1. Strateginen johtamissysteemi
2. Tulosjohtamissysteemi
3. Operatiivinen johtamissysteemi
4. Henkilöstövoimavarojen
tamissysteemi koostui täten vuonna 2001 strategisesta johtamissysteemistä, voimavarojen johtamissysteemistä.
joka sisältää suunnittelun, valmistelun, käytännön toteutuksen ja seurannan. Tästä johtuen
käytetään tässä tutkimuksessa seuraavaa yleismääritelmää:
operatiivisesta johtamissysteemistä, tulosjohtamissysteemistä ja
henkilöstö-puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10. liite 2.5, 1, liite 2.6, liite 3; Pääesikunnan työjärjestys 2001, 52).
lustusvoimien henkilöstöstrategia 2002–2012, 2002; Puolustusvoimien prosessikäsikirja
tamissysteemin toimintaa.
Seuraavassa luvussa 4.3.1. kuvataan yksityiskohtaisemmin puolustusvoimien
joh-4.3.1. Johtamissysteemin yleiskuvaus
Puolustusvoimien johtamissysteemin yleiskuvaus vuodelta 2001 on esitetty yksinkertaiste-tustikuviossa 39.
Puolustusvoimien systeemin visio määrittää yhteisen suunnan puolustusvoimien systee-min kehittämiselle. Tämä tulevaisuuden tavoitetila oli vuonna 2001 kuvattu valtioneuvoston antamassa Turvallisuus- ja puolustuspoliittisessa selonteossa eduskunnalle (VNS 2/2001).
Valtioneuvoston turvallisuuspoliittinen selonteko linjaa puolustusvoimien systeemin pitkän aikajänteen kehittämistä. Selonteko laaditaan noin neljän vuoden välein. (Osaamisen hal-linnan kehittäminen 2001, 7; Puolustusvoimien osaamisen hallinta 2002b, 2; Peltoniemi 2003a, 62, 2004a, 34, 2004b, 44; Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa normaaliai-kana 2004, 6, liite 2.)
Selonteon suosittama turvallisuuspoliittinen toimintalinja ja puolustusjärjestelmän pitkäjän-teinen kehittäminen edellyttävät, että tavoitteiden käytännön toimeenpano linjataan puolustusvoimien omassa strategisessa johtamissysteemissä (kuvio 39, kohta 1), joka näin ohjaa puolustusvoimien systeemin strategista kehittämistä. Selonteon taustalla on siis muun muassa puolustusvoimien oma strateginen suunnitelma, joka tarkistetaan selonteko-työn perusteella vastaamaan poliittisen linjauksen periaatteita. Selonteossa ja strategisessa suunnitelmassa kuvattiin vuonna 2001 muun muassa puolustusvoimien sys-teemiltä edellytettävä suorituskyky. (Osaamisen hallinnan kehittäminen 2001, 6–7;
Puolustusvoimien osaamisen hallinta 2002b, 5–7; Peltoniemi 2003a, 62, 2004a, 34, 2004b, 46.)
Strategian toimeenpano suunniteltiin puolustusvoimien pitkän tähtäimen suunnitelmassa (PTS), joka sisälsi vuonna 2001 puolustusvoimien kehittämisohjelmat ja puolustusvoimien tutkimussuunnitelman. Pitkän tähtäimen suunnitelma sisälsi kahdentoista vuoden aikajak-son. Ylläpitävä kehittäminen sisältyi perustehtäviin, mutta puolustusvoimien tulevaisuuden systeemin rakentaminen suunniteltiin kehittämisohjelmina, joihin kohdennettiin tarvittavat resurssit. Kehittämisohjelmat jakaantuivat alakehittämisohjelmiin ja nämä edelleen hank-keisiin, joiden avulla kehittäminen painopisteytettiin. Puolustusvoimien tulevaisuuden systeemiä kehitettiin vuonna 2001 muun muassa tiedustelu-, valvonta- ja johtamisjärjes-telmän, maa-, meri- ja ilmavoimien, joukkotuotanto- ja liikekannallepanojärjesjohtamisjärjes-telmän, huolto- ja logistiikkajärjestelmän sekä henkilöstöalan kehittämisohjelmien avulla. Pitkän tähtäimen suunnitelmassa ja kehittämisohjelmissa kuvattiin vuonna 2001 puolustusvoimi-en systeemin osasysteemeillä tuotettava suorituskyky. (Peltoniemi 2003a, 63, 2004a, 34, 2004b, 46; Puolustusvoimien pääprosessit 2001, 9–14; Strateginen suunnittelu puolustus-voimissa normaaliaikana 2004.)
