Mielenterveyden edistäminen työpaikalla edellyttää hyvin moniuloitteista lähestymistapaa.
Huomioon otettavia tekijöitä ovat esimerkiksi työympäristö, yrityskulttuuri, johtamistapa, työyhteisön toimivuus ja viestintätaidot. Tehokkain tapa on luoda pysyviä käytäntöjä toteut-tamalla sekä yksilöihin että organisaatioon kohdistuvia toimenpiteitä. Erityisen tärkeää mie-lenterveyden edistämistoimenpiteissä on muun muassa tunnistaa kohderyhmän tarpeet ja nähdä työntekijät ihmisinä resurssien sijaan. (Tamminen & Solin 2014, 36, 55-56) Ylimmän johdon ja sidosryhmien tuki sekä vahva kommunikaatio nousivat mahdollistavina tekijöinä esiin myös Mellorin & Websterin (2013, 129) tutkimuksessa, jossa he selvittivät työpaikka-terveyden toteuttamisen ja työhyvinvoinnin johtamisen haasteita ja mahdollistavia tekijöitä.
Resurssien merkitys nousi havainnoissa myös esiin. Haasteet puolestaan liittyivät siihen, kuinka hyvinvointijärjestelmät saadaan integroitua kokonaisuuteen, ja kuinka löydetään ta-sapaino työpaikkaan ja elämäntyyliin liittyviin riskeihin sekä esimiesten kykyyn havain-noida työntekijöiden hyvinvointia ja siihen liittyviä tarpeita. Yhdessä muiden haasteiden kanssa hyvin päämäärätietoinen työkulttuuri haittaa työhyvinvoinnin edistämistä. Ratkai-suksi on esitetty muun muassa virallista ja epävirallista kanssakäymistä ja resurssointia työn-tekijöiden hyvinvointitarpeiden havainnointiin. Myös oman johtamistyylin vaikutusta hy-vinvointiin on syytä tarkastella.
Yleisenä havaintona huomion kiinnittäminen työhyvinvointiin alkaa näkyä etenkin suurem-missa organisaatioissa erityisten työhyvinvointijohtajien ja muiden työhyvinvointiin viittaa-vien nimikkeiden ilmestymisellä HR-funktioon. Sen sijaan, että työhyvinvointi olisi vain pieni osa-alue HR-ammattilaisten työtehtävissä, sitä on alettu nostaa entistä näkyvämpään rooliin HR-työssä. Työhyvinvointiosaamista voidaan pitää yhtenä tärkeimmistä johtamisen ja työhyvinvoinnin johtamisen pätevyyksistä (Suonsivu 2014, 167). Mielenterveyden
23
edistäminen on luonnollisesti osa työhyvinvoinnin kokonaisuutta, eikä sitä sinällään voi erottaa muusta työhyvinvointia edistävästä työstä. Lääketieteellisesti puhutaankin psykofyy-sisestä tilasta (Suonsivu 2014, 15). Kuten edelläkin todetaan, kyse ei ole millään muotoa yksiselitteisestä ilmiöstä, joten mielenterveyttä on kenties syytä tarkastella työpaikoilla myös erikseen esille nostettuna. Lisäksi on arvioitava, kuinka mielenterveyden ja sen edis-tämisen edellytykset organisaatiossa toteutuvat (Tamminen & Solin 2014, 20).
Esimiesten rooli mielenterveyden edistämisessä on tärkeä esimerkiksi tiedon välittäjänä ja esikuvana. Kuten aiemmin mainittiin, keskeistä on, että esimies omaa kyvyn tunnistaa ja ottaa puheeksi mielenterveyden ongelmia. Tieto mielenterveyttä suojaavista tekijöistä ja avoin ilmapiiri ovat myös keskeisiä tekijöitä siinä, osaavatko ja uskaltavatko työntekijät tart-tua psyykkistä hyvinvointia edistäviin asioihin. Esimiehellä on erinomaiset mahdollisuudet välittää tietoa ja helpottaa tällä tavoin käytäntöjen toteutumista. Esimiehen olisi myös itse merkityksellistä ottaa osaa erilaisiin työhyvinvoinnin hankkeisiin ja kampanjoihin ja roh-kaista muita omalla esimerkillään. Henkilöstöosastolla puolestaan on tärkeä rooli varmistaa, että esimiehet ovat työhyvinvoinnin edistämistoimista tilanteen tasalla. (Tamminen & Solin 2014, 83-84, 87)
Brangold (2018) on tarkastellut artikkelissaan, mitä sellaisen organisaatiokulttuurin luomi-nen edellyttää, joka tukee hyvinvointia ja hyödyttää kokonaisvaltaisesti työntekijöitä ja or-ganisaatiota vahvistaen sitoutumista, kehitystä sekä tuottavuutta. Artikkelissa todetaan, ettei ole olemassa kaikille sopivia käytäntöjä, mutta suuremmasta kontekstista irralliset käytännöt harvoin edistävät hyvinvointia tai muitakaan tavoitteita. Hyvinvointia edistävän kulttuurin kehittämisen omistajuus tulisi olla ylimmällä johdolla, jotta saavutetaan kestäviä tuloksia.
