4 JOHTOPÄÄTÖKSET JA YHTEENVETO
Taulukossa 2 on listattu tutkimuksen keskeiset havainnot ja johtopäätökset, jotka voidaan käsittää toimenpidesuosituksiksi. Kaikkien hankkeiden perusta tulisi olla niiden liiketoi-mintalähtöisyydessä. Se tarkoittaa, että prosessin aloite ja automatisoinnin tavoitteet tu-levat taloushallinnon organisaatiosta prosessin omistajalta tai sen käyttäjältä. Prosessien kehittämisessä keskeistä on lean-ajattelun periaate arvon tuottamisesta liiketoimintaan ja arvoa tuottamattoman toiminnan karsiminen. Liiketoimintalähtöisyys ei kuitenkaan tar-koita sitä, että kehityshanke toteutettaisiin täysin liiketoimintaorganisaatiossa, vaan on suositeltavaa ottaa projektiin IT-organisaatio mukaan konsultoivaan rooliin. Liiketoimin-talähtöisyydellä varmistetaan, ettei ohjelmistorobotiikkahanke muodostu organisaation teknologiaprojektiksi, vaan tärkeintä on saada aikaan toimiva robotti. IT-organisaation tulee olla kuitenkin vahvassa tukevassa roolissa varmistamassa ohjelmisto-robotiikan turvallisuuden ja tarjoamassa teknologioiden ja työkalujen osaamista.
Case-organisaatiossa oli havaittu, että isoimmat hankkeet ovat epäonnistuneet todennä-köisimmin. Tässä mielessä tulokset ovat linjassa Juvosen (2018) argumentin kanssa, jossa projektin kokoluokka kasvattaminen lisää myös epäonnistumisen todennäköisyyttä.
Usein hankkeissa on ollut liikaa sidosryhmiä eikä selkeää vetäjää, jolloin projekti on saat-tanut lähteä rönsyilemään. Niin ikään sitoutuneet tekijät ovat puuttuneet. Se, että suuret hankkeet ovat päässet toteutukseen, voidaan selittää mahdollisesti Lumijärven (1990) mainitsemalla ”pelaamisella” hankkeiden budjetoinnissa – ehkä johdolle on helpompi myydä kunnianhimoisia projekteja kuin vaatimattomampia kokeiluprojekteja, joissa on-nistumisprosentti on kuitenkin suurempi. Tästä näkökulmasta case-organisaation ohjel-mistorobotiikkahankkeet ovat epäonnistuneet osittain samoista syistä kuin PwC:n (2017) esitti – hankkeet ovat liian kunnianhimoisia, mutta kuitenkin juuri ne ovat olleet niitä hankkeita, jotka pääsevät validointiseulan läpi toteutukseen. Organisaation johdossa tai hankkeiden arviointiryhmässä ei välttämättä ole riittävää osaamista arvioida hankkeiden toteuttamiskelpoisuutta ja mahdollisuuksia, vaan paras myyntipuhe voittaa rahoituksen.
Keskeiset ongelmat hankkeiden toteutuksessa liittyvät hallinnointimallin puutteeseen eli toisin sanoen organisoinnin puutteeseen. Tämän seurauksena on ohjelmistorobotiikka-projektien epäonnistuminen joko aikataulun, kustannustavoitteiden tai laadun suhteen.
Aikataulun venymistä voidaan torjua soveltamalla projektijohtamisen menetelmiä. Esi-merkki läpimenoaikaa lyhentävästä käytännön toimenpiteestä on projektin laajuuden ja
sidosryhmien lukumäärän rajaaminen. Sopiva projektiorganisaation koko ohjelmistoro-botiikkahankkeissa on muutama henkilö. Projektin rajaaminen on tärkeä osa projektin suunnitteluvaihetta. Liian suuri projektitiimi johtaa toiminnallisuuksien kasvuun, mikä hidastaa projektia. Projektipäällikön toimenkuvan ensisijainen tehtävä on oltava projek-tien toteuttaminen. Toimiakseen tämä edellyttää, että koko projektitiimi on vahvasti si-toutunut projektin tavoitteisiin ja sillä on sisi-toutunut projektipäällikkö, jonka pääasiallinen työtehtävä liittyy projektin johtamiseen. Näiden edellytysten täyttäminen edellyttää pro-jektiorganisaation eriyttämistä linjaorganisaatiosta. Ohjelmistorobotiikkahankkeiden eriyttämisellä omaan organisaatioon varmistetaan, että hankkeiden toteuttaminen on jon-kin organisaation päätehtävä.