Puolustusvoimien rauhan ajan toimintaa johdettiin ja koordinoitiin tulosjohtamissystee-missä (kuvio 39, kohta 2). Jokaiselle puolustusvoimien tulosyksikölle määriteltiin toimintasuunnitelma (TOSU) nelivuotiskausittain. Tulosyksiköiden tulostavoitteet ja resurs-sit sovittiin tulosneuvotteluissa (TUNE) ja niiden perusteella vuoresurs-sittain solmituissa tulossopimuksissa (TUSO). Näin ollen puolustusvoimien tulosjohtamissysteemissä raken-nettiin vuonna 2001 sekä puolustusvoimien nykysysteemin että puolustusvoimien tulevaisuuden systeemin edellyttämää suorituskykyä. (Peltoniemi 2004a, 35, 2004b, 46–
47; Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10.)
Tulossopimukseen neuvotellut tulostavoitteet jalkautettiin vuonna 2001 tehtäviksi ja tavoit-kokonaiskehittäminen ja painopisteet suunniteltiin henkilöstöstrategiassa, joka laadittiin osana puolustusvoimien strategisen johtamissysteemin toimintaa. Esimiehen ja alaisen välillä käydyissä kehittämiskeskusteluissa arvioitiin menneen vuoden tavoitteiden toteutu-mista sekä sovittiin tulostavoitteet seuraavalle vuodelle. Puolustusvoimien systeemin suorituskykyä tuotettiin vuonna 2001 henkilöstövoimavarojen koulutuksen avulla palkatulle henkilöstölle perus-, jatko- ja täydennyskoulutuksessa sekä asevelvollisille koulutusjärjes-telmässä. (Esimiehen ja alaisen välinen kehittämiskeskustelu puolustusvoimissa 2001;
Peltoniemi 2001a; 46–47; Puolustusvoimien henkilöstöstrategia 2002–21012, 2002, teksti 1; Puolustusvoimien henkilöstötilinpäätös 2001, 22–24; Puolustusvoimien prosessikäsikirja 2003, liite 4, 1; Puolustusvoimien pääprosessit 2001, 9–13; Puolustusvoimien toiminta 2001, 10–12; ks. Peltoniemi 2003a, 62–63, 2004a, 34–35, 2004b.)
Puolustusvoimien systeemin sodan ja kriisin ajan valmius ja kyky perustuivat vuonna 2001 telmaan (OPSU), joka sisälsi vuonna 2001 muun muassa operatiiviset käskyt eri johtoportaille sekä perustettavat sodan ajan joukot. Operatiivisessa johtamissysteemissä tuotettiin sodan ajan joukkojen ja järjestelmien suoritevaatimukset. Operatiivinen suunni-telma perustuu aina puolustusvoimien systeemin olemassa olevaan suorituskykyyn ja resursseihin. Vuonna 2001 puolustusvoimien operatiivisessa johtamissysteemissä sekä tuotettiin puolustusvoimien systeemin suorituskyvyn toimeenpanosuunnitelma että tarvitta-essa olisi johdettu puolustusvoimien systeemiä mahdollisen kriisin ja sodan aikana.
(Peltoniemi 2004a, 34–35; Puolustusvoimien pääprosessit 2001, 9–13; ks. Peltoniemi 2004b, 46–47.)
Sodan ajan joukkojen ja järjestelmien suoritevaatimukset Operaatiokäsky
Sodan ajan joukkojen kokoonpano
Rauhan ajan suunnittelu, toteutus ja seuranta Sodan ajan suunnittelu,
teiksi yksilötasolle henkilöstöjohtamissysteemissä (kuvio 39, kohta 4). Henkilöstöalan
operatiivisen johtamissysteemin (kuvio 39, kohta 3) tuottamaan operatiiviseen
suunni-Kuvio 39. Puolustusvoimien johtamissysteemin yleiskuvaus vuonna 2001. Ks. kuvio 38.).
voimien johtamissysteemin alasysteemien (strateginen johtamissysteemi, operatiivinen johtamissysteemi, tulosjohtamissysteemi ja henkilöstövoimavarojen johtamissysteemi) tehtävät, toiminta ja toiminnan keskeisimmät tulokset.
