Livsmedelsproducenternas marknadsorientering

Den första forskningshypotesen gällde livsmedelproducenternas marknadsorientering och den granskades i undersökningen med 3 underhypoteser. Den första underhypotesen granskade hur företagen kan framställa marknadsinformation. Även om medelvärdet (2,88) var under det kritiska värdet 3, kunde nollhypotesen inte godkännas eftersom signifikansnivån var otillräcklig. Man kunde alltså inte med stor säkerhet säga att företagen inte kan framställa marknadsinformation. Respondenternas svar antog värden som ofta var både just under och just över gränsvärdet. Eftersom hypotesen granskades i enkäten med 14 påståenden kan man på basen av påståendenas enskilda medelvärden se företagens starka och svaga sidor när det gäller framställning av marknadsinformation.

Resultaten visar att livsmedelsföretagen framställer information om livsmedelindustrin främst genom informella samtal med handelspartners, distributörer och bekanta i industrin.

Företagen träffar också de slutliga kunderna åtminstone en gång per år för att få reda på deras framtida behov. Däremot utför företagen inte enkätundersökningar och andra marknadsundersökningar, och liknande tjänster köps heller inte av andra företag. Företagen samlar inte heller information genom att prenumerera på industridatabaser. Orsaken till att företagen föredrar informella sätt att samla in information kan vara företagens storlek. Små företag kanske inte har kapacitet att utföra marknadsundersökningar själva eller råd med att köpa liknande tjänster. Livsmedelbranschen är också en traditionell bransch där man kanske av vana föredrar personliga och informella diskussioner för att samla in information om marknaden. Resultaten visar också att företagen nog upptäcker förändringar i kundernas

produktpreferenser och väsentliga förändringar som gäller livsmedelsindustrin, men information om generella sociala trender och makroekonomisk information beaktas inte.

Slutligen visar resultaten att det är endast ett fåtal personer i företaget som samlar in information om marknaden.

För att livsmedelsföretagen skulle bättre kunna framställa marknadsinformation krävs det att hela företaget deltar i processen. Marknadsundersökningar borde också periodiskt utföras för att bättre känna till kundernas behov och preferenser. Företagen borde också till viss mån beakta sociala trender, som till exempel nya livsstilar och miljömedvetenhet, samt makr oekonomisk information, som till exempel industrins tillväxthastighet och räntenivåer.

Medelvärdet för de påståenden som granskar hur företagen sprider marknadsinformation inom företaget (2,92) ligger också under det kritiska värdet 3, men även här förkastades nollhypotesen som en följd av att man inte tillräckligt säkert kunde säga att företagen inte sprider marknadsinformation.

En noggrannare analys av resultaten visar att företagen nog anser sig kommunicera internt om marknadens utveckling och information om stora kunder eller viktiga marknader. Det intressanta är att flera påståenden som gäller olika sätt att sprida informationen inte får stöd.

Företagen diskuterar inte konkurrenters strategier i sina dagliga informella samtal. Inga regelbundna möten hålls mellan företagets avdelningar där man skulle diskutera marknadstrender och kunders framtida behov, samt uppdatera kunskap om krav som lagstiftning och andra regleringar ställer. Samtidigt anser sig företagen ändå , åtminstone till viss mån, sprida regelbundet information om kundbelåtenhet på alla nivåer i företaget med hjälp av till exempel rapporter, nyhetsbrev och diskussioner. Intressant är också att ett påstående som säger att när något viktigt inträffar gällande marknaden så vet hela företaget om det på en kort tid, får starkt understöd. Samtidigt får ett annat påstående , som säger att information om marknaden sprids snabbt genom all nivåer i företaget, inget understöd.

Orsaken till de motstridiga reaktionerna till dessa påståenden kan vara att företagen inte har det riktigt på klart hur informationen sprids i företaget. Man har med andra ord kanske inga

rutiner eller färdigt uttänkta sätt för spridningen, även om man anser att marknadsinformation når alla i företaget.

Livsmedelsföretagen kunde förbättra informationsspridningen inom företaget genom att utveckla klara rutiner för detta (till exempel regelbundna möten) och genom att uppmuntra de anställda till att diskutera kunder och konkurrenter i sina dagliga informella samtal.

