PK-yrityksen arvon kehittäminen sukupolvenvaihdostilanteessa ennen arvonmääritystä kirjanpidon ja verotuksen näkökulma huomioiden

Kauppatieteiden laitos

PK-YRITYKSEN ARVON KEHITTÄMINEN SUKUPOLVEN- VAIHDOSTILANTEESSA ENNEN ARVONMÄÄRITYSTÄ KIR- JANPIDON JA VEROTUKSEN NÄKÖKULMA HUOMIOIDEN

Pro Gradu -tutkielma Tilintarkastus

Kontkanen Erkki

Erkki.kontkanen@uef.fi Putkivaara Leila (275352) 25.02.2019

Tiivistelmä

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Yksikkö

Kauppatieteiden laitos Tekijä

Leila Putkivaara Ohjaaja

Erkki Kontkanen Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)

PK-yrityksen arvon kehittäminen sukupolvenvaihdostilanteessa ennen arvonmääritystä kirjanpidon ja verotuksen näkökulma huomioiden. Company value developing in genera- tional change before valuation with taxation and accounting perspective.

Pääaine

Tilintarkastus Pro gradu -tutkielma

Aika 25.02.2019

Sivuja 102

Tiivistelmä

Tutkielman aiheena on selvittää pk-yritysten arvonmääritystä sukupolvenvaihdostilanteessa. Ta- voitteena on löytää vastauksia sekä yrityksen laskennallisen arvon, että yrityksen aineettoman arvon kehittämisen uuden ajan vaatimuksista, jotka vaikuttavat merkitsevästi yrityksen koko- naisarvoon. Tarkoitus on perehtyä sukupolvenvaihdostilanteen varhaisen ennakkovalmistautu- misen keinoihin ja ajan tuomiin vaatimuksiin arvokkaasta yrityksestä omistajanvaihdostilan- teissa. Yrityksen tasokkaaseen valmiuteen ajan haasteissa, terveeseen liiketaloudelliseen yritys- toimintaan.

Tutkimus käsittelee myös kirjanpidon ja verotuksen näkökulmasta tärkeitä yksityiskohtia ja huo- mioitavia asioita sukupolvenvaihdostilanteessa ja ennen vaihdosta. Laskennallinen tutkimusosio tuo esille esimerkinomaisesti liiketaloudellisia kehittämis- ja suunnittelumahdollisuuksia huo- mioiden myös omistajien oman talouden ja verotuksen suunnittelun. Yrityskulttuuri on murrok- sessa ja uudenlainen aikakausi on alkamassa kaikkien yritysten kohdalla, sillä osaaminen kasvaa nopeasti ja teknologinen kehitys muuttaa asioita. Tietoisuus yrityksen tasokkaana pitämiselle on kasvanut ja yritykset kilpailevat osaamisen, nopeuden ja uusiutumisen haasteissa.

Globaali kaupankäynti tuo vaatimuksia myös pienemmillekin yrityksille, sillä kansainvälistä kaupankäyntiä voi tehdä verkkokaupan muodossa hyvin laajasti. Jatkuva kouluttautuminen ja yrityksen kehittäminen ajan virrassa varmistaa yrityksen joustavan siirtymisen uudelle sukupol- velle. Huolellinen etukäteissuunnittelu ja jälkipolven aikainen mukaantulo yrityksen kehittämis- toimiin on kaiken ydin perheyhtiön omistajanvaihdostilanteessa.

Avainsanat

Sukupolvenvaihdos, arvonmääritys, pk-yrityksen arvo, yrityksen myyntikunto, Company valu- ation, Company value, generational change, intangible value, tangible value.

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO ... 4

1.1 Aikaisemmat tutkimukset ... 6

1.2 Tutkimusmenetelmät ja tutkimuksen tavoitteet ... 15

1.3 Tutkimuksen rajaukset ... 17

1.4 Tutkimuksen yhteiskunnallinen merkitys ... 18

2 YRITYKSEN AINEETTOMAN ARVON KEHITTÄMISKOHTEET ... 21

2.1 Corporate Governance ... 23

2.2 Digiagenda ... 25

2.3 Muutosjohtaminen – muutosvalmiudessa johtaminen... 28

2.4 Kirjanpidollisen toteutuksen periaatepohja ... 30

2.5 Verotukselliset riskitekijät ja tiedostettujen eliminoiminen ... 32

3 SUKUPOLVENVAIHDOSTILANTEESEEN VALMISTAUTUMINEN... 46

3.1 Vaiheittainen sukupolvenvaihdos, sarjatoimet ... 48

3.2 Rakennejärjestelyt ... 51

3.3 Varallisuuden järjestelyt ... 53

4 YRITYKSEN ARVOTTAMINEN SUKUPOLVENVAIHDOSTILANTEESSA ... 55

4.1 Luopujan asiantuntija-arvot ... 56

4.2 Taloudellisen arvonmäärityksen perusteet ... 58

4.3 Luopujan ja jatkajan erilaiset ja yhtenäistettävät arvot ja intressit ... 59

5 YRITYKSEN LASKENNALLISEN ARVON KEHITTÄMISKOHTEET ... 62

5.1 Due Diligence ja arvonmääritys ... 64

5.2 Yrityksen analysointikehys sukupolvenvaihdostilanteessa ... 68

5.3 Kannattavuuden, kasvun ja rahoituksen analysointi ... 71

5.4 Henkilöyhtiön tilinpäätösanalyysin laskentaesimerkki ... 78

6 ARVONMÄÄRITYKSEN LASKENTAESIMERKKI ... 89

6.1 Henkilöyhtiön arvonmääritys ... 92

6.2 Osakeyhtiön arvonmääritys ... 93

7 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 96

7.1 Tutkimuksen luotettavuus ... 97

7.2 Jatkotutkimusmahdollisuudet ... 98

8 LÄHDELUETTELO ... 99 LIITE

1 JOHDANTO

Yritystoiminnan siirtäminen jatkajalle on prosessi, jossa huomioitavia asioita on paljon. Tär- kein asia on tietysti yritystoiminnan jatkuminen ja sen tulevaisuudennäkymien ja mahdollisuuk- sien ennustaminen ja varmistaminen. Tämä vaikuttaa myös siihen, mikä on yrityksen arvo omistajan vaihdoksen hetkellä. Kun omistajanvaihdokseen on osattu varautua ja sitä on valmis- teltu, on prosessi helpompi suorittaa ja ilman suuria yllätyksiä. Talouden suunnittelussa käytet- tyjä menetelmiä ja toteutettuja ratkaisuja on harvemmin tarkasteltu sukupolvenvaihdosta sil- mällä pitäen. Joskus sukupolvenvaihdos tulee yllättäen, ja aina olisi parempi etukäteen varmis- taa, ettei suuria riskejä olisi realisoitumassa. Sukupolvenvaihdos tarkoittaa, että uusi omistaja on perhepiiristä. Arvokkaassa yrityksessä sukupolvenvaihdos on etukäteen suunniteltu pro- sessi, joka on aloitettu jo vuosia ennen varsinaista vetäjänvaihdosta. Silloin sukupolvenvaihdos ei ole riski yrityksen jatkuvuudelle. Sinun tulee kasvattaa jatkaja tehtäväänsä, ja hänelle on an- nettava aikaa kasvaa siihen. Rutiköyhä lapsi ei selviä miljoonaperinnön veroista, kuin myy- mällä yrityksen. Paitsi, jos yritykseen on jätetty niin paljon varallisuutta, että verot voidaan kattaa osingoilla yritystoiminnan siitä kärsimättä. Jos osingoilla imetään yritys taas kuiviin, pe- rityillä osakkeilla ei ole paljoakaan arvoa. Tämä on tuskin luopujien perimmäinen tarkoitus, joten asialle kannattaa tehdä jotain jo tänään. (Rantanen ym. 2016, 18 – 19).

Vuosituhannen vaihteessa fyysisen ja digitaalisen maailman välinen ero oli selvä. Nyt elämme maailmassa, jossa virtuaalinen ja fyysinen maailma lyövät kättä ja kulkevat yhä lähempänä toisiaan. Näiden maailmojen väliset raja-aidat ovat katoamassa. Digitalisaatio vaikuttaa kaik- kiin yrityksiin – pieniin ja suuriin, pakallisiin ja kansainvälisiin. Se koskee meitä jokaista.

Yritysjohdolla on kaksi vaihtoehtoa suhtautua tähän muutokseen: tarttua digitalisaation tarjo- amiin mahdollisuuksiin ja rakentaa siitä kilpailuetu tai olla tekemättä mitään, jolloin digitali- suudesta tulee kilpailukyvyn este. Menestyville yrityksille on olemassa vain yksi vaihtoehto.

Digitalisaatio muuttaa myös yrityskulttuuria. Se raivaa tieltään hierarkkiset esteet ja lisää or- ganisaation läpinäkyvyyttä ja avoimuutta. Menestyvä organisaatio reagoi nopeasti, ei pelkää epäonnistumisia ja oppii virheistään. Digitalisaatiota täytyy johtaa aktiivisesti, kyse on muu- toksen johtamisesta organisaation kaikilla tasoilla. Nopeuden ja ketteryyden rakentaminen or- ganisaatioon on elinehto. (Ronkainen Anni, teoksessa Ilmarinen & Koskela. 2015, 9).

Globaali kilpailu on lisääntynyt ja suomalaiset kaupat kilpailevat yhä kiivaammin ulkomais- ten verkkokauppojen kanssa. Asiakkailla on uudenlaisia odotustasoja, pelkän myymisen,

palveluiden ja markkinalogiikoiden lisäksi muuttuu itse arvontuotannon ydin. Tähän vaikutta- vat älyn lisääntyminen laitteissa ja niiden kyky kommunikoida keskenään sekä automaatio ja robotiikka. Ajoittaminen on yksi haastavimpia digitalisaation kysymyksistä yritysjohdon kan- nalta: kuinka osata ottaa hyöty irti uudesta ilmiöstä tai teknologiasta oikea-aikaisesti. Digitali- saatio on liiketoiminnan uudistamisen väline, on tärkeää tiedostaa keinot, miten sillä voidaan vaikuttaa liiketoiminnan perustekijöihin: kasvun vauhdittaminen, kulujen karsiminen, toimin- nan laadun ja asiakaskokemusten parantaminen. (Ilmarinen & Koskela. 2015, 30).

Immonen & Lindgren (2017, 19) tuovat esille onnistuneen sukupolvenvaihdoksen avainteki- jöinä pitkän suunnitteluajan ja oikean hinnoittelun merkityksen. Sukupolvenvaihdoksessa on kysymys jatkajan löytymisestä perhepiiristä ja silloin yrityksen arvonmääritys poikkeaa ulko- puoliselle myytävästä tilanteesta, sillä tuloverotuksen ja perintö- ja lahjaverotuksen huojen- nukset tulevat keskeisiksi tekijöiksi hyödyntää. Keskeiseksi tulee myös luopujan näkökulma, jatkajan edellytykset, vallan ja vastuun jako ja varallisuuden siirtyminen. Keskeistä on myös maailmantalouden suhdannekäänteiden tiedostaminen, vaikka eletään noususuhdanteessa, ei pystytä tarkalleen ennustamaan sen jatkumista.

