Kaplan ja Norton kehittivät 1990-luvun alussa Balanced Scorecardin eli tasapainotetun mittariston, jota kutsutaan tuloskortiksi. Siinä johdetaan tunnusluvut yrityksen visiosta ja strategiasta ja ne huomioivat yrityksen toiminnan eri alueet tasapainoisesti. Yleisesti käy-tössä olevassa perusmallissa on neljä näkökulmaa: talous, oppiminen ja kasvu, prosessit tai sisäinen tehokkuus sekä asiakkaat. (Kaplan & Norton 1992 72–79; 1996, 9–11;
Lönnqvist ym. 2006, 20; Neely, Kennerley & Adams 2007, 147–148; Järvenpää ym. 2015, 335; Suomala, Manninen & Lyly-Yrjänäinen 2011, 196–197.)
Kauhasen (2010, 39–41) mukaan Balanced Scorecard -mittaristo on tuonut todellista lisä-arvoa organisaatioiden toiminnan suunnitteluun ja johtamiseen ja se on edelleen monien suuryritysten käytössä. Mittariston avulla organisaation strategia saadaan muunnettua toiminnallisiksi tavoitteiksi ja se yhdistää suunnittelun ja toteutuksen. Balanced Scorecard -tasapainotettu mittaristo tunnetaan muun muassa nimillä tuloskortti tai menestystekijämit-taristo. Neely ym. (2007, 148) kritisoivat alkuperäistä Balanced Scorecard –mittaristoa siitä, että se ei ota riittävällä tavalla huomioon muun muassa kilpailutilanteen ulottuvuuksia ja organisaation suorituskykyä suhteessa kilpailijoihin.
Neelyn ja Adamsin esittelemässä suorituskykyprisma-mallissa organisaation suorituskyky muodostuu viiden näkökulman kautta. Suorituskykyä tarkastellaan sidosryhmiltä saatavien panosten, kykyjen, prosessien, strategioiden ja sidosryhmien tyytyväisyyden näkökulmas-ta. Esimerkkinä sidosryhmistä mainitaan omistajat, asiakkaat, työntekijät, tavarantoimitta-jat ja viranomaiset, jotka arvostavat erilaisia asioita yrityksen toiminnassa. Organisaation strategioilla tyydytetään sidosryhmien tarpeita. Prosesseja tarvitaan, jotta strategiat voi-daan toteuttaa. Kykyä tai osaamista tarvitaan prosessien toteuttamiseen ja kehittämiseen.
Sidosryhmillä on myös organisaation tarvitsemaa panosta, kuten kannattavat asiakkaat.
(Lönnqvist ym.2006, 20–21; Neely ym. 2007, 151–156; Järvenpää ym. 2015, 334–335.)
Riippumatta siitä, millä menetelmällä strategia on laadittu, voidaan muotoiltu strategia muuntaa strategiakartaksi ja sen jälkeen operatiiviseksi toiminnaksi tuloskortin tavoittei-den, mittareitavoittei-den, tavoitearvojen ja hankkeiden avulla. Strategiakartan elementit tai tasot ovat taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, operatiivinen erinomaisuus esimerkiksi asiakassuhteissa tai innovaatioissa sekä oppimisen ja kasvun näkökulma. (Kaplan &
Norton. 2009, 75–76.) Näkyvimmät strategian muotoilutavat kohdistuvat asiakkaisiin. Esi-merkiksi Porterin kilpailuetu-mallissa yrityksen on valittava tietyt markkina- ja asiakasseg-mentit, joihin se aikoo keskittyä. Sitten on päätettävä, pyritäänkö mataliin kustannuksiin näiden segmenttien avulla vai erilaistamiseen perustuvilla strategioilla. (Kaplan & Norton 2009, 77.)
