johtaminen Osaaminen
Oppivan organisaation tunnuspiirteet
Oppiminen
Synteesi
Oppivan organisaation systeemi
Kuvio 6. Oppivan organisaation systeemikuvauksen vaiheet.
Luvussa 3.7. esitetty synteesi on pohjana puolustusvoimien oppivan organisaation ja osaamisen johtamisen konkreettiselle kehittämistyölle, jota kuvataan luvussa 5. Kohdeor-ganisaation eli Suomen puolustusvoimien systeemikuvaus on esitetty luvussa 4.
3.1. Kokonaisuuden hallinta
Tässä alaluvussa perustellaan, miksi organisaation kehittämisessä tarvitaan koko-naisvaltaista ajattelutapaa.
Globalisaatio, tietoyhteiskuntakehitys, järjestelmien monimutkaistuminen ja teknologiakehi-tys sekä tiedon valtava lisääntyminen aiheuttavat toimintaympäristön monimutkaistumista, kitkaa ja sirpaloitumista (Ahvenainen 2004, 31, 34–35, 51; Peltoniemi 2006, 23–25). Tule-vaisuudessa on nykyistäkin tärkeämpää ymmärtää ja jäsentää asioita ja tapahtumia sekä järjestelmiä kokonaisuuksina ja niiden osina sekä ymmärtää, miten asiat liittyvät toisiinsa.
Pyrittäessä suunnitelmalliseen kokonaisvaltaiseen muutokseen tulee koko organisaation ja sen viiteryhmien toiminta hahmottaa kokonaisuutena. Kehittämistoimenpiteet pitää kohdis-taa kokonaisvaltaisesti koko systeemiin, sekä näkyvään että piilevään osaan. Esimerkiksi
Frenchin ja Bellin (1973) jäävuorimallissa on havainnollistettu organisaation näkyvän ja piilevän osan elementtejä sekä muutoksen vaikuttavuutta (French & Bell 1973). Jäävuori-mallista (kuvio 7) ilmenee, että mikäli organisaation toimintaan halutaan näkyviä pitkäaikaisia muutoksia, on rakenteiden lisäksi vaikutettava myös toiminnan taustalla ole-viin arvoihin, asenteisiin ja normeihin. Samalla on kuitenkin hahmotettava organisaation toiminnan kokonaisuus ja sen eri tekijöiden vaikutus toisiinsa. (French & Bell 1973.) French ja Bell (1999) korostavat myös sitä, että organisaatiokulttuuri nähdään usein orga-nisaation kehittämisen muutosprosessin käynnistäjänä ja pysyvän muutoksen edellytyksenä (French & Bell 1999, 1, 4). On tosin esitetty myös vastakkaisia näkemyksiä.
Muun muassa Kotter (1996) on esittänyt, että kulttuurin muutos ei ole käynnistävä voima, vaan muutospyrkimysten lopputulos. Tosin Kotter myös toteaa, että kulttuurin on kehityttä-vä muiden keskeisten asioiden, kuten rakenteiden ja toimintojen rinnalla. (Kotter 1996, 155.)
Piilevä osa Näkyvä osa
Arvot, asenteet ja normit Rakenne Käyttäytyminen
Muutoksen vaikutus Tapahtumat,
osaaminen ja voimavarat
Kuvio 7. Organisaation kehittämisen jäävuorimalli. (Mukaeltu Frenchin & Bellin 1973 mal-lista.)
Lahti (2005) on todennut tutkimuksessaan, että muutoksen lopputulokset ovat monien eri tekijöiden yhteisvaikutusten tulosta. Lahden (2005) mukaan organisaatiossa tehtävät muu-tokset ja niiden vaikutukset ovat yleensä laajoja ja merkittäviä. Mikäli yksittäisten kehitysprojektien halutaan edistävän koko organisaation kehittymistä, se edellyttää organi-saation jatkuvaa kehittymistä eli oppimista. Lahden mukaan oppiminen mahdollistaa syvällisen muutoksen, joka ilmenee organisaatiossa työskentelevien ihmisten mielissä.
(Lahti, 2005, 124–125.)