Tärkein yrityksen menestymisen edellytys on pysyä ajan juoksussa ja kehityksessä mukana, tämä vaatii omaehtoista tahtoa kouluttautua yhä uudelleen. Perheyritysten kehitystä voi jarrut- taa usein vielä sukupolvenvaihdoksen jälkeen edellisen yrittäjän sitkeä halu pitää toiminnot entisissä raameissa. Tämän päivän nopea teknologian ja talouden kehitys, sekä kilpailun mo- nipuolistuminen, pääomien ja kansalaisten vapaa liikkuvuus ja kouluttautumisen kautta saatu korkeatasoinen osaaminen vaativat uusiutumiskykyä ja nopeaa päätöksentekoa sekä realistista maailmankatsomusta, jotta yritys pärjäisi monipuolistuneilla markkinoilla. Asiakaskunnan, toimittajien ja muiden sidosryhmien sitoutuminen ja sen henkilöityminen on vähentynyt toi- mialoilla, joilla verkkokaupankäynti on merkittävää. Tämän päivän liiketaloudellisessa toi- mintaympäristössä korostuu yrityksen aineeton arvo. Elämme tänään yritysmaailman mur- rosta ja nykyaikaistaminen yrityksen kulttuurissa, johtamisessa, toimintaprosesseissa ja henki- löstön osaamisessa ovat nostaneet yrityksen aineettoman arvon jopa laskennallista arvoa tär- keämmäksi tekijäksi jatkajan näkökulmasta.

1.1 Aikaisemmat tutkimukset

Tutkimukseni on poikkeavan laaja-alainen ja perehdyin lähivuosina tehtyihin yrityksen suku- polvenvaihdoksesta ja arvonmäärityksestä tehtyihin tutkimuksiin. Olli Ropposen tutkimuk- sessa (VTT) sukupolvenvaihdoksen vaikutuksesta perheyritysten toimintaan vuodelta 2013, 32 – 33), ”sukupolvenvaihdokseen havaitaan liittyvän selvästi joitain yleisiä piirteitä. Tutki- muksen aineiston perusteella sukupolvenvaihdoksen suunnittelu on nykyään hyvin yleistä.

Suunnitteluun liittyvä yritysten reagointi perintö- ja lahjaveron tarjoamiin kannusteisiin on selvästi havaittavissa ja sukupolvenvaihdostilanteisiin liittyvien verohuojennusten hyödyntä- minen on yleistä. Tutkimuksen mukaan sukupolvenvaihdoksen tyypillisin rahoitusmuoto on osinko. Valtaosa tutkimuksen yrityksistä on käyttänyt tätä rahoitusmuotoa ja puolet sitä käyt- täneistä on maksanut myös lisäosinkoa sukupolvenvaihdosta varten.”

Ropposen tutkimuksen mukaan toiseksi yleisin sukupolvenvaihdoksen rahoitusmuoto on laina. Tutkimuksessa sukupolvenvaihdoksen kokeneiden yritysten osingonjaon havaitaan li- sääntyneen jopa viidenneksellä verrattuna yrityksiin, jotka eivät ole toteuttaneet sukupolven- vaihdosta. Sukupolvenvaihdoksen tehneiden yritysten investoinnit ovat pienentyneet jopa lä- hes kolmanneksella verrattuna yrityksiin, jotka eivät ole tehneet sukupolvenvaihdosta. Tar- kastelut tarjoavat myös tukea yritysten tulosten ja henkilöstömäärien pienenemisestä sukupol- venvaihdoksen tehneissä yrityksissä verrattuna muihin yrityksiin.

Ropposen tutkimuksesta selviää myös, että sukupolvenvaihdokseen sisältyy perintöveroseu- raamusten lisäksi monia muitakin piirteitä, joilla voi olla vaikutusta yrityksen kehitykseen.

Tutkimuksen perusteella sukupolvenvaihdos aiheuttaa yritykselle suuren kokonaisvaltaisen muutoksen, vaatii aikaa ja rahaa ja lisäksi voi aiheuttaa sisäisiä konflikteja ja muita ongelmia pitkälle ajanjaksolle. Tutkimuksen perusteella vaikuttaa ilmeiseltä, että sukupolvenvaihdok- sella on merkitystä, mutta tutkimuksen perusteella ei pysty sanomaan, mikä on veronmaksun suhteellinen merkitys kasvuseuraamuksille. Tutkimustulosten perusteella havaitaan, että yri- tykset reagoivat veroihin suunnittelemalla ja jakamalla osinkoja. Tutkimuksen perusteella ei kuitenkaan voi päätellä mikä näiden osuus on kasvun hidastumiselle.

Tutkimuksen johtopäätöksenä Ropponen tuo esille myös, että sukupolvenvaihdos voi vaikut- taa epäsuotuisasti yrityksen kehitykseen. Osa tästä voi olla seurausta veroseuraamuksista, osa muista sukupolvenvaihdokseen liittyvistä asioista. Perintöveron keventäminen helpottaisi

yritysten sukupolvenvaihdoksia, mutta se myös pienentäisi verotuloja ja lisäisi siten julkisen talouden alijäämää. Tämä verotulomenetys jouduttaisiin kompensoimaan korottamalla muita veroja tai leikkaamalla julkisia menoja. Myös näillä vaihtoehdoilla on käyttäytymisvaikutuk- sia, joista voi seurata tehokkuusmenetyksiä. Onkin tärkeää, että pohdittaessa perintöveron ke- ventämistä, käytettävissä olisi tietoa sekä perintöveron että sitä korvaavien verojen vaikutuk- sista taloudessa

”Yrittäjän ikääntymisestä johtuva omistajanvaihdos on edessä lähes 50 000 suomalaisyrityk- sessä seuraavan vuosikymmenen aikana. Tämä käy ilmi vuoden 2018 omistajanvaihdosbaro- metristä¹. Yli 55-vuotiaista yrittäjistä 46 prosenttia arvioi myyvänsä yrityksen ulkopuolisille.

Barometrin 46 prosenttia tarkoittaa koko yrittäjäkuntaan suhteutettuna yhteensä 34 000 yri- tystä, jotka tulevat myyntiin seuraavan kymmenen vuoden aikana. Yhä useampi yrittäjä on barometrin mukaan ehtinyt jo saada positiivisia kokemuksia yrityskaupoista. Neljä viidestä oli tyytyväinen tekemäänsä kauppaan. Tämän tutkimuksen suurin mielenkiinnon kohde kohdis- tui yrityksen jatkuvuuteen sen jälkeen, kun nykyinen yrittäjä tai osakas aikoo luopua yritystoi- minnasta. Lisäksi haluttiin selvittää omistajanvaihdoksen ajankohtaa sekä itse jatkajaan ja jat- kajan etsimiskanaviin liittyviä kysymyksiä. Yrityksen toiminnan lopettamista pohtii nyt selke- ästi pienempi osuus kuin vuonna 2015. Edelleen heitä on yli viidesosa vastaajista (22 %) mutta kuitenkin osuus on viisi prosenttiyksikköä vähemmän kuin vuonna 2015. Jatkuvuusnä- kymissä kokonaisuutena vaikuttaa taloudellisen suhdanteen lisäksi todennäköisesti myös se, että tutkimuksen vastaajajoukossa on isompia yrityksiä enemmän kuin aiemmin.

Lähes puolet vastaajista (45 %) arvioi yritystoiminnasta luopumisen tapahtuvan jo vuosien 2018–2020 välisenä aikana. Myös yrittäjyyskulttuurin ja asenteiden muutos on vaikuttanut.

Yritys- ja liiketoimintakaupoista on tullut normaali tapa ryhtyä yrittäjäksi ja kasvattaa bis- nestä. Noin neljäsosa eli 24 prosenttia yrityksistä tähtää yrityksen siirtymiseen jatkajalle per- heen sisältä. Into yrityksen sukupolvenvaihdokseen vaihtelee yrityksen koon mukaan.”

(Omistajanvaihdosbarometri 2018, 25 - 27)

Tutkimukseen vastanneista 55 vuotta täyttäneillä oli luonnollisesti jo vuosien yrittäjäkokemus tai kokemus osakkaana olemisesta. ”Vajaalla kolmasosalla (30 %) yrittäjä- tai osakas- koke- musta oli 30 vuotta tai kauemmin. 27 %:lla oli kokemusta yrittäjänä tai osakkaana

1Omistajanvaihdosten edistämiseksi on perustettu valtakunnallinen hanke. Tutkittua tietoa kerätään Omistajan- vaihdosbarometrillä.

toimimisesta 20–29 vuotta. 10–19 vuotta kokemusta oli 22 %:lla ja 20 %:lla oli kokemusta alle 10 vuotta. Keskimäärin vastaajilla oli yrittäjä- tai osakaskokemusta 21 vuotta kokemuk- sen vaihdellessa alle yhdestä vuodesta aina 53 vuoteen. Yhden työntekijän yrityksissä suku- polvenvaihdos on näköpiirissä yhdeksällä prosentilla barometriin osallistuneista, kun taas yli 20 työntekijän yrityksissä peräti 41 prosentilla. Tutkimukseen osallistuneista yli 55-vuotiaista yrittäjistä 22 prosenttia uskoo yritystoiminnan loppuvan eläköitymisen jälkeen kokonaan.

Ymmärrys omistajanvaihdosten merkityksestä yritysten kasvussa ja kehittämisessä on viime vuosina laajentunut. Kyse ei ole yksinomaan yrittäjien ikääntymisen mukanaan tuomasta tar- peesta vaan omistajanvaihdokset nähdään yhä enemmän työkaluna kasvun aikaansaamiseksi.

Näin alueen tutkimus tulee saattaa koskemaan myös muita kuin vain varttuneimpia ikäluok- kia. Niinpä tämän barometrin kuten jo vuonna 2015 toteutetun tutkimuksen kohteena oli myös nuoremmat yrittäjät”. (Omistajanvaihdosbarometri 2018, 5 - 29).

”Lopettamisvaihtoehto koskee nyt aiempaa voimakkaammin yhden hengen yrityksiä. Seitse- män prosenttia yrittäjistä arvioi jatkajan löytyvän nykyisten omistajien joukosta. Ostajan löy- täminen, hinnanmääritys, rahoitus ja verotus ovat kaikkein vaativimpia asioita omistajanvaih- doksessa yrittäjien mukaan. Omistajanvaihdosten edistäminen tulee sijoittaa kasvuyrittäjyy- den edistämisen ytimeen. Omistajanvaihdosten edistäminen on ennen kaikkea kasvuyrittäjyy- den edistämistä. Toiseksi valtion on oltava omistamisen ja yrittämisen verotuksessa ennustet- tava ja johdonmukainen. Sukupolvenvaihdoksen kautta yrittäjäksi ryhtyneistä 39 % ajattelee yrityksen tulevaisuuden jatkuvan edelleen seuraavan sukupolvenvaihdoksen kautta. Nykyisen yrityksen perustaneista näin ajattelee vain 22 % ja ostaneista 23 %. Vastaavasti nykyisen yri- tyksen ostaneista peräti 57 % ajattelee, että yritys myydään ulkopuoliselle. Yrityksen perusta- neista näin ajattelee 45 % ja sukupolvenvaihdoksen kautta jatkaneista 42 %. Toiminnan lop- pumiseen uskoo 27 % yrityksen itse perustaneista, 14 % sukupolvenvaihdoksen kautta jatka- neista ja 9 % ostaneista. Erot ovat tilastollisesti erittäin merkitseviä (p=0,000). Yhteenvetona voidaan todeta, että sukupolvenvaihdoksella yrittäjäksi ryhtyneillä on parhaat sukupolven- vaihdosnäkymät, ostamalla yrittäjäksi ryhtyneillä on eniten myyntiaikomuksia perheen ulko- puolisille ja yrityksen itse perustaneilla on enemmän lopettamisaikomuksia kuin muilla. Ai- neisto koottiin EK²:n, kauppakamareiden ja Suomen Yrittäjien jäseniltä. Barometriin vastasi yhteensä 1 742 yrittäjää”. (Omistajanvaihdosbarometri 2018, 5 - 29)

2 Elinkeinoelämän keskusliitto

Pwc:n, vuoden 2018, Global Family Business Survey -tutkimuksen mukaan huoli oikeanlai- sen osaamisen ja työntekijöiden saatavuudesta on noussut huimasti kahden vuoden takaisesta.