Liiketaloudelliset edellytykset ovat hankkeen toteutuksen lähtökohta, mutta business ca-sen laskemisessa tulee ottaa myös muita tekijöitä huomioon kuin vain suora työajan säästö. Sataprosenttista automaatiota ei ole minkään prosessin osalta olemassa, joten myös automatisoitu prosessi vaatii ylläpitoa, mikä tuo kustannuksia. Usein automatisoin-nin kustannushyödyt mitataan henkilötyövuosissa, mutta kaikissa tapauksissa hyödyn mittaaminen ei ole selvää. Kustannuksia vaikeampaa on määritellä, mikä on organisaa-tion saama liiketoimintahyöty siitä, että johto, omistajat ja muut sidosryhmät saavat tie-don konsernin taloudellisesta asemasta muutamaa päivää nopeammin kuin ennen. Nämä taas ovat käytännössä organisaation sisäisen laskennan päätöksiä, millainen arvo rapor-toinnin nopeutumiselle annetaan.
Kaikkia kustannuksia on vaikea selvittää, koska pieniä ylläpitokustannuksia on vaikea ennakoida ja laskea. Kun organisaatiolle on kertynyt kokemusta muutamasta ohjelmisto-robotiikkahankkeesta, voidaan tuleville investoinneille tehdä jo valmiiksi kustannusva-raus sen ylläpitokustannuksista. Ihmistä tarvitaan edelleen valvomaan ohjelmistorobo-tiikkaa ja useimmissa tapauksissa puuttumaan esimerkiksi niihin poikkeustapauksiin, joita ei kannata automatisoida. Huomattavia kustannussäästöjä ja työajan säästöä saadaan kuitenkin jo rutiinien automatisoinnilla. Ihmisen tehtäväksi jäävät ainoastaan haasteelli-semmat, harkintaa ja soveltamista vaativat poikkeustapaukset. Organisoinnin kannalta on hyvä muistaa, automatisoinnista huolimatta esimerkiksi tilinpäätösaikoihin tulee varata riittävästi työntekijöitä. Myös rutiinien automatisoinnissa tulee varautua ohjelmistorobo-tin vikatilanteisiin ja mietittävä valmiiksi, mistä henkilöstöresurssi otetaan, jos tehtävät joudutaankin tekemään manuaalisesti.
Kuvio 5. Prosessin automatisoinnin kannattavuuteen vaikuttavia tekijöitä.
Kuten missä tahansa prosessien kehittämishankkeessa, myös ohjelmistorobotiikassa on ensin määriteltävä ja dokumentoitava prosessi yksityiskohtaisesti ja liiketoimintalähtöi-sesti. Prosessin yksityiskohtainen määrittely vaaditaan, koska ohjelmistorobotiikka tekee vain sen, mihin se on ohjelmoitu. Monimutkainen prosessi ei siksi sovellu ohjelmistoro-botiikalle, sillä sen tekninen toteutettavuus muuttuu vaikeammaksi. Prosessien tunnista-misessa voi auttaa prosessidokumentaation parantaminen, koska selkeä dokumentaatio helpottaa prosessin määrittelyä. Hyvä prosessidokumentaatio lyhentää kehittämisaikaa erityisesti kehityshankkeen alkupäässä määrittelyvaiheessa.