Johdon tuen lisäksi, kokemuksella koko organisaation tuesta on havaittu olevan vaikutuksia työtyytyväisyyteen ja positiiviseen mielentilaan. (Rhoades & Eisenberg 2002, 698) Hyvin-vointistrategian tulisi myös olla rohkea ja realistinen ja sen tulisi huomioida erilaiset työnte-kijät ja erilaiset tarpeet. Näkökulman tulisi olla kokonaisvaltainen. Ihminen pitäisi nähdä osiensa summana, jolla on sekä fyysinen että psyykkinen puoli, johon vaikuttaa monet ul-koiset tekijät. Mahdollisuus joustaviin työaikoihin, työn autonomia, sekä työn ja perheen yhdistämistä tukevat käytännöt ovat esimerkkejä yksittäisistä konkreettisista käytännöistä, jotka huomioivat ihmisten tarpeita ja kokonaisvaltaisuutta. Näiden käytäntöjen on osoitettu olevan positiivisessa yhteydessä työntekijöiden hyvinvointiin. (Thompson & Prottas 2005,
24
100) Käytäntöjen yhtenäisyys on myös avaintekijä menestyksekkään hyvinvointia tukevan kulttuurin luomisessa. (Brangold 2018, 67-70)
Strategialähtöinen työhyvinvoinnin johtaminen pyrkii siirtämään tiedon käytäntöihin ja luo-maan työhyvinvoinnista kokonaisuuden, joka käsittää sekä yksilön että organisaation voi-mavarat. Edellytykset strategiselle työhyvinvoinnin johtamiselle ovat ymmärrys tulevaisuu-den kehityssuunnista, organisaation menestyksen ja onnistumisen mahdollistajien tunnista-minen, toimintaympäristön vaatimuksiin vastaatunnista-minen, ennakoiva työhyvinvoinnin nen sekä strategisen työhyvinvoinnin johtamisen prosessimalli. Työhyvinvoinnin johtami-nen on tärkeä osa henkilöstöjohtamista. Työhyvinvoinnin kehittämijohtami-nen on monien tekijöi-den ja osapuolten summa. Hyvinvoinnin ja työolojen parantamisessa keskeinen rooli on työntekijällä itsellään, lähiesimiehillä, johdolla, työsuojeluhenkilöillä, luottamusmiehillä ja työterveyshuollon edustajilla. Kun puhutaan tilanteista, jotka voivat johtaa palvelujen tulok-sellisuuden ja työelämän laadun heikkenemiseen, työntekijöiden työkyvyn alenemiseen tai varhaiseen eläköitymiseen, on keskinäinen vastuu tilanteeseen puuttumisesta ennen kaikkea lähiesimiehillä, työterveyshuollolla, henkilöstöosaston edustajilla sekä työntekijällä itsel-lään. (Suutarinen & Vesterinen 2010, 58-60; Suonsivu 2014, 63-64)
Tutkijat Grawitch, Ballard & Erb (2015) esittävät, että kokonaisvaltainen strateginen lähes-tymistapa työstressin johtamisessa on keskeistä. On tärkeää ymmärtää, kuinka psykologi-sesti terve työympäristö, käytännöt ja yksilöiden henkilökohtaisten resurssien allokointi luo-vat kokonaisvaltaisen lähestymistavan ja mahdollisuuden luoda yksilöityjä ratkaisuja erilais-ten organisaatioiden ja yksilöiden tarpeisiin. Yksilön henkilökohtaisilla resursseilla tarkoi-tetaan yksilön kulloinkin käytössä olevia resursseja, kuten aikaa, energiaa ja taloudellisia resursseja. Resurssien allokoinnilla puolestaan viitataan siihen, kuinka yksilö päättää koh-distaa resurssejaan erilaisiin vaatimuksiin. Osittain tämä yksilön resurssien allokointi on tie-dostamatonta (Toker et. al. 2015) Se, kuinka hyvin yksilö kykenee resurssejaan jakamaan, vaikuttaa suorituskykyyn ja hyvinvointiin. Jotta voidaan luoda kattava lähestymistapa stres-sin johtamiseen, on huomioitava tarpeiden määrittely, ylimmän johdon tuki, työntekijöiden osallistaminen, kokonaisvaltainen strategia, implementointisuunnitelma ja arviointisuunni-telma suhteessa implementointiin. (Grawitch et. al. 2015, 269, 271)
25
3 HYVINVOINTIHANKKEIDEN TOTEUTUS JA KÄYTTÖÖNOTTO
Tässä kappaleessa tarkastellaan aiempaa tieteellistä tutkimusta työhyvinvoinnin käytäntöjen ja hyvinvointihankkeiden implementoinnista organisaatioissa. Ensin kuvataan lyhyesti, mitä työnantajalähtöiset hyvinvointihakkeet käytännössä tarkoittavat, ja millaisia osapuolia niissä on mukana. Pääasiassa keskitytään kuitenkin siihen, millaisten teorioiden valossa hyvinvoin-tihankkeiden toteuttamista ja implementointia on aiemmissa tutkimuksissa tarkasteltu. Toi-saalta paneudutaan myös havaintoihin, mitkä tekijät edistävät tai vaihtoehtoisesti haittaavat implementoinnin onnistumista.