Kostamo (2004) korostaa, että johtamisen tulee kohdistua kokonaisuuteen ja johtamisessa on ymmärrettävä kokonaisuuden toiminta (Kostamo 2004, 38–39). Kokonaisuutta jäsentä-vää johtamistapaa kutsutaan kirjallisuudessa yleisesti strategiseksi johtamiseksi ja joissakin yhteyksissä on käytetty myös strategia-ajattelun käsitettä. Karlöf (1999, 211) määrittelee strategisen johtamisen kyvyksi hahmottaa kokonaisuuksia. Kauhasen (2003)
mukaan strategia ja strategia-ajattelu ovat vuosituhansia vanhoja käsitteitä ja ne ovat läh-töisin sodankäynnin piiristä. Strategialla tarkoitettiin alkujaan Kauhasen mukaan oppia sodan voittamisesta ja sodan johtamisen taitoa. (Kauhanen 2003, 17.) Nykyisin strategia tarkoittaa liikkeenjohdossa Vanhalan, Laukkasen ja Koskisen (2002, 90–91) mukaan koko yritystä koskevaa pitkän aikajakson toimintasuunnitelmaa. Kamenskyn (2001) mukaan strateginen johtaminen on ajattelutapa tai johtamisjärjestelmä, jonka avulla organisaatio painopiste on Kamenskyn mukaan tulevaisuudessa ja operatiivinen johtaminen keskittyy
ympäristön ja osaamisen yhteen sovittaminen ja toimeenpano. (Kamensky 2001, 30–31, 315.)
Krogars ja Ojala (1999) korostavat, että strategia-ajattelu on yläkäsite, jonka yhtenä osa-kokonaisuutena on strateginen johtaminen. Krogarsin ja Ojalan mukaan strategia-ajattelussa asiat pyritään ymmärtämään kokonaisuuksina ja yksilötasolla strateginen joh-taminen on yksilön kykyä harjoittaa käsitteellistä ajattelua, jossa yksityiskohtien merkitys hahmotetaan kokonaisuudesta käsin. (Krogars & Ojala 1999, 13–15, 17.) Mintzbergin (1991) mukaan strategia-ajattelu muodostuu seuraavista tekijöistä: 1) tulevaisuuteen kat-sominen, 2) menneisyyden ymmärtäminen, 3) kokonaisuuden hahmottaminen, 4) oman toiminnan suhteuttaminen osaksi kokonaisuutta, 5) toimintaympäristön kartoittaminen, 6) menneisyyden yhdistäminen tulevaisuuskuvaan ja 7) toteutusedellytysten luominen omalle toiminnalle (Mitzberg 1991, Krogarsin & Ojalan 1999, 13–14 mukaan).
Tutkimuksessa käytetty systeemiajattelu voidaan nähdä osittain rinnasteisena strategia-ajattelun kanssa. Yhdistävänä tekijänä on nimenomaan kokonaisuuden hahmottaminen.
Systeemisessä tarkastelussa tarkasteltava ilmiö hahmotetaan kokonaisuutena – systee-minä. Muun muassa Senge (1990a) tarkoittaa systeemiajattelulla kykyä nähdä kokonaisuudet ja niihin liittyvien asioiden väliset suhteet ja toimintadynamiikka. Systee-miajattelun mukaan organisaatio on kokonaisvaltainen systeemi, joka koostuu pienistä toisiinsa liittyvistä osatoiminnoista. Todellisuus ei muodostu vain lineaarisista vaikutussuh-teista, vaan toisiinsa vaikuttavista prosesseista. Systeemiajattelun ydin pohjaa systeemiteoreettiseen näkemykseen, jossa kokonaisuus nähdään aina suurempana kuin pelkästään osiensa summana. (Senge 1990a, 6–11, 127–135; ks. Peltoniemi & Handolin 2003, 7.) Willamon (2005) mukaan systeemiajattelu on kokonaisvaltainen ajattelumalli, jonka avulla voidaan kuvata monimutkaista ilmiökenttää kokonaisvaltaisuutta painottaen.
Systeemiajattelu kiteytyy Willamon mukaan ajatukseen, että todellisuus koostuu hierarkki-sista systeemeistä ja niiden välisistä vuorovaikutussuhteista. Kokonaisuuden hallinta on tapa hahmottaa asioita kokonaisuutena. Kokonaisvaltainen ajattelumalli antaa apuvälineitä moniulotteisten ilmiöiden kokonaisvaltaiseen tarkasteluun. (Willamo 2005, 79–81.)
Kokonaisuuden hallinta on näkökulma ja tapa hahmottaa asioita sekä kyky harjoittaa käsit-teellistä ajattelua, jossa asiat hahmotetaan kokonaisuuksina ja niiden osatekijöinä (Laine &
Hulkkonen 1998, ks. Krogars 1998, 30). Oppivan organisaation kompleksisuudesta johtu-en tulisi organisaation kehittämisessä erityisesti painottaa kokonaisnäkemyksellisyyttä, jota ovat korostaneet kirjoituksissaan muun muassa Argyris (1978), Senge (1990a, 1990b, 1999), Pedler, Boydell ja Burgoyne (1991), Moilanen (2001) sekä Sarala ja Sarala (2001).
