Päämääräteoria ja korkean suorituskyvyn sykli

Ihminen on kokonaisuus, jonka päätöksiin ja toimiin vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset moti-vaatiotekijät. Usein ne ovat tiedostamattomia ajatuksia tai toimintatapoja, mutta myös tie-dostettuja tahtotiloja, kuten menestymiseen tai ansiotasoon liittyviä toiveita tai haluja. Suo-rituksen johtamisen näkökulmasta on tärkeää ymmärtää, mitkä tekijät vaikuttavat työnteki-jän motivoitumiseen työhön ja siihen asetettuihin tavoitteisiin? Mikä saa työntekityönteki-jän pon-nistelemaan tavoitteiden eteen tai ylittämään vaaditun tavoitetason? Mistä syntyy huippu-suoritus?

Motivaatiolla tarkoitetaan järjestelmää, jossa käyttäytymistä ohjaavat erilaiset tekijät. Täl-löin käyttäytyminen on tarkoituksellista ja suunnattu jotain päämäärää kohti. Tyypillisesti käyttäytyminen on vapaaehtoista ja yksilön oman tahdon mukaista. Motivaatio syntyy pro-sessissa, jossa yksilön ja ympäristön väliset vuorovaikutussuhteet toimivat liikkeellepane-vina voimina. Motivoitunut henkilö pyrkii vähentämään jännitystilaa, joka vallitsee hänen omien päämääriensä ja tavoitteidensa sekä nykytilan välillä. Rationaalisten motivaatioteo-rioiden mukaan tasapainotila saavutetaan, kun päämäärä on saavutettu. Toisaalta syntyy turhaumia tai stressiä, jos ihminen ei saavuta päämääriään. (Juuti 2006, 37–39.)

Motivaatio on avainroolissa oppimisen, osaamisen ja suoriutumisen näkökulmista. Mikäli henkilö ei ole motivoitunut, ei suoritus tai oppinen parane. Motivaatio voidaan ryhmitellä sisäiseen tai ulkoiseen motivaatioon. Sisäinen motivaatio nousee henkilön omasta halusta tai tarpeista tehdä jotain. Ulkoinen motivaatio tulee sen sijaan jostakin ulkoisesta lähtees-tä, joka voi olla palkkio, maineen saavuttaminen, rangaistuksen pelko tai toinen henkilö.

(Sistonen 2008, 32.) Ruohotie & Honka (1999, 14–15) kuvaavat sisäisessä motivaatiossa työn itsessään palkitsevan tekijäänsä, mikä liittyy itsensä toteuttamiseen tai kehittämisestä saatavaan tyydytykseen. Ulkoinen motivaatio liittyy esimerkiksi työympäristöön ja ulkoiset palkkiot voivat tyydyttää turvallisuuden ja yhteenkuuluvuuden tarpeita.

Sisäiset motiivit ovat yleensä tiedostamattomia ja pysyviä, ne ohjaavat ajatuksia ja käyt-täytymistä tavoitteita kohti. Ne voivat vaikuttaa ammatinvalintaan tai viihtymiseen työssä.

Motiivit ja työn vaatimusten riittävä yhteensopivuus vaikuttavat muun muassa työssä me-nestymiseen. Sisäisten motivaatiotekijöiden lisäksi henkilön motivoitumiseen ja suoriutu-miseen vaikuttavat ulkoiset motivaatiotekijät. Ne voivat olla esimerkiksi haastavia tavoittei-ta tavoittei-tai palkkioitavoittei-ta. (Sistonen 2008, 68.)

Locken päämääräteoriassa motivaatioon vaikuttavat eniten päämäärän saavuttamisen vaikeusaste sekä päämäärän selkeys. Vaikean päämäärän oletetaan motivoivan helppoa

enemmän ja toisaalta selkeästi mitattava päämäärä motivoi enemmän kuin epäselvä. Kun päämäärä on yksilölle tärkeä ja se on saavutettava, sitoutuu henkilö siihen myös itse.