Tuloskortti ei ole tasapainotettu tuloskortti pelkästään kokoamalla yhteen erilaisia tunnus-lukuja. Olennaista on, että se on johdettu yrityksen strategiasta ja että tavoitteiden ja niitä kuvaavien mittareiden välillä on selkeä riippuvuussuhde. Alun perin tuloskortin tarkoitus oli toimia yhden liiketoimintayksikön mittarina. Nykyisin sitä käytetään myös yksilö- ja tiimita-solla. (Kaplan & Norton 1996, 200; Järvenpää ym. 2015, 336–337.) Strategiset tavoitteet ovat tavoitteita, jotka halutaan saavuttaa. Kriittiset tehtävät tulee hoitaa hyvin, jotta
tavoit-ta. Alustavat mittarit ovat ensimmäinen versio tuloskortissa käytettävistä mittareitavoit-ta.
(Kaplan & Norton 2009, 83.)
Balanced Scorecard ja vastaavat mallit antavat mahdollisuuden pilkkoa organisaation suorituskyvyt pienempiin osiin, jolloin niiden mittaaminen on helpompaa. Organisaation suorituskyky voi merkitä eri asioita organisaation eri tasoilla. Johtoa voi kiinnostaa kon-sernin liiketaloudellinen tulos, mutta resurssit eivät riitä yksittäisen työntekijän kehittymi-sen seuraamiseen. Toisaalta yksittäikehittymi-sen työntekijän on hyvä ymmärtää, miten hänen teh-tävänsä vaikuttaa organisaation suorituskykyyn. (Lönnqvist ym. (2006, 21.)
Liiketaloudellista osaamista vaaditaan kaikilla tasoilla organisaatiossa ylimmästä johdosta henkilöstöön. Taloudellisten näkökulmien ymmärtäminen kaikissa työtehtävissä voi olla henkilöstölle vaikea asia. Se mitä henkilöstö pitää tärkeänä ja hyvänä ei välttämättä ole taloudellisesti kannattavaa. Esimerkiksi asiakaslähtöinen ajattelu voi merkitä työntekijälle sellaista toimintaa, että asiakkaisiin sitoudutaan niin voimakkaasti, että heitä palvellaan kustannuksista piittaamatta. Henkilöstö ei myöskään välttämättä ymmärrä tai hyväksy niitä näkökohtia, joissa tuottavuus- ja tehokkuusajattelun näkökulmasta esimiehen on seuratta-va tiiviisti työtä ja tuloksia. Tähän voi liittyä myös kulujen karsimista, etuihin puuttumista tai pahimmillaan työpaikkojen menetyksiä. (Järvinen, P. 2009, 24.)
Gray, Micheli & Pavlov (2015, 30–37) kyseenlaistavat suorituksen mittaamisen ilman sel-keitä mittaustarpeita. He varoittavat työskentelemästä liikaa mittareiden mukaan tai luot-tamasta liikaa mittareiden luomaan illuusioon terveen järjen sijaan. Organisaatio voi var-mistua suorituskyvyn mittaustarpeitaan seuraavilla kysymyksillä: "Mitä tuottoa organisaa-tionne saa mittaamalla suoritusta?" tai "Kuinka usein olette laskeneet suorituksen mittaa-misen kustannukset?" tai "Kuinka usein otatte nämä seikat huomioon, kun otatte käyttöön tai laajennatte suorituksen mittausjärjestelmiä?"
Kun mittaamisesta ollaan liian riippuvaisia tai mittari ennemmin estää kuin auttaa toivot-tuun suorituksen on hyvä pysähtyä kysymään "Mitä meidän tarvitsee mitata?" Vastausta auttaa hahmottamaan kaksi asiaa. Ensimmäiseksi mistä organisaation suorituskyky muo-dostuu ja toiseksi mitkä ovat organisaation suorituskyvyn ajurit. Ratkaisun rakentamisessa voi käyttää apua syy-yhteyksiä luovia karttoja kuten Balanced Scorecardia tai Suoritusky-kyprismaa, jotka auttavat hahmottamaan eri asioiden väliset kytkennät tai mahdolliset ristiriitaiset mittarit. (Gray ym. 2015, 38–40.)