Oppivaa organisaatiota tai osaamisen johtamista ei voida irrottaa yksittäiseksi irralliseksi johtamisen kohteeksi organisaatiossa (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2001, 198), vaan ne tulee nähdä kiinteänä osana laajempaa, koko organisaation toiminnan kokonaisuutta ja sen kokonaispäämääriä tukevana toimintana (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2001, 107, 198).
tähän päivään. Strategisen johtamisen kehitysvaiheet ovat pitkän tähtäyksen suun- pyrkii takamaan menestyksen tulevaisuudessa. Liikkeenjohdossa strategisen johtamisen nittelu, strateginen johtaminen, strateginen ajattelu ja käyttäytyminen sekä vuorovai-kutusjohtaminen. Kamensky korostaa, että strategisen ajattelun sisällön painopisteenä on
Ympäristön, ihmisten ja toimintakulttuurin kehittyessä organisaatiot muuttuvat ilman aktii-vista kehitystyötäkin, mutta tällaisessa muutoksessa ei ole selkeää suuntaa tai päämäärää ja tällainen muutos ei välttämättä ole kehitystä (Engeström. 2004, 12). Jotta organisaatiot kehittyvät systemaattisesti, pitää niitä Cummingsin ja Worleyn (1993) mukaan myös kehit-tää systemaattisesti (Cummings & Worley 1993). Systeemiajattelussa kohdeorganisaatio hahmotetaan kokonaisuutena, systeeminä, joka on jatkuvassa vuorovaikutuksessa toimin-taympäristönsä kanssa. Organisaatio voidaan edelleen jakaa osasysteemeihin tai se voi olla osa laajempaa systeemiä. Systeemisessä näkökulmassa organisaatiolle voidaan mää-ritellä rajat, tekijät ja toimijat sekä niiden väliset vuorovaikutussuhteet (Rubin 2002a, 178).
Organisaation kehittämisessä tarvitaan kokonaisvaltaista systeemistä ajattelutapaa, jossa kehittämisen taustalla on kokonaisnäkemys sekä kehittämisen kohteena olevasta ilmiöstä että kohdeorganisaatiosta. Tällöin kehitettävän ilmiön yksittäiset kehittämistoimenpiteet kyetään suunnittelemaan ja suuntaamaan kokonaismallin ohjaamana tarkoituksenmukai-sesti kohdeorganisaatiossa. Tästä johtuen on ensinnäkin puolustusvoimat (kohdeorganisaatio) ja toiseksi oppiva organisaatio (kehitettävä ilmiö) hahmotettava koko-naisuutena.
Tässä alaluvussa tarkastellaan, mitä vaikutuksia toimintaympäristön kehittyminen asettaa organisaation kehittymiselle.
Toimintaympäristö ja sen kehittyminen vaikuttavat keskeisesti organisaation toimintaan ja sen kehittämiseen, mutta toisaalta myös organisaation oma toiminta vaikuttaa sen omaan ympäristöön (Emery & Trist 1965, 21–32). Emery (1967) on jakanut toimintaympäristöt ideaalimalleihin, jotka ovat 1) levollinen ja satunnainen ympäristö, 2) levollinen ja klusteroi-tu ympäristö, 3) häiritty ympäristö ja 4) klusteroi-turbulentit-kentät ympäristö.
Levollisessa ja satunnaisessa ympäristössä tavoitteet ovat melko pysyviä ja häiriötekijät ovat miltei muuttumattomia. Ympäristötekijöiden niukkuus mahdollistaa ennustamisen ja toiminnan täydellisen kontrollin. Levollisessa ja klusterodussa ympäristössä tavoitteet ja häiriötekijät ovat riippuvaisia toisistaan. Häirityssä ympäristössä toimii useampia saman-kaltaisia järjestelmiä, joiden välisestä vuorovaikutuksesta syntyy dynamiikkaa. Turbulentit kentät ympäristössä kentästä itsestään syntyy dynaamisia prosesseja, jotka aiheuttavat merkittäviä muutoksia osajärjestelmiin. Turbulentti toimintaympäristö on dynaaminen.
(Emery 1967.)
Vartiainen (2003) on tarkastellut Emeryn kuvaamia toimintaympäristöjä oppimisen näkö-kulmasta ja hänen mukaansa osaamisen sisältö organisaatiossa syntyy toimintaympäristön haasteista. Levollisessa toimintaympäristössä riittää rutiiniosaaminen, mutta häiriintynyt toimintaympäristö edellyttää jo joustavaa osaamista. Mitä turbulentimpi toimintaympäristö on, sitä enemmän tarvitaan yhteisöllistä ja joustavaa osaamista organi-saation eri tasoilla. Turbulentissa dynaamisessa toimintaympäristössä tarvitaan koko organisaation kyvykkyyttä keksiä uusia luovia ratkaisuja, joissa hyödynnetään koko orga-aktiivista vuorovaikutusta ja dialogia. (Vartiainen 2003, 112–124; Vartiainen, Ruuska &
3.2. Toimintaympäristö
Kasvi 2003, 39–41.) Toimintaympäristön ja osaamisen suhteita on havainnollistettu kuviossa 8.
nisaation ydinosaamista. Ydinosaamisen vahvistaminen vaatii organisaation eri osien
Osaamisvaatimukset
Toimintaympäristö
Levollinen Häiriintynyt Turbulentti
Rutiini Joustava
Luova
Yksilön osaaminen
Yhteisöllinen osaaminen
Organisaation ydinosaaminen
Kuvio 8. Toimintaympäristön ja osaamisen suhde. (Mukaillen Vartiainen 2003; Vartiainen ym. 2003, 40.)