Päämäärän ja oman toiminnan välinen yhteys voidaan nähdä vasta, kun prosessiin on kytketty palautejärjestelmä. Jotta päämäärä motivoi, tulee henkilön se myös itse hyväk-syä. (Juuti 2006, 59; Kauhanen 2010, 61–62; Ruohotie & Honka 1999, 28–33.)

Työntekijän motivaatiota ja tyytyväisyyteen vaikuttavia tekijöitä on tutkittu ja pyritty ymmär-tämään 1900-luvun alkupuolelta asti. On tutkittu muun muassa kannustinjärjestelmien käyttöä motivointikeinona, työn muotoilua, työn yksipuolisuutta, työmoraalia ja työtyytyväi-syyttä. Locke ja Latham muodostivat 1990-luvulla päämääräteoriansa (Goal Setting Theory) neljännesvuosisadan aikana tehtyjen tutkimusten perusteella. (Locke & Latham 1990, 240; 2013, 4.)

Päämääräteoria ja korkean suorituskyvyn sykli kuvaavat miten haasteelliset ja vaikeat tavoitteet johtavat parempaan suoritukseen. Se puolestaan lisää tyytyväisyyttä ja uskoa tavoitteen saavuttamiseen. Kuviossa 3 on esitetty olennaiset tekijät päämääräteorian ja korkean suorituskyvyn syklin välillä.

Kuvio 3: Päämääräteorian ja korkean suorituskyvyn väliset elementit (mukaillen Locke &

Latham 2002, 714; Latham 2007, 83; Sistonen 2008, 109.)

Locken ja Lathamin malli korkean suorituskyvyn syklistä selittää työtyytyväisyyden ja

tuot-assa suhteessa suoritukseen. Sykli alkaa vaativasta haasteesta tai vaikeasta tavoitteesta.

Mikäli haasteeseen liittyy korkeita odotuksia menestymisestä tai erinomaisesta suoriutu-misesta, voi korkea suorituskyky toteutua siinä tapauksessa, että seuraavat edellytykset toteutuvat: tavoitteisiin sitoutuminen, palaute suorituksesta, riittävä osaaminen tai kyvyt sekä matalat tilanteisiin liittyvät rajoitukset monimutkaista tehtävää suorittaessa. Korkea suorituskyky onnistuu neljän mekanismin avulla. Ne ovat huomion suuntaaminen ohjaavil-la valinnoilohjaavil-la, yrittäminen tai ponnistelu, sinnikkyys tai sisukkuus sekä strategia tai suunni-telma tavoitteeseen pääsemiseksi. (Locke & Latham 1990, 240; 2002, 712; Latham 2007, 82 – 95; Sistonen 2008, 108–111.)

Päämääräteoria syntyi lähes 400 empiirisen tutkimuksen perusteella, joista tehtiin kaksi keskeistä havaintoa. Ensimmäinen havainto tutkimusten perusteella oli se, että tavoitteen vaikeuden sekä suorituksen välillä oli lineaarinen riippuvuus. Haasteellinen tavoite johti yleensä korkeampaan suoritukseen kuin helppo tavoite. Poikkeuksena olivat kuitenkin tilanteet, jolloin henkilön kyvyt tai osaaminen eivät riittäneet tehtävän suoritukseen. Toinen havainto tutkimusten perusteella oli se, että selkeät ja haastavat tavoitteet johtivat parem-paan suoritukseen kuin tilanne, että tavoitteita ei ollut lainkaan tai että henkilöä pyydettiin tekemään parhaansa. (Locke & Latham 1990, 240; 2002, 705–706; 2013, 4–5; Latham 2007, 82–95.)

Tavoitteiden taustalla on neljä mekanismia, jotka vaikuttavat henkilön suoritukseen.

