Tässä kappaleessa kuvaan kehityskeskustelua suorituksen johtamisen työvälineenä.
Kehityskeskustelut sovitaan etukäteen ja käydään yleensä määrämuotoisesti ja etukäteen sovitun sisällön mukaisesti. Niiden avulla on mahdollista keskustella työsuorituksesta, tavoitteista, osaamisista sekä kehittymissuunnitelmista. Keskustelujen lisäksi tapaamisia voi olla myös vapaamuotoisemmin ja ne ovat tärkeitä erityisesti asiantuntijatyössä, jolloin työntekijä ja esimies eivät välttämättä työskentele lähekkäin, vaan asiantuntija on esimer-kiksi asiakkaan luona tai toisella paikkakunnalla.
Suunnittelu- ja kehityskeskustelu kuvaa esimiehen ja työntekijän välisiä systemaattisia ja toistuvia keskusteluja. Keskusteluiden tavoitteena on arvioida saavutettuja tuloksia, sopia seuraavan kauden tavoitteista, määritellä kehittymistarpeet ja laatia kehittymissuunnitel-ma, kehittää esimiehen ja työntekijän välistä yhteistyötä sekä kehittää työskentelyolosuh-teita ja työilmapiiriä. (Sydänmaalakka 2000, 85; Kauhanen 2010, 66–67.)
Tulosten arvioinnissa tarkastellaan onko henkilö saavuttanut henkilökohtaiset tavoitteen-sa, miten hän on suoriutunut esimerkiksi tiimityössä, tiedon jakamisessa tai positiivisen asenteen ylläpidossa. Keskustelussa käydään läpi, mitkä tekijät ovat edistäneet tai hai-tanneet tavoitteiden saavuttamista. Lopuksi keskustellaan arvoista ja toimintatavoista.
Tavoitteiden sopimisessa käydään läpi, onko henkilön toimenkuva tai toimen tarkoitus selvä, määritellään avaintehtäväalueet ja avaintavoitteet, miten seuranta ja raportointi toteutetaan sekä mitä osaamista tavoitteiden saavuttaminen edellyttää. (Sydänmaalakka 2000, 87–88.)
Kehityskeskustelun avulla voidaan varmistaa, että yritykselle ja yksikölle tärkeät asiat ovat tavoittaneet jokaisen työntekijän organisaatiossa. Kehityskeskustelu on esimiehen ja työn-tekijän välistä säännöllistä yhteydenpitoa, missä varmistetaan yhteinen ymmärrys odotuk-sista ja arviointitavoista. (Valpola 2000, 7.) Meretniemi (2012, 22–23) kuvaa, että esimies saa kehityskeskustelujen avulla tietoa oman ryhmänsä tilanteesta johtamisensa tueksi.
Hän voi keskusteluissa varmistaa, että työntekijät ovat perillä yrityksen päämääristä ja strategiasta vision saavuttamiseksi ja sen toimiiko työntekijä yrityksen arvojen mukaisesti.
Kehityskeskustelu on oleellinen osa johtamisjärjestelmää ja sen avulla varmistetaan, että jokaisen työntekijän kanssa on sovittu tavoitteista ja niiden arviointikriteereistä sekä henki-lökohtaisesta kehittymissuunnitelmasta. Kehityskeskustelun avulla johdetaan polku yrityk-sen visiosta päivittäiseen työntekoon. (Valpola 2003, 12–13; Meretniemi 2012, 33.)
Arviointia pyritään tekemään monipuolisesti ja sovituilla tunnusluvuilla kirkastetaan tulos-ten määritystä ja ne auttavat arviointia. Suorituksesta haetaan tietoa muun muassa asiak-kailta ja palautetta on mahdollista kysyä 360-menetelmän avulla usealta arvioijalta, kuten esimieheltä ja työtovereilta. Kokonaisuuden apuna yrityksissä käytetään usein Balanced Scorecard -tuloskorttia. (Valpola 2000, 13; Valpola 2003, 14.)
Kehityskeskustelut jaetaan tavallisesti kahteen eri keskusteluun, joista toinen painottuu tavoitteisiin ja toinen kehittymiseen. Alaisella on mahdollisuus vaikuttaa keskusteluihin tuomalla esiin omia tarpeita ja ehdotuksia. Kehittymiseen painottuvassa keskustelussa keskitytään kehittymiskohteisiin, minkä taustalla on osaamisen johtamisen ja kehittämisen näkökulmat. (Valpola 2000, 15.)
Keskustelujen sisältö voidaan ryhmitellä kolmeen kokonaisuuteen, joista ensimmäinen on tavoitekeskustelu ja arviointikriteerit, jolloin tavoitteet kytketään strategiaa ja toiminta-suunnitelmia. Toinen kokonaisuus on tuloskeskustelu, jossa annetaan palaute ja arvioi-daan suoritusta. Kolmas osa on kehittymiskeskustelu, jolloin kehittymisestä keskustellaan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä sekä pohditaan tulevaisuuden suunnitelma. (Valpola 2000, 141–142.) Meretniemi (2012, 33–34) katsoo sen sijaan, että keskusteluille ei voida aset-taa selkeää määrää vaan keskusteluilla on erilaisia sisällöllisiä tarkoituksia. Varsinaisen kehityskeskustelun lisäksi voidaan käydä tavoitteisiin, tulokseen, arviointiin tai palkkaan liittyviä keskusteluja tai suunnittelu- ja ryhmäkeskusteluja. Yritykset voivat siitä huolimatta niputtaa keskustelut yhden otsikon alle.