Ståhle ja Grönroos (1999) jakavat toimintaympäristön tyypit 1) mekaaniseen, 2) orgaani-seen ja 3) dynaamiorgaani-seen (Ståhle & Grönroos 1999, 107). Ympäristöt eroavat toisistaan muun muassa toiminnan tavoitteiden, vuorovaikutussuhteiden, tiedon ja johtamistavan mukaan. Ståhle ja Grönroos (1999) kuvaavat organisaatioiden kehitystä mekanistisesta dynaamiseen kolmivaiheisen kehitysprosessin avulla. Tayloristista ja hierarkkista organi-saatiota kutsutaan mekanistiseksi. Vähitellen toimintaympäristö ja organisaatiot ovat monimutkaistuneet ja laajentuneet. Samalla on ryhdytty puhumaan organisaatiosta komp-leksisena järjestelmänä, jossa huomiota on kiinnitetty organisaation prosesseihin ja erityisesti informaatiovirtoihin, jotka ovat tulleet systeemiin ja jotka on käsitelty prosessissa ja jotka ovat lähteneet systeemistä. Organisaatioiden sanotaan nyt tulleen kehitysvaihee-seen, jota voidaan luonnehtia käsitteillä kaoottinen tai turbulenttinen (Emery 1967) ja dynaaminen. Organisaatioiden ja niiden toimintaympäristöjen muutosten arvioidaan enti-sestään vain kiihtyvän. (Helakorpi 2006, 3; Ståle & Grönroos 1999.) Mekaanisen, orgaanisen ja dynaamisen organisaatioympäristön eroja on havainnollistettu kuviossa 9.
Verkostovalmiudet
Kuvio 9. Mekaanisen, orgaanisen ja dynaamisen organisaatioympäristön erot. (Ståhle &
Grönroos 1999, 107.)
Mekaanisessa toimintaympäristössä kaikki on hallittua ja ennakoitua ja organisaatiota, systeemiä, hallitaan yhtenäisen tiedon ja määriteltyjen vaikutussuhteiden avulla. Mekaani-nen ympäristö perustuu vahvaan johtajuuteen ja organisaation pysyviin hierarkkisiin rakenteisiin. Mekaaninen toimintaympäristö vaatii yksilöiltä ehdotonta kuuliaisuutta sekä kykyä soveltaa ohjeita ja käskyjä. Organisaation kaikki tehtävät on tarkasti määritelty ja kaikki olennainen tieto on kirjallisessa muodossa ja sitä välitetään organisaatiossa ylhäältä alas. Mekaaninen ympäristö syntyy organisaatiossa sinne, missä työskennellään olemas-sa olevan tiedon avulla ja missä ihmisten sijainti organiolemas-saation hierarkiasolemas-sa määrittelee tiedon virtoja. Mekaanista systeemiä hallitaan ja johdetaan yhtenäisen tiedon ja yhteisten tulkintojen sekä määriteltyjen vaikutussuhteiden avulla. Mekaaninen systeemi tuottaa py-syvyyttä ja luotettavuutta. (Avauksia tietämyksen hallintaan 2001, 125–126, 128; Ståhle &
Grönroos 1999, 82–88.)
Mekaanisen toimintaympäristön hallinta on perinteisesti ollut puolustusvoimien vahvuus-alue. Koko organisaation toiminta sekä johtamis- ja toimeenpanojärjestelmä on rakennettu komentajan päätöksen toimeenpanoa varten (Kenttäohjesääntö 1995, 43). Puolustusvoi-mien linja-esikuntaorganisaatiossa johto käyttää vaikutusvaltaansa joko suoraan tai oman esikuntansa kautta alayksiköihin läpi koko organisaation (Sotilasjohtaja II osa 1990, esim.
45–46, 70–71; ks. Perustietoa johtamisesta 1976, 11, 22, 38–39). Puolustusvoimilla on ylivertainen suunnittelu- ja toimeenpanokyky mekaanisessa toimintaympäristössä.
Orgaanisessa toimintaympäristössä on kyse muutoksen hallinnasta ja joustavasta muun-tautumiskyvystä. Orgaaninen toimintaympäristö edellyttää organisaation (systeemin) uusiutumiskykyä. Se edellyttää sitä, että organisaatio arvioi jatkuvasti omaa toimintaansa ja pystyy tekemään tarvittavia muutoksia ja uudistuksia. Orgaaninen systeemi kasvaa ja uudistuu sisältäpäin reagoiden reaaliaikaisesti. Orgaaninen toimintaympäristö vaatii orga-nisaation johtamiselta huomattavasti enemmän kuin mekaaninen toimintaympäristö.
