkein rakentava voima on taita-vasti rakennettu ohjausjärjestelmä ja johtaminen, sekä hyvin tavoitteisiin sitoutettu sidos-ryhmä. Yrityksen arvoa määritettäessä tulevaisuuden kannalta merkitystä on ohjauksen tavoit-teellisilla olemassa olevilla käytänteillä.
Sukupolvenvaihdostilanteessa konkretisoituvat yrityksen tasapainoiseen toimintaan negatiivi-sesti vaikuttavat heikkoudet. Perinteinegatiivi-sesti nämä liittyvät heikkoon johtamiseen, tavoitteiden asettamiseen ja yhteisiin toimintatapoihin. Liiketoiminta on tehokasta rationaalista toimintaa, jossa heikot jäävät jalkoihin. Sukupolvenvaihdoksessa tulevat esille pehmeät arvot ja tunnepi-toiset tekijät. Kaikissa tapauksissa rationaalisesti tulevaisuuteen suuntautuva visioiminen ei näiden tekijöiden vuoksi välttämättä ole luopujan intressissä. Ongelmaksi muodostuu toimin-nan kehittämisen realistinen hyväksyminen, sillä tämän päivän laajentuneet markkinat vaati-vat menneen unohtamista ja vahvaa tahtoa ja kykyä uusiutua.
Yrityksen tulevaisuuden näkymässä, visiossa, tulisi olla myös määriteltynä tulevaisuudessa tuleva sukupolvenvaihdos ja sen todennäköinen toteutumisajankohta. Yrityksellä tulisi olla tehokas ohjausjärjestelmä kaikista erillisistä järjestelmistä, ohjeista, säännöistä, käytännöistä ja arvoista. Tarkoituksena on ohjata ja valvoa organisaatiota ja seurata tavoitteiden saavutta-mista odotetulla tavalla. Tehokas ohjausjärjestelmä luo yritykselle motivoidun ja päämäärätie-toisen ilmapiirin. Näin ohjatussa yrityksessä sukupolvenvaihdos toteutetaan hallitusti ja en-nalta suunnitellusti ajoissa.
Simonsin (1995) esittämän Levers of Control -viitekehyksen avulla voidaan kuvata ohjausjär-jestelmiä. Tässä viitekehyksessä strateginen ohjaus jaetaan neljään tasoon:
1 Yrityksen arvot 2. Vältettävät riskit
3. Kriittiset suorituskyvyn tekijät 4. Strategiset epävarmuustekijät
Yrityksen tehokas ohjaus edellyttää, että johto käyttää kaikkia neljää ohjauksen tasoa sopi-vana yhdistelmänä siten, että ne luovat yritykselle positiivisen ja dynaamisen jännitteen ta-voitteiden saavuttamiseksi. Kullekin ohjauksen tasolle on oma ohjausjärjestelmänsä. Yrityk-sen arvoja ohjataan uskomusjärjestelmän avulla. Se on positiivinen järjestelmä, joka motivoi työntekijöitä etsimää uusia mahdollisuuksia strategian toteuttamiseksi. Se sisältää yrityksen perusarvot, tehtävän ja tarkoituksen, millä henkilökunta sitoutetaan toimimaan yrityksen ta-voitteiden mukaisesti. (Ikäheimo ym. 2014, 117).
Vältettäviä riskejä rajoitetaan rajajärjestelmän avulla. Se on negatiivinen järjestelmä, joka ra-jaa työntekijöiden mahdollisuuksia (käyttäytymistä) strategian toteuttamiseksi. Sen avulla ta-soitetaan uskomusjärjestelmän positiivisia vaikutuksia asettamalla rajat hyväksyttävälle toi-minnalle. Uskomusjärjestelmä ja rajajärjestelmä muodostavat kokonaisuuden, jonka tarkoi-tuksena on kommunikoida työntekijöille yrityksen arvot ja vältettävät riskit (käyttäytymisen säännöt) niin, että ne ymmärretään ja sisäistetään. Kriittisiä suorituskyvyn tekijöitä ohjataan diagnostisilla eli poikkeamiin perustuvilla ohjausjärjestelmillä. Johto seuraa ja valvoo, miten yrityksen suorituskyky vastaa tavoitteita ja oikaisee toimintaa tarvittaessa. Strategisten epä-varmuustekijöiden tasolla ohjaus perustuu interaktiivisiin eli vuorovaikutteisiin järjestelmiin.
Strategiset epävarmuustekijät ovat ennalta arvaamattomia mahdollisuuksia ja uhkia, jotka on tunnistettava, suhteutettava yrityksen strategiaan ja käännettävä yrityksen eduksi. Näin
edistetään ja motivoidaan jatkuvaa keskustelua johdon ja työntekijöiden välillä, neuvottelua ja oppimista yrityksen sisällä siitä, miten kohdataan muuttuneet olosuhteet, muutetaan toiminta-tapoja ja mahdollisesti strategiaa. (Ikäheimo ym. 2014, 117 - 118). Tänä päivänä puhutaan ja kirjoitetaan jo ”elävästä strategiasta”.
Vahvan ohjausjärjestelmän omaavassa yrityksessä sisäiset sidosryhmät ymmärtävät yrityksen tavoitteet ja hahmottavat yrityksen edun, muutosten realistisen tarvetilan. Sukupolvenvaihdos on kivuttomampi toteuttaa, kun kaikki sitoutuvat toimimaan yhteisen edun ja sääntöjen puit-teissa, yrityksen toiminnan tila on johdon käsissä ja avoimesti työntekijöidenkin käsitettä-vissä. Näin ohjatun yrityksen henkilöstössä korostuvat vahva itsetunto ja toisen ihmisen ar-vostaminen. Suuret tunnekuohut eivät aiheuta asiaan kuulumattomia vääristymiä ja intressien väärin ohjautumista. Sukupolvenvaihdoksessa jatkajalla on helpompi jatkaa olemassa olevan järjestelmän kehittämisellä. Vaikeampi on lähteä muutoksena luomaan järjestelmää valmiissa yrityksessä.