Seuraavissa alaluvuissa (4.3.2.–4.3.5.) kuvataan yksityiskohtaisemmin
puolustus-4.3.2. Strateginen johtamissysteemi
Puolustusvoimissa strategisella tasolla tarkoitettiin vuonna 2001 valtakunnan kaikki voima-varat huomioon ottavaa sotilaallisen maanpuolustuksen tasoa (Puolustusvoimien määritelmärekisteri 1997). Johtamiskäsitteenä strategisella tasolla ymmärrettiin vaikutta-mista valtakunnallisilla toimenpiteillä sodan kokonaispäämääriin (Kenttäohjesääntö 1995, 167; Puolustusvoimien määritelmärekisteri 1997).
Strategisen johtamissysteemin tehtävä
Puolustusvoimien strategisen johtamissysteemin perustana ovat Suomen kansalliset pää-määrät sekä niiden saavuttamista tukevat arvot ja intressit, kansalliset turvallisuustavoitteet sekä ulko- ja turvallisuuspoliittiset sopimukset, valtionjohdon turvalli-suus- ja puolustuspoliittiset linjaukset sekä niiden toteuttamiseksi suunnitellut voimavarat.
Lisäksi strategisen johtamisen perustana ovat pitkän aikavälin arviot yhteiskunnan ja tur-vallisuusympäristön sekä kriisien ja sotien kehityksestä sekä puolustusvoimien tehtävät, nykytila ja järjestelmien elinjaksot. (Puolustusvoimien pääprosessit 2001, 8–9; ks. Tietoja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2005, 170.) Strategisen johtamissysteemin tehtä-vänä oli vuonna 2001 tuottaa perusteet puolustusvoimien strategisen päätöksenteon sekä sotilaallisen maanpuolustuksen pitkäjänteiselle kehittämiselle. Tavoitteena oli puolustus-voimille asetettujen tehtävien edellyttämän suorituskyvyn ylläpitäminen ja kehittäminen käyttöön osoitettujen resurssien avulla. (Puolustusvoimien prosessikäsikirja 2003, 17; Puo-lustusvoimien pääprosessit 2001, 4–12; Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa normaaliaikana 2004, 1.)
Strategisen johtamissysteemin toiminta
Strategisen johtamissysteemin toimintaan kuuluivat vuonna 2001 puolustusjärjestelmän tavoitetilan määrittäminen ja puolustusjärjestelmän kehittämisen suunnittelu sekä puolus-tusvoimien tutkimusohjelman laatiminen. Puolustusjärjestelmän tavoitetilan määrittäminen käynnistyi vuoden 2001 ohjeistuksen mukaan valtiojohdon linjauksella, joka annettiin Val-tioneuvoston turvallisuus- ja puolustuspoliittisessa selonteossa tai muulla valVal-tioneuvoston päättämällä tavalla. Linjauksia olisi voitu tarkentaa hallitusohjelmassa sekä puolustusmi-nisterin ja puolustusvoimain komentajan vuosittaisissa tulosneuvotteluissa. Tavoitetilan määrittämisessä tarkasteltiin noin 20–25 vuoden aikajännettä. Lisäksi lähitulevaisuuteen liittyviä asiakokonaisuuksia voitiin tarkastella tilanteissa, joissa olisi edellytetty strategisen päätöksen tai linjauksen tarkistamista. Vuoden 2001 oheistuksen mukaan puolustusvoi-main komentaja esitteli puolustusjärjestelmän tavoitetilan presidentille sekä puolustusministerille. (Hollo 2002, 136–138; Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa normaaliaikana 2004, 2–3, 7–8; ks. Kenttäohjesääntö 2008, luonnos 2006, 59–60; ks. Tie-toja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2006, 2005, 171; ks. Vaatimusten hallinnan soveltaminen puolustusvoimissa 2004, 24–25.)
tämisohjelma (Puolustusvoimien pitkän aikavälin suunnitelma (PTS)). Kehittämisohjelma sisälsi vuonna 2001 kyseisen aikajänteen osalta muun muassa puolustusvoimien tavoiteti-lan (uhkakuva, puolustusjärjestelmältä vaadittava suorituskyky sekä kehittämisen tärkeysjärjestys), puolustusjärjestelmän osajärjestelmien kehittämisohjelmat ja niiden suo-rituskykyvaatimukset sekä osajärjestelmien toiminnan kehittämisen ja kehittämisohjelmien hankkeet rahoitusmalleineen. (Hollo 2002, 136–138; Kenttäohjesääntö 1995, 53–54; Stra-teginen suunnittelu puolustusvoimissa 2004, 8–10; Vaatimusten hallinnan soveltaminen puolustusvoimissa 2004, 24–25; ks. Kenttäohjesääntö 2008, luonnos 2006, 59–60; ks.
