2.6 Ohjelmistorobotiikkahankkeiden organisointi
2.6.2 Osaamiskeskus (Center of excellence, CoE) -malli
Sponsoroiden tehtävänä ei kuitenkaan ole osallistua käytännön toteutukseen. Käytän-nössä sponsorointiin käytetään työajasta kahdesta kolmeen prosenttia. Niin sanottu pro-jektin ”champion” eli vetäjä osallistuu vahvasti propro-jektin käytännön toteutukseen käyt-täen 40-80 prosenttia työajastaan kunkin projektin toteuttamiseen. Projektin vetäjällä ei siis käytännössä voi olla kuin korkeintaan kaksi projektia kerrallaan käynnissä. Korkea sitoutuminen hankkeen toteuttamiseen auttaa projektia pysymään aikataulussa. Projektin vetäjän tehtävänä on myös toimia kommunikointilinkkinä sponsorin ja käytännön toteut-tajien välillä. (Lacity & Willcocks, 2017, 7–8.)
Kehittämisaloite voi tulla johdolta tai henkilöstöltä. Henkilöstön tekemillä aloitteilla on potentiaalia, koska asiantuntijoilla on paras tietämys omista prosesseistaan. Mikäli huo-mio kohdistuu liikaa prosessin teknologiseen toteutukseen, riskinä on projektin ylisuun-nittelu ja hankkeen epäonnistuminen. IT-organisaatio voidaan ottaa mukaan hankkeen toteutukseen, mutta projektin vetovastuun tulee olla siinä organisaatiossa, jonka proses-seja kehitetään. IT-organisaation roolina on varmistaa, että automaatio-ohjelmisto on tur-vallinen käyttää ja konsultoida hankkeen teknisessä toteutuksessa. Projektin toteuttamis-vaiheessa sidosryhmille, kuten työntekijöille on tärkeää viestiä projektin hyödyistä ja hankkeen vaikutuksista työtehtäviin. Hyvällä kommunikaatiolla voidaan ehkäistä muu-tosvastarintaa. Työntekijät voivat kokea kommunikoimattomuuden uhkaavana ja ryhtyä vastustamaan muutosprojektia. Automaation hyödyistä tulisi viestiä sidosryhmien näkö-kulmasta niin, että sen tarkoitus on helpottaa töiden tekemistä. (Accenture, 2016, 4; La-city & Willcocks, 2017, 8–10; 15.)
tehtävänä on hankkeiden kysynnänhallinta, toteutettavuustutkimukset, priorisointi ja va-lidointi. Ideoiden perusteella se kehittää ohjelmistorobotiikan ”business caset” ja tuottaa ja ylläpitää automaatioratkaisuja. (Lacity & Willcocks, 2017, 10.)
Osaamiskeskus on yleensä noin 5-10 henkilön alaorganisaatio, jossa työskentelee analyy-tikoita ja prosessien kehittämisen asiantuntijoita. (George, 2010, 163; Anagnoste, 2018.) Yleensä osaamiskeskus perustetaan palvelemaan ensiksi talous- ja henkilöstöhallinnon prosesseja, mutta robotiikan täysimääräiseksi hyödyntämiseksi automaatio voidaan skaa-lata koko konsernin laajuudessa – sitä voidaan hyödyntää myös esimerkiksi myynti- ja asiakaspalveluprosesseissa (Kaarlejärvi & Salminen, 2018). Esimerkiksi valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskuksessa, jossa työskentelee yhteensä noin 600 työnte-kijää, on 13 asiantuntijan tuotantoprosessien automatisointitiimi, mutta sen tuottamia au-tomaatioratkaisuja on tarkoitus hyödyntää lopulta myös muiden valtion palvelualojen prosesseissa. (Sunprofile Oy, 2019). Osaamiskeskus voi kuitenkin olla henkilöstömitoi-tukseltaan pienempikin (Kuvio 4), ja osia siitä voidaan ostaa ulkoistettuna.
Kuvio 4. Esimerkki osaamiskeskuksen organisaatiosta, henkilötyövuosia 4,6 (englan-niksi, mukailtu Anagnoste, 2018 & Pwc, 2017, 16).
CoE Manager (0,3 FTE)
Governance and prioritization of automations
RPA Solution Architect (0,5 FTE) Workflow design and
setting workflow standards
RPA Team Leader/
Scrum Master (0,5 FTE) Day-to-day coordination of
automation activities
Process Analyst (2 x 0,4 FTE) Provides the foundation required to deliver full and accurate automation solutions.
Supports process owners in identifying automation process
candidates. Knowledge and communication asset for team.