Työntekijän on tarpeellista tietää etukäteen oman yrityksensä ja osaston tavoitteet, jotta hän pystyy etukäteen arvioimaan myös omat tavoitteensa ja niiden osuuden
kokonaisuu-desta. Nämä on hyvä todeta tavoitekeskustelun alussa. Tavoitteet on hyvä sopia yhteis-ymmärryksessä. Suurissa yrityksissä voi yksittäisen työntekijän olla vaikeampi vaikuttaa tavoitteisiin, vaan ne voivat tulla annettuna kauempaa. Tavoitekeskustelussa on hyvä todeta myös miten sovittuja tavoitteita seurataan, arvioidaan ja mitataan. (Meretniemi 2012, 35.)
Tavoitteiden toteutumista arvioidaan tulos- ja arviointikeskustelussa. Yhdessä keskustel-len arvioidaan jokainen tavoite, onko työntekijä päässyt sovittuihin päämääriin. Mikäli tavoitteita ei ole saavutettu, pohditaan mitkä tekijät ovat siihen johtaneet ja mietitään, mi-ten työntekijän motivaatiota voisi lisätä. Joissakin yrityksissä yhdistetään tulos- ja tavoite-keskustelut siten, että ensin käsitellään lyhyesti edellisen kauden tulokset ja sitten sovi-taan tulevan kauden tavoitteista. (Meretniemi 2012, 36.)
Ryhmän kehityskeskustelut sopivat erityisesti silloin, kun tehtäväkokonaisuus on koko tiimin hoidossa. Näkökulmana on tällöin tiimin onnistuminen työssään, millaisia tuloksia saavutettiin, tulevan kauden tavoitteet ja niihin käytettävät mittarit, yhteistyön sujuminen sekä keskinäisen kehittymisen mahdollistaminen. (Meretniemi 2012, 39.)
Kehityskeskustelut ovat tärkeitä esimiehen ja työntekijän välisiä kohtaamisia, joissa kes-kustellaan muun muassa suorituskykyyn tai suorituksen tasoon liittyvistä tekijöistä. Mitä useammin näitä keskusteluja käydään, sitä paremmin esimies on ajan tasalla työntekijän tilanteesta. Keskusteluissa myös työntekijä arvioi itse omaa työtään, esimiehen työtä, raportoi tehtävistään, kulumisistaan ja saa myös palautetta, tukea ja ohjausta. Tiimikes-kusteluiden avulla on mahdollista lisätä läpinäkyvyyttä suorituksen johtamisen prosessiin, sopia yhteisistä arviointiperusteista ja parantaa tiimin yhteistyötä ja dynamiikkaa.
4 Kehittämistehtävän ympäristö
Neljännessä luvussa esittelen kehittämistehtävän ympäristökaavion, jossa kuvaan keskei-set kohderyhmät ja tekijät, jotka vaikuttivat kehittämishankkeeseen. Assistentti- ja kään-nöspalvelut oli organisoitu Toimitila- ja assistenttipalvelut osastoon, joka kuului OPn ryh-mäpalvelut -toimintoon. OP Ryhmän strategian ja vuosisuunnitelman painopisteet vietiin ensin toimintotason tekemisiksi ja siitä ne valutettiin edelleen osaston ja yksikön tekemi-siksi. Lisäksi huomioitiin yksikön omat kehittämishankkeet, yksikköön vaikuttavat sidos-ryhmien tai yhteistyökumppanien kehittämishankkeet sekä asiakaspalautteista ja palvelu-kuvatutkimuksesta nousevat asiat.
Kehittämistehtävän toimintaympäristöön kuuluivat assistenttiyksikön esimiehet ja työnteki-jät sekä assistenttipalvelujen toimintamalli. Assistenttipalvelujen toimintamalli oli tämän kehittämistehtävän yksi tärkeimpiä näkökulmia. Se oli ollut assistenttityöhön ja tavoi-teasetantaan vaikuttava elementti yksikön perustamisesta alkaen. Sen johtaminen ja ke-hittäminen oli jatkuvaa työtä ja toimintatavan omaksuminen oli ollut iso muutos sekä assis-tenteille että asiakkaille. Muutoksen läpivientiä oli pyritty edistämään tavoiteasetannan kautta ja viestinnällä. Yrityksen johto, sidosryhmät ja yhteistyökumppanit ja muut asiak-kaat olivat tahoja, jotka käyttivät assistenttipalveluja ja arvioivat osaltaan assistentteja ja assistenttipalvelun toimintamallia. Kehittämisen pääkohderyhmä olivat yksikön assistentit ja toisaalta assistenttityön suorituksen johtamisjärjestelmään kytkeytyvät yksikön esimie-het sekä assistenttityön arvioijat eli asiakkaat. Kuviossa 4 on kuvattu tämän kehittämisteh-tävän ympäristökaavio.
Kuvio 4. Kehittämistehtävän ympäristökaavio
Kuvaan ympäristökaaviosta tarkemmin assistenttipalvelujen toimintamallin, HR:n roolin suorituksen johtamisen prosesseissa ja johtamisen vuosikellon liitoskohdat kehittämisteh-tävään. Esittelen myös OPn assistenttien tuloskorttien näkökulmat tasapainotetun mittaris-ton mukaan.