Tietoja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2006, 2005, 171.)
Puolustusjärjestelmän osajärjestelmien ja niiden toiminnan kehittämisohjelmia olivat vuon-na 2001 muun muassa tiedustelu-, valvonta- ja johtamisjärjestelmä, maavoimat, merivoimat, ilmavoimat, joukkotuotanto- ja liikekannallepanojärjestelmä, henkilöstöala, kansainvälinen toiminta sekä huolto- ja logistiikkajärjestelmä (Puolustusvoimien prosessi-käsikirja 2003, 18; Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa 2004, 10; ks.
Puolustusministeriön hallinnonalan tuottavuuden kehittäminen 2004). Kehittämisohjelma-kokonaisuus tähtäsi suunnittelujakson tavoitetilan saavuttamiseen. Se kattoi kahdentoista vuoden ajanjakson, joista ensimmäiset kahdeksan vuotta suunniteltiin niin tarkasti, että kyseisten vuosien toiminnan ja resurssien suunnittelu (TRRS) pystyttiin toteuttamaan suunnitelman perusteella. Kehittämisohjelman viimeiset neljä vuotta suunniteltiin painopis-tealueiden ja voimavarojen linjauksina kehittämistavoitteiden saavuttamiseksi.
(Kenttäohjesääntö 1995, 53–54; Kenttäohjesääntö 2008, luonnos 2006, 59–60; ks. Tietoja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2006, 2005, 171.)
Puolustusjärjestelmän tavoitetilan pohjalta ja rinnan puolustusvoimien kehittämisohjelman laatimisen kanssa laadittiin puolustusvoimien tutkimussuunnitelma. Tutkimusohjelma muodostui vuonna 2001 puolustusvoimien tavoitetilan laadinnassa hyväksytyistä tutkimuk-sista, kehittämisohjelmiin ja hankevaihtoehtoihin liittyvistä tutkimuksista sekä Valtioneuvoston selonteon määrittämistä tutkimuksista. Tutkimustoiminnalla luotiin edelly-tyksiä kehittämislinjauksille ja päätöksille. (Hollo 2002, 136–138; Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa normaaliaikana 2004, 2–3; ks. Kenttäohjesääntö 2008, luonnos 2006, 59–60; ks. Tietoja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2006, 2005, 171.)
Vuonna 2001 puolustusvoimat välitti strategisen johtamissysteemin kautta oman tahtoti-lansa Valtioneuvoston turvallisuus- ja puolustuspoliittiseen selontekoon. Strategisen suunnittelun prosessit käynnistettiin valtion johdon sekä puolustusministeriön turvallisuus- ja puolustuspoliittisella ohjauksella ja ne päätettiin seuraavaan poliittiseen ohjaukseen si-sältyvien puolustusvoimien osuuksien laatimiseen. Puolustusvoimien strateginen suunnitelma on puolustusvoimien oma tahtotila ja valtioneuvoston selonteossa on mukana poliittinen ohjaus ja linjaus. Strategisen johtamisen vaiheet toteutuvat neljän vuoden vä-lein. Esimerkki selonteon ja strategisen johtamissysteemin laatimisen vuorovaikutussuhteista ja aikataulusta on esitetty kuviossa 40. (Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa 2004, 2–3, liite 6.)
Hyväksytty puolustusjärjestelmän tavoitetila käynnisti vuoden 2001 ohjeistuksen mukaan puolustusvoimien kehittämisen suunnittelun. Sen tuloksena syntyi puolustusvoimien
kehit-2004 2005 2006 2007 2008 2009
Kuvio 40. Esimerkki puolustusvoimien strategisen johtamissysteemin ja Valtioneuvoston turvallisuus- ja puolustuspoliittisen selonteon vuorovaikutussuhteista.