Johtamisessa korostuvat muun muassa avoimuus, luottamus, rohkeus ja päätöksenteon delegointi, jossa vastuu toiminnasta ja sen kehittämisestä on jokaisella. Systeemin hallin-taan vaadihallin-taan kokonaisuuden hahmottamista. Keskeistä on ihmisten tieto kokonaisuudesta, koska mitä enemmän organisaatiossa edellytetään oma-aloitteisuutta, sitä paremmin henkilöstön tulee sisäistää organisaation toimintaa ohjaavat visiot ja strate-giat. Orgaanisessa ympäristössä tieto on epämääräisempää kuin mekaanisessa ympäristössä. Uutta tietoa syntyy ihmisten välisissä vuorovaikutussuhteissa ja se kehittää orgaanista ympäristöä. Vuorovaikutussuhteet muodostuvat spontaanisti eivätkä pelkäs-tään ihmisten asemaan perustuen. Tilanteet ovat muuttuvia ja tehtävänkuvat väljiä.
Kaikkiin tilanteisiin ei ole olemassa valmista ohjeistusta. Orgaaninen ympäristö tuottaa toiminnan hallittua itseohjautuvaa kehitystä. (Avauksia tietämyksen hallintaan 2001, 126–
127, 128; Ståhle & Grönroos 1999, 89–100.)
Puolustusvoimat on kyennyt kehittämään toimintaansa orgaanisessa toimintaympäristössä uudistamalla rakenteitaan, toimintojaan ja toimintakulttuuriaan. Puolustusvoimissa tähdä-tään hallittuun kehittämiseen (Kaskeala 2005, 4), jonka puitteissa on muun muassa vuodesta 1990 lähtien lakkautettu yhteensä 23 joukko-osastoa ja aselajikoulua. Samanai-kaisesti on systemaattisesti kyetty kehittämään puolustusvoimien yhteensovittamista kansainvälisiin järjestelmiin. (Kääriäinen 2006b, 36, 38.)
Globaali toimintaympäristö on dynaaminen ja siinä on jatkuvasti kyettävä vastaamaan muutoksiin ja haasteisiin. Dynaamisessa toimintaympäristössä organisaation (systeemin) tehokkaimmat toimintatavat ovat joustavuus, nopeus ja dynaamisuus. Dynaaminen ympä-ristö vaatii runsaasti spontaaniutta, avoimuutta ja informaation vaihtoa. Dynaaminen ympäristö perustuu luovaan johtamiseen, jossa uskalletaan ottaa riskejä, luovuttaa valtaa ja vahvistaa luottamuksellisia suhteita. Dynaamisessa ympäristössä joudutaan jatkuvasti ennakoimattomiin tilanteisiin. Kaaoksessa syntyy uutta tietoa ja innovaatioita. Dynaami-sessa ympäristössä tieto virtaa nopeasti ja on kaikkien saatavilla. Tieto jalostetaan kaoottisesta tietotulvasta ja heikoista signaaleista. Dynaaminen organisaatio (systeemi) on verkostoitunut ja dynaamisen ympäristön hallinta edellyttää verkostovalmiuksia. Dynaami-nen ympäristö tuottaa organisaation uusiutumiskykyä ja innovatiivisuutta. (Avauksia tietämyksen hallintaan 2001, 126–128; Ståhle & Grönroos 1999, 89–107.) Tällaisessa toi-mintaympäristössä organisaation menestyminen ei perustu enää pelkästään hallittuun ohjaukseen ja tiukkaan kontrolliin, vaan lisäksi tarvitaan organisaation dynaamisia ominai-suuksia (Helakorpi 2001a, 36). Puolustusvoimien toiminnassa tämä tarkoittaa taitoa ymmärtää alituinen muutos ja kehittyminen sekä kykyä elää jatkuvassa yhteistyössä enna-koimattomien tapahtumien kanssa. Kriisiorganisaationa puolustusvoimien on pyrittävä kaoottisessakin toimintaympäristössä kontrolloimaan ja hallitsemaan tapahtumia. Tämä edellyttää organisaation mekaanisten ja orgaanisten ominaisuuksien lisäksi dynaamisten ominaisuuksien kehittämistä.