”Perheyritykset joutuvat kilpailemaan parhaista osaajista korporaatioiden ja startupien kanssa.

Nuoret kyvyt valitsevat entistä tarkemmin, millaisessa yrityksessä he haluavat työskennellä ja miten merkityksellistä heidän työnsä on. Vaikka parhaiden kykyjen saaminen koetaankin suu- reksi haasteeksi, perheyritykset kuitenkin kokevat, että heidän arvopohjallaan ja tarinallaan on positiivinen vaikutus työntekijöiden työtyytyväisyyteen. Perheyritykset kautta maailman mai- nitsevat innovaatiot yhdeksi keskeisimmäksi kasvun haasteekseen. Kasvuhaaveiden toteutuk- seen vaaditaan riskinottohalua ja innovaatiokykyä”. (www.pwc.fi/julkaisut, tutkimuksen suo- menkielinen käännös).

”Puolet suomalaisista perheyrittäjistä suunnittelee siirtävänsä yrityksen seuraavalle sukupol- velle, mikä on hieman vähemmän kuin muualla maailmalla. Sukupolvenvaihdos on ainutlaa- tuinen tilanne perheyrittäjän elämässä ja siihen kannattaa varautua huolella, niin luopujan kuin seuraajankin kannalta. Vain kolmella prosentilla suomalaisyhtiöistä on hyvin suunni- teltu, dokumentoitu ja kommunikoitu seuraajasuunnitelma. Kansainvälisesti luku on 15 % ja ruotsalaisilla 18 %. 43 % suomalaisista perheyrityksistä on aikeissa alkaa työstämään seuraa- jasuunnitelmaa. Suomalaiset perheet ja omistajat tekevät selvästi kansainvälisiä kollegoitaan vähemmän kirjallisia omistamisen sääntöjä ja sopimuksia. Suomalaisille tärkein varallisuuden suojaamisen tapa on osakassopimus. Maailmalla luotetaan ja tehdään huomattavasti enemmän perheen yhtenäisyyden, selkeiden omistamisen sääntöjen ja politiikkojen eteen, jotta vältettäi- siin konflikteja ja osattaisiin ennakoida ja pitää perhe yhtenäisenä”. (www.pwc.fi/julkaisut, tutkimuksen suomenkielinen käännös).

Suomessa nuoret perheyritysten seuraajat ovat mukana hallituksissa ja nuorentavatkin niiden ikärakennetta, mutta eivät ole yhtä lailla mukana johtoryhmässä tai muissa operatiivisissa roo- leissa kuin maailmalla. Kansainvälisessä tarkastelussa seuraajien odotetaan hankkivat koke- musta oman perheyrityksen ulkopuolelta, kun taas Suomessa toivotaan enemmän kokemusta oman yrityksen johtamisesta. Suomessa korostuu myös se, että töihin perheyritykseen pyrki- vän seuraajan pitää myös täyttää työtehtävän kriteerit ja hakea muiden hakijoiden mukana ha- kuprosessissa. Suomessa seuraajat ovat (34 %) kansainvälisiä kollegoitaan (48 %) harvemmin mukana strategisten suunnitelmien teossa ja itse sukupolvenvaihdossuunnitelman työstössä.

Tämä voisi valmistaa heitä tulevaan rooliin ja tutustuttaa yritysjohtoon ja tiimiin. Tässä onkin hyvä kehityskohde monelle suomalaiselle perheyritykselle. (Pwc. 2018).

72 %:lla suomalaisista perheyrityksistä on selkeät arvot ja tarkoitus yrityksen olemassaololle, mutta vain 40 % yrityksistä on kirjannut ja kommunikoinut arvot laajasti eteenpäin. Perheyri- tysten omistajat ympäri maailman ovat kuitenkin hyvin yksimielisiä siitä, että juuri arvot aut- tavat heitä luomaan pitkiä asiakassuhteita, löytämään parempia työntekijöitä ja pitämään ole- massa olevat työntekijät tyytyväisinä onnellisemman työilmapiirin vuoksi. Arvoja ja juuria kannattaa tulevaisuudessa viestiä ja kirjoittaa ne myös auki, koska yhteiskunnassa arvostetaan entistä enemmän arvopohjaista rekrytointia, johtajuutta sekä kestävän kehityksen teemoja.

(Pwc. 2018).

Vain erittäin harvalla perheyrityksellä Pohjoismaissa on perheyrityksen ulkopuolinen Family Office hoitamassa perheen varallisuutta ja huolehtimassa perheen yhtenäisyydestä. Kuitenkin 12 % suomalaisen perheyritysten palkkalistoilta löytyy henkilöitä, jotka auttavat omistajia eri- tyisesti vero- ja lakiasioiden kanssa. Veroilmoitusten teko sekä muut vero- sekä lakipalvelut ovatkin suomalaisille omistajille tärkeimpiä palveluita, joita Family Officelta odotetaan.

Sijoitustoiminta ja seuraajasukupolven koulutukset nimetään yhtä tärkeiksi Family Officen tehtäviksi Suomessa, Ruotsissa taas odotetaan erityisesti perheen yhtenäisyyden ylläpitoa. Tu- levaisuudessa ammattimaisia Family Officeja odotetaan näettävän Suomessakin lisää, sillä 6

% suomalaisista vastaajista aikoo perustaa sellaisen seuraavan 2 vuoden aikana. (Pwc. 2018).

Kun digitalisaatio muokkaa kilpailukenttää ja liiketoimintamuutokset ovat nopeita, panostus innovaatioiden kehitykseen ja luontiin on entistä tärkeämpää. Uusilla ideoilla ja verkostoilla pärjää kyllä tulevaisuudessakin. Vaikka digitalisaatio murtaa perinteistä arvonluontia ja tuo kentälle uusia kilpailijoita, vain kolmannes suomalaisyrityksistä kokee liiketoimintansa haa- voittuvaksi digitalisaatiolle. Merkittäväksi kasvun haasteeksi sen Suomessa kokee kuitenkin vain 10 % yrityksistä, kansainvälisesti 15 %. Digitalisaation myötä perheyritykset tulevat ole- maan myös yhä enemmän haavoittuvaisia erilaisille tietoturvauhkille, mutta se ei kuitenkaan tunnu huolettavan suomalaisia. Vain 18 % suomalaisista pitää kyberuhkia haasteena omalle liiketoiminnalle, kun kansainvälisesti 39 % mainitsee kyberuhkien huolettavan. Lisäksi jopa 78 % suomalaisvastaajista ei kokenut, että oma yritys olisi erityisen haavoittuva kyberhyök- käyksille. (Pwc. 2018).

”Perheyritykset ovat perinteisesti kasvaneet orgaanisesti ja isoja riskejä välttäen tasaisella vauhdilla. Nyt kasvua haetaan entistä rohkeammin. Kolmannes suomalaisista perheyhtiöistä

hakee kasvua yrityskaupoilla. Suomalaiset perheyritykset näkevät enemmän kasvumahdolli- suuksia uusilla markkinoilla kuin kansainväliset kollegat. Perheyrityksillä on huikeasti kasvu- mahdollisuuksia maailmalla, koska viennin osuus Suomessa on vasta 25 %. Omistajat odotta- vat ulkomaankaupan osuuden liikevaihdosta kasvavan 34 %:iin 5 vuoden kuluessa. Uusilta markkinoilta löytyy uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja hyviä ostokohteitakin. Tärkeää on hyvän strategian ja suunnittelun lisäksi ottaa vaadittavat askeleet ja toteuttaa strateginen suun- nitelma. Oikeat ihmiset ja osaaminen sekä selkeästi kommunikoitu omistajan tahtotila autta- vat rakentamaan toivotunlaisen kasvun.

• 30 % perheyrityksistä suunnittelee yritysostoja.

• 60 % suomalaisista ilmoitti etsivänsä kasvun vauhdittamiseen osaamista perheen ulko- puolelta. (www.pwc.fi/julkaisut, tutkimuksen suomenkielinen käännös).

Suhteessa muihin yrityksiin perheyrityksillä on tiettyjä vahvuuksia toiminnan eri osa-alueilla.

Euroopan perheyritysbarometrin (KPMG 2014) mukaan 56 % perheyrityksistä pitää vahvuu- tenaan kykyä luoda asiakas- ja yritysuskollisuutta. Heti perään 49 % yrityksistä lukee vah- vuuksiinsa työntekijöiden sitoutumisen ja uskollisuuden. 44 % uskoo yrityksensä vahvaan brändiin sekä läsnäoloon markkinoilla. Lisäksi 16 %:n mielestä asiakaspalvelu ja yksityinen omistajuus saavat erityismaininnan perheyritysten vahvuutena. (KPMG 2014.) Perheyritykset arvostavat työntekijöitään ja pitkiä työntekijäsuhteita eli uskollisuutta ja sitoutumista. Per- heyrityksissä vallitsee tyypillisesti luottamus omistajien ja työntekijöiden välillä, ja työnteki- jöillä on mahdollisuus osallistua päätöksentekoon. (Perheyritysten liitto 2009)

”Perheet ja suvut ovat merkittävä omistajaryhmä Suomessa. Tarkastelluista pörssiyhtiöistä 62, eli 58 prosenttia, oli vähintään 10-prosenttisesti jonkin perheen omistuksessa vuonna

2016. Professori Seppo Ikäheimo ja työelämäprofessori Olli-Pekka Lumijärvi Aalto-yliopis- tosta tarkastelevat tutkimuksessaan perheomisteisia pörssiyhtiöitä ajanjaksolla 2007–2016.

Perheomisteisella yhtiöllä tarkoitetaan pörssiyritystä, jossa yksityishenkilöllä tai omistajaper- heellä on vähintään kymmenen prosenttia yhtiön äänistä. Kymmenessä vuodessa pörssilistat- tujen perheomisteisten yhtiöiden määrä on vähentynyt neljällä, mutta niiden osuus kaikista pörssiyhtiöistä on noussut yhdellä prosenttiyksiköllä. Suuria suomalaisia omistajasukuja ovat muun muassa Herlinit, Paasikivet ja Ehrnroothit. Perheiden omistamat yhtiöt menestyvät muita paremmin, kasvuvaraa ulkomaille olisi. Tutkimuksesta selviää, että perheiden omista- mat pörssiyritykset menestyvät keskimäärin muita pörssiyhtiöitä paremmin. Niiden liikevoit- toprosentti ja pääoman tuotto ovat korkeampia, osaketuoton riski alhaisempi ja osinkotuotto

parempi kuin muissa yrityksissä. Lisäksi yritysten arvostus on jonkin verran alhaisempi mui- hin listayrityksiin verrattuna”. (Ikäheimo & Lumijärvi. 2018).