Strategisen johtamissysteemin toiminnan tulokset
Vuonna 2001 strategisen johtamissysteemin toiminnan tulokset ohjeistettiin puolustusjär-jestelmän tavoitetilana ja puolustusvoimien kehittämisohjelmana. Puolustusjärpuolustusjär-jestelmän tavoitetila sisälsi muun muassa arvion toimintaympäristön vaikutuksista puolustusjärjes-telmän kehittymiselle, uhkakuvat, puolustusratkaisun, voimavarat, puolustusvoimien strategiset tehtävät ja puolustusjärjestelmän suorituskykyvaatimukset. Puolustusvoimien kehittämisohjelma sisälsi muun muassa puolustusjärjestelmän osajärjestelmien kehittä-misohjelmat, niiden suorituskykyvaatimukset ja (osajärjestelmien) kehittämisohjelmiin kuuluvat hankkeet sekä puolustusvoimien tutkimussuunnitelman. Puolustusvoimain ko-mentaja esitteli strategisen johtamissysteemin toiminnan tulokset puolustusministerille.
(Puolustusvoimien prosessikäsikirja 2003, liite 4; Puolustusvoimien pääprosessit 2001; 8–
12; Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa normaaliaikana 2004, 6–10; ks. Kenttäohje-sääntö 1995, 50–54; ks. KenttäohjeKenttäohje-sääntö 2008, luonnos 2006, 59–60; ks. Tietoja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2006, 2005, 170–172; ks. Vaatimusten hallinnan soveltaminen puolustusvoimissa 2004, 24–26.)
4.3.3. Operatiivinen johtamissysteemi
Puolustusvoimissa operatiivisella tasolla ymmärrettiin vuonna 2001 alueelliset voimavarat huomioivaa sotilaallisen maanpuolustuksen tasoa, jolla pyrittiin vaikuttamaan sodan osa-päämääriin. Operatiivinen taso koski maanpuolustusalueen, sotilasläänin, lennoston, laivaston, armeijakunnan, prikaatin ja rannikkoalueen tason suunnittelua ja johtamista.
(Kenttäohjesääntö 1995, 163; Puolustusvoimien määritelmärekisteri 1997.)
Operatiivisen johtamissysteemin tehtävä
Operatiivisen johtamissysteemin tehtävänä on suunnitella ja antaa perusteet valtakunnan puolustukselle sekä toimia puolustusjärjestelmän sodan ajan johtamissysteeminä. Opera-tiivinen johtaminen oli puolustusvoimissa vuonna 2001 olemassa olevien voimavarojen suunnittelua ja käyttöä, jolla pyrittiin alueellisen koskemattomuuden turvaamiseen, hyök-käyksen torjuntaan ja vihollisen lyömiseen. (Kenttäohjesääntö 1995, 50–51, 163;
Puolustusvoimien määritelmärekisteri 1997.) Operatiivisen johtamissysteemin toiminta
Operatiivinen johtaminen sisälsi vuonna 2001 muun muassa uhan ja tilanteen arvioinnin sekä sodan ajan puolustusvoimien joukkojen perustamisen ja niiden käytön suunnittelun sekä uhkien torjunnan edellyttävän käytön (ks. Kenttäohjesääntö 1995, 50–51). Pää-esikunnan operaatioPää-esikunnan tehtävänä oli antaa yhteiset perusteet PääPää-esikunnan muiden esikuntien sekä Pääesikunnan alaisten laitosten operatiiviselle suunnittelulle. Puo-lustusvoimien operaatiopäällikkö johti operaatioesikuntaa ja vastasi puoPuo-lustusvoimien operatiivisesta johtamissysteemistä. Operatiivinen osasto oli operaatioesikunnan johto-osasto ja se suunnitteli operaatiopäällikön johtamana puolustusvoimien operatiivista toi-suunnittelua. (Pääesikunnan työjärjestys 2001, PAK 1:17, 19–21.) Operatiivisen johtamis-systeemin toimintaan kuului vuonna 2001 muun muassa puolustusjärjestelmän käytön suunnittelu, tilannekuvan muodostaminen, puolustusjärjestelmän valmiuden säätely ja
Operatiivisen johtamissysteemin toiminnan tulokset
Operatiivisen johtamissysteemin toiminnan tulokset voidaan hahmottaa puolustusvoimien operatiivisen alan tuotteiden näkökulmasta. Tuotteilla tarkoitetaan niitä asiakirjoja, toimen-piteitä ja palveluja, joita organisaatioyksiköt ovat velvollisia tehtäviensä mukaisesti tuottamaan. Pääesikunnan tuotteita ovat muun muassa päätökset, käskyt, ohjeet, suunni-telmat, kertomukset, raportit, lausunnot, esitykset, viranomaispäätökset sekä toiminnan tarkastukset ja palvelut. (Pääesikunnan työjärjestys 2001, PAK 1:17, 5).