Ohjelmistorobotiikan hyödyntämisen edellytykset ovat usein heikot, mikäli prosessista on tunnistettavissa niin sanottuja ihmistekijöitä. Yleisesti automatisointi ei kannata, mi-käli ihmistyö luo arvoa prosessiin. Arvontuottamistekijöitä voivat olla esimerkiksi luovaa ajattelua ja soveltamista vaativat tehtävät, prosessin ja datan lopullinen varmentaminen sekä koulutus- ja oppimistekijät. Automaatiota puoltaa, mikäli ihmistekijöitä ei juurikaan ole ja lisäksi tekniset tekijät ovat kunnossa. Se edellyttää, että prosessi on ensinnäkin tar-peeksi selkeä automatisoinnille. Ohjelmistorobotiikan käyttöönotto edellyttää, että pro-sessiin on koodattavissa yksiselitteinen päätöspuu, jossa ei tarvitse tehdä harkintaan pe-rustuvia päätöksiä. Automatisoinnille on hyvät lähtökohdat, kun ihmistyö ei luo siihen erityistä arvoa. Automatisointia puoltavat prosessit tekniset lähtökohdat ovat prosessin
Prosessin ominaisuudet + Työvoimavaltaisuus
+ Prosessin yksinkertaisuus ja loogisuus
+ Standardoitu ja strukturoitu data + Prosessin kysyntä vaihtelee/
Pullonkaulaprosessi
+ Vaarallisten työyhdistelmien poisto
+ Tylsä tai kriittinen työtehtävä
Ohjelmistorobotin kokonaiskustannukset - Ohjelmistorobotin lisenssin kustannus
- Kehittämiskustannukset (määrittely ja implementointi) - Ylläpitokustannukset (muutokset ohjelmistoon tai prosessiin)
- IT-kustannukset
toisto, volyymi, ohjeidenmukaisuus tai päällekkäisyydet organisaatiossa. Lisäksi se so-veltuu hyvin prosesseihin, joissa käytetään useampaa tietojärjestelmää.
Projektin sponsorointi tarkoittaa, että hankkeita hallinnoiva toimielin hankkii johdon tuen, eli käytännössä rahoituksen projekteille. Rahoituksesta päättäminen taas edellyttää, että sama taho myös priorisoi ideat ja lopulta päättää, mitkä ideat toteutetaan ja mille annetaan rahoitusta. Ohjelmistorobotiikkaprojektien tavoiteläpimenoaika on 2-3 kuu-kautta. Jos projekti uhkaa venyä pidemmäksi, sen laajuutta voidaan rajata. Rajaamisessa ja määrittelyssä auttaa 80/20 -sääntö, eli 20 prosenttia työstä tuottaa 80 prosenttia tulok-sista. Aiemmissa hankkeissa ongelmana ovat olleet lisätoiminnallisuuksien aiheuttamat aikatauluviivästykset voidaan torjua rajaamalla projektia niin, että minimitavoitteena on toimiva robotti, mikä täyttää tärkeimmät sille asetetut tavoitteet.
Aiempien hankkeiden kokemukset tulisi hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti jaka-malla niiden onnistumiset ja kehityskohdat. Ensimmäisistä hankkeista hankitut kokemuk-set ovat tärkeää jakaa, ettei samoja virheitä turhaan toisteta. Läpimenoaikaa ja oppimista voidaan tehostaa siten, että nopeille kokeiluille luodaan edellytykset. Edellytyksien puut-teeksi nähtiin esimerkiksi nykyinen kiinteä budjetointijärjestelmä, joka ei mahdollista joustavien kokeilujen toteuttamista. Organisaatiossa aloitteita henkilöstöltä automatisoi-taviksi prosesseiksi tulee hyvin vähän. Syynä tähän on vähäinen tietämys ohjelmistoro-botiikasta ylipäänsä ja sen käyttömahdollisuuksista.
Hankkeiden vetäjäksi toivotaan yksityiskohtiin paneutuvaa henkilöä. Toisaalta jos huo-mion kohde on yksityiskohtien hallinnoinnissa, on riskinä, ettei kenelläkään ole koko-naiskuvaa. Tämän hetken ongelmiksi tunnustetaan kuitenkin juuri kokonaisnäkemyksen ja -hallinnan puute. Siitä huolimatta organisaatiossa koetaan, että suurin tarve on yksi-tyiskohtiin keskittyvälle johtamiselle. Tällä viitataan projektipäällikön rooliin, jolloin ko-konaisuuden hahmottaminen jää hallintoelimen (Automation Advisory Board) vastuulle.
Ajatus tällaisesta vastuunjaosta mahdollistaa projektipäällikön keskittymisen kokonais-valtaisesti omiin projekteihinsa, eikä hänen vastuulleen jää kokonaisuuden koordinointi.
Suositeltava tapa olisi organisoida ohjelmistorobotiikan ja automaation kehittäminen kes-kitettyyn organisaatioon. Ohjelmistorobotiikkaosaaminen olisi hyvä keskittää samaan tiimiin tai organisaatioon, jotta osaamista saadaan laajasti hyödynnettyä. Osaamiskeskus
-konsepti vaatii lisäksi uudenlaisen osaamisen hankkimista. Osan osaamiskeskuksen tar-joamista palveluista voidaan ostaa myös ulkopuoliselta kumppanilta. Case-organisaation tapauksessa kannattaa lähteä kevyemmällä ja hajautetummalla versiolla, mutta osaamis-keskus -vaihtoehtoa tulee harkita, mikäli case-organisaation strategian tavoitteet automa-tisoinnille halutaan saavuttaa. Hajautetun version etuna on edullisempi ja nopeampi pe-rustaminen ja joustavien toimintamallien hyödyntäminen. Hajautetulla mallilla toimiessa voidaan torjua keskitetyn mallin riskejä, kuten korkeita kiinteitä kustannuksia ja ruuhkau-tumista.