Perheet kehittävät yhtiöitä pitkällä tähtäimellä, mutta varovat riskejä. Suomeen tarvitaan lisää tällaisia hyviä omistajia, jotka ajattelevat yrityksen etua pitkäjänteisesti ja luovat sitä kautta työpaikkoja ja hyvinvointia. Tutkimuksen valossa perheomisteiset yhtiöt ovat lisäksi usein hyviä sijoituskohteita. Perheomisteiset yhtiöt eivät eroa verrokeistaan velkaantumisen tai lii- kevaihdon kasvun osalta, mutta kasvuvaraa ulkomaille näyttää olevan. Liikevaihdosta muita yrityksiä merkittävästi pienempi osuus tulee viennistä. Vaikka perheomisteiset yhtiöt menes- tyvät, tutkittujen kymmenen vuoden aikana vain kaksi listautui. Arvopaperimarkkinat toimi- vat parhaiten, kun markkinoilla on paljon erilaisia ja eri kokoisia sijoittajia. Suomessa suurin puute on keskikokoisista omistajista kuten perheistä. Eläkeyhtiöiden yhdistyminen on johta- nut miljardiluokan sijoittajainstituutioiden syntymiseen. Osakkeita omistavia yksityishenki- löitä on yli 800 000. Näihin omistajaryhmiin verrattuna pörssiyhtiöissä omistajina olevia su- kuja on edelleen vain vähän, toimitusjohtaja Sari Lounasmeri Pörssisäätiöstä kommentoi. Tut- kimuksesta selviää, että syitä perheomisteisten yhtiöiden listautumiseen ovat muun muassa mahdollisuus ohjata yritystä entistä ammattimaisemmin, sukupolvenvaihdosten sujuvoittami- nen, helpompi ammattijohdon rekrytointi ja kansainvälistymisen vauhdittaminen. Yksi mer- kittävä syy on kasvun ja investointien rahoittaminen. (Ikäheimo & Lumijärvi. 2018).

UHY Tietoakselin tutkimuksessa vuodelta 2016 listattiin neljä merkittävintä yrityksen arvoon positiivisesti vaikuttavaa tekijää. Tutkimustuloksista löytyy oheinen tiivistelmä UHY Tietoak- selin kotisivuilta, www.tietoakseli.fi/blogi. Tutkimus suoritettiin syvähaastatteluna 35 vastaa- jalle, joista 90 % oli sitä mieltä, että tärkeimmät ostajan intressit yrityskaupassa olivat:

1. Myyjä sitoutuu yrityksen toimintaan yrityskaupan jälkeen

Myyjän sitoutuminen yrityksen toimintaan myös yrityskaupan jälkeen on tärkeää liiketoimin- nan jatkuvuuden kannalta. Myyjän tärkein tehtävä kauppakirjojen allekirjoittamisen jälkeen on toimia tiedonvälittäjänä ja muutosapurina uudelle omistajalle. Tämä liittyy kiinteästi myös ostajan ja myyjän välille muodostuvaan toimivaan henkilösuhteeseen, joka kasvattaa yrityk- sen arvoa yrityskaupassa (72 % vastaajista pitää tärkeänä).

2. Yrityksellä on uskottava ja kiinnostava tarina

Yhtiön uskottava ja kiinnostava tarina kulminoi yrityksen kiinnostavuuden ostajan silmissä.

Yrityksellä on oltava ytimekäs ja uskottava tarina, syy olemassaololle. Mitä teemme? Miksi

teemme? Kenelle teemme? Uskottava ja kiinnostava tarina liittyy olennaisesti myös yrityksen myymisen perustelemiseen. Ostaja kysyy poikkeuksetta, miksi myyjä haluaa myydä yrityk- sensä. Kun tähän kysymykseen löytyy uskottava ja kiinnostava selitys, kasvaa yrityksen arvo vastaajista 95 prosentin mielestä.

3. Yrityksen liiketoiminta on ennustettavaa ja toistuvaa

Jopa 94 % vastanneista on sitä mieltä, että yhtiön arvo nousee, jos merkittävä osa yhtiön liike- toiminnasta koostuu ennustettavasta ja toistuvasta laskutuksesta. Ostajat siis arvostavat an- saintalogiikan selkeyttä. Toistuva myynti ja jatkuvat sopimukset luovat ostajalle positiivisen signaalin: asiat on tehty yrityksessä oikein, kun tulevaisuus perustuu esimerkiksi ennustetta- ville sopimuksille.

4. Yritys on saanut viime aikoina uusia asiakkaita

Ostaja on luonnollisesti kiinnostunut yrityksen tulevaisuudennäkymistä. Viime aikoina saadut uudet asiakkaat ovat mannaa ostajan korville. Uudet asiakkaat vahvistavat käsitystä siitä, että yrityksen toiminta ei ole ollut pelkästään historiassa menestyksekästä, vaan se on sitä myös tänään ja tulevaisuudessa. Mikäli yrityksellä on suunnitelma uudesta tuotteesta tai palvelusta, kannattaa sekin tuoda ostajan tietoisuuteen. Vastaajista 91 % kokee yrityksen arvon kasvavan, mikäli yrityksellä on potentiaalisia uusia tuotteita tai palveluita markkinoille.

Tilintarkastajat toimivat usein tärkeässä roolissa yritysten arvon määrittämisessä. Tärkeitä nä- kökulmia tuo esille tutkimus tilintarkastajan vastuusta erityistehtävissä arvonmäärityksestä Vaasan Yliopistossa suoritettu Raimo Wiklundin laatima lisensiaattitutkimus vuodelta 2008, jossa todetaan mm. että, tilintarkastajan näkökulma on viime kädessä kunkin tilintarkastajan henkilökohtainen tulkinta siitä, mikä on toimeksiannon mukainen yrityksen oikea hinta.

Koska tilintarkastuslaissa on jo vaatimuksena ja alan suosituksissa edellytetään, että tilintar- kastaja on kaikessa työssään riippumaton, rehellinen, objektiivinen ja noudattaa hyvää tilintar- kastustapaa, on hänen subjektiivisella tulkinnallaan tiettyä painoarvoa. Objektiivisuudella tar- koitetaan tilintarkastuksen suosituksissa, että toiminta on puolueetonta ja tasapuolista, joka on riippumaton intressiristiriidoista.

Yrityksen tai sen osan ”todellinen” arvo on alan kirjallisuudessa jo todettu fiktiiviseksi ar- voksi. Markkina-arvo osoitetaan pörssikurssien mukaan, jolloin myös silloin olisi parempi pu- hua yrityksen markkinahinnasta. Koko yrityksen ”oikea hinta” perustuu sekä historiatietoihin että tulevan ajan odotuksiin. Tällaiset arvonmääritykset katsotaan yleensä liittyvän investoin- tipäätösten tapaisiin laskelmiin. Vapaan kassavirran nykyarvoihin perustuvat

tuottoarvolaskelmat osoittavat liiketaloustieteellisen kirjallisuuden mukaan parhaiten oikeita hintoja. Näihin eivät vaikuta paljoakaan tilinpäätösperusteiset ratkaisut. Koska oikean ajan- kohdan eri kohteiden oikea hinta ei aina salli tilintarkastajan kannanotoissa realisoimattomia arvoja, tulevat käyttöön muut menetelmät, etenkin substanssiarvo. Yrityskauppoihin ja vä- hemmistöosakkeiden pakkolunastustilanteisiin soveltuvat parhaiten kassavirtojen nykyarvo- laskelmat ja muut arvolaskelmat, oman pääoman arvojen tietyn ajankohdan hintoihin. (Wik- lund. 2008).

Tekesin tutkimuskatsauksessa vuodelta 2014 todetaan että ”olemme siirtymässä arvonluonnin uudelle aallolle, kohti runsaan ja jaetun arvon luomiseen tähtäävää bisnestä. Tässä tutkimuk- sessa tarkastellaan tätä arvonluonnin murrosta. Tutkimus luo pohjaa liikkeelle, joka haastaa yritykset miettimään olemassaolonsa tarkoitusta uudesta näkökulmasta – ihmisten, yhteiskun- tien ja koko globaalin yhteisön kannalta.” Tutkimus on tehty osana Tekesin Fiiliksestä fyrk- kaa -ohjelmaa, joka keskittyy edistämään aineetonta arvonmuodostusta suomalaisissa yrityk- sissä. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten aineettomasta arvonmuodostuksesta ja ar- vonluonnin uusista muodoista puhutaan eri tieteenaloilla ja mistä tämän alueen kärkiosaami- nen löytyy. Tuloksena syntyi näkemyksellinen ja herättelevä puheenvuoro, joka toivottavasti innostaa entistä useamman yrityksen pohtimaan oman olemassaolonsa tarkoitusta uudesta nä- kökulmasta sekä etsimään tuoreita keinoja arvonluonnin uudella aallolla menestymiseen.

”Bisneksen päämäärät ja arvonluonnin edellytykset ovat muuttumassa merkittävästi. On sel- vää, että seuraavat vuodet ja vuosikymmenet tulevat olemaan hyvin erilaisia verrattuna edelli- siin vuosikymmeniin, kun laajat ja arvaamattomat muutokset – kuten kasvava yhteiskunnalli- nen eriarvoisuus, nopeat teknologiset hyppäykset, jatkuvat taloushaasteet ja eskaloituva ym- päristökriisi – pakottavat yritykset arvioimaan uudelleen oman olemassaolonsa perusteita ja toimintatapojaan. Olemme keskellä bisneksen paradigma³muutosta, joka on jo paikoin paljas- tanut itsensä uusien yritystoiminnan ajatusmallien ja käytänteiden kautta. Tämä tutkimus tar- kastelee näitä nousevia tapoja tehdä uutta parempaa bisnestä. Tämän vuosisadan menestyvät yritykset onnistuvat luomaan uudenlaista arvoa uudenlaisessa maailmassa. Loikkaa arvon- luonnin uudelle aallolle on syytä alkaa suunnittelemaan ja harjoittelemaan, koska kiihtyvän muutoksen maailmassa yritysten tulee pystyä uudistamaan liiketoimintamallejaan hyvin nope- asti ja kokonaisvaltaisesti”. (Tikka & Nuppu. Tekes. 2014, 9 - 17).

3 Paradigma: laajasti käytössä oleva, oikeana pidetty, yleisesti hyväksytty ja auktoriteetin asemassa oleva teoria tai viitekehys ja sen mukainen toimintatapa

1.2 Tutkimusmenetelmät ja tutkimuksen tavoitteet

Sukupolvenvaihdoksia ja yrityksen arvonmäärityksiä on tutkittu hyvin laajasti ja tämän tutki- muksen tarkoitus on tuoda esille yritysmaailman murroksen tuomia uusia yrityksen kehittä- mistarpeita. Jatkajan mahdollisuudet ja halu yritystoiminnan jatkamiseen voivat muuttua ja kehitetyn yrityksen myynti ulkopuoliselle helpottuu. Tutkimus suoritetaan kaksiosaisena, kva- litatiivisena ja kvantitatiivisena. Kvalitatiivinen tutkimusosuus suoritetaan siten, että tutki- muksen teoriaosa perustuu yritysmaailman murrokseen liittyvään uusimpaan teoriakirjallisuu- teen yrityksen toimintaympäristön ajassa muuttuvista rakenteellisista, toiminnallisista ja laa- dullisista, yrityksen aineettoman arvon kehittämiskohteista. Lisäksi tuodaan tärkeitä kirjanpi- don ja verotuksen lakeihin ja säännöksiin perustuvia käytännön toteutuksessa huomioitavia asioita ja historiassa tehtyjen valintojen vaikutuksia esille.