Operatiivisen johtamissysteemin tärkein tulos vuonna 2001 oli puolustusvoimien operaa-tiokäskyn sekä muiden sotilaallisen maanpuolustuksen suunnittelua edellyttävien operatiivisten perusteiden tuottaminen (Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolustusvoi-missa 2001, PAK 1:10). Suorituskyvyn ja osaamisen näkökulmasta muita systeemin toiminnan keskeisiä tuloksia olivat vuonna 2001 puolustusvoimien perustamistehtäväluettelo, puolustusvoimien sodan ajan joukkojen kokoonpanot sekä sodan ajan joukkojen ja -järjestelmien suoritevaatimukset. Puolustusjärjestelmän vision ja mission kannalta sys-teemin toiminnan keskeisiä tuloksia olivat lisäksi valtakunnallisen tilannekuvan luominen ja ylläpito sekä operatiiviset ohjeet ja käskyt valmiuden kohottamisesta. (Puolustusvoimien prosessikäsikirja 2003, liite 4; Pääesikunnan työjärjestys 2001, PAK 1:17, liite 3, liite 7.1.) 4.3.4. Tulosjohtamissysteemi
Puolustusvoimissa tulosjohtamissysteemillä tarkoitettiin vuonna 2001 johtamistapaa, jossa toiminnan ja resurssien suunnittelun, toimeenpanon ja seurannan sekä tulosohjauksen mahdollisten uhkien torjunta (Puolustusvoimien pääprosessit 2001, 8–13; Puolustusvoimien mintaa. Valmiuspäällikkö johti operatiivista osastoa ja puolustusvoimien operatiivista
prosessikäsikirja 2003, liite 4).
päähuomio on toiminnan tuloksissa (ks. Puolustusvoimien tulospalkkiojärjestelmän yleis-ohje 1999, PAK 2.12; ks. Puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjauksen terävöittämistä sekä sitä tukevan seurannan kehittämistä selvittäneen työryhmän
loppura-Tulosjohtamissysteemin tehtävä
Tulosohjaus on vuorovaikutteinen ohjausmalli, jossa voimavarat ja tavoitteet sekä toimin-Puolustusvoimien tulosjohtamissysteemin tehtävänä oli vuonna 2001 varmistaa kustan-nustehokkaasti puolustusvoimille asetettujen tulostavoitteiden toteutuminen. (ks.
Tulosohjauksen käsikirja 2005, liite 1, 122–123; ks. Toiminnan ja resurssien suunnittelu Tulosjohtamissysteemin toiminta
Tulosjohtamissysteemin keskeisintä toimintaa olivat vuonna 2001 tulosneuvottelut ja nii-den pohjalta laadittavat tulossopimukset. Tulosneuvotteluissa pyrittiin siihen, että alempi organisaatiotaso sitoutuu sovittujen tulostavoitteiden toteuttamiseen ja ylempi taso sitoutuu varmistamaan alemmalle tasolle tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat resurssit. Lisäksi tulosneuvotteluissa pyrittiin arvioimaan kuluneella seurantakaudella saavutetut tulokset.
(Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10.1.)
Tulosneuvotteluita varten laadittiin tulosneuvotteluaineisto, jossa oli edellisen vuoden to-teuma, kuluvan vuoden tilanne sekä tulevan vuoden läpivienti ja jatkovuodet. Tulevan vuoden läpiviennin osalta aineisto sisälsi muun muassa päätehtävät, resurssit ja keskei-simmät tulokset. Tulossopimukseen kirjattiin keskeikeskei-simmät tulosyksikköä kokevat tulosneuvotteluissa sovitut asiat ja tunnusluvut. (Toiminnan ja resurssien suunnittelu puo-lustusvoimissa 2001, PAK 1:10.1.) Puolustusministeri ja puolustusvoimain komentaja kävivät vuonna 2001 puolustusministeriön ja puolustusvoimien väliset tulosneuvottelut ja allekirjoittavat puolustusvoimia koskevan tulossopimuksen (Puolustusvoimien tulossopi-mus 2001). Puolustusvoimain komentaja kävi vuonna 2001 edelleen tulosneuvottelut ja teki tulossopimukset maanpuolustusalueiden komentajien, merivoimien komentajan ja il-mavoimien komentajan sekä pääesikunnan päällikön kanssa. Nämä kävivät edelleen vastaavat tulosneuvottelut ja he laativat tulossopimukset alaisuudessaan olevien tulosyk-siköiden komentajien kanssa. (Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10.1.)