Den tredje underhypotesen antog ett positivt t-värde med god signifikans, vilket innebar att nollhypotesen förkastades och mothypotesen (underhypotesen) accepterades. Det visade sig alltså att livsmedelsföretagen reagerar på marknadsinformation. En noggrannare granskning av resultaten visar att företagen periodiskt granskar sin produktutveckling så att den överensstämmer med kundernas produktbehov och preferenser. Kundklagomål tas också på allvar. Ifall kunderna inte är nöjda med produkternas kvalitet eller ifall andra intressegrupper anklagar företaget för skadlig affärspraxis, vidtas genast korrigerande åtgärder. Livsmedelsföretagen beaktar också sina konkurrenter såtillvida att ifall konkurrenterna ändrar sin prissättning eller lanserar en kampanj som riktas mot företagets kunder, skulle en motreaktion verkställas genast. Det mest intressanta med resultatet är att företagen faktiskt anser att affärsplanerna och produktutvecklingen styrs först och främst av verkliga marknadsbehov, och inte så mycket av teknologisk utveckling och företagens interna politik. Resultatet visar också att de enda negativa svaren var att företagen inte håller periodiska möten där koordinerade reaktioner skulle planeras.

Även om forskningshypotesen H1 accepterades är resultaten inte så entydiga att man kan automatiskt säga att små och medelstora livsmedelsproducenter i sydvästra Finland är marknadsorienterade. Enligt Kohli och Jaworski (1993) består marknadsorienteringen av tre hörnstenar av vilka alla är lika viktiga. Undersökningens resultat visar att företagen nog reagerar på marknadsinformation, men framställningen och spridningen av informationen inom företaget kan ifrågasättas. Även om underhypoteserna som gällde framställningen och spridningen godkändes p.g.a. att nollhypoteserna förkastades, måste man ändå komma ihåg att respondenternas svar borde ha antagit värden som klart överstiger det kritiska värdet 3 för att man med en godtagbar signifikans skulle kunna säga att företagen framställer och

sprider marknadsinformation. Med den tolkningen att bara en av de tre hörnstenarna, som alla är lika viktiga , kan med tillräcklig signifikans godkännas, kan man säga att dessa företag inte är marknadsorienterade.

Det intressanta med resultaten är också hur de tre hörnstenarna av marknadsorientering hänger ihop. Om livsmedelsproducenterna anser sig reagera på marknadsinformation, måste de väl rimligen även ha tillgång till marknadsinformation. Eftersom reaktion på marknadsinformation får så starkt understöd i undersökningen, skulle man tycka att företagen borde kunna framställa marknadsinformation och sprida den inom företaget för att en klar reaktion skall kunna ske. Orsaken till detta kan vara att framställningen och spridningen av marknadsinformation inte är medvetna processer i företagen. Man har med andra ord inte utvecklat klara rutiner för hur dessa processer skall ske. Man kanske samlar information genom diskussioner med bekanta i industrin, men man utför till exempel inte regelbundna marknadsundersökningar. Man anser också att marknadsinformation förmedlas inom företaget, men samtidigt kan man inte fastställa på vilka sätt denna information förmedlas.

Samtidigt måste man komma ihåg att frågan om ett företag är marknadsorienterat är inte helt svartvit. Det finns med andra ord olika nivåer av implementering när det gäller marknadsorientering. På basen av undersökningens resultat kunde man alltså säga att livsmedelsföretagen har en partiellt implementerad marknadsorientering, eller att de till viss mån är marknadsorienterade. Företagen är i början av skalan av marknadsorientering, och har en god bit kvar till en fulländad marknadsorientering. Marknadens behov och krav anses vara viktiga, men marknadsorientering har inte implementerats som en heltäckande affärsstrategi eller som en företagskultur.

Då den första forskningsfrågan antydde att livsmedelsproducenterna är endast till viss mån marknadsorienterade, klarlägger den andra forskningsfrågan vilka förutsättningar dessa företag har att bli mera marknadsorienterade. Förutsättningarna granskades i undersökningen med 6 underhypoteser och varje underhypotes stod för 2 påståenden i enkäten. Alla 6 underhypotes godkändes; 4 mothypoteser accepterades med god signifikans

och två nollhypoteser förkastades trots negativt t-värde p.g.a. dålig signifikansnivå.