Huolimatta mittaamisen haasteista toimii Balanced Scorecard –tuloskortti sekä organisaa-tion että yksittäisen työntekijän suorituksen ja suorituskyvyn mittausvälineenä. Yhteisillä
strategisilla tavoitteilla ja mittaristoilla luodaan yhteiset toimintatavat ja pelisäännöt ja ne auttavat koko henkilöstöä pitämään yrityksen päämäärän ja tavoitteet mielissä. Ne toimi-vat siten organisaatioissa suorituksen johtamisen tukena.
3 Suorituksen johtaminen, tavoitteet ja niiden mittaaminen
Tässä luvussa kuvaan suorituksen johtamisen prosessia. Suorituksen johtamisesta on puhuttu organisaatioissa jo kauan. Se kuvaa mielestäni tavoitejohtamista paremmin koko-naisprosessia, jossa työntekijä on aktiivinen osallistuja yrityksen strategiseen keskuste-luun sekä toiminnan suunnittekeskuste-luun ja sitä kautta hän voi vaikuttaa myös omien tavoit-teidensa määrittelyyn. Tavoitejohtaminen antaa hieman kapeamman liikkumatilan työnte-kijän näkökulmasta, koska johdon rooli on tässä painavampi ja tavoitteet johdetaan kaa-vamaisen prosessin kautta ylhäältä alas. Nykyhetki on jotakin näiden kahden mallin puoli-välistä, koska näen, että työntekijän vaikutusmahdollisuudet omien tavoitteidensa sisäl-töön ovat melko kapeat. Yrityksen toimintaa ohjaavat tavoitteet vaativat ymmärrettävästi oman osuutensa ja niiden yhteinen tavoittelu on tärkeää yrityksen menestyksen turvaami-seksi. Tässä tavoittelussa auttaa se, että hyvin johdetussa yrityksessä on kaikkien saata-villa tietoa yrityksen strategiasta ja toiminnasta. Hyvän johtamisjärjestelmän sekä esimies-työn avulla myös esimies-työntekijä voi osallistua varhaisessa vaiheessa sekä konsernitasoiseen että oman yksikön toiminnan suunnitteluun.
Sydänmaalakka (2000, 75; 2004, 39, 95) kuvaa suorituksen johtamisen muodostuvan jatkuvasta prosessista, jossa tavoitteista sopiminen, ohjaus, tuloksen arviointi ja kehittä-misen liittyvät toisiinsa. Suorituksen johtamisella tarkoitetaan sitä, että kaikki yksilöt, tiimit ja koko organisaatio tietävät, mikä on toiminnan tarkoitus ja he tuntevat omat tehtävänsä, henkilökohtaiset tavoitteensa sekä sen millaista osaamista heiltä edellytetään. He saavat myös ohjausta ja palautetta tehtäviensä suorittamiseen. Myös Kauhanen (2010, 54; 2012, 61) kuvailee suorituksen johtamisella sitä, että koko organisaatio yksilöä myöten tuntevat mikä on organisaation toiminnan tarkoitus, mitkä ovat sen avaintavoitteet, miten palaute-järjestelmä toimii ja mitä osaamista tarvitaan.
Tavoitejohtaminen on yleisimpiä johtamiseen käytettyjä lähestymistapoja. Alun perin tavoi-tejohtamisen prosessissa yrityksen johtajat nimesivät ensin organisaation tavoitteet ja sen jälkeen ne määriteltiin yksilöiden päävastuualueille odotettujen tulosten muodossa. Mitta-reita käytettiin yksikön toiminnan ohjaamiseen ja sen jäsenten tulosten arviointiin. Vasta myöhemmin tavoitejohtaminen laajennettiin organisaation alemmille tasoille, koska oli huomattu, että yhdessä sovitut tavoitteet hyväksyttiin paremmin kuin johtajan yksin määrit-telemät tavoitteet. Tavoitejohtamista käytetään edelleen yhtenä johtamisen lähestymista-pana. Tavoitejohtamisen etuna on muun muassa se, että se keskittyy johtamisen tärkeim-piin tekijöihin, joita ovat tavoitteiden määrittely ja tulosten arviointi sekä osaamisen var-mentaminen. Se myös yhdistää yksilön, ryhmän, osaston ja organisaation, jotka ovat eri
tasoilla. Haasteena voi olla se, että ihmiset eivät toimi niin rationaalisesti ja suunnitelmalli-sesti kuin tavoitejohtamisessa ajatellaan. (Sydänmaalakka 2004, 38–39.)
