Heikko Sosiaalisen ohjauksen Vahva
keskitasoinen muoto
Heikko Autoritäärisen ohjauksen keskitasoinen
muoto
Vahva
Yhteenveto suhteesta
Suhteessa on ollut sekä toimitusvarmuus että laatuongelmia, joita on ratkottu välillä hyvinkin voimakkain äänenpainoin. Pienempi kärkiyritys on pyrkinyt painostamaan itseään suurempaa toimittajaa aitoon ongelmanratkaisuun ja omien toimitustensa priorisointiin. Toimittaja ei ole kärkiyrityksen mukaan riittävällä tavalla pyrkinyt korjaamaan toimitusvarmuusongelmia. Toisaalta kärkiyrityksen haastateltavat kuvasivat suhteen ilmapiiriä hyväksi todeten, että ongelmia on kuitenkin pyritty ratkomaan
”hyvässä hengessä”. Käytetty sopimussakko nostettiin haastattelussa esiin asiana, jonka kärkiyrityksen edustajat arvioivat herättäneen negatiivisia tunteita toimittajaorganisaa-tiossa.
4.4. Tapauskuvaus ja analyysi: Kärkiyritys D:n strateginen verkosto
Yritys D on elektroniikkateollisuuden järjestelmiä valmistava yritys, jolla on noin 400 työntekijää. Yrityksellä on noin 50 tuotannon materiaaleja toimittavaa toimittajaa.
Näistä toimittajista noin 30 on kriittisiä, kun käytetään edellä määriteltyä kriteeriä.
Kärkiyrityksen D strategista verkostoa analysoidaan neljän suhteen kautta. Analysoita-vien suhteiden toimittajat ovat vaikeasti korvattavia. Analysoitavista toimittajista kaksi on viimeisen vuoden aikana pitänyt toimitusvarmuuden hyvänä, ja toimittajia pidetään haastateltavien mukaan suhteellisen ongelmattomina. Näitä ovat tässä strategisessa verkostossa toimittaja Dm+ sekä toimittaja Dn+.
Toiset kaksi toimittajaa ovat sellaisia, joilla on viimeisen vuoden aikana ollut toimitusvaikeuksia. Toimitusvaikeudet ovat ilmenneet näiden toimittajien kohdalla lähinnä toimitusvarmuusongelmina. Toimittajat ovat Do- ja Dp-.
Toimittajien valinta perustuu edellä esitettyihin kriteereihin ja on kyseisessä yksikössä toimivan ostopäällikön paras arvio kriteerit täyttävistä sopivista toimittajista.
4.4.1. Kärkiyrityksen D toimintaympäristö
Kärkiyritys D valmistaa pääasiallisesti massaräätälöityjä järjestelmiä. Kilpailu on alalla suhteellisen kovaa. Markkinoilla on useita kasvavia järjestelmien valmistajia. Val-mistaja on järjestelmineen pienempien joukossa, sillä sen markkinaosuus on noin 2–3 prosentin luokkaa. Markkinoilla on suurempia asemansa vakiinnuttaneita toimijoita, mutta myös kärkiyrityksen kaltaisia voimakkaasti kasvavia toimijoita.
Haastateltavat katsoivat kärkiyrityksen D olevan erityisesti räätälöityjen järjestelmien valmistaja. Räätälöityjen järjestelmien valmistuksessa toimitusaika, toimitusvarmuus ja hinta ovat keskeisiä menestystekijöitä. Yksi haastateltavista korosti laadun merkitystä tekijänä, jota ilman ei asiakasta voida saada. Silti laatu ei haastateltavan mukaan tuota kilpailuetua suhteessa kilpailijoihin. Myös muut samojen järjestelmien toimittajat ovat riittävän laadukkaita. Tuotannossa pyritään modulaarisuuteen, eikä yksittäisiä tuotteita sinällään suunnitella asiakastarpeisiin. Kyse on massaräätälöinnistä.
4.4.2. Kärkiyrityksen D tapa ohjata strategista verkostoa
Kärkiyrityksen toimintaympäristössä korvaavia toimittajia on tyypillisesti saatavilla.