Yhteiskuntakehitys on useiden teorioiden mukaan siirtynyt modernista teollisuuden aika-kaudesta postmoderniin informaatioyhteiskuntaan (Bauman 1998; Harvey 1990; Turner 1991; ks. Juuti 2001). Åhmanin (2003) mukaan postmoderni tarkoittaa informaatioyhteis-kunnan ajanjaksoa, jossa organisaatioympäristölle on tyypillistä muun muassa globaalius, nopeat, jatkuvat ja ennalta-arvaamattomat muutokset, verkostoitunut toimintatapa sekä informaatioteknologian keskeinen merkitys. (Åhman 2003, 17, 23.) Toimintaympäristön muuttuminen avoimeksi, vuorovaikutteiseksi ja dynaamiseksi on heijastunut myös organi-saatioihin. On haettu toimintatapoja, jotka soveltuvat postmoderniin aikaan sekä kompleksiseen ja osin jopa kaoottisen ympäristöön. (Helakorpi 2001a, 34–47.)
Kehittämi-sessä ovat korostuneet sellaiset tekijät kuten dynaamisuus, jatkuva kehittyminen ja uusiu-tuminen. Nämä tekijät liitetään usein nimenomaan oppivaan organisaatioon, joka on nähty organisaatioiden kehittämisessä tulevaisuuden ratkaisuna (Helakorpi 2001a, 34–37).
Systeemisessä tarkastelussa puolustusvoimien toimintaa ja kehitystä ei voida tarkastella muusta yhteiskunnasta irrallisena ilmiönä, vaan puolustusvoimat on kiinteä osa suomalais-ta yhteiskunsuomalais-taa (ks. esim. luku 1.1.). Puolustusvoimien toiminnan kehittämisessä on lisäksi huomioitava erityispiirteenä kriisiorganisaatioluonne. Puolustusvoimien tulee pystyä toimimaan hallitulla ja kontrolloidulla tavalla myös mahdollisissa eriasteisissa kriiseissä ja sodassa, jotka molemmat sisältävät paljon ennustamattomuutta ja kompleksisuutta. Myös kriisien ja sotien luonne on muuttunut (esim. Puheloinen 2004). Globalisaation myötä maa-ilmanlaajuisten ongelmien ja valtiolliset rajat ylittävien riskien ja uhkien vaikutukset välittyvät nopeammin ja laajemmalle alueelle (VNS 6/2004, 18–19). Suomen puolustus-voimat varautuu puolustussuunnittelussaan kriisi- ja uhkamalleihin, jotka on Valtioneuvoston selonteossa eduskunnalle 24.9.2004 määritelty seuraavasti (VNS 6/2004, 99):
- alueellinen kriisi, jolla voi olla seurannaisvaikutuksia Suomeen
- poliittinen, taloudellinen ja sotilaallinen painostus, johon voi samalla liittyä sotilaalli-sella voimalla uhkaaminen tai sen käyttö
Näiden lisäksi on nostettu esille neljäs uhkamalli, joka on niin sanotut ”epäsymmetriset Epäsymmetrisillä uhilla tarkoitetaan laajassa mielessä toimenpiteitä, joiden torjuntaan vas-tapuoli ei ole varautunut (VNS 6/2004, 101). On siis tunnustettava, että toisaalta kaikkia uhkia ei pystytä ennakoimaan, ja toisaalta kaikkiin uhkiin ei pystytä ennakolta varautu-maan niin hyvin, että ne voitaisiin ennaltaehkäistä (Tietoja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2006, 2005, 134–135). Esimerkiksi yhteiskunnan avaintoi-minnot saattavat pahimmillaan olla lamautettavissa ilman perinteisiä sotatoimia, esimerkiksi tietoverkkojen kautta. Näissä kaoottisissa toimintaympäristöissä ei voida me-nestyä pelkästään mekanistisella toimintatavalla, vaan on kyettävä löytämään ja soveltamaan myös dynaamisia ratkaisuja.
Suomen turvallisuusympäristössä on tapahtunut viime vuosina suuria muutoksia. Kylmän sodan päättyminen, Saksojen yhdistyminen, Neuvostoliiton hajoaminen ja Baltian maiden itsenäistyminen, Euroopan unionin integraation syveneminen sekä Euroopan unionin ja Naton laajentuminen ovat vaikuttaneet myönteisesti Suomen lähiympäristön vakauteen ja turvallisuuteen. Tavanomaisen sodankäynnin uhka on etenkin Euroopan alueella vähenty-nyt. Globalisaation myötä kansainvälinen tilanne vaikuttaa yhä enemmän myös Suomen sisäiseen ja ulkoiseen turvallisuuteen. Maailmanlaajuiset ongelmat, kriisit ja konfliktit ovat valtioiden rajat ylittäviä. Keskeisiä turvallisuuteen vaikuttavia uhkia ovat nykyisin terrorismi, joukkotuhoaseiden käytön leviämisen ja niiden käytön uhka, alueelliset konfliktit ja sotilaal-linen voimankäyttö, järjestäytynyt rikollisuus, huumeet ja ihmiskauppa taloudelliset ja teknologiset riskit, ympäristöongelmat, hallitsematon väestönkasvu, väestöliikkeet ja epi-demiat. Turvallisuusympäristön muutos heijastuu asevoimien organisaatioon ja tehtäviin, joissa korostuvat yhä enemmän kansainvälisen kriisinhallinnan merkitys ja kyky toimia oman valtion alueen ulkopuolella. Puolustusvoimat voi joutua myös toimimaan suomalai-sen yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen suojaamiseksi epäsymmetrisiä uhkia vastaan.