Senior RPA Developer (1 FTE)
Assess automation potential and document requirements. Develops workflows and providing
support to productions workflows
Junior RPA Developer (1 FTE)
Assess automation potential and
document requirements RPA Process Controller
(0,3 FTE) Monitoring and managing the virtual workforce in production CoE Trainer (0,2 FTE)
RPA knowledge transfer. Maintaining and updating the RPA training curriculum
Osaamiskeskusmalli tukee tavoitetta luoda standardisoitu ja selkeä toimintamalli auto-maatiohankkeiden toteuttamiselle. Keskeisessä roolissa on osaamiskeskuksen hallitus, joka ylätasolla ohjaa osaamiskeskuksen toimintaa ja kommunikoi sidosryhmien kanssa.
Hallitus esimerkiksi pririsoi ja hyväksyy automaatiohankkeet sekä ohjaa koulutuksien järjestämisessä. (Anagnoste, 2018, 310; 321.) Osaamiskeskus mahdollistaa mittakaava-etujen hyödyntämisen. Erityisosaamista voidaan palkata, kun toiminnan kokoluokka on riittävän suuri. Osaamiskeskuksessa työtavat ovat yhtenäiset kehitystyössä ja ylläpidossa.
Liiketoimintaosaaminen ja prosessien tuntemusta paranee, kun toimitaan linjaorganisaa-tion kanssa yhteistyössä. (Kaarlejärvi & Salminen, 2018, 220; 246.) Keskitetyn kehittä-mistyön kustannushyödyt ovat jopa 30-40 prosenttia projektien kustannuksista. Säästöä kertyy algoritmien skaalaamisesta moniin prosesseihin (Lacity & Willcocks, 2017, 11).
Kehittämistyön laatu voidaan varmistaa robotiikkastandardien määrittämisellä, proses-sien validoinnilla ja dokumentoinnilla. Lisäksi ne varmistavat robotiikan turvallisuuden ja määräystenmukaisen toiminnan. (Anagnoste, 2018, 308; PwC, 2017, 11.)
Keskitetyssä mallissa kaikki ohjelmistorobotiikkaan liittyvät asiat johdetaan osaamiskuksesta. Pwc (2017) tutkimuksen mukaan 62 prosenttia organisaatioista oli valinnut kes-kitetyn mallin. Keskes-kitetyn mallin etuina ovat korkean osaamisen takaaminen, synergia-etujen saaminen ja kontrollin varmistaminen. Prosessit ja niiden kehittäminen on standar-disoitua ja tieto projekteista välittyy tehokkaasti. Keskitetty malli takaa samanlaisen toi-mintamallin kaikille ohjelmistorobotiikkahankkeille, mikä tuo läpinäkyvyyttä ja hallitta-vuutta projektien toteutukseen.
Hajautetussa mallissa ohjelmistorobotiikan osaaminen sijoittuu linjaorganisaatioon. Ha-jautettua mallia ei selvityksen mukaan ole käytetty. Hybridimallissa, jonka 38 prosenttia organisaatioista valitsi, on osaamiskeskus, mutta myös paikallisia ohjelmistorobotiikka-tiimejä liiketoimintayksiköissä. Hybridimallin implementoineet yritykset kokivat, että laadunvarmistuksella oli tärkeä rooli, kun toiminta oli hajautettua. Toisaalta hybridimalli koettiin joustavaksi ratkaisuksi paikallisten yksiköiden vuoksi. (Anagnoste, 2018, 309–
310; Deloitte; 2017; PwC, 2017, 11–12; Kämäräinen, 2018; Ross, 2019.) Hybridimalli on käytännössä käyttökelpoinen ratkaisu vain siinä tapauksessa, että toiminnotkin ovat hajautettuja. Esimerkiksi jos talouden prosessit ovat keskitettyjä palvelukeskukseen, on keskitetty ratkaisu myös automaation järkevin ratkaisu.
Osaamiskeskuksen organisoinnissa on kolme keskeistä parametria: maturiteetti eli kyp-syys, laajuus (scope) ja toimittajamalli (delivery model). Maturiteetilla tarkoitetaan auto-matisoitavien prosessien kypsyyttä ja organisaation valmiutta toteuttaa muutos. Laajuu-della tarkoitetaan, kuinka laajasti organisaatiossa automaatiota aiotaan ottaa käyttöön.
Yleensä automaatio aloitetaan esimerkiksi talouden prosesseista, mutta myöhemmin sitä laajennetaan muuallekin. Toimittajamallin valinta tarkoittaa, ostetaanko palvelut ulkois-tettuna vai tehdäänkö ne itse.
