Kuten jo aiemmin mainittiin, sisäisen markkinoinnin hyödyntäminen muun muassa strate-gian implementoinnissa ja muutosjohtamisessa on ollut yksi sisäisen markkinoinnin tutki-muslinjoista. Rafiq & Ahmed (1993, 219) toteavat, että sisäisen markkinoinnin tulisi olla osa jokaista tehokasta muutosjohtamisen strategiaa. Myös Piercy & Morgan (1991, 91) piti-vät sisäistä markkinointia tärkeänä strategian implementoinnissa, mutta löysipiti-vät empiiri-sessä tutkimuksessa vain vähän todisteita sen keinojen hyödyntämisestä. Kelemen &
56
Papasolomou-Doukakis (2004, 122) puolestaan toteavat, että sisäinen markkinointi keskit-tyy luomaan vahvoja sisäisiä suhteita kaikkien organisaatiotasojen välillä ja toimii kulttuu-rinmuutosohjelmana.
Hogg, Carter & Dunne (1998, 884, 893) ovat tarkastelleet viestintään ja työntekijöiden kou-luttamiseen ja kehittämiseen liittyvää IIP-mallia (Investors in People) sisäisen markkinoin-nin työkaluna organisaatiokulttuurin muutoksessa. He ovat todenneet, että sisäinen markki-nointi vaikuttaa siihen, kuinka yksilöt kokevat oman roolinsa organisaatiossa ja kuinka nämä roolit taas liittyvät organisaatioon sen laajemmassa ympäristössä. IIP:n perusperiaatteet ovat organisaation tarkoituksesta ja tavoitteista viestiminen ja työntekijöiden kouluttaminen, jotta he tuntevat organisaation arvot ja käytännöt sekä arviointi- ja palautejärjestelmän. Tavoit-teena on asiakastietoisuuden lisääminen. Kun IIP toimii katalysaattorina ja organisaation pe-rusarvot ovat linjassa markkinoinnin kanssa, voi sisäinen markkinointi onnistua pyrkimyk-sissään.
Ahmed & Rafiq (1995) ovat tarkastelleet sisäisen markkinoinnin roolia markkinointistrate-gian implementoinnissa ja laatineet kolmivaiheisen mallin, joka yhdistelee sisäisen markki-noinnin tutkimusta, segmentointia ja strategista kontekstia. Ensimmäisessä vaiheessa linkit-tämällä sisäisen ja ulkoisen markkinoinnin tutkimuksia helpotetaan realististen mahdolli-suuksien sekä nykyisten ja tulevien kykyjen linjausta. Näin otetaan ensimmäinen askel vi-sion muuttamisessa käytännöksi. Toisessa vaiheessa sisäisen markkinoinnin tutkimus auttaa segmentoimaan osallistujia ja määrittelemään heidän ominaisuuksiaan, motivaatiotaan ja vastustustaan. Segmentoinnin avulla voidaan tunnistaa eri ryhmien erityiset kipupisteet ja esteet, jotka on voitettava, jotta implementointi voi onnistua. Kolmannessa vaiheessa pyri-tään sisäisen paikannuksen avulla poistamaan toteutuksen esteet luomalla johdonmukainen sisäinen viitekehys sisäisen markkinoinnin yhdistelmäelementtien avulla. Näiden vaiheiden lisäksi muutosprosessi vaatii sisäisen ja ulkoisen markkinoinnin tutkimukseen perustuvan seurantamekanismin. Tutkijat esittävät, että kyseinen malli olisi käyttökelpoinen myös muissa strategisissa konteksteissa.
Sisäisen markkinoinnin roolia implementoinnin yhteydessä on tarkasteltu esimerkiksi uuden HR-järjestelmän käyttöönotossa. Tutkimuksessa sisäisen markkinoinnin tavoitteena oli saada työntekijät hyväksymään suunniteltu muutos. Tutkimuksen havaintojen mukaan
57
muutosvastaisuus korreloi työntekijöiden odotusten ja tunteiden kanssa. Odotuksilla tutkijat viittaavat myös yrityksen sisäiseen imagoon, identiteettiin ja kulttuuriin. Sisäinen markki-nointi on juuri kyseisten tekijöiden perusparametri ja keino vaikuttaa työntekijöiden käsityk-siin organisaation imagosta. Tarkasteltaessa havaintoja yleisesti markkinointiviestinnän vai-kuttavuudesta tutkijat toteavat, että sisäinen markkinointi ja markkinointiviestintä ovat ensi-sijaisia työkaluja johdettaessa ihmisten käsityksiä. Näiden avulla voidaan minimoida muu-tosvastaisuus ja saada aikaan jopa päinvastainen ilmiö. Tutkijat myös kehottavat kiinnittä-mään huomiota, kuinka positiivisella ulkoisella markkinoinnilla voidaan sisäisen markki-noinnin kautta vaikuttaa tehokkaasti ihmisten käsityksiin. (Vrontis, Thrassou & Zin 2010, 35)
Finney & Scherrebeck-Hansen (2010, 340) tarkastelivat sisäisen markkinoinnin konseptia uudelleenbrändäyksen yhteydessä ja he tulivat lopputulokseen, että sisäinen markkinointi on tehokas väline muutoksen esittelyssä. He huomasivat, että muutosagentit voivat helpottaa muutosvastarintaa suhtautumalla vastustus-, valta- ja hallintakysymyksiin asioina, joista jo-kainen edellyttää omaa markkinointiohjelmaa. Kun muutosprosessissa esimerkiksi tunnis-tettiin esteet, oli johdon helpompi määritellä sopivat strategiat ja keinot, joilla ylittää esteet.