Toimintamallit erityisesti kriittisten toimittajien kanssa ovat hioutuneet useiden toi-mintavuosien aikana, eikä toimittajia siksi voida pitää helposti korvattavina. Oppimi-seen vaadittava aika on toimintamallien monipuolisuudesta tai valmistamisen vaikeu-desta johtuen tyypillisesti pitkä. Myös kärkiyrityksen D osalta ohjaus määritellään yleisellä tasolla ensin kolmen ohjausmekanismin osalta ja sen jälkeen tehdään analyysi suhdekohtaisesti.
Kärkiyritys D ohjaa toimittajiaan käyttäen hintamekanismia keskeisenä mekanismina.
Hintamekanismi näkyy kilpailuttamisen kautta. Lisäksi, kärkiyritys pyrkii kustannusten alentamiseen tavoitehinnoittelun kautta. Tavoitehinnat on asetettu suhteellisen alhaalle kyseisen hetken hintatasoon verrattuna. Useana vuotena kärkiyritys on lähtenyt suh-teellisen korkeista hinnanlaskutavoitteista. Kolmas mekanismi perustuu avoimeen
hinnoitteluun. Haastateltavien mukaan kärkiyritys tuntee ainakin pääosin toimittajien materiaalikustannukset, joissakin tapauksissa myös työkustannukset.
Kärkiyritys D ohjaa toimittajiaan jonkin verran myös tukemalla toimittajien kehitty-mistä. Kärkiyrityksen toimijat puuttuvat toimittajien tekemiseen, mutta toisaalta tämäntyyppinen puuttuminen on sellaista, jonka toimittajat kärkiyrityksen haastatelta-van mukaan ottavat hyvin myönteisessä hengessä vastaan.
”Jos puhutaan toimittaja o:sta esimerkkinä, niin meillä on viimeisen kahden kuukauden aikana, niin meillä on ollut kaksi henkeä ollut täyspäiväisenä toimittaja Do-:lla puolitoista viikkoa käymässä läpi niitä tuotantoprosesseja, tuotannonohjausta, miten tehostetaan tuotannonohjausta. Me ollaan autettu niitä parantamaan niitten tietokonejärjestelmiä, meiltä on ollut ATK-kaveri siellä kehittämässä tai korjaamassa tavallaan tietojärjestelmän toimintaa. Noin niinkun esimerkkinä.” (haastateltava a)
Lisäksi haastateltava b kertoi, että tiettyjen toimittajien kanssa toimivat laatu- ja logistiikkatiimit, jotka keskittyvät toiminnan kehittämiseen. Tiimit kokoontuvat yleensä kerran kuukaudessa.
”Meillähän on näitten suurten kanssa, esim. toimittaja p, niin meillä on tiimejä ja sit meillä on laatu- ja logistiikkatiimit. Riippuu kumman tiimin puitteisiin se menee, että kummalla lähdetään.” (haastateltava b)
Sopimuksen merkitystä kärkiyrityksen haastateltavat kuvaavat puolestaan elementiksi, joka ongelmatilanteessa otetaan esiin. Tämän kärkiyrityksen toimijat näkevät sopimuk-sen merkityksopimuk-sen lähinnä pakottavana, toiminnan turvaavana välineenä.
”Ne asiat on yleensä ratkaistu ilman sopimusta kautta lakimiestä. Siis vaikka sopimus on niin ei sitä itseasiassa ole tainnut kertaakaan mennä sille tasolle.” (haastateltava a)
”Sopimus on mun mielestä, niin kauan kuin normaalitilanteessa asiat menee hyvin niin sopimusta ei tarvita. Sopimus on periaatteessa sitä varten, että jos asiat lähtee menee mettään, niin se sopimus on se henkivakuutus.” (haastateltava a)
Ongelmiin reagoinnissa kärkiyrityksen haastateltava a näki puutteita. Hänen mukaansa ongelmiin reagointia tulisi kehittää siten, että ongelmien perimmäiset syyt selvitettäi-siin. Joskus selvitykset jäävät puutteelliseksi haastateltavan mukaan.