Uusien tehtävien lisääntyessä puolustusvoimien päätehtävänä säilyy sotilaallinen puolus-- sotilaallisen voiman käyttö, joka voi olla strateginen isku tai laajamittainen hyökkäys.
uhat” (Tietoja Suomen kokonaismaanpuolustuksesta 2006, 2005, 154; VNS 6/2004, 101).
tus eli kyky puolustaa omaa maata sotilaallista hyökkäystä vastaan. (VNS 6/2004, 5, 17, 39, 101.) Suomen puolustusvoimien päätehtävän lisäksi varaudutaan jatkossa näiden mo-nimuotoisten sotilaallisten uhkien ennaltaehkäisyyn ja torjuntaan muiden viranomaisten tukena. Lisäksi korostetaan puolustusvoimien osallistumista kansainväliseen kriisinhallin-taan. (Kaskeala 2006a.) Tehtävien lisääntyminen ja monipuolistuminen edellyttävät puolustusvoimien organisaation jatkuvaa kehittämistä ja uudistamista eli oppimista.
Organisaatioiden toimintaympäristöjen ja toimintatapojen muuttuminen on johtanut myös johtamistapojen sekä johtamisnäkökulmien laajentumiseen. Perinteisen asioiden johtami-sen (management) ja ihmisten johtamijohtami-sen (leadership) rinnalle on tullut luontainen tarve johtaa organisaatioiden jatkuvaa muutosta, kehittymistä ja uudistumista. On syntynyt dy-naamisen toimintaympäristön edellyttämää muuntavaa ja uudistavaa (transformatiivista) johtamista. (Huotari, Hurme & Valkonen 2005, 28.)
Turvallisuusympäristön kehittyminen, postmoderni aika, suomalaisen tietoyhteiskunnan kehitys ja toimintaympäristön jatkuva muuttuminen heijastuvat myös puolustusvoimien ke-hittämiseen. Oppivan organisaation kehittäminen on nähty tässä ajassa yhtenä organisaatioiden selviytymisen elinehtona. Oppiva organisaatio ja elinikäinen oppiminen liittyvät keskeisesti tietoyhteiskunnan kehittämiseen erityisesti muuttuviin toimintaympäris-töihin reagoitaessa (Tietoyhteiskunnasta osaamisyhteiskuntaan. Innovatiivisuudella työllisyyttä 2000, 27). Myös puolustusvoimissa on muuta kehitystä noudattaen aloitettu oppivan organisaation toimintakulttuurin ja osaamisen johtamisen kehittäminen (VNS 6/2004, 114).
Organisaatiot toimivat monimutkaisessa verkottuneessa vuorovaikutussuhteessa toimin-taympäristönsä kanssa. Toimintaympäristöstä on tullut globaali ja dynaaminen, se kehittyy ja on jatkuvassa muutostilassa. Organisaatioiden kyky menestyä muuttuvissa toimintaym-päristöissä edellyttää niiden jatkuvaa kehittymistä, oppimista ja ydinosaamisen kehittämistä. Dynaaminen toimintaympäristö ja postmoderni informaatioyhteiskunta ovat haastaneet organisaatiot kehittämään toimintaansa oppiviksi organisaatioiksi. Tämä kehit-täminen koskee myös asevoimia, jotka ovat tiiviissä vuorovaikutussuhteessa toimintaympäristön ja sitä ympäröivän yhteiskunnan kanssa.
3.3. Oppivan organisaation määrittely ja tunnuspiirteet
Tässä alaluvussa tarkastellaan, millaisia määrittelyjä oppivalle organisaatiolle on löydettävissä ja haetaan käsitteelle yhteinen sisältö sekä sen keskeisimmät tunnus-piirteet.
1960-luvun organisaatiotutkimuksessa esiintyi ensimmäisen kerran organisatorisen oppi-misen käsite. Tiedon, osaaoppi-misen ja oppioppi-misen hallintaan liittyvä keskustelu käynnistyi uudelleen useilla tieteenaloilla 1980- ja 1990-lukujen vaihteessa ja jalostui lopulta oppivan organisaation ideaalimallin ja elinikäisen oppimisen käsitteisiin 1990-luvun alussa. (Kirja-vainen & Laakso-Manninen 2001, 11.)