Suorituksen johtamisen prosessi perustuu alkujaan tavoitejohtamisen periaatteisiin ja se sisältää tavoitejohtamisen lähestymistavan. Suorituksen johtaminen koostuu neljästä ko-konaisuudesta, joihin kuuluvat tavoitteiden asettaminen, ohjaus ja valmentaminen, tulos-ten arviointi ja kehittäminen. Prosessiin kuuluu myös kolme työvälinettä, jotka ovat päivit-täisjohtaminen, suunnittelu- ja kehityskeskustelut sekä suunnittelukokoukset. Tavoitteena on saada suoritus ja osaaminen parantumaan jatkuvasti. Suorituksen johtaminen on tär-keä henkilöstöjohtamisen perusprosessi. Haasteena voi olla suorituksen johtamisen pro-sessin kytkeminen johtamisjärjestelmään sekä sen käytäntöön viemiseen. (Sydänmaalak-ka (2000, 76–77; 2004, 38–39, 42, 195–196.)
Järvinen, P.T. (2014, 19) kuvaa suorituksen johtamisen mallia suorituksen johtamisen vauhtipyöränä, jossa linkittyy toisiinsa esimiehen kolme ydintehtävää
Asettaa tavoitteet ja määritellä odotukset toiminnalle.
Ohjata vuorovaikutusta ja antaa palautetta.
Valmentaa kehittävällä otteella.
Suorituksen johtamisessa onnistuminen edellyttää selkeitä tavoitteita ja ymmärrystä, mil-laista toimintaa ne vaativat. Esimieheltä vaaditaan määrätietoista työskentelyä oman vas-tuualueen tavoitteiden ja suorituksiin liittyvien odotusten viestinnässä. Suoritusta vahvista-vaa tai korjaavahvista-vaa palautetta tarvitaan, jotta työntekijä voi motivoitua ja kehittyä haluttua tavoitetasoa kohti. Palautteen tulee perustua tosiasioihin ja havaintoihin. Esimiehet eivät välttämättä osaa tai uskalla antaa suoraa palautetta, koska pelkäävät työilmapiirin heiken-tyvän. (Järvinen P.T. 2014, 21.)
Tirkkonen (2014, 77) arvioi, että internetin ja verkostotalouden ajassa perinteiset mallit tulevaisuudessa tavoitteiden määrittelylle ja saavuttamisen arvioinnille eivät enää toimi tai se tulee olemaan aikaisempaa monimutkaisempaa. Hän näkee keskeisinä kysymyksinä suorituksen johtamisessa muun muassa toiminnan muuttumisen yksilökeskeisyydestä tiimin tai verkoston onnistumiseen, toimintaympäristön nopeat muutokset sekä innovatiivi-suuden ja jatkuvan uudistumisen tukemisen johtamisella ja ketterien siirtymäpolkujen ra-kentamisella.
Vaikka 2000-luvun organisaatioissa suorituksen johtamisen käytännöt ovat siirtyneet dia-logisuuteen ja strategia- ja arvokeskustelut ovat osa suorituksen johtamisen prosessia, teollistumisen ajan periaatteet näkyvät yhä suorituksen arvioinnin periaatteissa,
proses-sitoutuneisuus asetettuihin tavoitteisiin ei ole löytänyt vielä paikkaansa vaan prosessi koe-taan monin paikoin turhauttavaksi. (Tirkkonen 2014, 78–79.)
Käyn seuraavaksi tarkemmin läpi tavoitteiden määrittelyä yleisesti sekä motivaation merki-tystä tavoitteiden saavuttamisessa, suorituksen arviointia ja mittaamista eri näkökulmista sekä miten kehityskeskustelu toimii suorituksen johtamisen työkaluna.