Tulosjohtamissysteemin toimintaan kuului tulosjohtamisen ja tulosohjauksen toimeenpa-non suunnittelu, ohjaus, toimeenpano ja seuranta. Tulosjohtamissysteemin toiminta sisälsi vuonna 2001 muun muassa tulosyksiköiden tulosneuvottelut, puolustusvoimien lyhyen- ja keskipitkän aikavälin suunnittelun puolustusvoimien pitkän aikavälin suunnittelun (PTS:n) perusteella sekä toiminta- ja taloussuunnitelmien (TTS), toimintasuunnitelmien (TOSU), talousarvioehdotusten (TAE) ja talousarvion toimeenpanoasiakirjojen (TPA) laatimisen.
Lisäksi systeemin toiminta sisälsi puolustusvoimien toiminnan ja resurssien käytön suun-nittelun sekä laskentainformaation käytön ohjeistuksen ja opastuksen, toiminnan tarkastuksen sekä sisäiseen valvontaan ja taloudenhoidon valvontaan liittyvät tehtävät.
Myös tulostavoitteiden ja suoritevaatimusten sekä muun vaikuttavuuden, tuottavuuden, taloudellisuuden ja varojen käytön seurantaan sekä siihen liittyvä sisäinen laskenta kuului-vat tulosjohtamissysteemin toimintaan. (Puolustusvoimien prosessikäsikirja 2003, liite 4;
Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10, liite 3, 8.) puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10.1.)
nan tehokkuus ja laatu pyritään kohdentamaan tulosten kannalta olennaiseen toimintaan.
portti 2005; ks. Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10.1.).
Kokonaisuutena tulosjohtamissysteemin tehtävänä oli vuonna 2001 muuntaa puolustus-voimien strateginen suunnitelma ja pitkän tähtäimen suunnitelma sekä hankesuunnitelmat käytännön toimenpiteiksi ja antaa pohja sekä organisaation että yksilön tulostavoitteille.
Tavoitteet siirrettiin tulosjohtamissysteemin kautta käytännön toimenpiteiksi ja kohdistettiin niistä vastaaville tulosyksiköille. (ks. Osaamisen johtaminen puolustusvoimissa 2003, liite 3, 40–41.)
Tulosjohtamissysteemin toiminnan tulokset
Tulosjohtamissysteemin toiminnan tuottamia tuloksia vuonna 2001 olivat neljän vuoden ajanjakson tulostoimintasuunnitelma (TUTO) ja nelivuotinen toiminta- ja taloussuunnitelma (TTS) sekä puolustusvoimien tulevan vuoden toimintasuunnitelma (TOSU) ja tulevan vuo-den talousarvioehdotus (TAE). Lisäksi tulosjohtamissysteemin toiminnan tuloksia olivat muun muassa lisätalousarvioehdotus (LTAE), talousarvion toimeenpanoasiakirja (TPA), tulosneuvotteluaineisto (TUNE), tulossopimukset (TUSO), tulosraportti (TURA) ja vuosira-portti (VURA). Tuloksia olivat myös hyväksytyt hankesuunnitelmat, puolustusvoimien tilinpäätösasiakirja, puolustusvoimien toimintakertomus, hallituksen toimenpidekertomuk-sen puolustusvoimia koskeva osuus, hallituktoimenpidekertomuk-sen valtiontilintarkastajien valvontakäyntien ja vuosikertomusten sekä valtiontalouden tarkastusviraston tarkastuskertomusten puolustus-voimia koskevat selvitykset. (Puolustusvoimien prosessikäsikirja 2003, liite 4, 11, 14;
Puolustusvoimien pääprosessit 2001, 8–13; Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolus-tusvoimissa 2001, PAK 1:10.1.)