Kvantitatiivinen tutkimusosio suoritetaan laatimalla esimerkinomaisesti pienimuotoisesta fik- tiivisestä yrityksestä tilinpäätösanalyysi tulkiten ja avaten käytännön sukupolvenvaihdospro- sessin tärkeimpiä perusasioita yrityksen taloudellisesta ja rahoituksellisesta tilanteesta. Näin saadaan esille sukupolvenvaihdokseen valmistautumisessa etukäteen yrityksen aineellisen ar- von kehittämiskohteet. Tutkitaan yrityksen taloudellisen tilanteen vaikutusta sukupolvenvaih- doksen toteuttamisen ajankohdan määrittämiseen, sekä vaadittavan suunnitteluajan pituuden arvioimiseen. Esille tuodaan omistajien oman talouden hoidon ja verotuksen heijastevaikutuk- set pienen yrityksen talouteen ja mahdollisuudet suunnitelmallisuuteen lakisääteisyys huomi- oiden. Yrityksen arvonmäärityksen osalta keskitytään substanssiarvon ja tuottoarvon tarkaste- luun siten, että saadaan selville yrityksen valmiusaste tilinpäätöshetkellä ja kypsyys tarkem- malle arvonmääritykselle muilla arvonmääritysmenetelmillä.

Yrityksen arvon määrittäminen on haasteellinen tehtävä jokaisessa yrityksessä ja yritykset ovat erilaisia ja arvotettavat kohteet vaihtelevat. Sukupolvenvaihdostilanteessa laskennallisia arvoja kohtuullistetaan ja suunnittelu on luopujan ja jatkajan yhteinen suunnitteluprosessi, jossa huomioidaan molempien edut ja myös verottajan tyytyväisyys. Arvon määrittämiseen vaikuttaa vielä paljon jatkajan valinta, sillä ulkopuoliselle myynti tarkoittaa arvon maksimoi- mista ja mahdollisimman suurta myyntituloa. Perhepiirille siirtyminen tarkoittaa enemmän sekä myyjän että ostajan hyödyn maksimoimista ja tasapainottamista, yhteistä kummankin su- kupolven etua. Yrityksen kokonaisarvo tulee entistä tärkeämmäksi peilattuna tulevaisuuden mahdollisuuksiin, kannattaako yritystä jatkaa perhepiirissä vai onko viisaampaa myydä

ulkopuoliselle. Aineettoman arvon merkitys tulee tärkeämmäksi puutteellisten sisäisten toi- minta- ja ohjauspuitteiden vuoksi.

Tämän tutkimuksen tarkoitus on tutkia Suomen pk-yritysten arvonmääritystä sukupolvenvaih- dostilanteessa, aineettoman ja aineellisen arvon kehittämistarpeita. Tutkimus suoritetaan teo- riapohjaisena, uuden ja tulevan kehityksen huomioon ottavana tärkeiden varhaisten huomioi- den löytämiseksi toiminnan ohjaamisessa. Laskentaesimerkit laaditaan käyttäen KHT-yhdis- tyksen Henkilöyhtiön tilinpäätösmallin (v. 2015) esimerkin Avoimen yhtiön tilinpäätösmallin lukuja pohjana. Toteutus on fiktiivinen, sillä esimerkki ei ole oikea toimiva yritys. Esimerkin tilikaudet on vaihdettu vuosiksi 2016 ja 2017. Esimerkeillä selvitetään yrityksen analyysi ja arvonmääritys henkilöyhtiömuotoisena ja osakeyhtiömuotoisena, sama yhtiö henkilöyhtiönä ja muutettuna osakeyhtiöksi. Laskennassa avataan näkökulmaa siitä, miten sukupolvenvaih- dostilanteessa on tarpeen analysoida yrityksen lukujen valossa tulevaisuuden näkökulmaa ja yritysmuodon muuttamisen mahdollisuuksia ja löytää yrityksen omat kehittämistä vaativat kohteet toiminnan järkevän jatkumisen varmistamiseksi.

Tärkein lähtökohta on avata näkökulmat siihen, miten tulisi tarkastella, että onko yritys pysty- nyt säilyttämään paikkansa markkinoilla, onko kehitysmahdollisuuksia ja taloudellisia edelly- tyksiä yritystoiminnan jatkumiselle ja mitä muutosvaihtoehtoja voi olla tarjolla. Tämän päi- vän yrityksen arvoon vaikuttavat olennaisesti aineettomat tekijät yritystoiminnan organisaa- tion kulttuurissa, ohjausympäristössä ja johtamisessa. Laskelmaosion tavoite on painottaa ar- vonmäärityksen monimuotoista toteutusta asteittain toteutettavana prosessina. Esille tuodaan kokonaisvaltaiset yrityksen taloudelliset järjestelymahdollisuudet yritysrakenteen ja prosessin rahoituksen osalta. Hallitun varhain aloitetun prosessin merkitys korostuu, se varmistaa yri- tyksen taloudellisen toiminnan jatkumisen ilman riskiä. Tässä tutkimuksessa tulevat keskei- siksi liiketaloudellisen toimintaympäristön toimivuus jatkuvassa muutosvalmiudessa, kirjan- pidon hoitaminen, verotuksen huomioiminen ja taloudellisesti terve yritystoiminta.

Perinteisesti sukupolvenvaihdoksen eduista puhuttaessa asia koskee nykyisen kirjallisuuden pohjalta sukupolvenvaihdoksen verohuojennusta. Kuitenkin näen asian laajemmin koskevan jo yrityksen alusta alkaen edukasta toimintaa, oman toiminnan loppumisen jälkeisen toiminta- mahdollisuuden suunnittelemista jo varhaisessa vaiheessa. Tärkeimpänä ohjaavana asiana su- kupolvenvaihdostilanteessa on luopujan ja jatkajan tavoite, ei niinkään se, miten verotuksessa saadaan mahdollisimman hyvin huojennukset hyödynnettyä. Tärkeää on siis varmistaa

kirjanpidon ja verotuksen säännösten mukainen toteutus yrityksen koko historiassa, jotta väl- tytään ikäviltä yllätyksiltä. Harva yritys on jo alusta pitäen varmasti toiselle sukupolvelle siir- tyvä ja arvonsa säilyttävä. Yhä useampi liikeidea kuolee nopeasti nykyisen muuttuvan ja no- peatrendisen kehityssyklin kourissa. Rehellisesti mietittynä yritystoiminnan jatkuvuutta ajassa ei monilla aloilla pysty arvioimaan kolmea vuotta pidemmässä ajanjaksossa, ellei yrityksellä ole kykyä mennä ajan virrassa ja kehittyä uusien mahdollisuuksien ja keksintöjen löytyessä.

Tämä tarkoittaa jatkuvaa kehittämistä ja kouluttautumista, kehityksen seuraamista.

Tavoitteena on tuoda ajantasaisia tärkeitä asioita arvonmääräytymisen taustalta esille. Monet tekijät vaikuttavat siihen, miten arvokkaana yritystä voidaan pitää tai miten sen arvoa mata- loittavat tekijät, jotka eivät suoraan vaikuta laskennallisen arvon tuottamiseen. Aika on muut- tanut asioita nopeasti ja muutokset tapahtuvat yhä nopeammin koko yhteiskunnassa. Tärkeää on luoda katse yrityksen laadullisiin ja toiminnallisiin arvoihin ja organisaation tehokkaaseen saumattomaan kehittyvään toimintaan sekä työntekijöiden arvon ylläpitämisen tasoon. Yrityk- sen myyntikunto on sukupolvenvaihdostilanteessa oleellinen asia. Onko yrityksellä jatkajalle arvoa. Tämän tutkimuksen tarkoitus on tuoda tietoa tai vastata tutkimuskysymyksiin:

1. Mitkä ajantasaiset liiketaloudelliset aineettomat tekijät määrittävät sukupolvenvaihdostilan- teessa yrityksen arvoa tulevaisuuden näkökulmasta?

2. Mitkä ovat laskennallisen arvonmäärityksen kiinnekohdat pk-yrityksessä sukupolvenvaih- dokseen valmistauduttaessa ja miten omistajien varojen nosto vaikuttaa yrityksen arvoon?

3. Miten aineellista arvoa tulisi kehittää yrityksessä?

4. Mitä huomioitavia asioita on kirjanpidon ja verotuksen osalta edeltävässä toiminnassa, muutoksessa ja omistajien oman talouden hoidon valinnoissa?

1.3 Tutkimuksen rajaukset

Tässä tutkimuksessa yrityksen arvonmääritystä sukupolvenvaihdostilanteessa tarkastellaan yrityksen ennakkovalmistautumisen näkökulmasta. Tarkoitus on tehdä selvitys tämän hetken tilanteesta yritysten sukupolvenvaihdoksessa suoritettavasta yrityksen tulevaisuuden toiminta- mahdollisuuksien kartoittamisesta. Tutkimuksen ulkopuolelle rajataan varsinaiset, arvonmää- ritysmallien mukaiset vertailtavat laskelmat, jotka tehdään sitten, kun yritys on valmistettu su- kupolvenvaihdokseen. Fiktiivisen tilinpäätöksen lukujen pohjalta on mahdollista tuoda esille etukäteiset suunnittelua vaativat yksityiskohdat. Laskennallinen arvonmääritys suoritetaan

esimerkkitilinpäätöksestä henkilöyhtiömuotoisena ja osakeyhtiömuotoisena seuraten sub- stanssi- ja tuottoarvon suunnittelun vaihtoehtoja rahoituksellisesta näkökulmasta. Laskelmista ja tulkinnoista tulee esille ne tärkeät ratkaisevat tekijät, jotka vaikuttavat sukupolvenvaihdos- tilanteessa vaihdoksen ajankohdan valintaan ja toteutukseen. Laskennat rajataan siten, että niistä voi päätellä mitkä kehitystarvetekijät vaikuttavat omistajanvaihdoksen ajoitukseen, ra- hoituksen onnistumiseen ja yhtiömuodon valintaan henkilöyhtiön ja osakeyhtiön välillä, sillä esimerkkiyritys ei ole vielä valmis muutoksille. Esille tulevat tärkeät yksityiskohdat, jotka tuovat esille ne seikat, miksi sukupolvenvaihdoksen etukäteissuunnittelu ajan kanssa on tär- keä prosessi. Lopullisia päätöksiä ei tässä fiktiivisessä tapauksessa voi suorittaa kaikkien yksi- tyiskohtaisten tietojen puuttumisen vuoksi yhtiön ja omistajien tietojen ja suunnitelmien osalta. Tärkeitä tarpeellisia tietoja olisivat myös liiketoiminta-ala ja kilpailijatiedot. Laskel- missa ei tuoda esille lopullista ratkaisua esimerkkiyrityksen osalta, sillä siihen tarvittaisiin mm. oikeita, toimivan yrityksen toimialatietoja, historiatietoja ja talousohjaus ja -suunnitelma tietoja päätösten tueksi. Laskelmat löytyvät 33 sivuisesta liitteestä.