Oppivasta organisaatiosta on vaikea luoda yleiskuvaa, koska sitä on kirjallisuudessa käsi-telty miltei aina jostakin yksittäisestä näkökulmasta eikä kokonaisuutena. Moilanen (2001) on luokitellut ja ryhmitellyt oppivan organisaation ajattelumalleja ja valinnut luokittelunsa perustaksi oppimisen. Tämän perusteella oppivaa organisaatiota käsittelevät kirjoitukset voidaan hänen mukaansa luokitella kolmeen luokkaan: 1) suorituskeskeiseen
(beha-viorismi) 2) prosessikeskeiseen (kognitivismi) sekä 3) kokonaisvaltaiseen ja visiokeskeisen (humanismi). Suorituskeskeisellä tasolla ovat muuttumisen lähtökohtina toiminta ja toimin-nan lopputulokset. Tällä tasolla organisaation oppimisessa painotetaan organisaation ulkoisia, ympäristöön liittyviä tekijöitä. Suorituskeskeistä suuntausta edustavat Moilasen mukaan muun muassa Hedberg (1981), Hedberg & Jönsson (1989) ja Kirjavainen (1997).
Prosessikeskeisellä tasolla korostetaan yksilön oppimisessa kognitiivisia, tiedon proses-sointiin liittyviä ominaisuuksia. Tällä tasolla tieto ja sen hallinta sekä prosessointi ovat keskeisemmässä asemassa kuin itse oppija. Prosessikeskeisellä tasolla organisaation oppimisessa tarkastellaan organisaation sisäisiä prosesseja joko koko organisaation toi-mintamallien tai oppimisen mallien näkökulmasta. Tähän luokkaan kuuluvat Moilasen mukaan muun muassa seuraavat kirjoittajat (Moilanen 2001, 56–58):
- Argyris ja Schön (1996): ajattelumallit ja niiden muuttaminen
- Kolb (1984), March ja Olssen (1976), Dixon (1994): kokemuksellinen oppiminen - Revans (1989), Pedler (1983), Moilanen (1990), Mumford (1995), Bladdick ja
Ca-sey (1996): toiminnan ja oppimisen yhdistäminen (Action Learning)
- Schwieringa ja Widersma (1992), Otala (2000): työssä oppimisen ja koulutuksen yhdistäminen
- Friedlander (1983): ajattelu ja ymmärtäminen
- Pearn, Roderrick ja Mulrooney (1995): oppimisen tukeminen - Nonaka (1994): tieto, tiedon luonti ja hallinta
- Bohn (1994): teknologiatiedon mittaaminen ja hallinta - McDonald (1995): ulkoisen informaation hallinta - Stata (1989): johdon innovatiivisuuden kehittäminen - Garrat (1987): strategian ja oppimisen yhdistäminen - De Geus (1996): strategiset suunnitteluprosessit.
Kokonaisvaltaisella tasolla yksilön omat motiivit ja lähtökohdat huomioidaan mahdollisim-man hyvin oppimisessa. Tällä tasolla organisaation oppimisessa korostetaan laajaa kokonaisvaltaista ajattelua sekä organisaation ja yksilön tavoitteiden parempaa huomioi-mista kokonaisuutta kehitettäessä. Kokonaisvaltaiseen kategoriaan Moilanen luokittelee muun muassa seuraavat kirjoittajat: Pedler, Burgoyne ja Boydell (1991), Senge (1990a, 1990b), Mayon ja Lank (1994) sekä Watkins ja Marsick (1996). (Moilanen 2001, 58–59.) Moilasen (2001) luokittelua ei voida pitää täysin kiistattomana, kuten myöhemmästä tar-kastelusta ilmenee, mutta se antaa hyvän kokonaiskuvan oppivan organisaation käsitteeseen ja teoriaan liittyvästä moni-ilmeisyydestä.
Moilasen (2001) oman määritelmän mukaan oppiva organisaatio muodostuu kahdesta ulottuvuudesta, organisaatiotasosta ja yksilötasosta. Hänen mukaansa oppiva organisaatio on organisaatiotasoisten toimintamallien, järjestelmien ja rakenteiden sekä yksilöiden aja-tusten, käsitysten ja toimintojen muodostama kokonaisuus. Moilasen mallissa oppivan organisaation osatekijät ovat organisaatio ja yksilötasolla 1) oppimisen tuki, 2) suunta, 3) esteet, 4) keinot ja 5) arviointi. Moilasen määritelmän mukaan ”oppiva organisaatio on
Moilasen (2001) oman määritelmän mukaan oppiva organisaatio muodostuu kahdesta ulottuvuudesta, organisaatiotasosta ja yksilötasosta. Hänen mukaansa oppiva organisaatio on organisaatiotasoisten toimintamallien, järjestelmien ja rakenteiden sekä yksilöiden aja-tusten, käsitysten ja toimintojen muodostama kokonaisuus. Moilasen mallissa oppivan organisaation osatekijät ovat organisaatio ja yksilötasolla 1) oppimisen tuki, 2) suunta, 3) esteet, 4) keinot ja 5) arviointi. Moilasen määritelmän mukaan ”oppiva organisaatio on