”Lähinnä siihen, riippuu niin tilanteesta, joissain tapauksissa tuohon ei välttämättä edes reagoida – joissain tapauksissa siihen vaaditaan selitys mistä tää homma johtuu. Se mitä mä tarkotan että liian hitaasti tai huonosti, niin riittävän hyvin tämmöistä juurisyiden kaivamista ja korjaavia toimenpiteitä, tämmösiä niitä ei riittävän aktiivisesti tehdä.”
(haastateltava a)
Sosiaaliset siteet nousivat esille kärkiyrityksen toimijoita haastatellessa. Kärkiyrityksen toimijat pitivät suhteitaan toimittajiin lähtökohtaisesti hyvinä. Mielenkiintoista oli, että haastateltavat pitivät liian syviä ystävyyssuhteita ongelmallisina ostajan työssä.
Haastateltavien mukaan liian syvät ystävyyssuhteet voivat haitata vaikeiden ratkaisujen tekemistä.
Haastateltavan mukaan toimijat ovat myös sopineet roolijaosta, jossa ostopäälliköllä on tiukempi, ”pahan jätkän” rooli ja ostajalla myönteisempi. Ostaja toimii kumppanin kanssa päivittäin, jolloin tämän tyyppinen toimintamalli haastateltavan mukaan helpot-taa päivittäistä kanssakäymistä.
”Niin mä en uskalla sanoa niin vahvasti niitä asioita kuin niitä pitäis sanoa. Mutta meillähän on myös sellainen rooli että (henkilö x) on se paska ja mä olen se hyvä että sillä lailla – siis totta kai pitää olla joku sellainen joka lyö nyrkkiä pöytään – siis mun rooli on sellainen että toimia sillä lailla että on helppo toimia.” (haastateltava b)
4.4.2.1. Suhde toimittajaan Dm+
Toimittaja Dm+ toimittaa kärkiyritys D:lle järjestelmän osia ja on kärkiyrityksen arvion mukaan kriittinen toimittaja. Toimittaja toimittaa komponenttia hyllypalvelutyyppisesti.
Toimittaja on toiminut kärkiyrityksen toiminnan alusta saakka, ja liikevaihto on kehittynyt kärkiyrityksen mukana. Toimittajan toimitusvarmuus on ollut viimeisen vuoden aikana lähes 100 prosenttia. Myöskään laatuongelmia ei juuri ole ollut.
Kärkiyrityksellä on kaksi toimittajaa, jotka toimittavat eri komponenttityyppejä. Näin ollen tuotantoa voidaan siirtää toimittajilta helpommin kuin yhden toimittajan tilan-teessa. Toinen kärkiyrityksen haastateltavista arvioi oppimiseen vaadittavan ajan kuukaudeksi tai jonkin verran yli, toinen puhui kuukausista.
Hintaohjauksen taso suhteessa
Kärkiyrityksellä on kaksi samoja komponentteja, mutta eri tyyppiä toimittavaa toimit-tajaa. Lisäksi markkinoilla on merkittävä määrä potentiaalisia korvaavia toimittajia, ja
toimintatapojen oppimiseen vaadittava aika on vain joitakin kuukausia. Kilpailutilanne strategisessa verkostossa on ainakin jossain määrin olemassa riippuen siitä, miten toisen toimittajan tai potentiaalisten korvaavien toimittajien olemassaolo ilmenee suhteessa.
Kärkiyritys tuntee toimittajan raaka–ainekustannukset, mutta ei työkustannuksia eikä katteita. Lisäksi toimittaja on kooltaan varsin pieni ja kärkiyritys toimittajan lähes ainoa asiakas. Toimittaja kantaa volyymiriskin.
”Hinta määräytyy raaka-aineen hinnan perusteella plus sitten ne hinnat neuvotellaan ja hinnat sovitaan mutta siinä on tämä raaka-aineen ehto.”(haastateltava a)
”Kyllä mä näin väittäisin, tämä toinen on niin kovaa ollut tyrkyllä niin kyllä ne oikeasti näkisi vaivaa.”(haastateltava c)