1.4 Tutkimuksen yhteiskunnallinen merkitys

Perinteikkäät perheyritykset ovat olemassa siksi, että ne ovat onnistuneet keksimään itsensä uudelleen jokaisen sukupolvenvaihdoksen myötä. Perheyrityksen tavoitteena on jatkuvuus eli yritystoiminnan siirtyminen sukupolvelta toiselle. Omistajavaihdosbarometrin⁴ (2018) mu- kaan yli 40 % yli 20 henkilöä työllistävistä yrityksistä suunnittelee sukupolvenvaihdosta. Su- kupolvenvaihdos on perheyritykselle sekä haaste että mahdollisuus. Sukupolvenvaihdos voi tapahtua samanaikaisesti tai eri aikaan omistuksessa ja johdossa. Sukupolvenvaihdos on pro- sessi, joka vaatii aikaa ja jolle pitää antaa aikaa. Sukupolvenvaihdoksen ensimmäisessä vai- heessa keskustelu nykyisten ja tulevien omistajien kesken perheen ja yrityksen perusasioista on ensisijaista. On tärkeää löytää yhdessä yhteinen tahtotila ja visio tulevaisuudesta. (Per- heyritystenliitto, 2018). Sukupolvenvaihdosprosesseja on tulossa merkittävä määrä lähitule- vaisuudessa ja on tärkeää myös näissä yrityksissä visioida tulevaisuutta yritysmaailman mur- roksen näkökulmasta.

Yrityskauppoja ja sukupolvenvaihdoksia tehdään vuositasolla koko Suomessa noin 2500, Pohjois-Karjalassa vastaava luku on noin 200. Vaikka yrityskauppojen määrä onkin

4 Omistajanvaihdosten edistämiseksi loppuvuonna 2017 kutsuttiin koolle Ov-foorumi pohtimaan omistajanvaih- dosten edistämiseksi tarvittavaa yhteistyötä. Ov-foorumi määritteli hankkeen yritysmarkkinoiden kehittämiseksi.

Hanke käynnistyi keväällä 2018.

Suomessa jossain määrin viime vuosina lisääntynyt, yritystoiminnan jatkuvuuden näkökul- masta niitä pitäisi tapahtua paljon nykyistä enemmän. Pohjois-Karjalassa 17 % kaikista yri- tyksistä omistajanvaihdos on ajankohtainen seuraavan kahden vuoden aikana, 3 – 5 vuoden aikana omistajavaihdos on ajankohtainen 15 % kaikista yrityksistä. Varsinkin mikro- ja pk- yritykset kaipaavat tukea sekä omistajanvaihdokseen aktivoitumisessa että omistajanvaihdok- sen käytännön asioissa. (Pohjois-Karjalan Yrittäjät. Karjalainen. 16.12.2018, A22). Liiketoi- minnan kentällä tarvitaan ajantasaista tietoa ja tietoa siitä, mistä asioista on tarpeellista tietää yritysten omistajanvaihdostilanteissa.

Tässä tutkimuksessa tulevat esille monet ajan lisäämät haasteet tulevaisuudennäkyminä mm.

siitä, että elinikäinen kouluttautuminen on jokaisen yksilön velvollisuus ja elämäntapa. Yri- tysten elinkaaren varrella on paljon tutkimattomia vaikeitakin kysymyksiä ja nopea kehitys- trendi tuo tarpeita uudelle osaamiselle koko ajan. Kansantaloudellisen kehityksemme jarruja on pystyttävä purkamaan ja uudenlaista yhteiskuntavastuullisuutta edistämään. Tänä päivänä kehittymättömyys yritysrakenteissa jarruttaa yrityskauppoja ja samalla sukupolvenvaihdoksia.

Yritysmaailma elää murroksessa ja startup-yrityksiä syntyy enemmän kuin aikoihin. Toisaalta tämä työ avaa asioita, joita täytyy tutkia, jotta kehityksen tuomiin vaatimuksiin ei kuitenkaan lähdetä ilman malttia. Maltti on valttia, mutta ajan virrassa on pystyttävä vastaamaan haastei- siin. Yrityskulttuurin murros on käsillä myös hallinnollisten organisaatiokysymysten osalta.

Yritysten sukupolvenvaihdostilanteissa hyvin laajalti vaikuttavat johtamisen ja vastuiden ja- kamisen ja toteuttamisen linjat sekä erityisesti linjattomuus. Muutoksessa johtamisen toteutus on kaiken ydin ja sen elementit on oltava kunnossa ennen muutosta.

Yrityksiä on tänä päivänä johdettava jatkuvassa muutosvalmiudessa. Nimen omaisesti nämä asiat huonosti hoidettuina vaikuttavat voimakkaasti tunnepitoiseen reagointiin sukupolven- vaihdostilanteessa luomalla esteitä todellisen tilanteen hyväksymiselle ja realistiselle tilan- nearviolle. Muutosjohtaminen on hyvin tärkeä voimavara hyvin toteutettuna. Nostan sen tässä esille nimenomaan henkilöstön voimavarojen arvoa edistävänä tekijänä. Olemme siirtymässä uudelle aikakaudelle, yrityskulttuuri on rajussa murroksessa. Tämä vaikuttaa yksilötasolla ja juontaa ongelmia organisaatioiden sisäiselle kehittymiselle. Koulutusjärjestelmien kehittymi- nen ja uusiutuminen on kovassa muutoksessa ja kaikkien on päästävä kehittävään kouluttautu- miseen mukaan. Ikääntyvien kohdalla haasteet ovat suuremmat, koska he joutuvat suurem- paan murrokseen. Aika on muuttunut, elinikäennusteet ovat pidentyneet, eläkkeelle siirtymi- sen ajankohta on siirtynyt myöhemmälle. Jokaisen on kannettava vastuunsa osaamisensa

ylläpitämisestä ja työpanoksensa antamisesta aktiivisesti työuran loppuun saakka. Tässä tarvi- taan myös suurta asennemuutosta ikääntymisen ajattelussa yleisesti, sillä terveen ihmisen älykkyys ja taidot kasvavat iän mukana.

Yhteiskunnallisesti haluan herätellä jokaista kiinnostumaan omasta osastaan toimintakokonai- suuden jäsenenä, halua uskoa omaan osaamiseen ja panostaa monipuoliseen kykyjen kehittä- miseen omaksi ja yhteiseksi hyväksi. Omaehtoinen kouluttautuminen ja uuden oppimisen halu vie sekä omassa elämässä, että yrityksen organisaatiossa ajassa asioita terveesti oikeaan suuntaan. Toisaalta se tuo yrityksille eteen työntekijöitä, jotka vaativat organisaatiolta enem- män. Yhteiskunnan osana jokaisella toimijalla on vastuu osallistumisesta ja itsensä kehittämi- sestä. Passiivisuus ja luovuttaminen, päivästä toiseen ajelehtiminen, johtavat yhä suurempaan syrjäytymiseen, myös organisaation osalta.

Yrityksen arvonmäärityksessä sukupolvenvaihdostilanteessa tulee esille huomattava määrä asioita, joiden parantamiseen tarvitaan kaikkien sidosryhmien osalta kykyä kasvattaa omaa tieto-taitotasoaan ajanvirrassa, asioiden hyväksymistä ja yhteistä toteutusta, sisäistä ymmärtä- mistä. Yrityksen arvon määrittäminen on yhä vaikeampaa, pelkät laskennalliset toteutuma- analyysit ja ennustelaskelmat eivät kerro kaikkea. Yhteiskunnallisesti on aika katsoa asioita yksilötasolta organisaatioon, kehittää, suunnitella, oppia ja olla aktiivisesti mukana.

2 YRITYKSEN AINEETTOMAN ARVON KEHITTÄMISKOHTEET

Yritys on olemassa toteuttaakseen toiminta-ajatustaan, missiota. Se osoittaa, mikä on yrityk- sen olemassaolon yleinen tarkoitus. Yrityksen toimintaa ohjaa sen visio eli näkemys tavoiteti- lasta pitkällä tähtäyksellä. Visio on kuva yrityksestä itsestään tulevaisuudessa ja se näyttää ti- lan, jota kohti yritys toiminnallaan pyrkii. Ilman visiota yrityksen on vaikea suunnitella ja oh- jata toimintaansa pitkällä tähtäyksellä, koska se ei tiedä, mihin se on pyrkimässä. Sen vuoksi selkeä visio on johtamisen peruskivi. Visioon vaikuttaa merkittävästi omistajien näkemys siitä, millaisena he näkevät yrityksensä tulevaisuudessa. Pitkän tähtäyksen suunnitelmaa ta- voitetilan savuttamiseksi nimitetään strategiaksi. Visio ja strategia eivät ole ikuisia, toimin- taympäristön muuttuessa, on uudistettava visiota ja määriteltävä strategia uudelleen. Strate- giaa voidaan muuttaa myös vaikkei visio muuttuisi. (Ikäheimo ym. 2014, 115 - 116).

Yritys ei voi toimia tehokkaasti, jos sen keskeisillä sisäisillä sidosryhmillä, omistajilla, joh- dolla ja työntekijöillä ei ole selkeää käsitystä siitä, mikä on yrityksen visio ja strategia. Sen lisäksi näillä sidosryhmillä on tärkeää olla yhteisesti sovitut periaatteet siitä, millainen toi- minta ja käyttäytyminen ovat yrityksessä hyväksyttävää ja ei-hyväksyttävää. Näitä yhteisesti sovittuja periaatteita nimitetään yrityksen arvoiksi. Nämä kaikki tekijät ovat yksilöllisiä ja eri- laisia eri yrityksillä. Näiden avulla yritykset pyrkivät erottautumaan ja luomaan itselleen kil- pailuetua ja menestystä pitkällä tähtäimellä. Nämä ohjaavat kaikkea yrityksen päivittäistäkin toimintaa. (Ikäheimo ym. 2014, 116). Yrityksen toiminnan tärkein rakentava voima on taita- vasti rakennettu ohjausjärjestelmä ja johtaminen, sekä hyvin tavoitteisiin sitoutettu sidos- ryhmä. Yrityksen arvoa määritettäessä tulevaisuuden kannalta merkitystä on ohjauksen tavoit- teellisilla olemassa olevilla käytänteillä.

Sukupolvenvaihdostilanteessa konkretisoituvat yrityksen tasapainoiseen toimintaan negatiivi- sesti vaikuttavat heikkoudet. Perinteisesti nämä liittyvät heikkoon johtamiseen, tavoitteiden asettamiseen ja yhteisiin toimintatapoihin. Liiketoiminta on tehokasta rationaalista toimintaa, jossa heikot jäävät jalkoihin. Sukupolvenvaihdoksessa tulevat esille pehmeät arvot ja tunnepi- toiset tekijät. Kaikissa tapauksissa rationaalisesti tulevaisuuteen suuntautuva visioiminen ei näiden tekijöiden vuoksi välttämättä ole luopujan intressissä. Ongelmaksi muodostuu toimin- nan kehittämisen realistinen hyväksyminen, sillä tämän päivän laajentuneet markkinat vaati- vat menneen unohtamista ja vahvaa tahtoa ja kykyä uusiutua.

Yrityksen tulevaisuuden näkymässä, visiossa, tulisi olla myös määriteltynä tulevaisuudessa tuleva sukupolvenvaihdos ja sen todennäköinen toteutumisajankohta. Yrityksellä tulisi olla tehokas ohjausjärjestelmä kaikista erillisistä järjestelmistä, ohjeista, säännöistä, käytännöistä ja arvoista. Tarkoituksena on ohjata ja valvoa organisaatiota ja seurata tavoitteiden saavutta- mista odotetulla tavalla. Tehokas ohjausjärjestelmä luo yritykselle motivoidun ja päämäärätie- toisen ilmapiirin. Näin ohjatussa yrityksessä sukupolvenvaihdos toteutetaan hallitusti ja en- nalta suunnitellusti ajoissa.