Ensimmäinen mekanismi on huomion suuntaaminen, jolla tarkoitetaan sitä, että toimintaa ohjataan selkeän ja haasteellisen tavoitteen avulla tavoitteen kannalta olennaiseen teke-miseen. Toinen mekanismi on tavoitteen energisoiva vaikutus, millä tarkoitetaan sitä, että haasteelliset tavoitteet kannustavat ponnistelemaan enemmän kuin helpot tavoitteet. Kol-mas mekanismi on sinnikkyys tai jatkuvuus tai suomalaisittain sisu. Tällä tarkoitetaan sitä, että henkilö pyrkii saavuttamaan haasteelliset tavoitteensa sovitussa aikataulussa työs-kentelemällä nopeammin ja ponnistelee enemmän kuin helpon tavoitteen kohdalla. Neljäs mekanismi on tieto sekä suunnitelmallisuus, mikä on luonteeltaan kognitiivisempi kuin edelliset mekanismit. Tällä tarkoitetaan tiedon, osaamisen sekä suunnittelutaitojen hyö-dyntämistä tavoitteeseen pääsemiseksi. Mikäli osaaminen ei ole riittävää, tarvitaan työn-tekijälle myös osaamisen kehittämistavoitteita. (Locke & Latham 1990, 242–243; 2002, 706–707; 2013, 6; Latham 2007, 82–95.)

Tavoitteiden saavuttamista edistävät seuraavat tekijät eli moderaattorit: tavoitteeseen sitoutuminen, tavoitteen merkittävyys, palaute, kyvyt tai osaaminen, tehtävän monimutkai-suus sekä tilanteen rajoitukset. Tavoitteeseen sitoutunut työntekijä pitää tavoitteen saa-vuttamista tärkeänä ja uskoo itse sen saavuttamiseen. Tavoitteen tärkeyttä voidaan

koros-taa johdon tuella ja viestinnällä sekä asian julkisuudella. Palaute tavoitteessa edistymises-tä on edistymises-tärkeää. Mikäli tavoitetasosta ollaan jäljessä, voi palaute kannustaa ponnistelemaan enemmän tavoitetta kohti. Tavoitteen saavuttaminen voi myös lisätä henkilöiden motivaa-tiota nostaa itse henkilökohtaista tavoitetasoa korkeammalle seuraavalla kerralla. Työnte-kijän kyvyt voivat vaikuttaa tavoitteen saavuttamiseen, mikäli hänellä ei ole riittävää osaamista tehtävän hoitamiseen. Erityisesti monimutkaisen tehtävän hoitaminen vaatii työntekijältä korkeaa osaamista sekä taitoja, jotta tehtävästä voi suoriutua hyvin. Tilantei-den asettamat rajoitukset voivat liittyä puutteellisiin resursseihin tai informaatioon. (Locke

& Latham 1990, 244–245; 2002, 707–709; 2013, 6–9; Latham 2007, 82–95.)

Suorituksen johtamisessa on hyvä ymmärtää molemmin puolin, mitkä tekijät edistävät tai mitkä estävät tavoitteiden saavuttamista. Korkean suorituskyvyn sykli kuvasi työntekijän motivoituvan enemmän haasteellisista ja selkeistä tavoitteista kuin liian helpoista tavoit-teista. Erilaiset tilannetekijät vaikuttavat ihmisiin eri tavoin, toinen innostuu yrittämään vie-lä enemmän ja toinen voi täysin lamaantua. Erityisesti niissä tilanteissa vaaditaan esimie-heltä runsaasti tukea, viestintää ja palautetta tilanteissa, kun työntekijän kyvyt tai osaami-nen eivät riitä tehtävästä suoriutumiseen tai henkilö ei ole tiedostanut olevansa jäljessä tavoitteesta. Tämä vaatii yhteistä vuorovaikutusta esimiehen ja työntekijän välillä, osaa-mistavoitteita sekä palautetta tavoitteissa edistymisessä.