Resultaten visar att företagsledningen förespråkar marknadsorie ntering i företaget såtillvida att de kommunicerar till de anställda hur viktigt de t är att vara mottaglig till kunders behov, tillfredsställa kunder och anpassa sig till marknadstrender. Denna attityd av företagsledningen ökar också sannolikheten till marknadsorienterat beteende från de anställdas sida. Företagsledningen håller sig däremot relativt tveksamt till risktagning. Man är inte villig att ta större finansiella risker för att kunna få större inkomster och man implementerar helst bara sådana planer som man vet att säkert kommer att fungera.

Undersökningen visar också att dynamiken fungerar väl i företagen. Det förekommer inga eller endast få konflikter, de anställda kommer bra överens med varandra och det är lätt att gå och prata med vem som helst i företaget, oavsett rang eller position. En bra dynamik möjliggör en friktionsfri spridning av marknadsinformation inom företaget.

Beslutsfattande uppmuntras på alla nivåer i företagen. Detta är viktigt eftersom marknadsorientering innebär ofta att man måste vara innovativ för att kunna reagera på marknadens förändrade behov, och när de anställda ges mera ansvar och rätt till beslutsfattande underlättar detta ett innovativt beteende. Resultaten visar slutligen att även om ett marknadsorienterat beteende uppmuntras i företagen, finns det inga konkreta belöningssystem som skulle kunna påverka önskvärt beteende. De anställda blir med andra ord inte belönade eller värderade på basen av hur bra de kan framställa och sprida marknadsinformation, eller hur bra de reagerar på denna information.

Livsmedelsföretagen har alltså goda förutsättningar för att bli mera marknadsorienterade.

De enda förbättringarna som kunde ske är att företagsledningen skulle kunna vara lite mer villig att ta risker, eftersom risker förekommer alltid vid innovativa lösningar och lanseringar av nya produkter som reaktion på förändrade förhållanden på marknaden.

Livsmedelsföretagen kunde också införa olika belöningssystem för att uppmuntra marknadsorienterat beteende bland de anställda.

I kapitel 2.4 diskuterades olika konsekvenser som marknadsorientering bevisligen har för ett företag. Kohli och Jaworski (1990, 1993) visade bl.a. att marknadsorientering leder till

en allmänt bättre prestation för ett företag och att den har en positiv effekt på de anställda.

Narver och Slater (1990) visade att marknadsorientering leder till större framgång för nya produkter, större kundtillfredsställelse och bättre lönsamhet. Med detta i åtanke tillfrågades undersökningens respondenter om de tror att en starkare marknadsorientering skulle förbättra företagets lönsamhet. Av respondenterna svarade 89 procent jakande. Eftersom undersökningen visar att livsmedelsföretagen tror att en starkare marknadsorientering leder till bättre lönsamhet och att dessa företag har förutsättningar för att bli mera marknadsorienterade, borde en starkare marknadsorientering vara av största prioritet och den främsta målsättningen för livsmedelsföretagen.

Figur 11 visar livsmedelsföretagens marknadsorientering, förutsättningar och följder implementerad i Kohli och Jaworski’s (1993, 3) modell av marknadsorientering som presenterades i kapitel 2.2.1. Figuren nedan visar livsmedelföretagens starka sidor med grå bakgrund och de områden som kräver förbättring står i parentes. Förutsättningarna är goda, själva marknadsorienteringen existerar partie llt, och företagen tror att en starkare marknadsorientering leder till bättre lönsamhet.

Figur 11 Förutsättningar och följder för livsmedelföretagens marknadsorientering

FÖRUTSÄTTNINGAR FÖLJDER

FÖRETAGSLEDNINGEN Betoning (Risktagning)

MARKNADSORIENTERING DYNAMIKEN

Reaktion på information

Konflikt (Framställning av information) LÖNSAMHET

Samarbete (Spridning av information)

ORGANISATIONEN Centralisering (Belöningssystem)