Simonsin (1995) esittämän Levers of Control -viitekehyksen avulla voidaan kuvata ohjausjär- jestelmiä. Tässä viitekehyksessä strateginen ohjaus jaetaan neljään tasoon:

1 Yrityksen arvot 2. Vältettävät riskit

3. Kriittiset suorituskyvyn tekijät 4. Strategiset epävarmuustekijät

Yrityksen tehokas ohjaus edellyttää, että johto käyttää kaikkia neljää ohjauksen tasoa sopi- vana yhdistelmänä siten, että ne luovat yritykselle positiivisen ja dynaamisen jännitteen ta- voitteiden saavuttamiseksi. Kullekin ohjauksen tasolle on oma ohjausjärjestelmänsä. Yrityk- sen arvoja ohjataan uskomusjärjestelmän avulla. Se on positiivinen järjestelmä, joka motivoi työntekijöitä etsimää uusia mahdollisuuksia strategian toteuttamiseksi. Se sisältää yrityksen perusarvot, tehtävän ja tarkoituksen, millä henkilökunta sitoutetaan toimimaan yrityksen ta- voitteiden mukaisesti. (Ikäheimo ym. 2014, 117).

Vältettäviä riskejä rajoitetaan rajajärjestelmän avulla. Se on negatiivinen järjestelmä, joka ra- jaa työntekijöiden mahdollisuuksia (käyttäytymistä) strategian toteuttamiseksi. Sen avulla ta- soitetaan uskomusjärjestelmän positiivisia vaikutuksia asettamalla rajat hyväksyttävälle toi- minnalle. Uskomusjärjestelmä ja rajajärjestelmä muodostavat kokonaisuuden, jonka tarkoi- tuksena on kommunikoida työntekijöille yrityksen arvot ja vältettävät riskit (käyttäytymisen säännöt) niin, että ne ymmärretään ja sisäistetään. Kriittisiä suorituskyvyn tekijöitä ohjataan diagnostisilla eli poikkeamiin perustuvilla ohjausjärjestelmillä. Johto seuraa ja valvoo, miten yrityksen suorituskyky vastaa tavoitteita ja oikaisee toimintaa tarvittaessa. Strategisten epä- varmuustekijöiden tasolla ohjaus perustuu interaktiivisiin eli vuorovaikutteisiin järjestelmiin.

Strategiset epävarmuustekijät ovat ennalta arvaamattomia mahdollisuuksia ja uhkia, jotka on tunnistettava, suhteutettava yrityksen strategiaan ja käännettävä yrityksen eduksi. Näin

edistetään ja motivoidaan jatkuvaa keskustelua johdon ja työntekijöiden välillä, neuvottelua ja oppimista yrityksen sisällä siitä, miten kohdataan muuttuneet olosuhteet, muutetaan toiminta- tapoja ja mahdollisesti strategiaa. (Ikäheimo ym. 2014, 117 - 118). Tänä päivänä puhutaan ja kirjoitetaan jo ”elävästä strategiasta”.

Vahvan ohjausjärjestelmän omaavassa yrityksessä sisäiset sidosryhmät ymmärtävät yrityksen tavoitteet ja hahmottavat yrityksen edun, muutosten realistisen tarvetilan. Sukupolvenvaihdos on kivuttomampi toteuttaa, kun kaikki sitoutuvat toimimaan yhteisen edun ja sääntöjen puit- teissa, yrityksen toiminnan tila on johdon käsissä ja avoimesti työntekijöidenkin käsitettä- vissä. Näin ohjatun yrityksen henkilöstössä korostuvat vahva itsetunto ja toisen ihmisen ar- vostaminen. Suuret tunnekuohut eivät aiheuta asiaan kuulumattomia vääristymiä ja intressien väärin ohjautumista. Sukupolvenvaihdoksessa jatkajalla on helpompi jatkaa olemassa olevan järjestelmän kehittämisellä. Vaikeampi on lähteä muutoksena luomaan järjestelmää valmiissa yrityksessä.

2.1 Corporate Governance

Hyvän hallinnon merkitys on kasvanut yritystoiminnan laajentuessa ja kansainvälistyessä kos- kemaan Osakeyhtiöiden lisäksi kaikkia muitakin toimintaorganisaatioita yritysmaailmassa.

Väärinkäytösten ilmi tultua viranomaiset ryhtyivät toimenpiteisiin järjestämään parempaa nä- kyvyyttä ja valvontaa johdon toimintoihin, alun alkaen listatuille yhtiöille. Listaamattomille yrityksille, kuten esimerkiksi yrittäjävetoisille sukuyhtiöille tai osuuskunnille, samat ohjeet eivät sellaisinaan sovi. Näitä varten on kehitetty omia hyvän hallinnointitavan suosituksia, esimerkiksi perheyritysten liitto on kehittänyt hyvän hallintotavan ohjeen omaa jäsenkun- taansa ja muita perheyrityksiä varten (Erma, J. ym. 2017, 20 – 21).

Corporate Governance on laajasisältöinen käsite, joka kuvaa sitä oikeuksien ja velvollisuuk- sien sekä sääntöjen ja menettelytapojen maailmaa, jolla tehokkuuden ja luotettavuuden ajatus yrityksessä konkretisoituu. Se sisältää yritykselle ja sen hallitukselle kuuluvat velvoitteet, jotka tulevat omistajien ja pääomamarkkinoiden lisäksi myös asiakasmarkkinoilta, yhteiskun- nalta ja muilta keskeisiltä sidosryhmiltä. Corporate Governance liittyy paljolti erilaisiin julki- siin ja yksityisiin intresseihin, joita kulttuurista ja ajasta riippumatta kuhunkin yritykseen joka tapauksessa kohdistetaan. Maailman pienentymisen ja kansainvälistymisen seurauksena

keskustelu yritysten hallinnosta, hallitusten jäsenten ja tilintarkastajien riippumattomuudesta, avoimuudesta, vastuista ja velvollisuuksista on vilkasta yli rajojen. (KPMG. 2008)

Perheyhtiöt ovat perinteisesti perinteitä vaalivia ja uudistuksiin hitaasti mukaan lähteviä. Hal- linnon ja toimintojen puuttuva avoimuus vaikeuttaa usein luottamuksen saamista etenkin ra- hoitusmarkkinoilla. Vallan ja vastuiden määrittäminen ja jakauttaminen yrityksen sisällä voi olla hajanaista ja huonosti näkyvää etenkin hyvin vanhoissa yrityksissä. Sukupolvenvaihdosti- lanteessa sisäiset ongelmat voivat korreloida muutoksessa syntyvien tunnepitoisten tekijöiden kanssa ja vääristää prosessin toteutusta.

Julkisesti noteerattu yritys hyötyy siitä, että sillä on mahdollisuus muokata pääomarakennet- taan ja taseensa kokoa vapaasti. Perheyritykselle osakeannin järjestäminen on vaikeaa, mikäli omistavan perheen tai suvun varallisuudesta suuri osa on jo yrityksen osakkeissa. Perheyrityk- sellä voi myös olla potentiaalinen vaara altistua ns. ”incompetent son” -ongelmaan: mikäli perheenjäsenet pääsevät automaattisesti suvun yrityksen johtopaikoille, heitä ei valita välttä- mättä kykyjensä perusteella. Tämä voi myös vaikuttaa ulkopuolisten työntekijöiden, erityi- sesti johtajien, halukkuuteen työskennellä perheyrityksessä, koska yrityksen huippupaikat on varattu perheenjäsenille (Knüpper & Puttonen. 2014, 23).

Corporate Governance -koodit alkavat tulla tarpeellisiksi huomioida jo yritystoiminnan aloi- tusvaiheessa, sillä kansainvälistymiseen ja jopa mahdolliseen listautumiseen täytyy varautua jo alusta pitäen. Kansainvälistyminen ja kasvu edellyttävät suurempaa avoimuutta ja järjestet- tyä valvontaa ja hallintaa. Kasvanut rahoituksen tarve on johtanut pääoman hankkimiseen eri puolelta maailmaa, jolloin sijoittajanäkökulma korostuu, mikä vaatii pääomamarkkinoiden te- hostamista ja yrityksiä koskevan tilinpäätösinformaation vertailtavuuden ja läpinäkyvyyden parantamista. Mikäli toimintaa ei alusta pitäen järjestetä järjestelmällisten ohjeistusten mukai- sesti yrityksen kaikilla osa-alueilla, on laajennusten ja toiminnan muuttumisen tilanteissa vaa- rana, että yhtenäistäminen tulee suureksi työmaaksi ja kalliiksi yritykselle, parempi siis varau- tua ennalta (mm. Tricker, 2012 ja Ikäheimo ym. 2014).

Corporate Governance -periaatteet koskevat muun muassa yhtiön johtamista sekä yhtiön suh- teita sen keskeisten sidosryhmien kanssa. CG:lla pyritään vähentämään päämies-agenttiteo- rian mukaisten itressiristiriitojen aiheuttamia ongelmia omistajien ja johdon välillä, vältetään omien etujen edelle asettamista. Tällä tarkoitetaan keinojen asettamista johdon valvonnan jär- jestämiseksi ja varmuuden lisäämiseksi siitä, että johto toimii oikein omistajien ja yhtiön edun

mukaisesti. Riippumattoman päätöksenteon turvaaminen on myös varmistettu samoilla peri- aatteilla, ylettyen myös tehtäviin valittavien henkilöiden osalta valintaan ja ominaisuuksiin sekä työnjakoon liittyviin suosituksiin. Perheyhtiöissä nämä asiat ovat vaikeampia hallita sil- loin, kun ulkopuolista työvoimaa ei ole palkattuna.

Tietojärjestelmätarkastajien pääjärjestö ISCA (information Systems Audit and Control As- sosiation) on julkaissut tietojärjestelmätarkastuksen standardit, suositukset ja menettelytavat sekä niihin liittyvät eettiset ohjeet. Järjestön toiminnan yhtenä tavoitteena on edistää globaa- lien standardien käyttöä. Standardit ja suositukset muodostavat yleisesti hyväksytyn tavan tie- tojärjestelmätarkastuksen organisoitumiseen ja toteuttamiseen. Suomessa ei juuri ole IT go- vernancea eli hyvää tietohallintotapaa koskevia, lainsäädännöstä tai viranomaispäätöksistä tu- levia määräyksiä. Joissakin Rahoitustarkastuksen tai vakuusvalvontaviranomaisten ohjeissa annetaan IT-toimintojen järjestämiseen liittyviä määräyksiä, mutta pääasiallisesti organisaa- tiolla on täysi vapaus järjestää IT-toimintoihin liittyvät asiat haluamallaan tavalla. Suomessa tunnetuimpia IT-governance alueen standardeja ja viitekehyksiä ovat CORBIT, ITIL, ISO/IEC 27001/27002. (KPMG. 2008. S. 121 – 122) CG- periaatteet on syytä ulottaa myös IT-toimintoihin yrityksen digitalisoitumisen suunnittelun, digiagendan laatimisen yhteydessä kattavasti. Digitalisaatio lisää toimintojen läpinäkyvyyttä ja väärinkäytösten havaitsemista, on havaittu vilpillisten toimijoitten jarruttavan sekä CG:n kehitystä että digitalisaation edistä- mistä organisaatioissa.