Näin muutosprosessi oli suunnitellumpi ja hallitumpi. Tutkijat loivat uuden mallin yhdiste-lemällä Nadlerin (1981) näkemyksiä muutosjohtamisesta sekä aiempaa Piercyn & Morganin (1991) sisäisen markkinoinnin mallia. Piercyn ja Morganin malli on ollut tutkijoiden mukaan hyödyllinen mahdollisten esteiden visualisoinnissa ja laadittaessa suunnitelmia ongelmien ratkaisemiseksi. Uusien havaintojen perusteella kuitenkin vaikutti siltä, että olisi hyvä ottaa huomioon myös käytännön vaikutuksia ja valvontakysymyksiä. Muutosjohtamisen tutki-mukset puolestaan osoittivat, että on tarve motivoida ihmisiä muutokseen, hallita siirtymä-vaihe ja muokata muutoksen poliittista dynamiikkaa. Lopullinen malli huomioi neljä eri ta-soa sisäisen markkinoinnin toteutuksessa; rationaalinen, vastustus, teho ja ohjaus/valvonta.
Mallin avulla voidaan tarkastella markkinointiohjelman osia muutoksenhallinnan näkökul-masta. (Finney & Scherrebeck-Hansen 2010, 335)
Tutkijat esittävät kyseisen tapaustutkimuksen todistavan, että mikäli organisaation sidosryh-miä ei tunnisteta eikä organisaatio toteuta riittävää sisäistä viestintää, johtaa se vaikeuksiin muutoksen toteutuksessa. Organisaatioiden tulisi ymmärtää, että muutoksen hyväksymiseen liittyy muitakin rationaalisia elementtejä. Tällöin pelkkä perinteisen ulkoisen markkinoinnin
58
malli ja kehittäminen on riittämätöntä, sillä se ei huomioi vastustukseen, valtaan ja hallintaan liittyviä kysymyksiä. (Finney & Scherrebeck-Hansen 2010, 340)
Krausen et. al. 2019 julkaistussa tutkimuksessa selvitettiin sisäisen markkinoinnin hyödyn-tämistä tietojohtamisen edistämisessä. Tutkimuksen havainnot osoittavat, että tietojohta-mista voidaan edistää sisäisen markkinoinnin ja sisäisen viestinnän avulla. Samalla kuiten-kin huomattiin, että joitakuiten-kin sisäisen markkuiten-kinoinnin keskeisiä elementtejä ei hyödynnetä sys-temaattisesti. Tulokset osoittivat, että niin kutsuttua markkinointimixiä (4P = tuote - product, hinta - price, jakelu - place, markkinointiviestintä - promotion) ei sovellettu sisäisesti. Tämä viittaa systemaattisen lähestymistavan puutteeseen, kun puhutaan työntekijöihin kohdistu-vista muutostarpeista. Tietojohtamisen tapauksessa markkinointimix koostuisi siten, että tieto on tuote, viestintämateriaalit, jotka herättävät kysynnän ovat markkinointiviestintää, eri osastot ja tasot ovat paikka ja työntekijöiden ponnistelut koettujen hyötyjen perusteella ovat hinta. Koska sisäistä tieto- ja tietokantamarkkinointia ei ole tehty systemaattisesti, tutkijat tulkitsevat, että on menetetty myös kartoitusmahdollisuuksia, kohdennettua viestintää ja ryh-mävuorovaikutusta. Myös sisäiseen yleisöön kohdennettu relaatiostrategia vaikuttaa vähäi-seltä. (Krause et. al. 2019, 304)
Implementointeihin liittyen sisäinen markkinointi on noussut esiin myös työpaikan hyvin-vointiohjelmiin osallistumista käsittelevässä tutkimuksessa. Tutkimuksen mukaan, lisätäk-seen työntekijöiden osallistumista tarjottuihin hyvinvointiohjelmiin, yritysten tulisi sisäisen markkinoinnin ideologian mukaan segmentoida työntekijät heidän erilaisten tarpeidensa mu-kaisesti ja tunnistaa avainryhmät. Yritysten tulisi suunnitella hyvinvointiohjelmat siten, että ne tukevat organisaation tavoitteita ja käsitellä näitä arvon luomisen hyötyjä osana sisäisen markkinoinnin strategiaa. Sisäisellä viestinnällä organisaation puolestaan tulisi lisätä tietoi-suutta hyvinvointiohjelmista. (Haynes & Helms 2001, 53, 58)