Yleiset prosessin kehittämisen lähtökohdat tukevat prosessin määrittelyä mahdollisim-man pitkäksi yksittäiseksi prosessiksi, jotta prosessin kehittämisessä ei päädytä osaopti-mointiin. Kuitenkin automatisoidessa talousprosesseja voidaan tämän tutkimuksen perus-teella päätyä suosittelemaan mittakaavaltaan pienempien osaprosessien automatisointia.
Koko end-to-end prosessin automatisointi kannattaa tehdä osissa varsinkin, jos organi-saatiolla ei ole pitkää kokemusta prosessien automatisoinnista. Tarvittaessa voidaan pro-sessin määrittelyvaiheessa jakaa pitkää prosessia pienempiin automatisoitaviin osapro-sesseihin. Tärkeintä ohjelmistorobotiikan kehittämisessä on lyhyt kehittämisaika ja takai-sinmaksuaika.
Muutosjohtamisella on merkittävä vaikutus kehityshankkeiden onnistumiseen. Työnteki-jöiden osallistumisella prosessien kehittämiseen saadaan käyttöön paras asiantuntemus.
Prosessinomistaja tuntee parhaiten oman prosessinsa yksityiskohdat, joten hän on tärke-ässä roolissa onnistumisen kannalta. Prosessinomistajien tulisi lähtökohtaisesti vastata omien prosessiensa dokumentaatiosta. Muutosjohtamisella voidaan vaikuttaa siihen, että koko organisaatio saadaan tukemaan muutosta. Tässä avainasemassa on muutosten kom-munikointi ja tiedon levittäminen onnistuneista hankkeista varsinkin, kun organisaatio on implementoimassa ensimmäisiä ohjelmistorobotteja. Jos muutoksista ei tiedoteta, organi-saatio voi kääntyä muutosta vastaan. Paras tapa torjua muutosvastarintaa on koulutus ja kommunikointi. Kun henkilöstö tietää mihin ohjelmistorobotiikka pystyy ja ei pysty, spe-kulointi esimerkiksi sen vaikutuksesta omaan työhön vähenee.
Automaatiotyöryhmän tulisi työskennellä automaatiohankkeiden eräänlaisena sponso-rina, jota kautta prosessinomistajat saavat käyttöönsä johdon tuen ja rahoituksen
ideoil-leen. Prosessinomistajille automaatiotyöryhmä on keskitetty kontaktointipiste, jolloin au-tomaatiohankkeen aloitteentekokynnys muuttuisi prosessinomistajille matalammaksi.
Automaatiotyöryhmä ottaa aloitteet käsittelyyn ja viedä niitä eteenpäin niin, että proses-sinomistaja pidetään projektissa mukana. Prosesproses-sinomistajan osallistuminen automaa-tiohankkeen kehittämiseen ja toteutuksen on merkittävä tekijä hankkeen onnistumiselle.
Jos prosessinomistajat sivuutetaan, riskinä on luoda automatisoitu prosessi, joka ei pal-vele sen käyttäjää. Henkilöstön osallistumisella on myös muutosjohtamiselementti. Tämä asettaa automaatiotyöryhmän toiminnalle vaatimuksen, että sillä on oltava riittävä kes-kusteluyhteys muihin organisaation sidosryhmiin, kuten johtoon sekä sen on kyettävä hankkimaan tarvittavat resurssit, jotta se voi itsenäisesti toteuttaa prosessien kehittämis-hankkeita. Hallinnon tueksi hallintoelin asettaa suorituskykymittarit, joita seurataan. Mit-tareita ei kannata asettaa liikaa, että kokonaisuus pysyy hallittavana. Ainakin ohjelmisto-robottien tuomia konkreettisia säästöjä ja niistä kumuloitavia kumuloituvia kustannuksia koko robotin toiminta-ajalta olisi olennaista seurata.