2.2 Digiagenda

Digitalisaatio-termiä on ryhdytty käyttämään viime vuosina, mutta sille ei ole virallista tai edes kunnollista määritelmää. On kuvaavaa, että sitä selitetään usein esimerkkien kautta, mutta ei sanota, mitä se itsessään on. Digitalisaatiosta on tullut kansantalouden kilpailukyvyn ja julkisen talouden tehostamisen taikasana. Usein uhat saavat yksipuolisesti päähuomion, kun media uutisoi sen vähentävän työpaikkoja, kadottavan ammatteja tai aiheuttavan vähittäiskau- palle ongelmia. Digitalisaatio on kuitenkin valtava mahdollisuus kaikille suomalaisyrityksille.

Digitalisaation johtamisesta on tullut 2010-luvun yritysjohtajan perusosaamista. (Ilmarinen &

Koskela. 2015).

Myös liiketoimintaprosesseja digitalisoidaan. Esimerkiksi pankin asuntolainahakemus on voitu aiemmin tehdä paperilomakkeella, mutta palvelun digitalisoinnin myötä se voidaan

tehdä sähköisenä verkkopalveluna, ja käsittelyprosessin digitalisoinnin ansiosta asian käsittely voi tapahtua sähköisesti tai jopa automaattisesti. Digitalisoituminen muuttaa ihmisten käyttäy- tymistä, markkinoiden dynamiikkaa ja yritysten ydintoimintaa. Muutosvoimansa digitalisaatio saa siten teknologiasta. Itse teknologia ei kuitenkaan aiheuta digitalisaatiota vaan sen mahdol- listamat tavat toimia. (Ilmarinen & Koskela. 2015, 22).

Digitalisaatio on jokaiselle yritykselle iso strateginen kysymys. Uusiin mahdollisuuksiin tulee suhtautua uteliaasti. Kyky uudistua ja kyky ajoittaa isot uudistukset oikein ovat menestyksen kannalta ratkaisevia. Digitalisaatio koskettaa suoraan tai välillisesti yrityksen kaikkia toimin- toja. Se läpäisee perinteiset organisaatiorajat ja usein siilomaiset rakenteet. Onnistuminen vaa- tii tiivistä ja toimivaa yhteistyötä sekä yrityksen sisällä että kumppaneiden, alihankkijoiden ja muiden ulkoisten sidosryhmien kanssa. Laaja osallistuminen, toimiva yhteistyö ja kokonai- suuden johtaminen edellyttävät yhteistä suunnitelmaa, ”digiagendaa”. Se on organisaation yh- teinen näkemys siitä, mihin liiketoiminnan digitalisoinnissa tähdätään ja miten tavoitteeseen aiotaan päästä. Oikea, yrityksen tilanteeseen ja tavoitteisiin sopiva ajoitus on yksi avainasioita digiagendan luomisessa. Sen lisäksi on syytä pohtia, missä asioissa tai millä alueilla yritys ha- luaa toimia edelläkävijänä ja missä nopea seurailu riittää. Digiagenda vastaa kysymysiin:

• Mikä on yrityksen yhteinen päämäärä digitalisaatiolle?

• Mikä on ambitiotaso⁵ yleisesti ja eri osa-alueilla?

• Mitkä ovat keskeiset keinot ja toimenpiteet päämäärän saavuttamiseksi?

• Mitkä ovat keinojen ja toimenpiteiden prioriteetit?

• Mikä on toimenpiteiden ajoitus?

Digiagenda on viestinnän ja johtamisen väline. Se kuvaa yhteisen tavoitteen ja viitoittaa yh- teisen polun omalle henkilöstölle, kumppaneille, alihankkijoille ja muille yhteistyötahoille.

Johdolle digiagenda on työväline digitaalisen muutoksen johtamiseen. Sen avulla voidaan suunnitella etenemispolku sekä arvioida, onko suunta oikea, onko vauhti riittävä, ovatko va- linnat ja prioriteetit oikein ja tarvitaanko korjaavia toimia päämäärän saavuttamiseksi. Di- giagendassa pääpaino on toiminnan muuttamisessa ja uudistamisessa normaalin operatiivisen toiminnan sijaan. Se on muutossuunnitelma digitalisaation toteuttamiseksi. Perusluonteeltaan digitalisaation johtaminen on ison muutoksen tai uudistamisen johtamista, joka ulottuu asia- kaspinnasta syvälle yrityksen osaamisiin, rakenteisiin ja toimintatapoihin. Strategian näkökul- masta digitalisaatio on sekä päämäärä että keino. Digitalisaatio on avainroolissa ”kolmen

5 Projektitaso, millä tasolla asiat halutaan toteuttaa

tärkeän K:n” eli kasvun, kannattavuuden ja kilpailukyvyn aikaansaamisessa lähes jokaisessa yrityksessä. Digiagenda on ”elävä toimeenpanosuunnitelma”, jota arvioidaan, tarkennetaan ja täydennetään rullaavasti 2-4 kertaa vuodessa. (Ilmarinen & Koskela. 2015, 246 – 248)

Digitaalinen liiketoiminta vaatii yritysten strategian tarkistamista ja ylimmän johdon päättä- väisiä toimenpiteitä. Digimuutosta ei myöskään voi johtaa ylhäältä alaspäin vaan tarvitaan ih- misiä, joilla on nopeutta, innovatiivisuutta ja rohkeutta hyödyntää digitalisaation avaamia mahdollisuuksia sekä työssä että omassa arjessa. Organisaatiot, jotka tietoisesti ruokkivat in- novatiivista kulttuuria, raivaavat esteitä ja avaavat mahdollisuuksia, pystyvät parhaiten hyö- dyntämään digitalisaation mahdollisuudet omassa liiketoiminnassaan. (Savolainen & Lehmus- koski. 2017, 7)

Ensimmäinen ja luonnollisin muutoksen käynnistäjä on strategia. Se on muutoksen käynnistä- jistä se, johon organisaatiot ja yritykset pystyvät itse eniten ja helpoiten vaikuttamaan. Strate- gian päivitys laukaisee koko organisaation läpi leikkaavan muutoksen. Teknologia on toinen muutoksen käynnistäjä. Kiihtyvä kehitys mahdollistaa uusien liiketoiminamallien syntymisen ja tarjoaa mahdollisuuksia kasvuun, laajentumiseen. Markkinat on kolmas muutoksen käyn- nistäjä. Markkinoiden avautuminen ja kiristyminen toimivat organisaatioiden kirittäjinä.

Markkinoiden uusjaossa on perinteisten organisaatioiden asemoitava itsensä uudelleen. Neljäs muutoksen käynnistäjä on globaalit megatrendit, kuten digitalisaatio ja kuluttajistuminen, avaavat uusia mahdollisuuksia. Viides muutoksen käynnistäminen on paikallinen ja kansain- välinen viranomaissääntely. Lait ja rajoitukset rajoittavat kilpailua. Suomessa uusi valmis- teilla oleva liikennekaari mahdollistaa myös perinteisille organisaatioille uusia toiminta- ja ansaintamalleja. (Savolainen & Lehmuskoski. 2015, 15 – 16).

Tietoturvarikokset aiheuttavat yrityksille aina rahallisen menetyksen, ja yleensä ei puhuta pie- nistä summista. Monikaan ei tule ajatelleeksi, että jokapäiväiset laitteet, kuten sykemittarit, hotellien wifi-yhteydet, rannekellot ja puhelimien laturit, jotka ovat yhteydessä verkkoon, ovat harvoin tietoturvallisia. Käynnissä oleva digitaalinen vallankumous on mahdollistanut uusien liiketoimintamallien syntymisen. Digisukupolven mielipiteet ja teot ovat alkaneet muuttaa yrityksiä. Tietoturvan tulee olla osa yrityksen strategiaa ja suunnittelua. Tietoturvan hoitaminen ei saa, eikä voi olla vain tietoturvaosaston tehtävä. Hyvä riskinhallintakeino on yrityksen sisäisten valvontajärjestelmien ja turvallisuussuunnitelmien uudistaminen. (Laut- järvi. 2018, 304 - 334).

2.3 Muutosjohtaminen – muutosvalmiudessa johtaminen

Kaikki tähän asti esille tulleet asiat liittyvät yrityksen muutokseen ja muutoksen johtamisen oikein toteuttaminen yrityksen sisällä on tärkein edellytys yrityksen ajassa elämiselle. Yrityk- sen johtaminen on tänä päivänä muutosvalmiudessa johtamista, muutoksia tulee niin usein, että on oltava aina valmiina. Kaikki tähän asti esille tulleet asiat liittyvät yrityksen muutok- seen ja muutoksen johtamisen oikein toteuttaminen yrityksen sisällä on tärkein edellytys yri- tyksen ajassa elämiselle. Muutosjohtaminen tulisi ottaa yrityksen tavaksi toimia, sillä sen aina uudelleen käynnistäminen on taas muutos organisaation elämässä. Sosiaalinen vuorovaikutus tuo tulevaisuuden nykyisyyteen. Yrityksen ylimmältä johdolta edellytetään avointa asennetta yrityksen täysipainoisen kehittymisen mahdollistamiseksi, on pohdittava muitakin aiheita kuin niitä, joissa se uskoo olevansa asiantuntija, on oltava halukas osallistumaan tulevaisuus- keskusteluihin tasavertaisena muiden kanssa. Johdon on kyettävä kuuntelemaan yrityksensä epäsovinnaisempien ja kokemattomampien työntekijöiden kysymyksiä, joihin ei ole valmiita vastauksia. Yksilöiden intressit ja vaatimukset voidaan sovittaa yhteiseksi eduksi. (Kilpimaa.

2014, 56 – 57).

Yritysten on yhä hankalampi saada juuri niitä ihmisiä töihin, joita ne haluaisivat. Eivätkä ne enää kilpaile vain kilpailijoidensa ja muiden yritysten kanssa työvoimasta. Muutoskyvyttö- mien yritysten haasteena on myös ihmisten oma kyky ja halu hypätä kokonaan pois vanhentu- neista organisaatioista omilleen. Iso osa uutta haastetta syntyy siitä, että ihmiset ovat alkaneet pohtia suhdettaan organisaatioihin. Nyt vaaditaan enemmän kuin vain palkkaa – enemmän vastuuta, enemmän mahdollisuuksia itseilmaisuun, enemmän läpinäkyvyyttä, enemmän vas- tuullisuutta, enemmän reagointikykyä. Tämä vaatii organisaatiolta valtavia rakenteellisia ja asenteellisia muutoksia. Toistaiseksi yritykset ovat muutoksessa hitaampia kuin kannattaisi.

Ihmiset haluavat olla työpaikassa, jossa saavat olla omanlaisiaan, erilaisia, jossa erilaisuuden voi myös näyttää ja jossa erilaiset näkökulmat otetaan vastaan. He haluavat olla töissä yrityk- sessä, joka kasvattaa työntekijän omia vahvuuksia ja tuo lisäarvoa henkilökohtaiselle kehityk- selle, jossa he voivat olla ylpeitä ja joka oikeasti edustaa jotain. Ihmiset haluavat, että jokapäi- väisellä työllä on merkitystä. He eivät halua typeriä sääntöjä, jotka luovat byrokratiaa, estävät järkevää ajattelua ja tekemistä sekä hidastavat turhaan asioiden etenemistä. (Piha. 2017, 23 – 24).