Palvelukeskuksen perustamisen vaiheita voidaan hyvin soveltaa myös osaamiskeskuksen perustamiseen. Suunnitteluvaiheessa tehdään usein esimerkiksi toteutettavuustutkimus (feasibility study) ja valitaan toimintamalli sekä suunnitellaan tulosmittarit. Toteutetta-vuustutkimuksella varmistetaan palvelu- tai osaamiskeskuksen taloudelliset ja toiminnal-liset edellytykset. Siinä voidaan esimerkiksi tarkastella, millaisia resursseja, osaamista ja organisointia palvelu- tai osaamiskeskus vaativat. Toimintamallin valintaan vaikuttavat yrityksen tarpeet tukitoiminnoille ja tukitoimintojen strateginen merkitys, joten palvelu- ja osaamiskeskukseen investoiminen kannattaa jo pelkästään palveluntuotannon laadun parantumisen takia. (Bergeron, 2003, 221–226.)
1.Iden- tifi-ointi
2.Arvi-ointi 3.Uudel- leensuun-nittelu
4.Käyttäjä-kokemusten määrittely
5.Auto-maatio 6.UA
T
7.Hy-percare 8.Yllä-pitotuki
RPA Team leader X X X X X X X
RPA Solution archi-tect
X X X X
RPA Process analyst X X X X
RPA Developer X X X X
CoE Trainer X X X X X X X X
RPA Controller X X
IT Infrastucture X X
IT Technical archi-tecture
X IT User Management
support
X
IT Helpdesk Support X
Taulukko 1. Hankkeiden vaiheet, roolit ja vastuunjako osaamiskeskuksessa. (mukailtu Anagnoste, 2018, 3.)
Automatisointiprojektissa voidaan tunnistaa kahdeksan vaihetta (Taulukko 1): automati-soitavan prosessin identifiointi, prosessin määrittely, sen uudelleensuunnittelu, käyttäjä-kokemusten määrittely, prosessin automatisointi, käyttäjätestit (UAT, User acceptance
test), hyper-care, joka tarkoittaa käynnistysvaiheen jälkeistä tarkkailuvaihetta ja käyt-töönoton jälkeiset tukipalvelut. Näitä vaiheita voidaan harkinnan mukaan joko tehdä itse organisaation sisällä tai ostaa ulkoistettuna. (Anagnoste, 2018, 309–310.) Hankkeen vai-heiden kuvaus auttaa projektin organisoinnissa. Vaiheet vaativat erilaista osaamista ja ne voidaan tehdä joko itse tai ostaa niiden toteutus ulkopuolelta.
Osaamiskeskus muodostuu muutamasta elementistä, jotka ovat osaaminen ja roolit, orga-nisaatiorakenne, hallintomalli sekä prosessit ja tulosmittarit. Osaaminen ja roolit tarkoit-taa projektien toimitusmallia, eli mitä hankitarkoit-taan ulkoistettuna ja mitä tehdään itse.
Yleensä projektin vetovastuu halutaan pitää itsellä, vaikka toteutus olisi muualla. Toimin-nan organisointiin sisältyy esimerkiksi projektin elinkaaren riskien minimointi ja kontrol-lijärjestelmän luominen. Käytännössä tehtävät ja vastuut tulee hajauttaa, jottei vaarallisia työyhdistelmiä synny robottien kehittämisessä, käynnistämisessä ja ohjaamisessa. Kir-janpitolainsäädännön vaatimus kirjausketjujen jäljitettävyydestä edellyttää hyviä doku-mentointistandardeja kirjapitoprosessien ohjelmistoroboteille. Riskienhallinnassa suun-nitellaan esimerkiksi, miten prosessit saadaan tehtyä esimerkiksi ohjelmistorobotin vika-tilanteessa. Esimerkiksi kolmannen osapuolen tekemiin ohjelmistoalustojen päivityksiin on reagoitava nopeasti. (Anagnoste, 2018, 318–319.)
Tulosmittarien asettaminen auttaa toiminnan painopistealueiden määrittämisessä ja toi-minnan ohjaamisessa. KPI (Key Performance Indicators) -tulosmittareita on erilaisia. Au-tomaatiomittarit mittaavat prosessien tehokkuutta ja läpimenoaikaa11, virtuaalityövoiman mittarit valvovat robottien käyttöastetta ja potentiaalia optimaalisessa käyttötilanteessa ja taloudelliset mittarit valvovat robottien tuomia säästöjä esimerkiksi kuukausitasolla.
Työntekijämittareiden tarkoituksena on seurata robotiikkaa ohjaavan tiimin suoritusky-kyä. (Anagnoste, 2018, 311; 320.)
11 Esimerkkejä tehokkuusmittareista ovat robottien tekemien virheiden lukumäärä prosentti-osuutena kaikista transaktioista, keskimääräinen kulutettu aika virheiden selvittelyssä, ihmisten käyttämän työajan vähennys per automatisoitu prosessi ja ratkaisemattomien virheiden luku-määrä. (Anagnoste, 2018)