4.3.5. Henkilöstövoimavarojen johtamissysteemi
Vuonna 2001 henkilöstövoimavaroilla tarkoitettiin puolustusvoimien palveluksessa olevaa palkattua henkilöstöä. Puolustusvoimien systeemissä henkilöstövoimavarojen johtaminen tarkoitti vuonna 2001 puolustusvoimien palkatun henkilöstön käyttöä, tulevien henkilöstö-tarpeiden arviointia ja ennakointia sekä toimia, joilla varmistettiin henkilöstön saatavuus ja pysyvyys. Lisäksi siihen kuuluivat henkilöstön tarpeista ja työmotivaatiosta huolehtiminen sekä päätehtävän mukaisen osaamisen kehittäminen ja ylläpitäminen. (Henkilöstötilinpää-tös puolustusvoimissa 1999, PAK 2:10, 6; Puolustusvoimien määritelmärekisteri 1997.) Henkilöstövoimavarojen johtamissysteemin tehtävä
Henkilöstövoimavarojen johtamissysteemin kehittämisen vaatimuksena oli tasapainottaa henkilöstövoimavarat puolustusvoimien systeemin tehtävien, kehitettävien osaamisaluei-den ja organisaatiomuutosten edellyttämällä tavalla. Kehittämisen lähtökohtana olivat sodan ja kriisin ajan vaatimukset ja se, että henkilöstöä kohdennetaan uudelleen puolus-tusvoimien ydinosaamisalueille. (VNS 2/2001, 10, 57, 59.) Henkilöstövoimavarojen johtamissysteemin tehtävänä oli vuonna 2001 turvata puolustusvoimille ammattitaitoinen ja motivoitunut henkilöstö, joka on määrältään ja laadultaan riittävä sekä sodan ja kriisin että rauhan ajan tarpeisiin (Henkilöstötilinpäätös puolustusvoimissa 1999, PAK 2:10, 4; Puolus-tusvoimien henkilöstöstrategia 2008, 1997, 5–6; PuolusPuolus-tusvoimien henkilöstötilinpäätös 2002, 6; VNS 2/2001, 59; ks. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia 2002–2012, 2002, teksti 1).
Henkilöstövoimavarojen johtamissysteemin toiminta
Pääesikunnan henkilöstöesikunnan tehtävänä oli antaa yhteiset perusteet henkilöstövoi-mavarojen suunnittelulle ja ohjata Pääesikunnan muiden esikuntien sekä Pääesikunnan alaisten laitosten henkilöstövoimavarojen johtamista. Puolustusvoimien henkilöstöpäällikkö johti henkilöstöesikuntaa ja vastasi puolustusvoimien henkilöstövoimavarojen johtamissys-teemistä. Henkilöstöesikunnan johto-osastona toimi henkilöstöosasto ja sen toimintaa johti puolustusvoimien apulaishenkilöstöpäällikkö. Henkilöstöesikunnan henkilöstöosasto suun-nitteli, ohjasi ja koordinoi puolustusvoimien henkilöstövoimavarojen johtamissysteemiä.
(Pääesikunnan työjärjestys 2001 PAK 1:17, 10–11.)
Vuonna 2001 henkilöstövoimavarojen johtamissysteemin toimintaan kuuluivat 1) henkilös-tövoimavarojen suunnittelu ja johtaminen, 2) henkilöasioiden hoito, 3) henkilöarviointi ja urasuunnittelu, 4) henkilöstön palkitseminen, 5) henkilöstövoimavarojen koulutus, 6) neu-vottelu- ja sopimustoiminta, 7) työhyvinvoinnin kehittäminen, 8) henkilöstövoimavarojen tietojärjestelmien ylläpito ja kehittäminen sekä 9) henkilöstövoimavarojen seuranta ja ra-portointi. Henkilöstövoimavarojen johtamissysteemin toimintojärjestelmät vuonna 2001 on havainnollistettukuviossa 41. (Osaamisen johtaminen puolustusvoimissa 2003, liite 3, 35, 41–50, 77; Puolustusvoimien henkilöarviointi- ja urasuunnittelujärjestelmä 2000, 1999;
Puolustusvoimien henkilöstön henkilö- ja urasuunnittelu 1999, PAK 3:4; Puolustusvoimien prosessikäsikirja 2003, liite 4; Pääesikunnan henkilöstöosaston pysyväisasiakirjakokoelma 1995, PAK 1:1, liite 1; Toiminnan ja resurssien suunnittelu puolustusvoimissa 2001, PAK 1:10, liite 3, 9.)
4. Henkilöstön palkitseminen
5. Henkilöstövoimavarojen koulutus
6. Neuvottelu- ja sopimustoiminta
7. Työhyvinvoinnin kehittäminen 3. Henkilöarviointi ja urasuunnittelu
2. Henkilöasioiden hoito
1. Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja johtaminen
9. Henkilöstövoimavarojen tietojärjestelmien ylläpito ja kehittäminen
8. Henkilöstövoimavarojen seuranta ja raportointi